Dienstleistungskonzernen am Beispiel eines

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1 DISS. ETH Nr. 137LO Umfassendes Projektportfoliomanagement in Dienstleistungskonzernen am Beispiel eines grossen, international operierenden Versicherungsunternehmens ABHANDLUNG zur Erlangung des Titels DOKTOR DER TECHNISCHEN WISSENSCHAFTEN der EIDGENÖSSISCHEN TECHNISCHEN HOCHSCHULE ZÜRICH vorgelegt von Christoph Johannes Lukesch Dipl. InformatikTng. ETH geboren am J~. April 1972 von Osterreich Angenommen auf Antrag von: Prof. Dr. A. Seiler, Referent Prof. Dr. C, A. Zehncler. Korreferent 2000

2 wie sind I Vorwort Dienstleistungsunternehmen Unternehmen im Allgemeinen heute aufgrund des sehr dynamischen Umfelds gezwungen, sich rasch an Veränderun gen anzupassen. Ein viel benutztes Mittel für die Umsetzung solcher Anpassun gen sind Projekte. Diese tragen somit wesentlich zur Gestaltung der Zukunft des Unternehmens bei. Deshalb ist die Beschäftigung mit den geplanten und laufen den Projekten eine wichtige Aufgabe des ivlanagemenls. Die Projekte selbst sind aufgrund der Natur von Finanzdienstleistungsunternehmen fast ausschliesslich Tnformatikprojekte. Tri dieser Arbeit wird anhand eines Versicherungsunternehmens ein umfassen des Projektportfoliomanagement beschrieben, mittels dem Projekte auf der Ebene des Linienmanagements ausgewählt und überwacht werden können. Dabei ist wichtig zu bemerken, class die Betrachtung nicht auf die Auswahl alleine beschränkt werden darf. Die Auswahl von Projekten beruht nämlich auf deren Planung und diese Planung stellt eine Prognose der Entwicklung des Projektes dar, die mit Unsicherheit behaftet ist. Die regelmässige Überwachung der Ent wicklung des Projektes während seiner Durchführung gibt Aufschluss über uner wartete Entwicklungen und ermöglicht bei Bedarf ein gezieltes Einschreiten. Da aber die Auswahl die Basis für die Durchführung der Projekte liefert und insbe sondere bei Projekten mit kurzer Dauer sehr wesentlich ist, liegt der Schwer punkt der Arbeit klar bei der Auswahl der Projekte. Mittels dem vorgestellten Projektportfoliomanagement konnten im betrach teten Unternehmen Fortschritte einerseits beim Management der Gesamtheit der Projekte erzielt werden, beispielsweise bei der umfassenden Umsetzung der Strategie durch die Projekte. Andererseits wurde auch die Führung der einzelnen Projekte verbessert. Ein Beispiel dafür ist die verbesserte Kommunikation zwischen Projekten in verschiedenen organisatorischen Einheiten. An dieser Stelle möchte ich mich ganz herzlich bei meinem Doktorvater Prof. Dr. Armin Seiler bedanken, der mich immer wieder mit kritischen Fragen und guten Ideen unterstützt hat. Mein Dank gilt ebenfalls Prof. Dr. Carl August der Arbeit mit konstruk Zehnder, der mir als Korreferent in der Schlus.spha.se tiver Kritik bei deren Fertigstellung half. Bedanken muss ich mich für viel Geduld bei der Diskussion der Praktikabilität von Ideen und für die immer wieder interessanten Ruckmeldungen bei Markus Bachmann, Wolfgang von Bassewitz, François Stäubli, Thomas Luclesehcr und Claude Hoffmann im betrachteten Unternehmen sowie bei Alix Titley, Miomir Tomovic, Sophie Tomson und Alexander Hilsbos. Ein Dankeschön geht an meine Mutter Dorothe Lukesch, die wie schon früher mit viel Geduld meine Arbeit Korrektur gelesen hat, an meinen Vater Prof. Dr. Dieter Lukesch. der mir einige Anregungen gab, und an meine Verlobte Claudia Lutz, die immer für mich da war, ob es nun gut vorwärts ging oder nicht. Zürich, Frühling 2000 Christoph lukesch

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4 ,,,,, IIIïnhaltsverzeichnis Zusammenfassung.. VII Abstract. IX 1 Einleitung und Definitionen 1 "1.1 Einleitung, Gliederung und Inhalt der Dissertation Grundlegende Definitionen Das Projekt als kleinste Einheit beim Projektportfoliomanage 5 ment, Das Programm als Gruppe von Projekten, Das Projektportfolio als Gesamtheit aller Projekte 9 2 Ausgangslage und Zielsetzungen Art der Projekte Vielfältige Probleme mit Projekten im behandelten Unternehmen Vier verschiedene Problemfelder Problemfeld Zentrale Planung und Kontrolle Problemfeld Finanzen, Problemfeld Projektmanagement Problemfeld Dezentralisierung, Ziele und Anforderungen beim Projektportfoliomanage ment Gliederung der Ziele Projektauswahl zur Identifikation geeigneter Projekte Projekt kontrollc zur Sicherstellung der rationellen Umsetzung der gewählten Projekte Anpassung an das Lfnternehmen zur La leichterung von Einführung und Nutzung 31,, 2.4 Andere Methoden der Projektauswahl Projektauswahl anhand des Kapitalwerts Nutzwertanalyse $ ISPLAN Piio 38

5 IV 3 Bestandteile des Projektportfoliomanagements Zusammenhang zwischen dem Projektablauf und dem Projektportfoliomanagement Aufnahme von Projekten in das Projektportfolio Übersicht über die Aufnahmekriterien Auflösung von Koordinationsbedarf zwischen Projekten 43 47, Mindestanforderungen an Projekte Sonderfälle bei der Aufnahme Prüfung der Auswirkungen des Projektes Behandlung von Programmen und Projekten Vorgehen bei der Projektauswahl Auswählende Personen, 53, Regeln der Projektauswahl Einbezug laufender Projekte in die Projektauswahl Projektkontrolle Funktion der Projektkontrolle Grundsätze der Überwachung Überwachung von Projekten während der Durchführungsphase Kontrolle der Projektresultate, 73 4 Projektanalyse, 4.1 Aufbau des Analyseblattes, 79., 79,, 4.2 Projektbeschreibung zeigt Überblicksdaten _ Erfassung der strategischen Einordnung eines Projektes Charakterisierung des Nutzens basiert in erster Linie auf bekannten Kennzahlen Genaue Erfassung des Risikos erfordert intensive Auseinandersetzung mit dem Projekt Weitere Daten runden das Bild ab Weitere Nutzungsmöglichkeiten dieser Informationen f Beurteilung von einzelnen Projekten Rückmeldungen an Projektmanager und Auftraggeber 96 5 Projektauswahl Ablauf der Projektauswahl 97

6 V, Verhältnis,, 115, 5.2 Nutzen und Risiko priorisieren die Projekte Machbarkeit der Auswahl muss geprüft werden Selektive Auswahl nach weiteren Kriterien rundet das Proj ektportfolio ab Betrachtete Kriterien Strategische Bedeutung rechtfertigt schlechteres NutzenRisiko DO Geringes Risiko kann meist eingegangen werden Qualitativer Entscheidung Veränderung des jährlichen Free Cash Flow durch Projekte muss den Bedurfnissen entsprechen Personal sollte ausgelastet sein, Projektauswahl kann situationsspezifisch angepasst werden Anpassung kann flexibel erfolgen, Strategische Neuausrichtung des Unternehmens Knappheit bei gewissen Personalressourcen Schlechte finanzielle Situation, Abschliessendes Beispiel,, Projektkontrolle Unterteilung der Projektkontrolle Elemente der laufenden Projektüberwachung Kostenüberwachung, Terminüberwachung Funktionsüberwachung Laufende Kontrolle der Projektdurchführung Ablauf der Kontrolle der Projekt durchfuhrung Datenlieferung durch den Projektmanager Kontrolle und Beurteilung durch den Projektcontroller Überwachung durch das Linienmanagement Elemente der Nachkontrolle, Aufteilung der Nachkontrolle Ermittlung des tatsächlich erreichten finanziellen Nutzens erfolgt mit Hilfe der Buchhaltung Nachkontrolle des tatsachlich erreichten Beitiags zur Strategie umsetzung geschieht gemeinsam mit den Verantwortlichen Analyse der Erreichung des qualitativen Nutzens erfolgt in Zusammenarbeit mit den Benutzein der Resultate 144

7 ,, VI Prüfung der aufgetretenen Risiken basiert auf den festgestellten Abweichungen Benutzung der Resultate der Nachkontrolle Aufteilung der Resultate der Nachkontrolle Nutzung von Verbesserungspotentralen Nutzung von Erfahrungswerten, Abschätzung eines optimalen Anteils an Projekten für die Nachkontrolle, Umsetzung. im Unternehmen Organisatorische Realisierung Technische Realisierung, _ Einführungsstrategie und Training Vergleich der Zielsetzungen mit Resultaten Einschränkungen aufgrund der Einfuhrungsstrategie f Zielsetzungen der Projektauswahl Zielsetzungen der Projektkontrolle Zielsetzungen zur Anpassung an das Unternehmen 170 Appendices, 175 Appendix A: Verfahren der Investitionsrechnung 175 Appendix B: Bewertung von realen Optionen 177 Appendix C: Verfahren der Risikoanalyse 179 Appendix D: Der Business Case 183 Glossar. 185 Literaturverzeichnis,. 189 Lebenslauf 197

8 VII Zusammenfassung In dieser Arbeit wird eine Methode des Projektportfoliomanagements zur Auswahl und Kontrolle von Projekten in Dienstleistungsunternehmen am Bei spiel eines internationalen Versicherungskonzerns vorgestellt. In diesen Firmen läuft in der Regel andauernd eine grosse Zahl von Projekten. Bei diesen Projekten handelt es sich in der Regel um Informatikprojekte. Mit der Auswahl unci Kontrolle von Projekten sind immer auch Probleme auf der Ebene des Managements verbunden. So fehlte im betrachteten Unternehmen vor der Einfühmng des Projektportfoliomanagements beispielsweise ein Überblick über das Projektportfolio, Prioritäten zwischen den Projekten bei knappen Personalressourcen, eine Unterstützung für die Projekte sowie eine Kontrolle über die planmässige Durchführung und den erfolgreichen Abschluss eines Projektes. Derartige Probleme sind nicht nur für das betrachtete Unternehmen spezifisch. Mittels des beschriebenen Verfahrens kann ein Projektportfolio gestaltet wer den, dessen Projekte einen möglichst hohen finanziellen Nutzen bei geringem Risiko haben, die Strategie umzusetzen helfen und die auch einen qualitativen Nutzen für das Unternehmen bringen. Weiterhin kann durch die regelmässige Kontrolle der Projekte sichergestellt werden, class die Projektmanager für die Projektauswahl möglichst genaue Plandaten zur Verfügung stellen, bei Proble men in der Projektdurchführung rasch eingeschritten werden kann und durch die systematische Sammlung von Erfahrungswerten sowie Verbesserungspoten tialen die Planung und Auswahl von Projekten langfristig verbessert werden. Das Projektportfoliomanagement läuft wie folgt ab: Vor der eigentlichen Projektauswahl wird für alle Projekte überprüft, ob die Projektdaten zuverlässig sind, ob für Projekte Koordinationsbedarf besteht, ob das Projekt strategiekonform ist und ob es die geforderte Mindestrentabilität erfüllt. Ausserdem werden Sonderfälle von Projekten wie solche ohne quantifi zierbaren finanziellen Nutzen oder Projekte, die auf jeden Fall durchgeführt wer den müssen, identifiziert. Weiterhin wird festgestellt, welche Projekte einzeln und welche als Teil eines Programmes von Projekten in die Auswahl einbezogen "werden sollen. In der Projektauswahl werden die Projekte aufgrund ihres Verhältnisses von Nutzen und Risiko in die drei Kategorien Sicher zu realisieren", Realisierung "weiter prüfen" und Sicher nicht realisieren" eingeteilt. Bei der ersten und letz ten Kategorie ist die Entscheidung klar. Projekte aus der Kategorie Realisierung weiter prüfen" werden anhand weiterer Faktoren selektiert. Für das betrachtete Unternehmen sind dies der Beitrag des Projektes zur Umsetzung der Strategie, die absolute Höhe des Projektrisikos, sein qualitativer Nutzen und seine Auswir kung auf die Free Cash Flows des Unternehmens. Während dieser Auswahl wird laufend geprüft, ob die gewählten Projekte mit den verfugbaren Ressourcen auch realisierbar sind.

9 VIII Die Kontrolle der Projekte teilt sich in die Projektüberwachung und die Nach kontrolle auf. Die Projektuberwachung basiert einerseits auf der wiederholten Auswahl der Projekte, in der die laufenden Projekte aufgrund der aktuellen Werte der Entscheidungskriterien wiederum ihre Nützlichkeit belegen müssen. Die Projektauswahl findet im betrachteten Unternehmen halbjährlich statt. Monatlich wird erhoben, wie die aktuelle Situation des Projektes bezüglich der Elemente Kosten, Termine und Funktionalität des Spannungsdreiecks des Projektmanagements ist Gibt es in diesen Elementen grossere Abweichungen, so ist dies ein Indikator für Abweichungen in den Auswahleigenschaften. Bei solchen Projekten wird die aktuelle Ausprägung der Auswahleigenschaften festgestellt und darauf basierend eine Entscheidung über die weitere Durch führung des Projektes getroffen. Die Nachkontrolle prüft die Zielerreichung des Projektes. Es wird festgestellt, ob der angestrebte finanzielle und qualitative Nutzen und der geplante Beitrag zur Umsetzung der Strategie erreicht wurden oder ob das Auftreten von Risiken dies verhindert hat. Daraus können dann sowohl fur das Projektmanagement wie auch für das Projektportfoliomanagement Erfahrungswerte abgeleitet werden. Ausserdem können Verbesserungspotentiale fur das betrachtete Projektresultat gesammelt werden. Bei seiner Umsetzung im betrachteten Unternehmen wird das Projektportfo liomanagement durch eine Datenbanklösung unterstützt. Die Einfuhrung wurde schrittweise vorgenommen, um ausreichendes Training sicherzustellen und Widerstände zu vermeiden. Basierend auf den Resultaten kann festgestellt werden, class wesentliche Verbesserungen in Planung. Auswahl und Kontrolle von Projekten erreicht werden konnten.

10 IX Abstract Ulis thesis presents a method for managing project portfolios, and for selecting and monitoring of projects for businesses in the service sector. It is principally illustrated by the example of an international insurance company. A large num ber of projects are carried out on an ongoing basis in firms like this. Almost all these projects are ltprojects. Several problems are regularly associated with the selection of such projects and with their management. Such problems "were also present in the company featured in this study. Prior to the introduction of a systematic approach to the management of project portfolios, the company examined in this study was faced with significant challenges. These included: no overview of projects; difficulties with the prioritization of projects when faced with a scarcity of resources; lack of support for projects in progress; and insufficient control over the planned projects. These kinds of problems are not unique. execution and successful termination of The described method of project portfolio management makes it possible to design for maximum possible benefits, while at the same time minimizing the level of risk. This system also facilitates the implementation of strategies and the identification of projects that are qualitatively advantageous for the company. Monitoring the various projects on a regular basis ensures that project managers give reliable planning information. Moreover, it allows for quick responses to unexpected circumstances and issues relating to the project. Finally, by taking advantage of a systematic collection of experience and the potential for improvement, the planning for and selection of future projects may be greatly improved. The management of the project portfolio works as follows: Before the actual selection process takes place, all projects are reviewed to ascertain the reliability of their data, to identify which projects require coordination, to ensure that projects conform to the broader company strategy, and to determine whether a minimum level of profitability may be realized. Special cases are also identified, eg. those without measurable financial benefit, as well as those, which must be implemented regardless of their financial viability. In addition, this system determines which projects distinct projects and which may be viewed as part of a should be treated as larger program. Throughout the entire selection process, projects are classified into three categories based on the ratio of benefit to risk associated with each, namely "attainable", "further review required", and "unattainable". The decision in case of the first and third category is fairly selfevident. Projects that fall into the second category, however, are subjected to further review according to additional criteria. For the company investigated in this studv. these criteria were the contribution of the project to the success of the company's strategies, the level of risk attached to the project, its qualitative benefits and the impact on the free cash flows of the company. Throughout the selection process, the feasibility of the projects selected is checked with the resources available.

11 X The process of reviewing projects is divided into two parts: monitoring projects underway and following up once projects are implemented. The monitoring component begins with launch of new projects, which in turn must have won selection by their potential usefulness. In the specific company examined in this study, this selection process takes place biannually. Projects are then assessed on an ongoing monthly basis, according to the triangular model of cost, progress and functionality. When major deviations show up in any of these three factors, the actual values of the project criteria are reevaluated and taken into conside ration for determining whether or not the project warrants continuation. On completion, the project is subject to a review, which examines the extent to which its objectives have been achieved. Specifically, the financial and qualitative benefits of the project are looked at; the extent to which it contributes to the broader strategy is determined and whether or not unanticipated risks hindered the execution of the project. This analysis provides useful insight into the improvement of both project management and project portfolio management. Moreover, improvement opportunities may be compiled. In the case of the company reviewed for this study, the management of the pro ject portfolio is supported by a database solution. Furthermore, the company took care to implement its project portfolio management system gradually, in order to provide time for training and to reduce user resistance. Based on the results observed, major improvements in planning, selecting and monitoring projects were realized.

12 1 1 Einleitung und Definitionen 1.1 Einleitung In dieser Dissertation wird am Beispiel eines grossen, international agierenden Versicherungsunternehmens eine Methode des Projektportfoliomanagements vorgestellt, mit deren Hilfe Projekte analysiert, ausgewählt und überwacht wer den können. Dabei handelt es sich in der Regel um Informatikprojekte. Wegen der wachsenden Grosse des betrachteten Unternehmens wurde es nötig, ein umfassendes System zur Auswahl und Überwachung von Projekten einzufuhren. Dadurch sollten diese im Hinblick auf die langfristig positive Entwicklung des durch eine umfas Unternehmens selektiert und ihre erfolgreiche Umsetzung sende Kontrolle sichergestellt werden. Ausserdem wurde das Projektportfolio management benötigt, da die Projekte untereinander verstärkt im Wettstreit um die im Unternehmen verfügbaren kungen die Zukunft des Unternehmens in vielfaltiger Ressourcen standen und durch ihre Auswir Weise beeinflussten. Beim Projektportfoliomanagement erfolgt m einem ersten Schritt die Analyse der verschiedenen Projekte nach einer Anzahl zentraler Aspekte wie Nutzen, Risiken oder strategischer Bedeutung. Damit werden die Projekte untereinander vergleichbar gemacht. Dann wird das Unternehmen befähigt, ellen Situation besten Projekte zu erkennen und zur Durchführung auszuwählen. Um den komplexen Einflussfaktoren Rechnung zu tragen, kungen der Projekte auf das Unternehmen transparent gemacht die in seiner aktu müssen die Auswir und ihr Koordi nations und Ressourcenbedaif abgestimmt werden. Schliesslich werden Fort schritt und Erfolg der Projekte im Hinblick auf die Auswahlkriterien überwacht und so ein geschlossenes Informationssystem aus Planung und Kontrolle herge stellt. Im Rahmen des Projektportfoliomanagements unterstutzen Analyse, Auswahl und Überwachung das mittlere und obere Linienmanagement sowie Projekt manager bei verschiedenen Aufgaben. Mittleres und oberes Linienmanagement: Die Hauptaufgabe dieser Manager besteht darin, die langfristige Rentabilität des Unternehmens sicherzustellen 1 Em wichtiger Teil dieser Autgabe ist die Analyse, Auswahl, Koordination und Kontrolle von Vorhaben der Unternehmung, also insbesondere auch von Projekten. Innerhalb dieser Aufgaben wird das Linienmanagement durch das Projektportfoliomanagement mit übersichtlich aufbeieiteten und aggregier ten Daten insbesondere in den folgenden Teilen seiner Fuhrungsaufgabe unterstutztvgl Zictbch ' von dei Schulenbutg, Conüolhng im YeiMdienmgsuntei nehmen", in Sciimaleulvichs Zeittcbiift fut Ben ichui../,< })ajlhche Fälschung. 10/199S, S 874, Scilci, Fuuincial Management, S 2}

13 Analyse Überwachung Management Vollständige Koordination 2 und Auswahl von Projekten: Eine konsistente Analyse aller Projekte des Unternehmens erlaubt einen objektiven Vergleich. Eine bedürfnisgerechte Projektauswahl hilft mit, den Unterneh menserfolg langfristig zu sichern. und Unterstützung von Projekten: Eine laufende Überwachung von Projekten hilft mit. diese auf Kurs zu halten. Durch die frühzeitige Erkennung von Problemen können Mass nahmen zeitgerecht und wirksam vorgeschlagen und durchgeführt werden. der Gesamtheit aller Projekte: Ein umfassendes Ma nagement aller Projekte schafft ein klares Umfeld für die Projekte und erhöht damit die Erfolgschancen für das Einzelprojekt. Durch diese Hilfestellungen ermöglicht das Projektportfoliomanagement eine zielgerichtete Unternehmenssteuerung durch Projekte. Q Projektmanager: Durch die Vorgabe von Leitlinien, regelmässige Rück meldungen sowie laufende Unterstützungmöglichkeiten wird der Projekt manager bei der Planung und Durchfuhrung des Projektes unterstützt. Insbesondere folgende Bereiche sind hier wichtig: und strukturierte Projekplanung: Für die Auswahl wird von allen Projekten ein Mindestmass an Daten verlangt. Zur Beschaffung dieser Daten ist eine umfassende Projektplanung inklusive einer Investitionsrechnung nötig. Ein Projektmanager wird durch das Projektportfoliomanagement zu einer genauen Planung gezwungen, was eine wichtige Grundlage für die gelungene Durchführung seines Projektes ist. mit anderen Projekten: Der Überblick über die Ge samtheit aller Projekte erlaubt es dem mittleren und oberen Linienmanagement, Projekte mit Koordinationsbedarf zu identifi zieren und in Zusammenarbeit mit den einzelnen Projektmanagern entsprechende Massnahmen zu setzen, Lernen von anderen Projekten: Erfahrungen von besonders erfolg reichen, aber auch von gescheiterten Projekten werden systema tisch gesammelt und analysiert. Diese Beispiele liefern dem Pro jektmanager bei der Planung eines neuen Projektes wichtige Hin weise auf mögliche Schwierigkeiten und erfolgreiche Praktiken in der Vergangenheit. Ausserdem können sie in konkreten Problem Situationen während der Durchführung eines Projektes zur Lösungsfindung herangezogen werden. Durch diese Eigenschaften des Projektportfoliomanagements werden auch die einzelnen Projektmanager in ihrer Fuhrungsaufgabe unterstützt. Das beschriebene Projektport foliomanagement wurde in einem Projekt am Hauptsitz eines grossen, international operierenden Yersicherungsunternehmens entwickelt und eingeführt. Aus Diskretionsgrunden können in der vorlie genden Arbeit der Name des Unternehmens und Details zu den verschiedenen Projekten nicht angegeben werden. Das vorgestellte Projektportfoliomanage ment ist zwar inhaltlich, organisatorisch und technisch an dieses Unternehmen

14 3 angepasst. Da aber die vorhandenen Probleme und die betrachtete Art von Projekten nicht spezifisch fur das Unternehmen sind (siehe Abschnitte 2.1 und 2.2), kann das allgemeine Vorgehen bei Projektanalyse, auswahl und kontrolle generell für grössere Finanzdienstleistungsunternehmen benutzt werden. Denn bei diesen Unternehmen bestehen ähnliche Projektcharakteristiken und ähnliche Probleme im Management der Gesamtheit aller Projekte. 1.2 Gliederung und Inhalt der Dissertation Im Anschluss an die kurze Darstellung des Inhaltes dieser Dissertation werden in diesem Kapitel grundlegende Definitionen im Begnffsbereich von Projekten aufgestellt. Es werden die in dieser Arbeit benotigten Begriffe von Projekt, Pro gramm, Projektportfolio und Projektportfoliomanagemcnt geklärt. Im Kapitel 2 Ausgangstage und Zielsetzungen" wird am Beispiel des behan delten Unternehmens zunächst dargestellt, welche Probleme im Zusammenhang mit dem Management der Gesamtheit der Projekte bestehen können. Diese sind zwar unternehmensspezifisch beschrieben, anhand von Beispielen wird aber gezeigt, class Lösungen für derartige Probleme auch von allgemeinem Interesse sind. Aus diesen Problemen lassen sich Zielsetzungen für und konkrete Anforderungen an das Projektportfoliomanagemcnt ableiten. Weiterhin werden auch andere Methoden zur Projektauswahl betrachtet. Anhand der Ziele und Anforderungen wird im Kapitel 3 Bestandteile des Projektportfoliomanagements" das Projektportfoliomanagemcnt in seine Be standteile zerlegt. Für jede der dabei auftretenden Aufgaben wird betrachtet, welche Möglichkeiten zu ihrer Bewältigung zur Verfugung stehen und welche aufgrund der Anforderungen des Unternehmens zur Losung geeignet sind. Dies ergibt einen Überblick über das Projektportfoliomanagements und seine Be standteile. In den folgenden Kapiteln wird dann die detaillierte Umsetzung im betrachteten Unternehmen aufgezeigt. Im Kapitel 4..Projektanalyse" wird das entwickelte Analyseblatt für Projekte vorgestellt. Dieses enthält alle wichtigen Daten über ein Projekt. Sie dienen als Basis der Analyse eines einzelnen Projektes und damit auch des gesamten Projektportfolios und bilden die Grundlage der Entscheidung, ob ein Projekt gestartet werden soll oder nicht. Weiterhin können sie bei einer kleinen Anzahl von Projekten bereits zur Projektauswahl benutzt werden und helfen dem Projektmanager bei der Erkennung von Verbesserungspotentialen in seinem Projekt. Das Kapitel 5 Projektauswahl" stellt die zentralen Auswertungen vor, mittels derer das Projektportfoho kontrolliert werden kann Die wichtigste Grosse dabei ist die NutzenRisikoRelation der Projekte, Weiteihtn werden im behan delten Unternehmen che strategische Bedeutung det Projekte, deren absolute Risikohöhe, deren qualitativer Nutzen und ihre Auswitkungen auf die Free Cash Flows des Unternehmens betrachtet. Randbedingung für diese Auswahl ist, class die Projekte mit den vorhandenen Ressourcen auch durchgeführt werden können. Ausserdem werden m diesem Kapitel mögliche Anpassungen des Projektportfoliomanagements an andere Untemehmenssttuationen vorgestellt.

15 um auch 4 Mittels eines abschliessenden Beispiels wird die Benutzung der Projektauswahl nochmals im Detail geschildert. Da ein Projekt auch während ihrer Durchführung überwacht und die Nutzung seiner Resultate überprüft werden muss, werden im Kapitel 6 Projektkontrolle" detaillierte Verfahren zur Überwachung und Nachkontrolle von Projekten vorgestellt. Die Überwachung beruht auf der wiederholten Auswahl aus allen Projekten, die auch Projekte in der Durchführungsphase einbezieht, sowie einer laufenden Erkennung von Projekten mit Problemen, die auf dem Spannungsfeld zwischen Kosten, Fortschritt und Leistung basiert. Die Nachkontrolle betrachtet die Resultate des Projektes, vergleicht sie mit den Erwartungen und sammelt daraus Erfahrungswerte für die zukünftige Projektplanung und auswahl. Im Kapitel 7 Umsetzung im Unternehmen" werden zunächst Aspekte der aufbau und ablauforganisatorischen Umsetzung im betrachteten Unternehmen näher geschildert. Weiters wird gezeigt, wie eine Informatiklösung die Benut zung des Projektportfoliomanagements im betrachteten LJnternehmen unter stützt. Dann wird dargestellt, welche Strategien und Massnahmen die Einführung im betrachteten Unternehmen unterstützten und erfolgreich durchführen Hessen. Weiterhin werden die mittels des vorgestellten Projektportfoliomana gements im betrachteten Unternehmen erzielten und bis zur Abfassung dieser Arbeit ermittelten Ergebnisse vorgestellt. Diese werden mit den Zielsetzungen verglichen. Der Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegt im Bereich der Projektauswahl. Dies insbesondere deshalb, da die Projekte im betrachteten Versicherungsunterneh men im Vergleich zu Branchen, wie beispielsweise der Maschinen oder der chemischen Industrie, ein relativ kurze Durchführungsphase mit einer durch schnittlichen Dauer von 1.5 Jahre haben. Damit erhält die richtige Auswahl am Anfang einen erhöhten Stellenwert, da Korrekturmassnahmen aufgrund der relativ kurzen Durchführungsdauer schwieriger möglich sind. 1.3 Grundlegende Definitionen Im Bereich von Projekten gibt es immer wieder Verwirrung durch verschieden benutzte Begriffe. Ein Projekt selbst ist ja schon ein etwas ungenauer Begriff, da es pointiert auszudrücken eine einfache einmalige Tätigkeit bereits als Projekt interpretiert werden kann. Zur Klarstellung werden die benutzten Begriffe in diesem Abschnitt erläutert. Dabei wird der in Abbildung 1.1 gezeigte logische Zusammenhang zu Grunde gelegt. Das Projektportfolio eines Unter nehmens besteht aus Programmen und Projekten. Es kann auch nur aus Pro grammen oder nur aus Projekten bestehen. Ein Programm wiederum besteht aus mehreren Projekten.

16 Abgrenzung ein Programm 5 Unternehmen Programm Projekt Abb. LI: Zusammenhang Projektportfolto Projekt Das Projekt als kleinste Einheit beim Projektportfoliomanage ment In der Literatur findet man verschiedene Definitionen für Projekte, die sich meist durch leichte Unterschiede in der Formulierung voneinander abheben, inhaltlich aber den gleichen Sachverhalt beschreiben. Im folgenden werden exemplarisch drei dieser Definitionen herausgegriffen. Die DIN definiert ein Projekt als:2 Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel: ü ZIELVORGABE (Inhalt, Qualität, Kosten, Aufwand, Termin) ü zeitliche, finanzielle, personelle oder andere BEGRENZUNG U ABGRENZUNG gegenüber anderen Vorhaben projektspezifische ORGANISATION" Eine an die DIN angelehnte, aber etwas eiweiteite Definition eines Projektes findet sich bei Wertmer 3 Ein Projekt ist... durch: Vorhaben, dessen Eigenschaften gekennzeichnet sind eindeutige, klare Zielformulierung, zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzung, gegenüber anderen Aufgaben, eine besondere Organisationsform, * Dm , Pro/ckfmanagenicut Wemiter, StrategistI>c\ Proicktnumagement, s Si

17 Projekte 6 die Wichtigkeit bezüglich der wirtschaftlichen Entwicklung des Un ternehmens, die Erwartung eines verhältnismässig hohen Risikos." Auch Patzak und Rattay formulieren wie folgt:4 benutzen im Grunde die Definition der DIN und Projekte sind Vorhaben, die im wesentlichen durch die Einmaligkeit dingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind.... durch charakteristische Ausprägungen der folgenden Merkmale aus: der Be zeichnen sich neuartig: Nicht oder nur zum Teil sich wiederholende Aufgaben stellung, verbunden mit Unsicherheit und hohem Risiko. zielorientierl: Das zu erbringende inhaltliche Ergebnis (Sachziel) ist spezifiziert, der dafür erforderliche Zeit und Mitteleinsatz (Formal ziele) begrenzt. komplex, dynamisch: Die Aufgabenstellung ist umfangreich und stark vernetzt, so dass viele Abhängigkeiten zwischen den Einzel aufgaben und zum Umfeld bestehen, wobei sich Inhalte wie auch Abhängigkeiten laufend ändern können. interdisziplinär, jächübergreifend: Die (Erfüllung der) Aufgaben stellung ist nur durch das Zusammenwirken vieler Organisations einheiten bzw. Fachdisziplinen möglich. bedeutend: Projekte haben für die beteiligten Organisationsein heiten eine hohe Relevanz bezüglich Nutzungseignung, Akzeptanz, wirtschaftlichem Erfolg. Ressourcenbindung, u.a." Trotz Unterschieden in der Formulierang sind alle diese Definitionen mitein ander konsistent. Sie eignen sich für verschiedenartigste Einsatzbereiche, namentlich auch für Projekte im Bereich des Informatikeinsatzes. Alle weiteren Ausführungen im Rahmen dieser Dissertation basieren daher auf der folgenden, zusammenfassenden Definition : M Unter einem Projekt wird ein einmaliges, komplexes und bedeutendes Vorhaben insbesondere im Bereich des Informatikeinsatzes verstanden, das klare Ziele hat, gegenüber anderen Aufgaben klar abgegrenzt ist, über begrenzte Ressourcen verfügt, eine spezifische Organisation hat und mit einem gewissen Risiko verbunden ist. Ein Projekt wird von einem Projektmanager geführt. Er nimmt die Aufgabe des Projektmanagements wahr. Diese wird wie folgt definiert: _ Die Aufgabe des Projektmanagements ist es, die vereinbarten Systemü und Projektziele im Rahmen der qualifatnen, technischen, terminlichen, personellen und finanziellen Randbedingungen zu erreichen. Patzak ' R.ittjv. Pro/eklnianagemoit. s 4 r

18 Is 7 Um diese Aufgabe zu erfüllen, muss der Projektmanager das Projekt organi sieren (Aufbau und Ablauforganisation) und lenken (Planung. Überwachung und Steuerung). Projektmanagements 5 Unterstützt wird er dabei durch die Methoden und Techniken des Der Ablauf eines Projektes im Bereich des Informatikeinsatzes besteht aus mehreren Teilen. Solche Teile werden in Phasenmodellen beschrieben, für die es in der Literatur viele Beispiele gibt 6 Um die Darstellung des Projektportfolio managements im Rahmen dieser Dissertation möglichst breit anwendbar zu halten, wird ein sehr allgemeines Phasenmodeli für den Ablauf eines Projektes benutzt. Dieses besteht aus dem Projekt selbst und der Nutzung der Projekt resultate.7 Innerhalb des Projektes wird weiterhin zwischen Planung und Durch fuhrung unterschieden. Vor dem Beginn des Piojekles Projektidee, die aber kein Teil des Projektes ist. modell kann das Projektportfoliomanagement modelle umgesetzt werden. steht ausserdem noch die Durch dieses allgemeine Phasen leicht in detaillierte Phasen Projektidee _") \_ / Projekt Nutzung der Projektresultate Planung j Durchführung Abb. 1.2: Benutztes Phasenmodeli eines Projektes In den weiteren Ausführungen wird ausserdem von Auftraggebern gesprochen. Darunter werden der oder die Vertreter des mittleren oder oberen Manage ments verstanden, die fur dieses Projekt Geldmittel oder andere Leistungen zur Verfügung stellen.8 Der Auftraggeber ist meist der Linienvorgesetzte der späte ren Benutzer der Projektresultate und hat auch deshalb ein grosses einem erfolgreichen Projekt. Interesse an Das Programm als Gruppe von Projekten Die Begriffe Projekt und Programm werden in der Literatur teilweise unter schiedlich benutzt. Manchmal werden Programme und Projekte als Synonyme gebraucht, in anderen Fallen wird das Projekt als Teil des Piogramms verstanden, in wiederum anderen Fällen das Programm als Teil des Projekts angesehen. Aus vgl. Luke, Pro/ekt)nanagcment. S 19 vgl, beispielsweise Wciratei, Strategische, Pro/ektmonaqement, S , Zehnder, tnjormatikpwjektenlu ickluug S 2S Pioject Management Institute, A Guide to the Pio/ect Management Body of Knouledge s H Giebonc / Geiger / Klotz / Maassen. Das Managementsystem \on Piojektplanung und kontrollc', in Kusch ' Maassen, Managementsysteme, S. 210 Aggteleky Ziclplanung', in Resdike et al (TItsg ), Handbuch Pio/ektmanagemcut (Band I), S 828S" vgl. aiuh Zehndei, Infoimalik Pio/elctenitt icklung. S 19 vgl Project Management Institute, A Guide te the Protei t Management Body oj Knoteledgc, s 1S

19 Die 8 diesen Gründen ist es nötig, hier zunächst Klarheit bei diesen Begriifen zu schaffen. Im ProjektmanagementFIandbuch des Project Management Institute wird wie folgt formuliert:9,,a program is a group of projects managed in a coordinated w*ay to obtain benefits not available from managing them individually. Many programs also include elements of ongoing operations." Bei Patzak und Rattay wird der Begriff Projektportfolio anstatt des Begriffes Programm verwendet:10 Unter Projektportfolio wird eine Menge von Projekten verstanden, die ge meinsam koordiniert werden, um dadurch fur das Unternehmen einen grösseren Nutzen zu stiften, als wenn man diese Projekte unabhängig vonein ander betrachten würde." Ähnlich wie bei den verschiedenen Definitionen für ein Projekt sind auch die Definitionen von Programmen trotz verschiedener Formulierungen inhaltlich miteinander konsistent. Für die weiteren Ausführungen wird deshalb die folgende Definition benutzt: j_. Ein Programm ist eine Gruppe miteinander verbundener Projekte und Tätigkeiten, die eine Gruppe von Geschäftszielen erreichen sollen und die durch ein gemeinsames Management Synergien nutzen sollen. Beispiele für solche Programme sind: Die Entwicklung einer Haushaltsmaschine" umfasst sowohl das oder die Projekte zur Entwicklung der Flaushaltsmaschine selbst wie auch die Einrichtung der Produktion und die Entwicklung der Wartung der Haushaltsmaschine. Einführung der Prozesskostenrechnung" umfasst sowohl die Umstellung der Kostenrechnung wie auch die Erfassung zesslandschaft und die Einführung einer neuen Betriebsbuchhaitungssoftware. der Pro Das Programmanagement benutzt dabei die Methoden des Projektmanage ments, wie beispielsweise die Projektplanung. Dem Programmziel zugrunde liegt jedoch eine sehr umfangreiche Aufgabe wie die Umsetzung einer neuen Ge schäftsstrategie oder einer grösseren Menge von Geschäftszielen. Diese werden von Zeit oder Kostenvorgaben des Wettbewerbs und der Rentabilität diktiert. Diese zu erreichenden Ziele sind wie bei Projekten der Startpunkt der Planung eines Programmes. In der Planung werden diese Ziele dann in die für die Erreichung benötigten einzelnen Projekte zerlegt. Jedes Projekt hat dadurch seine spezifischen Zielsetzungen, sein Budget und seine Zeitvorgaben. Dieses Project Management Institute,,1 Guide to the Pro/eci Management Body of Knowledge, S 8 Patzak Rattay. Profektmauagemeut. S. 1O1

20 diese project ~ 9 Verfahren ist demjenigen bei der Planung eines Projektes sehr ähnlich. Auch dabei wird von den Zielen in Bezug auf Kosten, Termine, Funktionalität und Qualität ausgegangen, diese werden in die einzelnen Projektphasen unterteilt jeweils im Detail geplant. Aus diesen Überlegungen wird klar, class ein Programm Gesamtunternehmens ein sehr grosses Projekt darstellt. Deshalb wird in der und aus der Sicht des weiteren Darstellung in der Regel auf die LJnterscheidung zwischen Projekten und Programmen verzichtet, alle für Projekte gemachten Überlegungen im Rahmen des Projektportfoliomanagements werden. können auf Programme übertragen 1.33 Das Projektportfolio als Gesamtheit aller Projekte Der Begriff des Pottfolios wird in der Betriebswirtschaft meist im Zusammen hang mit der strategischen Planung und der Optimierung von unternehmens internen und externen Dimensionen benutzt, Beispiele von Portfolios sind das Produkt/Markt, Technologie, Kunden, Einkaufs oder Marktattraktivitäts/ Risi koportfolio.11 aller in einem Unternehmen zu einem be In diesem Sinne wird für die Menge stimmten Zeitpunkt laufenden Projekte der Begriff..Projektportfolio" benutzt. Dies geschieht insbesondere auch, da ähnlich wie bei klassischen Portfolios gilt: 12 Viele verschiedene Faktoren wirken auf das Projektportfolio ein (z.b. verfügbare Ressourcen, Strategie des Unternehmens,...), das Projektportfolio enthält eine grosse Anzahl zu bewertender Elemente (=Projekte) und Elemente haben TstPositionen (aktuelle Position des Pro jektes) und Sollpositionen (Position, an dem sich das Projekt idealerweise befinden sollte). Devaux beschreibt das Projektportfolio wie folgt:15 the purpose of all projects within the organization's multiproject portfolio is to generate value, to enlarge the company's bottom line.... information must be visible at a summary level in order to ensure that decisions made on one project are not so detrimental to another project as to reduce the profitability of the overall portfolio." Grundsätzlich lässt sich also definieren: Schulte. Lexikon des Controlling, S. 58 i vgl. Wagner. Die PortjolioAnalyse als Grundlage der Unternehmcnsplanuug, S 83 S J00 vgl. auch Devaux. 'total P/o/ect Control, S ff

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