Dienstleistungskonzernen am Beispiel eines

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Dienstleistungskonzernen am Beispiel eines"

Transkript

1 DISS. ETH Nr. 137LO Umfassendes Projektportfoliomanagement in Dienstleistungskonzernen am Beispiel eines grossen, international operierenden Versicherungsunternehmens ABHANDLUNG zur Erlangung des Titels DOKTOR DER TECHNISCHEN WISSENSCHAFTEN der EIDGENÖSSISCHEN TECHNISCHEN HOCHSCHULE ZÜRICH vorgelegt von Christoph Johannes Lukesch Dipl. InformatikTng. ETH geboren am J~. April 1972 von Osterreich Angenommen auf Antrag von: Prof. Dr. A. Seiler, Referent Prof. Dr. C, A. Zehncler. Korreferent 2000

2 wie sind I Vorwort Dienstleistungsunternehmen Unternehmen im Allgemeinen heute aufgrund des sehr dynamischen Umfelds gezwungen, sich rasch an Veränderun gen anzupassen. Ein viel benutztes Mittel für die Umsetzung solcher Anpassun gen sind Projekte. Diese tragen somit wesentlich zur Gestaltung der Zukunft des Unternehmens bei. Deshalb ist die Beschäftigung mit den geplanten und laufen den Projekten eine wichtige Aufgabe des ivlanagemenls. Die Projekte selbst sind aufgrund der Natur von Finanzdienstleistungsunternehmen fast ausschliesslich Tnformatikprojekte. Tri dieser Arbeit wird anhand eines Versicherungsunternehmens ein umfassen des Projektportfoliomanagement beschrieben, mittels dem Projekte auf der Ebene des Linienmanagements ausgewählt und überwacht werden können. Dabei ist wichtig zu bemerken, class die Betrachtung nicht auf die Auswahl alleine beschränkt werden darf. Die Auswahl von Projekten beruht nämlich auf deren Planung und diese Planung stellt eine Prognose der Entwicklung des Projektes dar, die mit Unsicherheit behaftet ist. Die regelmässige Überwachung der Ent wicklung des Projektes während seiner Durchführung gibt Aufschluss über uner wartete Entwicklungen und ermöglicht bei Bedarf ein gezieltes Einschreiten. Da aber die Auswahl die Basis für die Durchführung der Projekte liefert und insbe sondere bei Projekten mit kurzer Dauer sehr wesentlich ist, liegt der Schwer punkt der Arbeit klar bei der Auswahl der Projekte. Mittels dem vorgestellten Projektportfoliomanagement konnten im betrach teten Unternehmen Fortschritte einerseits beim Management der Gesamtheit der Projekte erzielt werden, beispielsweise bei der umfassenden Umsetzung der Strategie durch die Projekte. Andererseits wurde auch die Führung der einzelnen Projekte verbessert. Ein Beispiel dafür ist die verbesserte Kommunikation zwischen Projekten in verschiedenen organisatorischen Einheiten. An dieser Stelle möchte ich mich ganz herzlich bei meinem Doktorvater Prof. Dr. Armin Seiler bedanken, der mich immer wieder mit kritischen Fragen und guten Ideen unterstützt hat. Mein Dank gilt ebenfalls Prof. Dr. Carl August der Arbeit mit konstruk Zehnder, der mir als Korreferent in der Schlus.spha.se tiver Kritik bei deren Fertigstellung half. Bedanken muss ich mich für viel Geduld bei der Diskussion der Praktikabilität von Ideen und für die immer wieder interessanten Ruckmeldungen bei Markus Bachmann, Wolfgang von Bassewitz, François Stäubli, Thomas Luclesehcr und Claude Hoffmann im betrachteten Unternehmen sowie bei Alix Titley, Miomir Tomovic, Sophie Tomson und Alexander Hilsbos. Ein Dankeschön geht an meine Mutter Dorothe Lukesch, die wie schon früher mit viel Geduld meine Arbeit Korrektur gelesen hat, an meinen Vater Prof. Dr. Dieter Lukesch. der mir einige Anregungen gab, und an meine Verlobte Claudia Lutz, die immer für mich da war, ob es nun gut vorwärts ging oder nicht. Zürich, Frühling 2000 Christoph lukesch

3

4 ,,,,, IIIïnhaltsverzeichnis Zusammenfassung.. VII Abstract. IX 1 Einleitung und Definitionen 1 "1.1 Einleitung, Gliederung und Inhalt der Dissertation Grundlegende Definitionen Das Projekt als kleinste Einheit beim Projektportfoliomanage 5 ment, Das Programm als Gruppe von Projekten, Das Projektportfolio als Gesamtheit aller Projekte 9 2 Ausgangslage und Zielsetzungen Art der Projekte Vielfältige Probleme mit Projekten im behandelten Unternehmen Vier verschiedene Problemfelder Problemfeld Zentrale Planung und Kontrolle Problemfeld Finanzen, Problemfeld Projektmanagement Problemfeld Dezentralisierung, Ziele und Anforderungen beim Projektportfoliomanage ment Gliederung der Ziele Projektauswahl zur Identifikation geeigneter Projekte Projekt kontrollc zur Sicherstellung der rationellen Umsetzung der gewählten Projekte Anpassung an das Lfnternehmen zur La leichterung von Einführung und Nutzung 31,, 2.4 Andere Methoden der Projektauswahl Projektauswahl anhand des Kapitalwerts Nutzwertanalyse $ ISPLAN Piio 38

5 IV 3 Bestandteile des Projektportfoliomanagements Zusammenhang zwischen dem Projektablauf und dem Projektportfoliomanagement Aufnahme von Projekten in das Projektportfolio Übersicht über die Aufnahmekriterien Auflösung von Koordinationsbedarf zwischen Projekten 43 47, Mindestanforderungen an Projekte Sonderfälle bei der Aufnahme Prüfung der Auswirkungen des Projektes Behandlung von Programmen und Projekten Vorgehen bei der Projektauswahl Auswählende Personen, 53, Regeln der Projektauswahl Einbezug laufender Projekte in die Projektauswahl Projektkontrolle Funktion der Projektkontrolle Grundsätze der Überwachung Überwachung von Projekten während der Durchführungsphase Kontrolle der Projektresultate, 73 4 Projektanalyse, 4.1 Aufbau des Analyseblattes, 79., 79,, 4.2 Projektbeschreibung zeigt Überblicksdaten _ Erfassung der strategischen Einordnung eines Projektes Charakterisierung des Nutzens basiert in erster Linie auf bekannten Kennzahlen Genaue Erfassung des Risikos erfordert intensive Auseinandersetzung mit dem Projekt Weitere Daten runden das Bild ab Weitere Nutzungsmöglichkeiten dieser Informationen f Beurteilung von einzelnen Projekten Rückmeldungen an Projektmanager und Auftraggeber 96 5 Projektauswahl Ablauf der Projektauswahl 97

6 V, Verhältnis,, 115, 5.2 Nutzen und Risiko priorisieren die Projekte Machbarkeit der Auswahl muss geprüft werden Selektive Auswahl nach weiteren Kriterien rundet das Proj ektportfolio ab Betrachtete Kriterien Strategische Bedeutung rechtfertigt schlechteres NutzenRisiko DO Geringes Risiko kann meist eingegangen werden Qualitativer Entscheidung Veränderung des jährlichen Free Cash Flow durch Projekte muss den Bedurfnissen entsprechen Personal sollte ausgelastet sein, Projektauswahl kann situationsspezifisch angepasst werden Anpassung kann flexibel erfolgen, Strategische Neuausrichtung des Unternehmens Knappheit bei gewissen Personalressourcen Schlechte finanzielle Situation, Abschliessendes Beispiel,, Projektkontrolle Unterteilung der Projektkontrolle Elemente der laufenden Projektüberwachung Kostenüberwachung, Terminüberwachung Funktionsüberwachung Laufende Kontrolle der Projektdurchführung Ablauf der Kontrolle der Projekt durchfuhrung Datenlieferung durch den Projektmanager Kontrolle und Beurteilung durch den Projektcontroller Überwachung durch das Linienmanagement Elemente der Nachkontrolle, Aufteilung der Nachkontrolle Ermittlung des tatsächlich erreichten finanziellen Nutzens erfolgt mit Hilfe der Buchhaltung Nachkontrolle des tatsachlich erreichten Beitiags zur Strategie umsetzung geschieht gemeinsam mit den Verantwortlichen Analyse der Erreichung des qualitativen Nutzens erfolgt in Zusammenarbeit mit den Benutzein der Resultate 144

7 ,, VI Prüfung der aufgetretenen Risiken basiert auf den festgestellten Abweichungen Benutzung der Resultate der Nachkontrolle Aufteilung der Resultate der Nachkontrolle Nutzung von Verbesserungspotentralen Nutzung von Erfahrungswerten, Abschätzung eines optimalen Anteils an Projekten für die Nachkontrolle, Umsetzung. im Unternehmen Organisatorische Realisierung Technische Realisierung, _ Einführungsstrategie und Training Vergleich der Zielsetzungen mit Resultaten Einschränkungen aufgrund der Einfuhrungsstrategie f Zielsetzungen der Projektauswahl Zielsetzungen der Projektkontrolle Zielsetzungen zur Anpassung an das Unternehmen 170 Appendices, 175 Appendix A: Verfahren der Investitionsrechnung 175 Appendix B: Bewertung von realen Optionen 177 Appendix C: Verfahren der Risikoanalyse 179 Appendix D: Der Business Case 183 Glossar. 185 Literaturverzeichnis,. 189 Lebenslauf 197

8 VII Zusammenfassung In dieser Arbeit wird eine Methode des Projektportfoliomanagements zur Auswahl und Kontrolle von Projekten in Dienstleistungsunternehmen am Bei spiel eines internationalen Versicherungskonzerns vorgestellt. In diesen Firmen läuft in der Regel andauernd eine grosse Zahl von Projekten. Bei diesen Projekten handelt es sich in der Regel um Informatikprojekte. Mit der Auswahl unci Kontrolle von Projekten sind immer auch Probleme auf der Ebene des Managements verbunden. So fehlte im betrachteten Unternehmen vor der Einfühmng des Projektportfoliomanagements beispielsweise ein Überblick über das Projektportfolio, Prioritäten zwischen den Projekten bei knappen Personalressourcen, eine Unterstützung für die Projekte sowie eine Kontrolle über die planmässige Durchführung und den erfolgreichen Abschluss eines Projektes. Derartige Probleme sind nicht nur für das betrachtete Unternehmen spezifisch. Mittels des beschriebenen Verfahrens kann ein Projektportfolio gestaltet wer den, dessen Projekte einen möglichst hohen finanziellen Nutzen bei geringem Risiko haben, die Strategie umzusetzen helfen und die auch einen qualitativen Nutzen für das Unternehmen bringen. Weiterhin kann durch die regelmässige Kontrolle der Projekte sichergestellt werden, class die Projektmanager für die Projektauswahl möglichst genaue Plandaten zur Verfügung stellen, bei Proble men in der Projektdurchführung rasch eingeschritten werden kann und durch die systematische Sammlung von Erfahrungswerten sowie Verbesserungspoten tialen die Planung und Auswahl von Projekten langfristig verbessert werden. Das Projektportfoliomanagement läuft wie folgt ab: Vor der eigentlichen Projektauswahl wird für alle Projekte überprüft, ob die Projektdaten zuverlässig sind, ob für Projekte Koordinationsbedarf besteht, ob das Projekt strategiekonform ist und ob es die geforderte Mindestrentabilität erfüllt. Ausserdem werden Sonderfälle von Projekten wie solche ohne quantifi zierbaren finanziellen Nutzen oder Projekte, die auf jeden Fall durchgeführt wer den müssen, identifiziert. Weiterhin wird festgestellt, welche Projekte einzeln und welche als Teil eines Programmes von Projekten in die Auswahl einbezogen "werden sollen. In der Projektauswahl werden die Projekte aufgrund ihres Verhältnisses von Nutzen und Risiko in die drei Kategorien Sicher zu realisieren", Realisierung "weiter prüfen" und Sicher nicht realisieren" eingeteilt. Bei der ersten und letz ten Kategorie ist die Entscheidung klar. Projekte aus der Kategorie Realisierung weiter prüfen" werden anhand weiterer Faktoren selektiert. Für das betrachtete Unternehmen sind dies der Beitrag des Projektes zur Umsetzung der Strategie, die absolute Höhe des Projektrisikos, sein qualitativer Nutzen und seine Auswir kung auf die Free Cash Flows des Unternehmens. Während dieser Auswahl wird laufend geprüft, ob die gewählten Projekte mit den verfugbaren Ressourcen auch realisierbar sind.

9 VIII Die Kontrolle der Projekte teilt sich in die Projektüberwachung und die Nach kontrolle auf. Die Projektuberwachung basiert einerseits auf der wiederholten Auswahl der Projekte, in der die laufenden Projekte aufgrund der aktuellen Werte der Entscheidungskriterien wiederum ihre Nützlichkeit belegen müssen. Die Projektauswahl findet im betrachteten Unternehmen halbjährlich statt. Monatlich wird erhoben, wie die aktuelle Situation des Projektes bezüglich der Elemente Kosten, Termine und Funktionalität des Spannungsdreiecks des Projektmanagements ist Gibt es in diesen Elementen grossere Abweichungen, so ist dies ein Indikator für Abweichungen in den Auswahleigenschaften. Bei solchen Projekten wird die aktuelle Ausprägung der Auswahleigenschaften festgestellt und darauf basierend eine Entscheidung über die weitere Durch führung des Projektes getroffen. Die Nachkontrolle prüft die Zielerreichung des Projektes. Es wird festgestellt, ob der angestrebte finanzielle und qualitative Nutzen und der geplante Beitrag zur Umsetzung der Strategie erreicht wurden oder ob das Auftreten von Risiken dies verhindert hat. Daraus können dann sowohl fur das Projektmanagement wie auch für das Projektportfoliomanagement Erfahrungswerte abgeleitet werden. Ausserdem können Verbesserungspotentiale fur das betrachtete Projektresultat gesammelt werden. Bei seiner Umsetzung im betrachteten Unternehmen wird das Projektportfo liomanagement durch eine Datenbanklösung unterstützt. Die Einfuhrung wurde schrittweise vorgenommen, um ausreichendes Training sicherzustellen und Widerstände zu vermeiden. Basierend auf den Resultaten kann festgestellt werden, class wesentliche Verbesserungen in Planung. Auswahl und Kontrolle von Projekten erreicht werden konnten.

10 IX Abstract Ulis thesis presents a method for managing project portfolios, and for selecting and monitoring of projects for businesses in the service sector. It is principally illustrated by the example of an international insurance company. A large num ber of projects are carried out on an ongoing basis in firms like this. Almost all these projects are ltprojects. Several problems are regularly associated with the selection of such projects and with their management. Such problems "were also present in the company featured in this study. Prior to the introduction of a systematic approach to the management of project portfolios, the company examined in this study was faced with significant challenges. These included: no overview of projects; difficulties with the prioritization of projects when faced with a scarcity of resources; lack of support for projects in progress; and insufficient control over the planned projects. These kinds of problems are not unique. execution and successful termination of The described method of project portfolio management makes it possible to design for maximum possible benefits, while at the same time minimizing the level of risk. This system also facilitates the implementation of strategies and the identification of projects that are qualitatively advantageous for the company. Monitoring the various projects on a regular basis ensures that project managers give reliable planning information. Moreover, it allows for quick responses to unexpected circumstances and issues relating to the project. Finally, by taking advantage of a systematic collection of experience and the potential for improvement, the planning for and selection of future projects may be greatly improved. The management of the project portfolio works as follows: Before the actual selection process takes place, all projects are reviewed to ascertain the reliability of their data, to identify which projects require coordination, to ensure that projects conform to the broader company strategy, and to determine whether a minimum level of profitability may be realized. Special cases are also identified, eg. those without measurable financial benefit, as well as those, which must be implemented regardless of their financial viability. In addition, this system determines which projects distinct projects and which may be viewed as part of a should be treated as larger program. Throughout the entire selection process, projects are classified into three categories based on the ratio of benefit to risk associated with each, namely "attainable", "further review required", and "unattainable". The decision in case of the first and third category is fairly selfevident. Projects that fall into the second category, however, are subjected to further review according to additional criteria. For the company investigated in this studv. these criteria were the contribution of the project to the success of the company's strategies, the level of risk attached to the project, its qualitative benefits and the impact on the free cash flows of the company. Throughout the selection process, the feasibility of the projects selected is checked with the resources available.

11 X The process of reviewing projects is divided into two parts: monitoring projects underway and following up once projects are implemented. The monitoring component begins with launch of new projects, which in turn must have won selection by their potential usefulness. In the specific company examined in this study, this selection process takes place biannually. Projects are then assessed on an ongoing monthly basis, according to the triangular model of cost, progress and functionality. When major deviations show up in any of these three factors, the actual values of the project criteria are reevaluated and taken into conside ration for determining whether or not the project warrants continuation. On completion, the project is subject to a review, which examines the extent to which its objectives have been achieved. Specifically, the financial and qualitative benefits of the project are looked at; the extent to which it contributes to the broader strategy is determined and whether or not unanticipated risks hindered the execution of the project. This analysis provides useful insight into the improvement of both project management and project portfolio management. Moreover, improvement opportunities may be compiled. In the case of the company reviewed for this study, the management of the pro ject portfolio is supported by a database solution. Furthermore, the company took care to implement its project portfolio management system gradually, in order to provide time for training and to reduce user resistance. Based on the results observed, major improvements in planning, selecting and monitoring projects were realized.

12 1 1 Einleitung und Definitionen 1.1 Einleitung In dieser Dissertation wird am Beispiel eines grossen, international agierenden Versicherungsunternehmens eine Methode des Projektportfoliomanagements vorgestellt, mit deren Hilfe Projekte analysiert, ausgewählt und überwacht wer den können. Dabei handelt es sich in der Regel um Informatikprojekte. Wegen der wachsenden Grosse des betrachteten Unternehmens wurde es nötig, ein umfassendes System zur Auswahl und Überwachung von Projekten einzufuhren. Dadurch sollten diese im Hinblick auf die langfristig positive Entwicklung des durch eine umfas Unternehmens selektiert und ihre erfolgreiche Umsetzung sende Kontrolle sichergestellt werden. Ausserdem wurde das Projektportfolio management benötigt, da die Projekte untereinander verstärkt im Wettstreit um die im Unternehmen verfügbaren kungen die Zukunft des Unternehmens in vielfaltiger Ressourcen standen und durch ihre Auswir Weise beeinflussten. Beim Projektportfoliomanagement erfolgt m einem ersten Schritt die Analyse der verschiedenen Projekte nach einer Anzahl zentraler Aspekte wie Nutzen, Risiken oder strategischer Bedeutung. Damit werden die Projekte untereinander vergleichbar gemacht. Dann wird das Unternehmen befähigt, ellen Situation besten Projekte zu erkennen und zur Durchführung auszuwählen. Um den komplexen Einflussfaktoren Rechnung zu tragen, kungen der Projekte auf das Unternehmen transparent gemacht die in seiner aktu müssen die Auswir und ihr Koordi nations und Ressourcenbedaif abgestimmt werden. Schliesslich werden Fort schritt und Erfolg der Projekte im Hinblick auf die Auswahlkriterien überwacht und so ein geschlossenes Informationssystem aus Planung und Kontrolle herge stellt. Im Rahmen des Projektportfoliomanagements unterstutzen Analyse, Auswahl und Überwachung das mittlere und obere Linienmanagement sowie Projekt manager bei verschiedenen Aufgaben. Mittleres und oberes Linienmanagement: Die Hauptaufgabe dieser Manager besteht darin, die langfristige Rentabilität des Unternehmens sicherzustellen 1 Em wichtiger Teil dieser Autgabe ist die Analyse, Auswahl, Koordination und Kontrolle von Vorhaben der Unternehmung, also insbesondere auch von Projekten. Innerhalb dieser Aufgaben wird das Linienmanagement durch das Projektportfoliomanagement mit übersichtlich aufbeieiteten und aggregier ten Daten insbesondere in den folgenden Teilen seiner Fuhrungsaufgabe unterstutztvgl Zictbch ' von dei Schulenbutg, Conüolhng im YeiMdienmgsuntei nehmen", in Sciimaleulvichs Zeittcbiift fut Ben ichui../,< })ajlhche Fälschung. 10/199S, S 874, Scilci, Fuuincial Management, S 2}

13 Analyse Überwachung Management Vollständige Koordination 2 und Auswahl von Projekten: Eine konsistente Analyse aller Projekte des Unternehmens erlaubt einen objektiven Vergleich. Eine bedürfnisgerechte Projektauswahl hilft mit, den Unterneh menserfolg langfristig zu sichern. und Unterstützung von Projekten: Eine laufende Überwachung von Projekten hilft mit. diese auf Kurs zu halten. Durch die frühzeitige Erkennung von Problemen können Mass nahmen zeitgerecht und wirksam vorgeschlagen und durchgeführt werden. der Gesamtheit aller Projekte: Ein umfassendes Ma nagement aller Projekte schafft ein klares Umfeld für die Projekte und erhöht damit die Erfolgschancen für das Einzelprojekt. Durch diese Hilfestellungen ermöglicht das Projektportfoliomanagement eine zielgerichtete Unternehmenssteuerung durch Projekte. Q Projektmanager: Durch die Vorgabe von Leitlinien, regelmässige Rück meldungen sowie laufende Unterstützungmöglichkeiten wird der Projekt manager bei der Planung und Durchfuhrung des Projektes unterstützt. Insbesondere folgende Bereiche sind hier wichtig: und strukturierte Projekplanung: Für die Auswahl wird von allen Projekten ein Mindestmass an Daten verlangt. Zur Beschaffung dieser Daten ist eine umfassende Projektplanung inklusive einer Investitionsrechnung nötig. Ein Projektmanager wird durch das Projektportfoliomanagement zu einer genauen Planung gezwungen, was eine wichtige Grundlage für die gelungene Durchführung seines Projektes ist. mit anderen Projekten: Der Überblick über die Ge samtheit aller Projekte erlaubt es dem mittleren und oberen Linienmanagement, Projekte mit Koordinationsbedarf zu identifi zieren und in Zusammenarbeit mit den einzelnen Projektmanagern entsprechende Massnahmen zu setzen, Lernen von anderen Projekten: Erfahrungen von besonders erfolg reichen, aber auch von gescheiterten Projekten werden systema tisch gesammelt und analysiert. Diese Beispiele liefern dem Pro jektmanager bei der Planung eines neuen Projektes wichtige Hin weise auf mögliche Schwierigkeiten und erfolgreiche Praktiken in der Vergangenheit. Ausserdem können sie in konkreten Problem Situationen während der Durchführung eines Projektes zur Lösungsfindung herangezogen werden. Durch diese Eigenschaften des Projektportfoliomanagements werden auch die einzelnen Projektmanager in ihrer Fuhrungsaufgabe unterstützt. Das beschriebene Projektport foliomanagement wurde in einem Projekt am Hauptsitz eines grossen, international operierenden Yersicherungsunternehmens entwickelt und eingeführt. Aus Diskretionsgrunden können in der vorlie genden Arbeit der Name des Unternehmens und Details zu den verschiedenen Projekten nicht angegeben werden. Das vorgestellte Projektportfoliomanage ment ist zwar inhaltlich, organisatorisch und technisch an dieses Unternehmen

14 3 angepasst. Da aber die vorhandenen Probleme und die betrachtete Art von Projekten nicht spezifisch fur das Unternehmen sind (siehe Abschnitte 2.1 und 2.2), kann das allgemeine Vorgehen bei Projektanalyse, auswahl und kontrolle generell für grössere Finanzdienstleistungsunternehmen benutzt werden. Denn bei diesen Unternehmen bestehen ähnliche Projektcharakteristiken und ähnliche Probleme im Management der Gesamtheit aller Projekte. 1.2 Gliederung und Inhalt der Dissertation Im Anschluss an die kurze Darstellung des Inhaltes dieser Dissertation werden in diesem Kapitel grundlegende Definitionen im Begnffsbereich von Projekten aufgestellt. Es werden die in dieser Arbeit benotigten Begriffe von Projekt, Pro gramm, Projektportfolio und Projektportfoliomanagemcnt geklärt. Im Kapitel 2 Ausgangstage und Zielsetzungen" wird am Beispiel des behan delten Unternehmens zunächst dargestellt, welche Probleme im Zusammenhang mit dem Management der Gesamtheit der Projekte bestehen können. Diese sind zwar unternehmensspezifisch beschrieben, anhand von Beispielen wird aber gezeigt, class Lösungen für derartige Probleme auch von allgemeinem Interesse sind. Aus diesen Problemen lassen sich Zielsetzungen für und konkrete Anforderungen an das Projektportfoliomanagemcnt ableiten. Weiterhin werden auch andere Methoden zur Projektauswahl betrachtet. Anhand der Ziele und Anforderungen wird im Kapitel 3 Bestandteile des Projektportfoliomanagements" das Projektportfoliomanagemcnt in seine Be standteile zerlegt. Für jede der dabei auftretenden Aufgaben wird betrachtet, welche Möglichkeiten zu ihrer Bewältigung zur Verfugung stehen und welche aufgrund der Anforderungen des Unternehmens zur Losung geeignet sind. Dies ergibt einen Überblick über das Projektportfoliomanagements und seine Be standteile. In den folgenden Kapiteln wird dann die detaillierte Umsetzung im betrachteten Unternehmen aufgezeigt. Im Kapitel 4..Projektanalyse" wird das entwickelte Analyseblatt für Projekte vorgestellt. Dieses enthält alle wichtigen Daten über ein Projekt. Sie dienen als Basis der Analyse eines einzelnen Projektes und damit auch des gesamten Projektportfolios und bilden die Grundlage der Entscheidung, ob ein Projekt gestartet werden soll oder nicht. Weiterhin können sie bei einer kleinen Anzahl von Projekten bereits zur Projektauswahl benutzt werden und helfen dem Projektmanager bei der Erkennung von Verbesserungspotentialen in seinem Projekt. Das Kapitel 5 Projektauswahl" stellt die zentralen Auswertungen vor, mittels derer das Projektportfoho kontrolliert werden kann Die wichtigste Grosse dabei ist die NutzenRisikoRelation der Projekte, Weiteihtn werden im behan delten Unternehmen che strategische Bedeutung det Projekte, deren absolute Risikohöhe, deren qualitativer Nutzen und ihre Auswitkungen auf die Free Cash Flows des Unternehmens betrachtet. Randbedingung für diese Auswahl ist, class die Projekte mit den vorhandenen Ressourcen auch durchgeführt werden können. Ausserdem werden m diesem Kapitel mögliche Anpassungen des Projektportfoliomanagements an andere Untemehmenssttuationen vorgestellt.

15 um auch 4 Mittels eines abschliessenden Beispiels wird die Benutzung der Projektauswahl nochmals im Detail geschildert. Da ein Projekt auch während ihrer Durchführung überwacht und die Nutzung seiner Resultate überprüft werden muss, werden im Kapitel 6 Projektkontrolle" detaillierte Verfahren zur Überwachung und Nachkontrolle von Projekten vorgestellt. Die Überwachung beruht auf der wiederholten Auswahl aus allen Projekten, die auch Projekte in der Durchführungsphase einbezieht, sowie einer laufenden Erkennung von Projekten mit Problemen, die auf dem Spannungsfeld zwischen Kosten, Fortschritt und Leistung basiert. Die Nachkontrolle betrachtet die Resultate des Projektes, vergleicht sie mit den Erwartungen und sammelt daraus Erfahrungswerte für die zukünftige Projektplanung und auswahl. Im Kapitel 7 Umsetzung im Unternehmen" werden zunächst Aspekte der aufbau und ablauforganisatorischen Umsetzung im betrachteten Unternehmen näher geschildert. Weiters wird gezeigt, wie eine Informatiklösung die Benut zung des Projektportfoliomanagements im betrachteten LJnternehmen unter stützt. Dann wird dargestellt, welche Strategien und Massnahmen die Einführung im betrachteten Unternehmen unterstützten und erfolgreich durchführen Hessen. Weiterhin werden die mittels des vorgestellten Projektportfoliomana gements im betrachteten Unternehmen erzielten und bis zur Abfassung dieser Arbeit ermittelten Ergebnisse vorgestellt. Diese werden mit den Zielsetzungen verglichen. Der Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegt im Bereich der Projektauswahl. Dies insbesondere deshalb, da die Projekte im betrachteten Versicherungsunterneh men im Vergleich zu Branchen, wie beispielsweise der Maschinen oder der chemischen Industrie, ein relativ kurze Durchführungsphase mit einer durch schnittlichen Dauer von 1.5 Jahre haben. Damit erhält die richtige Auswahl am Anfang einen erhöhten Stellenwert, da Korrekturmassnahmen aufgrund der relativ kurzen Durchführungsdauer schwieriger möglich sind. 1.3 Grundlegende Definitionen Im Bereich von Projekten gibt es immer wieder Verwirrung durch verschieden benutzte Begriffe. Ein Projekt selbst ist ja schon ein etwas ungenauer Begriff, da es pointiert auszudrücken eine einfache einmalige Tätigkeit bereits als Projekt interpretiert werden kann. Zur Klarstellung werden die benutzten Begriffe in diesem Abschnitt erläutert. Dabei wird der in Abbildung 1.1 gezeigte logische Zusammenhang zu Grunde gelegt. Das Projektportfolio eines Unter nehmens besteht aus Programmen und Projekten. Es kann auch nur aus Pro grammen oder nur aus Projekten bestehen. Ein Programm wiederum besteht aus mehreren Projekten.

16 Abgrenzung ein Programm 5 Unternehmen Programm Projekt Abb. LI: Zusammenhang Projektportfolto Projekt Das Projekt als kleinste Einheit beim Projektportfoliomanage ment In der Literatur findet man verschiedene Definitionen für Projekte, die sich meist durch leichte Unterschiede in der Formulierung voneinander abheben, inhaltlich aber den gleichen Sachverhalt beschreiben. Im folgenden werden exemplarisch drei dieser Definitionen herausgegriffen. Die DIN definiert ein Projekt als:2 Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel: ü ZIELVORGABE (Inhalt, Qualität, Kosten, Aufwand, Termin) ü zeitliche, finanzielle, personelle oder andere BEGRENZUNG U ABGRENZUNG gegenüber anderen Vorhaben projektspezifische ORGANISATION" Eine an die DIN angelehnte, aber etwas eiweiteite Definition eines Projektes findet sich bei Wertmer 3 Ein Projekt ist... durch: Vorhaben, dessen Eigenschaften gekennzeichnet sind eindeutige, klare Zielformulierung, zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzung, gegenüber anderen Aufgaben, eine besondere Organisationsform, * Dm , Pro/ckfmanagenicut Wemiter, StrategistI>c\ Proicktnumagement, s Si

17 Projekte 6 die Wichtigkeit bezüglich der wirtschaftlichen Entwicklung des Un ternehmens, die Erwartung eines verhältnismässig hohen Risikos." Auch Patzak und Rattay formulieren wie folgt:4 benutzen im Grunde die Definition der DIN und Projekte sind Vorhaben, die im wesentlichen durch die Einmaligkeit dingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind.... durch charakteristische Ausprägungen der folgenden Merkmale aus: der Be zeichnen sich neuartig: Nicht oder nur zum Teil sich wiederholende Aufgaben stellung, verbunden mit Unsicherheit und hohem Risiko. zielorientierl: Das zu erbringende inhaltliche Ergebnis (Sachziel) ist spezifiziert, der dafür erforderliche Zeit und Mitteleinsatz (Formal ziele) begrenzt. komplex, dynamisch: Die Aufgabenstellung ist umfangreich und stark vernetzt, so dass viele Abhängigkeiten zwischen den Einzel aufgaben und zum Umfeld bestehen, wobei sich Inhalte wie auch Abhängigkeiten laufend ändern können. interdisziplinär, jächübergreifend: Die (Erfüllung der) Aufgaben stellung ist nur durch das Zusammenwirken vieler Organisations einheiten bzw. Fachdisziplinen möglich. bedeutend: Projekte haben für die beteiligten Organisationsein heiten eine hohe Relevanz bezüglich Nutzungseignung, Akzeptanz, wirtschaftlichem Erfolg. Ressourcenbindung, u.a." Trotz Unterschieden in der Formulierang sind alle diese Definitionen mitein ander konsistent. Sie eignen sich für verschiedenartigste Einsatzbereiche, namentlich auch für Projekte im Bereich des Informatikeinsatzes. Alle weiteren Ausführungen im Rahmen dieser Dissertation basieren daher auf der folgenden, zusammenfassenden Definition : M Unter einem Projekt wird ein einmaliges, komplexes und bedeutendes Vorhaben insbesondere im Bereich des Informatikeinsatzes verstanden, das klare Ziele hat, gegenüber anderen Aufgaben klar abgegrenzt ist, über begrenzte Ressourcen verfügt, eine spezifische Organisation hat und mit einem gewissen Risiko verbunden ist. Ein Projekt wird von einem Projektmanager geführt. Er nimmt die Aufgabe des Projektmanagements wahr. Diese wird wie folgt definiert: _ Die Aufgabe des Projektmanagements ist es, die vereinbarten Systemü und Projektziele im Rahmen der qualifatnen, technischen, terminlichen, personellen und finanziellen Randbedingungen zu erreichen. Patzak ' R.ittjv. Pro/eklnianagemoit. s 4 r

18 Is 7 Um diese Aufgabe zu erfüllen, muss der Projektmanager das Projekt organi sieren (Aufbau und Ablauforganisation) und lenken (Planung. Überwachung und Steuerung). Projektmanagements 5 Unterstützt wird er dabei durch die Methoden und Techniken des Der Ablauf eines Projektes im Bereich des Informatikeinsatzes besteht aus mehreren Teilen. Solche Teile werden in Phasenmodellen beschrieben, für die es in der Literatur viele Beispiele gibt 6 Um die Darstellung des Projektportfolio managements im Rahmen dieser Dissertation möglichst breit anwendbar zu halten, wird ein sehr allgemeines Phasenmodeli für den Ablauf eines Projektes benutzt. Dieses besteht aus dem Projekt selbst und der Nutzung der Projekt resultate.7 Innerhalb des Projektes wird weiterhin zwischen Planung und Durch fuhrung unterschieden. Vor dem Beginn des Piojekles Projektidee, die aber kein Teil des Projektes ist. modell kann das Projektportfoliomanagement modelle umgesetzt werden. steht ausserdem noch die Durch dieses allgemeine Phasen leicht in detaillierte Phasen Projektidee _") \_ / Projekt Nutzung der Projektresultate Planung j Durchführung Abb. 1.2: Benutztes Phasenmodeli eines Projektes In den weiteren Ausführungen wird ausserdem von Auftraggebern gesprochen. Darunter werden der oder die Vertreter des mittleren oder oberen Manage ments verstanden, die fur dieses Projekt Geldmittel oder andere Leistungen zur Verfügung stellen.8 Der Auftraggeber ist meist der Linienvorgesetzte der späte ren Benutzer der Projektresultate und hat auch deshalb ein grosses einem erfolgreichen Projekt. Interesse an Das Programm als Gruppe von Projekten Die Begriffe Projekt und Programm werden in der Literatur teilweise unter schiedlich benutzt. Manchmal werden Programme und Projekte als Synonyme gebraucht, in anderen Fallen wird das Projekt als Teil des Piogramms verstanden, in wiederum anderen Fällen das Programm als Teil des Projekts angesehen. Aus vgl. Luke, Pro/ekt)nanagcment. S 19 vgl, beispielsweise Wciratei, Strategische, Pro/ektmonaqement, S , Zehnder, tnjormatikpwjektenlu ickluug S 2S Pioject Management Institute, A Guide to the Pio/ect Management Body of Knouledge s H Giebonc / Geiger / Klotz / Maassen. Das Managementsystem \on Piojektplanung und kontrollc', in Kusch ' Maassen, Managementsysteme, S. 210 Aggteleky Ziclplanung', in Resdike et al (TItsg ), Handbuch Pio/ektmanagemcut (Band I), S 828S" vgl. aiuh Zehndei, Infoimalik Pio/elctenitt icklung. S 19 vgl Project Management Institute, A Guide te the Protei t Management Body oj Knoteledgc, s 1S

19 Die 8 diesen Gründen ist es nötig, hier zunächst Klarheit bei diesen Begriifen zu schaffen. Im ProjektmanagementFIandbuch des Project Management Institute wird wie folgt formuliert:9,,a program is a group of projects managed in a coordinated w*ay to obtain benefits not available from managing them individually. Many programs also include elements of ongoing operations." Bei Patzak und Rattay wird der Begriff Projektportfolio anstatt des Begriffes Programm verwendet:10 Unter Projektportfolio wird eine Menge von Projekten verstanden, die ge meinsam koordiniert werden, um dadurch fur das Unternehmen einen grösseren Nutzen zu stiften, als wenn man diese Projekte unabhängig vonein ander betrachten würde." Ähnlich wie bei den verschiedenen Definitionen für ein Projekt sind auch die Definitionen von Programmen trotz verschiedener Formulierungen inhaltlich miteinander konsistent. Für die weiteren Ausführungen wird deshalb die folgende Definition benutzt: j_. Ein Programm ist eine Gruppe miteinander verbundener Projekte und Tätigkeiten, die eine Gruppe von Geschäftszielen erreichen sollen und die durch ein gemeinsames Management Synergien nutzen sollen. Beispiele für solche Programme sind: Die Entwicklung einer Haushaltsmaschine" umfasst sowohl das oder die Projekte zur Entwicklung der Flaushaltsmaschine selbst wie auch die Einrichtung der Produktion und die Entwicklung der Wartung der Haushaltsmaschine. Einführung der Prozesskostenrechnung" umfasst sowohl die Umstellung der Kostenrechnung wie auch die Erfassung zesslandschaft und die Einführung einer neuen Betriebsbuchhaitungssoftware. der Pro Das Programmanagement benutzt dabei die Methoden des Projektmanage ments, wie beispielsweise die Projektplanung. Dem Programmziel zugrunde liegt jedoch eine sehr umfangreiche Aufgabe wie die Umsetzung einer neuen Ge schäftsstrategie oder einer grösseren Menge von Geschäftszielen. Diese werden von Zeit oder Kostenvorgaben des Wettbewerbs und der Rentabilität diktiert. Diese zu erreichenden Ziele sind wie bei Projekten der Startpunkt der Planung eines Programmes. In der Planung werden diese Ziele dann in die für die Erreichung benötigten einzelnen Projekte zerlegt. Jedes Projekt hat dadurch seine spezifischen Zielsetzungen, sein Budget und seine Zeitvorgaben. Dieses Project Management Institute,,1 Guide to the Pro/eci Management Body of Knowledge, S 8 Patzak Rattay. Profektmauagemeut. S. 1O1

20 diese project ~ 9 Verfahren ist demjenigen bei der Planung eines Projektes sehr ähnlich. Auch dabei wird von den Zielen in Bezug auf Kosten, Termine, Funktionalität und Qualität ausgegangen, diese werden in die einzelnen Projektphasen unterteilt jeweils im Detail geplant. Aus diesen Überlegungen wird klar, class ein Programm Gesamtunternehmens ein sehr grosses Projekt darstellt. Deshalb wird in der und aus der Sicht des weiteren Darstellung in der Regel auf die LJnterscheidung zwischen Projekten und Programmen verzichtet, alle für Projekte gemachten Überlegungen im Rahmen des Projektportfoliomanagements werden. können auf Programme übertragen 1.33 Das Projektportfolio als Gesamtheit aller Projekte Der Begriff des Pottfolios wird in der Betriebswirtschaft meist im Zusammen hang mit der strategischen Planung und der Optimierung von unternehmens internen und externen Dimensionen benutzt, Beispiele von Portfolios sind das Produkt/Markt, Technologie, Kunden, Einkaufs oder Marktattraktivitäts/ Risi koportfolio.11 aller in einem Unternehmen zu einem be In diesem Sinne wird für die Menge stimmten Zeitpunkt laufenden Projekte der Begriff..Projektportfolio" benutzt. Dies geschieht insbesondere auch, da ähnlich wie bei klassischen Portfolios gilt: 12 Viele verschiedene Faktoren wirken auf das Projektportfolio ein (z.b. verfügbare Ressourcen, Strategie des Unternehmens,...), das Projektportfolio enthält eine grosse Anzahl zu bewertender Elemente (=Projekte) und Elemente haben TstPositionen (aktuelle Position des Pro jektes) und Sollpositionen (Position, an dem sich das Projekt idealerweise befinden sollte). Devaux beschreibt das Projektportfolio wie folgt:15 the purpose of all projects within the organization's multiproject portfolio is to generate value, to enlarge the company's bottom line.... information must be visible at a summary level in order to ensure that decisions made on one project are not so detrimental to another project as to reduce the profitability of the overall portfolio." Grundsätzlich lässt sich also definieren: Schulte. Lexikon des Controlling, S. 58 i vgl. Wagner. Die PortjolioAnalyse als Grundlage der Unternehmcnsplanuug, S 83 S J00 vgl. auch Devaux. 'total P/o/ect Control, S ff

Umfassendes Projektportfoliomanagement in Dienstleistungskonzernen am Beispiel eines grossen, international operierenden Versicherungsunternehmens

Umfassendes Projektportfoliomanagement in Dienstleistungskonzernen am Beispiel eines grossen, international operierenden Versicherungsunternehmens DISS. ETH NI'. 1.3710 Umfassendes Projektportfoliomanagement in Dienstleistungskonzernen am Beispiel eines grossen, international operierenden Versicherungsunternehmens ABHANDLUNG zur Erlangung des Titels

Mehr

Workshop. Projektmanagement für Schülerfirmen. Dozentin: Ramona Hasenfratz, Dozentin der IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg

Workshop. Projektmanagement für Schülerfirmen. Dozentin: Ramona Hasenfratz, Dozentin der IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg Schüler- und Juniorfirmen Beratungsstelle c/o IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg Romäusring 4 78050 Villingen-Schwenningen Melanie John Fon: 07721 / 922-206 Fax: 07721 / 922-182 E-Mail: john@villingen-schwenningen.ihk.de

Mehr

Projektmanagement Projektablauf

Projektmanagement Projektablauf Projektmanagement Projektablauf Inhalt Was ist ein Projekt? Projektphasen Projektablauf Wichtige Begriffe Zusammenfassung 2 Warum Projektmanagement? Von der Seminararbeit......bis zum Urlaub...alles eine

Mehr

Phase I: Angebotsvorbereitung

Phase I: Angebotsvorbereitung 1 Phase I: Angebotsvorbereitung Ziele der Phase I / Angebotsvorbereitung Kontakt herstellen erwartungen an das Angebot erteln Auftrag spezifizieren Rahmenbedingungen feststellen Beziehung aufbauen/vertrauensbasis

Mehr

AUS DER PRAXIS FÜR DIE PRAXIS

AUS DER PRAXIS FÜR DIE PRAXIS 22 AUS DER PRAXIS FÜR DIE PRAXIS Projektmanagement Hans Peter Gächter Vorwort der Herausgeber Liebe Leserin, lieber Leser Dies ist nun bereits die vierte Auflage der Publikation «Projektmanagement». Die

Mehr

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Inhalt 1: Revision als Manager von Risiken geht das? 2 : Was macht die Revision zu einem Risikomanager im Unternehmen 3 : Herausforderungen

Mehr

Testfragen PRINCE2 Foundation

Testfragen PRINCE2 Foundation Testfragen PRINCE2 Foundation Multiple Choice Prüfungsdauer: 20 Minuten Hinweise zur Prüfung 1. Sie sollten versuchen, alle 25 Fragen zu beantworten. 2. Zur Beantwortung der Fragen stehen Ihnen 20 Minuten

Mehr

WHITEPAPER Projekt-Portfolio Management

WHITEPAPER Projekt-Portfolio Management WHITEPAPER Projekt-Portfolio Management Als essentieller Teil eines integriertes Managements von Vorhaben, Projekten, Programmen und Portfolios zur Steigerung des Unternehmenserfolgs Landshut, Mai 2013,

Mehr

www.pwc.com FATCA implementieren in der Schweiz vom Projekt bis zum operativen Prozess SVV Präsentation 4. April 2013

www.pwc.com FATCA implementieren in der Schweiz vom Projekt bis zum operativen Prozess SVV Präsentation 4. April 2013 www.pwc.com FATCA implementieren in der Schweiz vom Projekt bis zum operativen Prozess Präsentation 4. Agenda 1. Einführung 2. FATCA-Hauptaufgaben 3. Versicherer in der Schweiz und FATCA 4. Implementierungsaspekte

Mehr

Darstellung und Anwendung der Assessmentergebnisse

Darstellung und Anwendung der Assessmentergebnisse Process flow Remarks Role Documents, data, tool input, output Important: Involve as many PZU as possible PZO Start Use appropriate templates for the process documentation Define purpose and scope Define

Mehr

Kapitel 8 Total Cost of Ownership (TCO) und Return on Investment (ROI) in BPM Projekten

Kapitel 8 Total Cost of Ownership (TCO) und Return on Investment (ROI) in BPM Projekten Kapitel 8 Total Cost of Ownership (TCO) und Return on Investment (ROI) in BPM Projekten Unternehmensstrukturen und Prozesse HS 2013 Prof. Dr. Jana Köhler jana.koehler@hslu.ch Agenda Welche Änderungen bewirkt

Mehr

Ways and methods to secure customer satisfaction at the example of a building subcontractor

Ways and methods to secure customer satisfaction at the example of a building subcontractor Abstract The thesis on hand deals with customer satisfaction at the example of a building subcontractor. Due to the problems in the building branch, it is nowadays necessary to act customer oriented. Customer

Mehr

Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3. A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7

Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3. A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7 INHALTSÜBERSICHT Inhaltsübersicht Vorwort des betreuenden Herausgebers (Berndt)... 3 A. Strategieprozess und aufsichtsrechtliche Anforderungen (Bastek-Margon)... 7 B. Umwelt- und Unternehmensanalyse zur

Mehr

Einsatz einer Dokumentenverwaltungslösung zur Optimierung der unternehmensübergreifenden Kommunikation

Einsatz einer Dokumentenverwaltungslösung zur Optimierung der unternehmensübergreifenden Kommunikation Einsatz einer Dokumentenverwaltungslösung zur Optimierung der unternehmensübergreifenden Kommunikation Eine Betrachtung im Kontext der Ausgliederung von Chrysler Daniel Rheinbay Abstract Betriebliche Informationssysteme

Mehr

CA Clarity PPM. Übersicht. Nutzen. agility made possible

CA Clarity PPM. Übersicht. Nutzen. agility made possible PRODUKTBLATT CA Clarity PPM agility made possible CA Clarity Project & Portfolio Management (CA Clarity PPM) unterstützt Sie dabei, Innovationen flexibel zu realisieren, Ihr gesamtes Portfolio bedenkenlos

Mehr

Integrale Sanierungsentscheidungen - gemeinsame Betrachtung der Straße und aller Leitungsträger -

Integrale Sanierungsentscheidungen - gemeinsame Betrachtung der Straße und aller Leitungsträger - Göttingen, 25. Februar 2014 Integrale Sanierungsentscheidungen - gemeinsame Betrachtung der Straße und aller Leitungsträger - Bert Bosseler (Prof. Dr.-Ing.) - Wissenschaftlicher Leiter - IKT Institut für

Mehr

Zugangsvoraussetzungen für Airworthiness Review Staff gem. Part-M.A.707

Zugangsvoraussetzungen für Airworthiness Review Staff gem. Part-M.A.707 1) Zusammenfassung der relevanten Part-M Paragraphen und AMC M.A.707 Airworthiness review staff (a) To be approved to carry out reviews, an approved continuing management organisation shall have appropriate

Mehr

Die Beurteilung normativer Managementsysteme

Die Beurteilung normativer Managementsysteme Die Beurteilung normativer Managementsysteme Hanspeter Ischi, Leiter SAS 1. Ziel und Zweck Um die Vertrauenswürdigkeit von Zertifikaten, welche durch akkreditierte Zertifizierungsstellen ausgestellt werden,

Mehr

Rechnungswesen Prüfung (30 Minuten - 10 Punkte)

Rechnungswesen Prüfung (30 Minuten - 10 Punkte) Rechnungswesen Prüfung (30 Minuten - 10 Punkte) 1/4 - Aktiva Programmelement Verfahrensmethode Zeit Punkte Aktiva Füllen Sie die Leerstellen aus 5' 1.5 Die Aktiven zeigen die Herkunft der Vermögensgegenstände

Mehr

Die Fachgruppe sieht ihre Arbeit nicht als Konkurrenz, sondern als Ergänzung zu bestehenden Regelwerken und Normen.

Die Fachgruppe sieht ihre Arbeit nicht als Konkurrenz, sondern als Ergänzung zu bestehenden Regelwerken und Normen. Fachgruppe Projektmanagement im Mittelstand März 2014 Fachgruppe Projektmanagement im Mittelstand Die Fachgruppe Projektmanagement im Mittelstand hat sich zum Ziel gesetzt, den besonderen Bedürfnissen

Mehr

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA Warum strategische IT-Planung? - Zitat Das Internet ist die Technologie, die am nachhaltigsten

Mehr

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis Leseprobe Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps Praxisleitfaden Projektmanagement Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis ISBN: 978-3-446-42183-7 Weitere Informationen oder Bestellungen

Mehr

Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software

Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software Anika Gobert 1,Patrick Keil 2,Veronika Langlotz 1 1 Projektmanagement Payment Giesecke &Devrient GmbH Prinzregentenstr. 159, Postfach 800729,

Mehr

POCKET POWER. Projektmanagement. 3. Auflage

POCKET POWER. Projektmanagement. 3. Auflage POCKET POWER Projektmanagement 3. Auflage 3 Inhalt 1 Einleitung.................................... 5 2 Grundlagen des Projektmanagements................... 8 2.1 Projektdefinition..............................

Mehr

Die richtigen Dinge tun

Die richtigen Dinge tun Die richtigen Dinge tun Einführung von Projekt Portfolio Management im DLR Rüdiger Süß, DLR Frankfurt, 2015 Sep. 25 Agenda DLR Theorie & Standards Definition Standards Praxis im DLR Umsetzung Erfahrungen

Mehr

Efficient Design Space Exploration for Embedded Systems

Efficient Design Space Exploration for Embedded Systems Diss. ETH No. 16589 Efficient Design Space Exploration for Embedded Systems A dissertation submitted to the SWISS FEDERAL INSTITUTE OF TECHNOLOGY ZURICH for the degree of Doctor of Sciences presented by

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

ISO 15504 Reference Model

ISO 15504 Reference Model Process flow Remarks Role Documents, data, tools input, output Start Define purpose and scope Define process overview Define process details Define roles no Define metrics Pre-review Review yes Release

Mehr

Kundeninformation DIN EN ISO 9001:2015 - die nächste große Normenrevision

Kundeninformation DIN EN ISO 9001:2015 - die nächste große Normenrevision Kundeninformation DIN EN ISO 9001:2015 - die nächste große Normenrevision Einführung Die DIN EN ISO 9001 erfährt in regelmäßigen Abständen -etwa alle 7 Jahreeine Überarbeitung und Anpassung der Forderungen

Mehr

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft Inhaltsverzeichnis 1 E1 Programm- und Multiprojektmanagement...

Mehr

Projekt Management Office für IT-Projekte. Werner Achtert

Projekt Management Office für IT-Projekte. Werner Achtert Projekt Management Office für IT-Projekte Werner Achtert Ziele und Agenda Ziel des Vortrags Vorstellung eines Konzepts zum Aufbau eines Projekt Management Office Agenda Rahmenbedingungen für IT-Projekte

Mehr

Infrastructure as a Service (IaaS) Solutions for Online Game Service Provision

Infrastructure as a Service (IaaS) Solutions for Online Game Service Provision Infrastructure as a Service (IaaS) Solutions for Online Game Service Provision Zielsetzung: System Verwendung von Cloud-Systemen für das Hosting von online Spielen (IaaS) Reservieren/Buchen von Resources

Mehr

WollCo Wolfgang Kohl Consulting. Nachhaltige Projektumsetzung nicht nur in der Verantwortung von Geschäftsführen / Unternehmern

WollCo Wolfgang Kohl Consulting. Nachhaltige Projektumsetzung nicht nur in der Verantwortung von Geschäftsführen / Unternehmern Nachhaltige Projektumsetzung nicht nur in der Verantwortung von Geschäftsführen / Unternehmern Definitionen Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten Tätigkeiten

Mehr

Aller Anfang ist schwer Starthilfen in der Wissenschaft. Projektplanung: Do s and Don ts

Aller Anfang ist schwer Starthilfen in der Wissenschaft. Projektplanung: Do s and Don ts 6. COMBATing Breast Cancer Chances for Cure Aller Anfang ist schwer Starthilfen in der Wissenschaft Projektplanung: Do s and Don ts Dieter Niederacher COMBATing Breast Cancer 2013 Präsymposium TraFo Kommission

Mehr

Franke & Bornberg award AachenMünchener private annuity insurance schemes top grades

Franke & Bornberg award AachenMünchener private annuity insurance schemes top grades Franke & Bornberg award private annuity insurance schemes top grades Press Release, December 22, 2009 WUNSCHPOLICE STRATEGIE No. 1 gets best possible grade FFF ( Excellent ) WUNSCHPOLICE conventional annuity

Mehr

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Motivation Die Ausgangssituation Das Umfeld von Bibliotheken befindet sich im

Mehr

Projektmanagement. Einleitung. Beginn. Was ist Projektmanagement? In dieser Dokumentation erfahren Sie Folgendes:

Projektmanagement. Einleitung. Beginn. Was ist Projektmanagement? In dieser Dokumentation erfahren Sie Folgendes: Projektmanagement Link http://promana.edulearning.at/projektleitung.html Einleitung Was ist Projektmanagement? In dieser Dokumentation erfahren Sie Folgendes: Definition des Begriffs Projekt" Kriterien

Mehr

Projektmanagement einführen und etablieren

Projektmanagement einführen und etablieren Projektmanagement einführen und etablieren Erfolgreiches und professionelles Projektmanagement zeichnet sich durch eine bewusste und situative Auswahl relevanter Methoden und Strategien aus. Das Unternehmen

Mehr

Modul 5: Service Transition Teil 1

Modul 5: Service Transition Teil 1 Modul 5: Service Transition Teil 1 1. Ziel, Wert und Aufgaben von Service Transition? 2. Prozess: Projektmanagement (Transition Planning and Support) 3. Prozess: Change Management 4. Prozess: Change-Evaluierung

Mehr

IGB IGB HANDBUCH. Qualitäts- Managementsystem des Bereiches Gebäudetechnik. Ingenieurbüro Katzschmann. PCK Systemhaus. Qualitätsmanagementsystem

IGB IGB HANDBUCH. Qualitäts- Managementsystem des Bereiches Gebäudetechnik. Ingenieurbüro Katzschmann. PCK Systemhaus. Qualitätsmanagementsystem Katzschmann + Katzschmann + Katzschmann + Katzschmann + Katzschmann HANDBUCH Qualitäts- Managementsystem des Bereiches Gebäudetechnik Ingenieurbüro Katzschmann Am Oberen Luisenpark 7 68165 Mannheim EDV-Technische

Mehr

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel B Vorgehensmodelle

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel B Vorgehensmodelle Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung Kapitel B Vorgehensmodelle Inhaltsverzeichnis 1 B Vorgehensmodell... 3 1.1 Welche Vorgehensmodelle sind

Mehr

GPM/IPMA Zertifizierung ICB 3.0 Fragen zur Prüfungsvorbereitung (PM3, Auflage 1) Kapitel 3.02

GPM/IPMA Zertifizierung ICB 3.0 Fragen zur Prüfungsvorbereitung (PM3, Auflage 1) Kapitel 3.02 Was ist ein Programm? Ein Programm ist eine Menge von Projekten, die miteinander verknüpft sind und ein gemeinsames übergreifendes Ziel verfolgen. Ein Programm ist zeitlich befristet. Es endet spätestens

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung

Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung 5. November 2012 2012 ISACA & fischer IT GRC Beratung & Schulung. All rights reserved 2 Agenda Einführung Konzepte und Prinzipien

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 374

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 374 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 374 Eignung von Verfahren der Mustererkennung im Process Mining Sabrina Kohne

Mehr

Inhaltsverzeichnis Projektmanagement und PRINCE2 Über dieses Buch Projektmanagement PRINCE2-Grundlagen PRINCE2 im Überblick

Inhaltsverzeichnis Projektmanagement und PRINCE2 Über dieses Buch Projektmanagement PRINCE2-Grundlagen PRINCE2 im Überblick Inhaltsverzeichnis Projektmanagement und PRINCE2... 11 Über dieses Buch... 13 1 Projektmanagement... 15 1.1 Was ist ein Projekt?... 16 1.2 Was bedeutet Projektmanagement?... 18 1.2.1 Erfolgreiches Projektmanagement...

Mehr

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells EFQM Verpflichtung zur Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf der Basis des

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

ISO 15504 Reference Model

ISO 15504 Reference Model Prozess Dimension von SPICE/ISO 15504 Process flow Remarks Role Documents, data, tools input, output Start Define purpose and scope Define process overview Define process details Define roles no Define

Mehr

IFRIC Draft Interpretation D3 Determing whether an Arrangement contains a Lease

IFRIC Draft Interpretation D3 Determing whether an Arrangement contains a Lease IFRIC Draft Interpretation D3 Determing whether an Arrangement contains a Lease Liesel Knorr Düsseldorf, 16. März 2004-1- DRSC e.v/öffentliche Diskussion/16.03.2004 Überblick 1. Hintergrund des Interpretationsentwurfs

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 348 Konzeption eines Projektvorgehensmodells für die Business-Intelligence-Strategieberatung

Mehr

Project Scorecard - Ein Instrument zur Unterstützung des Managements von strategischen Projekten

Project Scorecard - Ein Instrument zur Unterstützung des Managements von strategischen Projekten Berichte aus der Betriebswirtschaft Markus Seiders Project Scorecard - Ein Instrument zur Unterstützung des Managements von strategischen Projekten Shaker Verlag Aachen 2009 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis

Mehr

Volker Johanning. IT-Strategie. Optimale Ausrichtung der IT an das. Business in 7 Schritten. ^ Springer Vieweg

Volker Johanning. IT-Strategie. Optimale Ausrichtung der IT an das. Business in 7 Schritten. ^ Springer Vieweg Volker Johanning IT-Strategie Optimale Ausrichtung der IT an das Business in 7 Schritten ^ Springer Vieweg Inhaltsverzeichnis Teil I Einleitung und Grundlegendes zur IT-Strategie Einführung in das Thema

Mehr

Phase 3: Prozesse. führen. 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen

Phase 3: Prozesse. führen. 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen Einleitung Ziel dieses Bands ist es, den Einsteigern und Profis für die Einführung des Prozessmanagements und die systematische Verbesserung von Prozessen in kleinen und mittleren Organisationen (KMO)

Mehr

Gemeinsame Gestaltung und Entwicklung von Geschäftsprozessen und Unternehmenssoftware

Gemeinsame Gestaltung und Entwicklung von Geschäftsprozessen und Unternehmenssoftware Johannes Kepler Universität Linz Institut für Informationsverarbeitung und Mikroprozessortechnik Diplomarbeit Gemeinsame Gestaltung und Entwicklung von Geschäftsprozessen und Unternehmenssoftware mit besonderer

Mehr

Integration mit Service Repositories zur SOA Governance

Integration mit Service Repositories zur SOA Governance Integration mit Service Repositories zur SOA Governance Nürnberg, 10.11.2009 I N H A L T 1. SOA Governance 2. Service Repository 3. Modelle und Service Repository 4. Modell-Driven SOA I N H A L T 1. SOA

Mehr

Die Vision und Strategie bilden die Basis für eine erfolgreiche

Die Vision und Strategie bilden die Basis für eine erfolgreiche Qualitätssicherung mit generischem Leitfaden Der praxisgeprüfte Qualitätsmanagement Leitfaden zeigt den Weg zur Qualitätssicherung in KMU s. Von Ackermann Jörg Das Management von vielen klein- und mittelgrossen

Mehr

Projektmanagement. Ablauforganisation. Dortmund, Oktober 1998

Projektmanagement. Ablauforganisation. Dortmund, Oktober 1998 Projektmanagement Ablauforganisation Dortmund, Oktober 1998 Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH Dortmund Emil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902

Mehr

ITIL Foundation 2011 Eine Zusammenfassung von Markus Coerdt

ITIL Foundation 2011 Eine Zusammenfassung von Markus Coerdt Service Strategy ITIL Foundation 2011 Service Strategy ist der Entwurf einer umfassenden Strategie für IT Services und IT Service Management. Komponenten der Wertschöpfung Geschäfts- Ergebnisse WERT Präferenzen

Mehr

Vom Excel-Chaos zum integrierten Projektportfolio

Vom Excel-Chaos zum integrierten Projektportfolio 1 Vom Excel-Chaos zum integrierten Projektportfolio Martin Bialas, diventis GmbH 2 Agenda Ausgangslage / Stakeholder / Zielsetzung Themen zur Betrachtung Organisatorische Lösungen Softwareunterstützung

Mehr

KURZANLEITUNG. Firmware-Upgrade: Wie geht das eigentlich?

KURZANLEITUNG. Firmware-Upgrade: Wie geht das eigentlich? KURZANLEITUNG Firmware-Upgrade: Wie geht das eigentlich? Die Firmware ist eine Software, die auf der IP-Kamera installiert ist und alle Funktionen des Gerätes steuert. Nach dem Firmware-Update stehen Ihnen

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

1 Phase «Initialisierung»

1 Phase «Initialisierung» 1.1 Übersicht Projektanmeldung Projektportfolio Projektrandbedingungen Projekt vorbereiten Projektantrag Projekthandbuch Projektplan Zurückweisung Projektauftrag Projektportfolio Status Abbruch Phase Voranalyse

Mehr

ISMS Teil 3 Der Startschuss

ISMS Teil 3 Der Startschuss ISMS Teil 3 Der Startschuss Nachdem das TOP-Managenment die grundsätzliche Entscheidung getroffen hat ein ISMS einzuführen, kann es nun endlich losgehen. Zu Beginn sollte Sie noch die Grundlagen des ISMS

Mehr

Enterprise Risikomanagement nach ISO 31000. MSc Eckehard Bauer, RM-Trainer und Prokurist, Quality Austria

Enterprise Risikomanagement nach ISO 31000. MSc Eckehard Bauer, RM-Trainer und Prokurist, Quality Austria Enterprise Risikomanagement nach ISO 31000 MSc Eckehard Bauer, RM-Trainer und Prokurist, Quality Austria Basis des operativen Risikomanagement Was ist unter dem Begriff Risiko zu verstehen? GEFAHR? Begutachtung

Mehr

Corporate Digital Learning, How to Get It Right. Learning Café

Corporate Digital Learning, How to Get It Right. Learning Café 0 Corporate Digital Learning, How to Get It Right Learning Café Online Educa Berlin, 3 December 2015 Key Questions 1 1. 1. What is the unique proposition of digital learning? 2. 2. What is the right digital

Mehr

Risiken auf Prozessebene

Risiken auf Prozessebene Risiken auf Prozessebene Ein Neuer Ansatz Armin Hepe Credit Suisse AG - IT Strategy Enabeling, Practices & Tools armin.hepe@credit-suisse.com Persönliche Vorstellung, kurz 1 Angestellter bei Credit Suisse

Mehr

PROJEKTNAVIGATOR - effektives und effizientes Steuern von Projekten -

PROJEKTNAVIGATOR - effektives und effizientes Steuern von Projekten - PROJEKTNAVIGATOR - effektives und effizientes Steuern von Projekten - Stand: Mai 2013 KLAUS PETERSEN Was ist der Projektnavigator? Der Projektnavigator ist ein wikibasierter Leitfaden zur einheitlichen

Mehr

Korrelationen von Risiken im Programm- und Projektportfoliomanagement

Korrelationen von Risiken im Programm- und Projektportfoliomanagement Franz Fischer Korrelationen von Risiken im Programm- und Projektportfoliomanagement Ein hybrides Entscheidungsmodell zur Selektion alternativer Programme und Projektportfolien PETER LANG Europäischer Verlag

Mehr

IKS PRAKTISCHE UMSETZUNG BEI GEMEINDEN

IKS PRAKTISCHE UMSETZUNG BEI GEMEINDEN IKS PRAKTISCHE UMSETZUNG BEI GEMEINDEN Verband der Verantwortlichen für Gemeindefinanzen und Gemeindesteuern des Kantons Basel-Landschaft (VGFS-BL) PIRMIN MARBACHER 26. NOVEMBER 2010 AGENDA Ausgangslage

Mehr

Ablauf der Vorstudie zu einem Projekt

Ablauf der Vorstudie zu einem Projekt Ablauf der Vorstudie zu einem Projekt DHPol Seminar 2011 Dipl.-Ing. Thomas Schlüter, MBA Projektdefinition Vorstudie Internet: www.korff-schlueter.de, E-Mail: info@korff-schlueter.de 1 von 22 Projektplanung

Mehr

Level 1 German, 2016

Level 1 German, 2016 90886 908860 1SUPERVISOR S Level 1 German, 2016 90886 Demonstrate understanding of a variety of German texts on areas of most immediate relevance 2.00 p.m. Wednesday 23 November 2016 Credits: Five Achievement

Mehr

Semesterprojekt SS 2011

Semesterprojekt SS 2011 Semesterprojekt SS 2011 Projektmanagement Teil 1 Dr. rer. nat. Andreas Tewes Als Vorlage zu dieser Vorlesung diente: projektmanagement für newcomer RKW Sachsen GmbH Kompetenzzentrum Managementsysteme Selbst

Mehr

Gemeindebrief 3/2004. Projektmanagement

Gemeindebrief 3/2004. Projektmanagement Gemeindebrief 3/2004 Projektmanagement Ein professionelles Projektmanagement ist immer dann gefragt, wenn ein Projekt zeit-, kosten- und anforderungsgerecht realisiert werden soll. Nur ein richtiges Projektmanagement

Mehr

3.1 Zusammenstellung der Projektgruppe 35

3.1 Zusammenstellung der Projektgruppe 35 3.1 Zusammenstellung der Projektgruppe 35 die Planungen und vor allem Entscheidungsprozesse einzubeziehen Damit kommt unter Umständen eine beträchtliche Zahl von ProjektmitarbeiterInnen zusammen, die letztlich

Mehr

Vorwort. Zusätzlich werden. die Maschinenrichtlinie bezüglich der funktionalen Sicherheit

Vorwort. Zusätzlich werden. die Maschinenrichtlinie bezüglich der funktionalen Sicherheit Vorwort 3 Vorwort Der zunehmende Einsatz von elektronischen Baugruppen und Geräten in der industriellen Automatisierung zwingt Entwickler, Konstrukteure, Projektanten und Anlagenplaner, sich intensiv mit

Mehr

Group and Session Management for Collaborative Applications

Group and Session Management for Collaborative Applications Diss. ETH No. 12075 Group and Session Management for Collaborative Applications A dissertation submitted to the SWISS FEDERAL INSTITUTE OF TECHNOLOGY ZÜRICH for the degree of Doctor of Technical Seiences

Mehr

ITIL & TOGAF die Doppelspitze für IT Governance

ITIL & TOGAF die Doppelspitze für IT Governance 1 ITIL Day 2014 ITIL & TOGAF die Doppelspitze für IT Governance Referenten: Arif Chughtai, Matthias Gessenay 2 Referenten Arif Chughtai mail@arifchughtai.org www.arifchughtai.org Matthias Gessenay matthias.gessenay@corporatesoftware.ch

Mehr

Das Paiova-Konzept für einen nachhaltigen Gebäudebetrieb

Das Paiova-Konzept für einen nachhaltigen Gebäudebetrieb Das Paiova-Konzept für einen nachhaltigen Gebäudebetrieb b b Eine modulare und ganzheitliche Vorgehensweise e e se für die Optimierung des Gebäudebetriebs Wert & Risiko Beurteilung Konzept & Massnahmen

Mehr

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement?

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? 09.12.2014 von Christian Katz Die aktuelle Revision der ISO 9001 (Qualitätsmanagementsysteme) lädt ein, über die Harmonisierung aller Managementsystem-Normen nachzudenken:

Mehr

Projektmanagement Projekte erfolgreich führen! Patrick Frontzek 26.11.2013

Projektmanagement Projekte erfolgreich führen! Patrick Frontzek 26.11.2013 Projektmanagement Projekte erfolgreich führen! Patrick Frontzek 26.11.2013 Agenda des Vortrags Vorstellung Was ist Projektmanagement? Phasen des Projektmanagements Zusammenfassung & Ausblick Zielsetzung

Mehr

IT-Beratung: Vom Geschäftsprozess zur IT-Lösung

IT-Beratung: Vom Geschäftsprozess zur IT-Lösung Ralf Heib Senior Vice-President Geschäftsleitung DACH IT-Beratung: Vom Geschäftsprozess zur IT-Lösung www.ids-scheer.com Wofür steht IDS Scheer? Wir machen unsere Kunden in ihrem Geschäft erfolgreicher.

Mehr

Die Der prorm - Manager. Genehmigungsmanager. Projektvorl Editor. Controlling. E-Mail: support@promx.net. promx GmbH Nordring 100 90409 Nürnberg

Die Der prorm - Manager. Genehmigungsmanager. Projektvorl Editor. Controlling. E-Mail: support@promx.net. promx GmbH Nordring 100 90409 Nürnberg Controlling Manager Die Der prorm - Massenum Controlling-- buchung Manager Genehmigungsmanager Projektvorl Editor Business promx GmbH Nordring 100 909 Nürnberg E-Mail: support@promx.net Inhalt WAS IST

Mehr

ITIL V3. Service Mehrwert für den Kunden. Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert. SolveDirect Service Management

ITIL V3. Service Mehrwert für den Kunden. Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert. SolveDirect Service Management ITIL V3 Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert SolveDirect Service Management martin.pscheidl@solvedirect.com Service Mehrwert für den Kunden mit Unterstützung von 1 Wie Service für den Kunden

Mehr

Fall 4: Standard Software falsch behandelt

Fall 4: Standard Software falsch behandelt Fall 4: Standard Software falsch behandelt Bernhard Hamberger Partner Ernst & Young, Bern 4: Standard-Software falsch behandelt Fehlende Prüfungshandlungen im Bereich ERP-Systeme Das Unternehmen hat ein

Mehr

Anforderungen, KEFs und Nutzen der Software- Prozessverbesserung

Anforderungen, KEFs und Nutzen der Software- Prozessverbesserung Process flow Remarks Role Documents, data, tool input, output Important: Involve as many PZU as possible PZO Start Use appropriate templates for the process documentation Define purpose and scope Define

Mehr

Multiproj ektmanagement

Multiproj ektmanagement Jörg Seidl Multiproj ektmanagement Übergreifende Steuerung von Mehrprojektsituation^n^durch Projektportfolio- und Programmmanagement vq. Springer Inhaltsverzeichnis 1 Einführung und Grundlagen 1 1.1 Projektmanagement

Mehr

Force Field Analysis

Force Field Analysis Force Field Analysis Was ist Force Field Analysis? Übung Diskussion Workshop IIBA Germany Chapter 26-02- 2011 page 1 Ankern Was wissen Sie bereits darüber? Welche Anknüpfungspunkte gibt es? Eigene Erfahrungen?

Mehr

Continuous Auditing eine gut gemeinte aber schlechte Idee kommt zurück

Continuous Auditing eine gut gemeinte aber schlechte Idee kommt zurück Continuous Auditing eine gut gemeinte aber schlechte Idee kommt zurück Michel Huissoud Lic.iur, CISA, CIA 5. November 2012 - ISACA/SVIR-Fachtagung - Zürich Überwachung Continuous Monitoring Continuous

Mehr

Die 7 Vorteile von Business Excellence nach EFQM

Die 7 Vorteile von Business Excellence nach EFQM Die 7 Vorteile von Business Excellence nach EFQM Sie kennen den Markt Ihrer Produkte und das Stärken- und Schwächenprofil genau und verbessern ihre Leistung kontinuierlich. Durch das Wissen ihrer Kundenzufriedenheit

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Diplomarbeit. gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung im iranischen Automotive Sektor

Diplomarbeit. gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung im iranischen Automotive Sektor Hochschule Harz Wernigerode Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Studiengang Wirtschaftsinformatik Diplomarbeit gframe und das gedas Human Change Management Framework am Beispiel einer SAP R/3 Einführung

Mehr

Frank Hammer. Projektmanagement Kompetenz. Definition: Projekt (DIN 69901)

Frank Hammer. Projektmanagement Kompetenz. Definition: Projekt (DIN 69901) Definition: Projekt (DIN 69901) Ein Projekt ist ein Vorhaben, das durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.b. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und

Mehr

Proseminar - Organisation und Personal Seminar Organisational Theory and Human Resource Management

Proseminar - Organisation und Personal Seminar Organisational Theory and Human Resource Management 1 Proseminar - Organisation und Personal Seminar Organisational Theory and Human Resource Management Veranstaltungsnummer / 82-021-PS08-S-PS-0507.20151.001 Abschluss des Studiengangs / Bachelor Semester

Mehr

Begriffe, Ziele, Anforderungen - Das Ohr zum Kunden -

Begriffe, Ziele, Anforderungen - Das Ohr zum Kunden - Begriffe, Ziele, Anforderungen - Das Ohr zum Kunden - - 1 - Gliederung 1. Seite 1. Was versteht man unter einem Help Desk? 2 2. Vorteile einer Benutzerservice / Help Desk Funktion 7 3. Zielsetzung bei

Mehr

Level 1 German, 2012

Level 1 German, 2012 90886 908860 1SUPERVISOR S Level 1 German, 2012 90886 Demonstrate understanding of a variety of German texts on areas of most immediate relevance 9.30 am Tuesday 13 November 2012 Credits: Five Achievement

Mehr

Projektmanagement. Kick-off Camp SoSe 2014. Florian Lückenbach M.Sc. Hochschulentwicklung und Qualitätssicherung

Projektmanagement. Kick-off Camp SoSe 2014. Florian Lückenbach M.Sc. Hochschulentwicklung und Qualitätssicherung Projektmanagement. Kick-off Camp SoSe 2014 1 Haben Sie schon einmal ein Projekt durchgeführt? 2 Was Sie erwartet: Teil 1. Ein wenig Theorie // Youtube // DIN 69901 Teil 2. Ein praktisches Beispiel // Projektauftrag:

Mehr

HIR Method & Tools for Fit Gap analysis

HIR Method & Tools for Fit Gap analysis HIR Method & Tools for Fit Gap analysis Based on a Powermax APML example 1 Base for all: The Processes HIR-Method for Template Checks, Fit Gap-Analysis, Change-, Quality- & Risk- Management etc. Main processes

Mehr