DEN WERT VON PPM ERKENNEN

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1 DEN WERT VON PPM ERKENNEN Erlangen Sie Überblick und Kontrolle über Ihre Projekt- und Anwendungsportfolios Von Harvey A. Levine

2 INHALT Erkennen Sie Ihr Problem hier wieder?...3 Die drei Facetten des Projekt-Portfolio-Managements...4 Abschnitt 1: Projektumgebung und Zweck...5 Abschnitt 2: Probleme...6 Abschnitt 3: Prozesse und Lösungen...8 Abschnitt 4: Tools für das Projekt-Portfolio-Management...10 Abschnitt 5: Implementieren von computerbasierten PPM-Prozessen...10 Zusammenfassung: Der Wert von PPM

3 Erkennen Sie Ihr Problem hier wieder? Werden Sie mit Projektanfragen überschüttet? Kommen Projektsponsoren plötzlich mit einer unverzichtbaren, brandaktuellen Idee daher? Man brauche dazu ja nur einige Ihrer wertvollen Ressourcen, ein bisschen Geld und Platz. Werden Projekte nach Politik statt nach gesundem Menschenverstand ausgewählt? Wie verhält es sich ist mit den bereits laufenden Projekten? Sind sie ein Klotz am Bein? Beanspruchen sie Ihre Ressourcen mit fragwürdigen Ergebnissen? Fragen Sie sich manchmal, wie diese Projekte überhaupt genehmigt werden konnten? Werden sie wirklich die prophezeiten Vorteile bringen? Wissen Sie, wie sie ein ausuferndes oder fehlgeleitetes Projekt stoppen können? Können Sie mühelos eines nennen? Wie sieht es mit den aktuellen IT-Anwendungen aus? Sind sie wie ein 12 Jahre altes Auto, in das sie mehr hineinstecken müssen, als ein neuer Wagen kosten würde? Sind sie überholt? Sind einige Anwendungen überflüssig? Lassen sie sich nur schwer mit neuen Anwendungen integrieren? Wie ist es um die aktuellen und prognostizierten Nachfragen nach Ressourcen gestellt? Führen Sie eine Bestandsliste aller aktuellen Projekte, aktuellen Anwendungen und vorgeschlagenen Projekte? Haben Sie den Bedarf und die Ressourcenzuweisung noch unter Kontrolle? Wissen Sie, ob die richtigen Fertigkeiten verfügbar sind? Können Sie beurteilen, wie sich das Hinzufügen oder Abgeben von Projekten oder Anwendungen auswirkt? Wenn Sie Ihre Antworten auf die meisten dieser Fragen frustrierend finden, sind Sie nicht allein. Diese Probleme sind häufig anzutreffen. Doch Sie brauchen sich nicht damit abzufinden. Es gibt eine einfache, rationelle, kostengünstige Lösung. Viele Firmen versuchen, diesen Problemen durch Portfoliomanagement-Techniken beizukommen. Mit der wachsenden Zahl entsprechender Erfolgsmeldungen wird jedoch das Projekt-Portfolio-Management (PPM) zunehmend als sinnvolle Praxis wahrgenommen. Bei nur geringer Investition liegen die Vorteile auf der Hand. PPM stellt einen großen Wert dar. 3

4 Die drei Facetten des Projekt-Portfolio-Managements Abbildung 1: Die drei Facetten des Projekt-Portfolio-Managements In der Grafik oben wird deutlich, dass die Anforderungen an unsere Ressourcen aus drei Hauptquellen kommen. Ist es nicht langsam an der Zeit, die Prozesse und Tools zu integrieren, die zur Bindung der Ressourcen beitragen? Ist es nicht langsam an der Zeit, mit diesen Prozessen und Tools die drei Facetten des Geschäfts miteinander in Einklang zu bringen? Ist es nicht langsam an der Zeit, eine Umgebung zu schaffen, in der mit einer gemeinsamen Sprache und einem klaren Kommunikationsprozess die Kluft zwischen der Projektseite und der operativen Seite des Unternehmens überbrückt wird? Die oben dargestellten drei Phasen der Projektarbeit beanspruchen alle Ressourcen der Firma. Wenngleich sich alle Phasen unterscheiden, gibt es mehrere gemeinsame Merkmale, die das Anwenden eines gemeinsamen Managementprozesses auf alle Phasen sinnvoll machen. Tatsächlich wird die Implementierung einer integrierten Gesamtlösung gerade wegen der gemeinsamen Auswirkungen auf die Ressourcen notwendig. Es macht keinen Sinn mehr, drei verschiedene Toolgruppen zu verwenden, die alle in einer isolierten Umgebung existieren, verschiedenen Zwecken dienen, untereinander nicht verbunden sind, keinen nahtlosen Austausch zulassen und keine Kontinuität hinsichtlich des Gesamtlebenszyklus eines Projekts bzw. einer Anwendung gestatten. Worin besteht dieser Lebenszyklus? Für viele Unternehmen, die mit Projektarbeit zu tun haben, sind nur die ersten zwei Phasen von Belang. In meinem Buch Project Portfolio Management: A Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios, and Maximizing Benefits (Jossey-Bass, 2005) definiere ich diese Facetten folgendermaßen: Auswählen von Projekten für das Portfolio Aufrechterhalten der Projekt-Pipeline Die dritte Facette bezieht sich auf den IT-Betrieb, wobei die abgeschlossenen Projekte in ein Portfolio von fortwährenden Anwendungen einfließen. Dieser Prozess wird in der Regel als Anwendungs-Portfolio- Management (APM) bezeichnet. 4

5 Gehen wir ein wenig näher auf die Umgebung, die Zwecke, die Probleme, die Prozesse und die Toolunterstützung eines Projekts ein. Wenn Sie mit diesen Facetten des PPM vertraut sind, können Sie zu Abschnitt 2 übergehen. Abschnitt 1: Projektumgebung und Zweck Auswählen von Projekten und Aufrechterhaltung des Projektportfolios Im Wesentlichen ist die Motivation für diese zwei unterschiedlichen Praktiken eine ähnliche. In der ersten Phase geht es primär darum, die richtigen Projekte für das Portfolio zu wählen. In der zweiten Phase muss dann sichergestellt werden, dass das aktuelle Portfolio weiterhin die richtigen Projekte umfasst. Dies impliziert natürlich, dass die einmal gewählten Projekte nicht immer die bestmögliche Anwendung unserer begrenzten Ressourcen darstellen. Branchenweite Untersuchungen von gescheiterten Projekten haben diesen Fakt auf alarmierende Weise bestätigt. Sobald Firmen aufgehört haben, ihre Projektportfolios zu überprüfen, ergab sich oftmals eine erschreckende Zahl an fragwürdigen Projekten. Hinsichtlich der Auswahl wiesen solche Projekte eines oder mehrere der folgenden Merkmale auf: Sie waren nicht auf die Strategien des Unternehmens abgestimmt. Die Ressourcen der Firma wurden nicht effizient genutzt. Sie waren nicht hinreichend auf die Erzielung von Gewinn oder Kapitalrendite ausgerichtet. Das Risiko wurde nicht ausreichend berücksichtigt. Sie waren technisch oder geschäftlich überholt. Was bringt ansonsten kompetente Unternehmen dazu, ihre Portfolios mit schlecht gewählten Projekten zu füllen? In meiner eigenen Beratungstätigkeit konnte ich beobachten, dass die Hauptgründe häufig im Fehlen zeitnaher Informationen und in fehlender Kommunikation zwischen einzelnen Unternehmenssparten zu finden sind. So hatte etwa ein führendes internationales Versicherungs- und Finanzunternehmen ein PMO eingerichtet und geglaubt, dass damit eine hervorragende Handhabung der Projekte stattfände. Doch der Vice President of Operations war frustriert und verärgert. Die PMO-Berichte sagten ihm nichts. Vielleicht liefen die Projekte gut. Doch inwiefern trugen sie zum Unternehmenserfolg bei? Seine Interessen (und seine Managementvergütung) gingen weit über Zeitplan- und Kostenverlaufsmessungen hinaus. Es mangelte an Kenntnis und Kommunikation, und er hatte keinen Überblick über das Projektportfolio des Unternehmens und dessen Beitrag zum Gesamtergebnis. Auch wenn die Projekte gut liefen, stellte er deren Richtigkeit in Frage. PPM wirkt diesem Problem entgegen. Selbst wenn sich die Auswahlkriterien auf das anfängliche Geschäftsszenario des Projekts stützen, bedeutet das noch nicht, dass dieses Geschäftsszenario während der gesamten Projektdauer Gültigkeit hat. Manchmal stellen wir erst im Laufe der Projektarbeit fest, dass die Wahl ungünstig war. Deshalb ist die erste Phase vieler Projekte eine Machbarkeitsstudie. Ohne Struktur und Disziplin werden schwache Projekte jedoch nicht zu Ende geführt und beanspruchen weiterhin Ressourcen, die anderswo besser eingesetzt wären. Natürlich müssen wir auch mit Projekten zurechtkommen, deren Ergebnisse nicht den Erwartungen entsprechen. Deren Meilensteine verfehlt werden. Deren Budget überzogen wird. Deren Inhalt, Leistung und Nutzen reduziert und deren Qualitätsziele verwässert werden. Aufgrund mangelnder Überwachungsdaten (oder mangelnder Aufsicht) gelangen Projekte häufig an einen wirtschaftlichen Tiefpunkt, an dem die Defizite schon längst hätten erkannt werden müssen und an dem es für wirksame Korrekturmaßnahmen oder für das Abgeben des Projekts schon zu spät ist. 5

6 Projekte müssen in regelmäßigen Zeitabständen und beim Erreichen wichtiger Meilensteine (Stadien) beurteilt werden. Strukturierte Prozesse und Datenströme, die unternehmensweit eine klare, prägnante, grafische Berichterstattung und Kommunikation ermöglichen, sind für eine proaktive Aufsicht unabdingbar. Anwendungs-Portfolio-Management: ein Spezialfall Im herkömmlichen Projektmanagement ist ein Projekt als Menge von Aufgaben definiert, die in einem definierbaren Zeitraum erledigt werden, um ganz bestimmte Ziele zu erreichen. Das Projekt ist abgeschlossen, wenn die Produkte geliefert werden. In vielen Bereichen, besonders in der IT, sind die zu erbringenden Projektleistungen jedoch Anwendungen, die während ihrer Lebensdauer einen bestimmten Nutzen bringen sollen. Wir haben es also neben einem Projektportfolio auch mit einem Anwendungsportfolio zu tun. Viele Aspekte des Anwendungs-Portfolio-Managements (APM) sind dem Management von Projektportfolios ähnlich. Dadurch gibt es bei den APM-Prozessen und den Tools zur Unterstützung dieser Prozesse erhebliche Überlappungen. Für vernünftige Entscheidungen ist Integration unverzichtbar. Abschnitt 2: Probleme Im vorherigen Abschnitt haben wir eine gemeinsame Projektumgebung definiert, in der Projekte nicht im vollen potenziellen Umfang zum Erfolg des Unternehmens beigetragen haben. Wir haben festgestellt, dass Projekte häufig nicht den versprochenen Nutzen bringen und dass zudem Portfolios oftmals die falschen Projekte umfassen Projekte, die nicht auf die Unternehmensziele abgestimmt wurden oder bei denen die technischen bzw. geschäftlichen Risiken nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Solchen Fehlschlägen kann durch Projekt-Portfolio-Management vorgebeugt werden, doch nur, wenn die Probleme verstanden werden. Allgemeine Gesichtspunkte Ressourcen: Die drei Facetten des PPM mögen oberflächlich als voneinander getrennt erscheinen, doch der Schein trügt. Sie sind in gegenseitiger Abhängigkeit verknüpft als Elemente des Projekt-/Produkt-/Nutzen- Lebenszyklus, und sie beanspruchen oftmals denselben Ressourcenpool. Die Tools, die wir zur Verwaltung des Bedarfs und der Zuordnung von Ressourcen verwenden, sind oft unzulänglich und unverbunden. Führung: Die Verantwortung für die drei Facetten fällt im Allgemeinen in verschiedene Zuständigkeitsbereiche des Unternehmens. Projekte fallen in den Zuständigkeitsbereich der Projektabteilung. Als gängiges Projektorganisationsmodell dient in heutigen Unternehmen das Project Management Office (PMO). Softwareanwendungen werden von der IT-Abteilung verwaltet. Die Auswahl der Projekte liegt in der Verantwortung eines Teams von hochrangigen Managern, das in diesem Papier als Governance Council (GC, Führungsrat) bezeichnet werden soll. Ein allgemeines Problem besteht darin, dass einfache PM-Softwarelösungen auf die Erfordernisse des PMO ausgerichtet sind und die Bedürfnisse des GC, der IT-Manager und des gehobenen Managements im Allgemeinen ignorieren. Bestandsliste: Was allzu oft fehlt, ist eine klare Bestandsliste vorgeschlagener Projekte, aktueller Projekte und aktueller Anwendungen. Eine solche Bestandsaufnahme ist erforderlich, um die Projekte innerhalb der einzelnen Gruppen zu beurteilen, die Auswirkung auf Ressourcen zu bestimmen und die Zuordnung der Ressourcen zu erleichtern. Nicht weniger wichtig ist das Vorhandensein einer Bestandsliste der verfügbaren Ressourcen und Fertigkeiten für interaktive, kurzfristige Entscheidungen hinsichtlich Ressourcenzuordnung und Beauftragung. 6

7 Ein strukturierter Ansatz, die Förderung einer Standardisierung der Prozesse, Konnektivität zwischen den drei Phasen und Kommunikation zwischen allen Komponenten des Unternehmens werden zu einer effizienten, praktischen und kosteneffektiven Integration dieser Projekt- und Anwendungselemente führen. Spezifische Aspekte der Auswahlphase Jedes Unternehmen muss sich kontinuierlich mit Erfordernissen und Chancen auseinandersetzen. Diese erscheinen als vorgeschlagene Projekte. Das Ziel besteht hierbei darin, die Sammlung an Projekt- Geschäftsszenarien auszuwerten, um eine ausgeglichene Gruppe von Projekten auswählen zu können, die die Geschäftsziele unterstützen, die Ressourcen effektiv nutzen, nicht übermäßig riskant sind und die bestmögliche Kapitalrendite versprechen. Auswahlaspekte: Überlegungen zum Wert/Nutzen Projekt ist nicht auf Strategien ausgerichtet Unzureichendes oder fehlendes Geschäftsszenario Bei den genannten Vorteilen werden die Risiken nicht berücksichtigt Die Zuständigkeit ist unklar Ressourcenaspekte: Begrenzte Ressourcen (Finanzmittel Personal Einrichtungen) Verfügbare Fertigkeiten entsprechen nicht den Erfordernissen Rasche Prognostizierung des Ressourcenbedarfs Spezifische Aspekte bei laufenden Projekten Wenn ein Projekt auf den Weg gebracht wurde, muss es in regelmäßigen Abständen überprüft werden, um sicherzustellen, dass der erwartete Nutzen nicht durch unzureichende Leistung gemindert wird und dass das Projekt immer noch einer bestimmten Anforderung gerecht wird bzw. einen Nutzen bringt. Als Regel gilt, dass kein Projekt ungeprüft durchgehen darf. Ressourcen und Unterstützung müssen bei jedem Projekt gewährleistet bleiben. Leistungsaspekte: Defizite im Zeit- und Kostenplan werden nicht rechtzeitig aufgezeigt Unzureichende Kontrolle über Änderungen des Umfangs Verlust von Projektinhalten oder -qualität Entscheidungsaspekte: Keine Struktur zur Steuerung des Projektfortschritts durch die einzelnen Stadien Zu wenig Aufsicht, um auf Leistungsprobleme reagieren zu können Ausrichtung und Nutzen haben sich möglicherweise geändert Fehlende Kultur zur unkomplizierten Beendigung von Projekten mit zu wenig Leistung/Nutzen Ressourcenaspekte: Wie in der vorausgehenden Phase 7

8 Spezifische Aspekte beim Anwendungsportfolio Anwendungen haben eine begrenzte Lebensdauer. Mangelnde Aktualität, Veränderungen der technischen oder geschäftlichen Umgebung oder Inkompatibilität schmälern letztendlich den Wert eines Projekts. Die Verwaltung eines Anwendungsportfolios erfordert einen strukturierten Entscheidungsprozess, damit alle Anwendungen hinsichtlich einer notwendigen Investition/Aufrechterhaltung/Ersetzung/Beendigung überprüft werden können. Aspekte der Anwendungsnutzung: Anwendungen sind veraltet Doppeltes Vorhandensein/Überlappung Geringer Nutzen Anwendungen sind nicht in die Unternehmensarchitektur integriert oder auf diese abgestimmt Ressourcenaspekte: Wie in den anderen Phasen Abschnitt 3: Prozesse und Lösungen Allgemeine Lösungen Nun genug der Probleme. Wie lassen sie sich lösen? Strukturierung des gesamten Lebenszyklus Definieren von Prozessen zur Bewältigung der Problembereiche Implementierung integrierter, computerbasierter Unterstützung von Prozessen Ohne an dieser Stelle auf die (relativ leicht verständlichen) Grundprinzipien von PPM-Prozessen einzugehen, können wir sicher sein, dass die Arbeit mit Tabellenkalkulationsprogrammen oder auch mit einfacher Projektmanagement-Software die Probleme nicht lösen, sondern deren Lösung sogar verhindern wird. Stattdessen werden Sie deutlich von Tools profitieren, die speziell für das Portfoliomanagement entwickelt wurden. Tabellenkalkulationen haben erhebliche Schwächen, da hierbei der Benutzer die Datenstruktur, den Datenfluss und die Rechenweisen definiert. Fehler sind dadurch die Regel. Es gibt keine Buchungskontrolle und keine Garantie für Konsistenz zwischen den Arbeitsblättern. Ich habe persönlich schon zu viele Fälle erlebt, in denen der Arbeitsplan geändert wurde, die Ressourcen und Kostenpläne aber unverändert blieben. Durch den Versuch, Daten durch manuelles Bearbeiten zu synchronisieren, geht viel Zeit verloren. Zudem erleidet der Ruf eines Projektmanagers Schaden, wenn das gehobene Management auf solche Unverbundenheiten aufmerksam wird. Herkömmliche Projektmanagement-Software ist zwar ein Schritt in die richtige Richtung, bietet aber in der Regel keine volle Integration für den gesamten Lebenszyklus. Diese Tools sind für aktuelle Projekte optimiert, nicht jedoch für eine große Zahl an vorgeschlagenen Projekten. In den meisten Fällen sind sie nicht in der Lage, die Kapitalrendite und den Nutzen zu berücksichtigen. Sie können zwar Kosten berechnen, aber keine Kosteneinsparungen oder Erträge. Ein weiteres Manko herkömmlicher PM-Software besteht darin, dass sie auf die Personen zugeschnitten ist, die direkt an den Projekten beteiligt sind. Hochrangige Manager und Personen im operativen Bereich eines 8

9 Unternehmens beklagen oft, dass sie von den Vorteilen solcher Tools nicht profitieren. Was mir an PPM und an speziellen Tools zur Handhabung von PPM schon immer gefallen hat, ist die Tatsache, dass sie helfen, die Kluft zwischen der Projektseite und der operativen Seite des Unternehmens zu überbrücken. Sie helfen den Mitarbeitern im operativen Bereich, zu den regelmäßig anstehenden Entscheidungen zu gelangen, indem sie in verständlicher und nutzbarer Form Informationen zu geplanten und aktuellen Projekten liefern. In jedem Fall sind die Kosten von Tools für die PPM-Unterstützung äußerst gering. Wenn Sie auch nur ein paar Stunden pro Woche dadurch einsparen können, dass Ihnen die Tools kontinuierlich nahtlose Informationen liefern, hätten Sie schon einen enormen Vorsprung gewonnen. Die Tatsache, dass die PPM- Tools zu einer optimierten Priorisierung der Arbeitsschritte und Ressourcen führen, ist dann gewissermaßen noch das Sahnehäubchen dieses Ansatzes. Die richtigen Tools helfen Ihnen beim Erstellen, Implementieren und Durchsetzen strukturierter Konzepte und Routinen für das Portfoliomanagement. Wie viel ist ein solcher Ansatz wert? Hier nur einige Erfolgsgeschichten von Firmen, in denen PPM-Praktiken eingeführt wurden: Während der ersten 90 Tage der Fusion zwischen HP und Compaq stoppte das Global Project Management Office über 100 Projekte und Programme, die nicht mit der neuen Strategie in Einklang standen, sich überschnitten oder die vorhandenen Ressourcen ineffizient nutzten. Im Jahr 2003 schuf AOL eine vollkommen neue Projektmanagement-Kultur rund um seine PPM- Implementierung. Es wurden sieben Portfoliomanagement-Teams (PMTs) eingerichtet, die sich jeweils auf eine bestimmte Geschäftssparte konzentrierten. Für seinen Planungszyklus 2004 konnte AOL die im ursprünglichen Portfolio angesetzten Stunden um 40 Prozent reduzieren und dadurch die Ressourcenkapazität gegenüber dem Bedarf ausbalancieren, ohne die Mitarbeiterzahl zu erhöhen. Berichten zufolge wurden bei den erfolgreichsten Unternehmen durchschnittlich 40 Prozent der Projekte vorzeitig abgebrochen, wobei mithilfe von Stage-Gate-Techniken der Wert gegen das Risiko abgewogen wurde. Entscheidende Ressourcen wurden somit für Projekte von höherem Wert freigegeben. Frühe Nutzer von PPM-Techniken und -Tools stellten festen, dass sich das Projektaufkommen reduzieren, die Beanspruchung der Ressourcen mindern und größerer Nutzen erzielen ließ. So seltsam es klingen mag: Sie steigerten die Erlöse, indem sie weniger Projekte durchführten. Die strukturierten, wiederholbaren Prozesse sind der Kern dieser Lösung. Damit das verbesserte System funktioniert, sind zwei wichtige Elemente nötig: 1.) computerbasierte Unterstützung der Prozesse und 2.) organisatorische Anpassungen zur Klärung der Aufgaben und Zuständigkeiten sowie zur Verbesserung der Kommunikation. Dieses Trio aus Organisation, Prozessen und Tools bildet ein System zur Verwaltung der Funktionen des Projekt- und Anwendungs-Portfolio-Managements. All dies mag zunächst etwas kompliziert wirken. Sobald das System jedoch eingerichtet ist, kommt es zu einer deutlichen Verringerung des Aufwands und zu einer Verbesserung der Ergebnisse Ihrer Portfolios. Dies geht nicht über Nacht. Doch mit der richtigen Anleitung werden die Prozesse und Tools tatsächlich Ihr rationales Wachstum hinsichtlich der Portfoliomanagement-Ausreifung steigern. Letztendlich werden Sie den Nutzen Ihrer Projekte steigern, wahrscheinlich weniger Projekte durchführen, die benötigten Ressourcen reduzieren und obendrein den Aufwand für die Verwaltung all dieser Dinge verringern. Die Einführung von PPM-Methoden und der Umstieg auf Tools, die PPM unterstützen, wird sich somit als negative Ausgabe erweisen. 9

10 Abschnitt 4: Tools für das Projekt-Portfolio-Management Dass Computerunterstützung für wiederholbare Prozesse sinnvoll ist, braucht wohl nicht erst demonstriert zu werden. Wenn sich also überhaupt eine Frage stellt, dann die, welche Vorteile sich aus einer Investition in spezielle Tools für das PPM ergeben. Vielleicht sollten Sie sich nun noch einmal die Liste der Probleme (Abschnitt 2) ansehen und sich fragen, ob sich diese Probleme mit Ihren derzeitigen Tools bewältigen lassen. Es ist kaum zu glauben, dass das moderne Projektmanagement (das Zeitalter der computergestützten Planung, Terminierung und Steuerung) bereits sein goldenes Jubiläum feiert. So wichtig die Einführung von PERT- und CPM-basierten Tools auch gewesen sein mag seit einem halben Jahrzehnt geht die Entwicklung in Richtung spezialisierter Computerunterstützung für PPM als spezialisierter Dienst. Es ist eine klare Tatsache, dass einfache PM-Software keine volle PPM-Unterstützung leistet, solange sie folgende Funktionalität nicht bietet: Planung von oben nach unten Die Möglichkeit, High-Level-Pläne und Ressourcenbedarfsdarstellungen zu erstellen Ausrichtung an den strategischen Plänen und der Unternehmensarchitektur Priorisierung und Bewertung von Kandidatenprojekten Berechnung von Nutzen, Risiken und Kapitalrendite Die Möglichkeit, Einnahmen und Kosten zu berücksichtigen Was-wäre-wenn-Analyse (Auswirkung des Hinzufügens/Entfernens von Projekten auf Ressourcen) Anzeige der zur Auswahl von Projekten herangezogenen Daten auf der Führungsebene Integration mit ALM-Tools Während Tools normalerweise der Entwicklung von Prozessen folgen sollten, ist es nicht ungewöhnlich, eine Orientierungshilfe für die Prozesse zu erhalten, indem man sich ansieht, was die Tools leisten und was die Entwickler der Tools in Bezug auf PPM-Methoden raten. Aus praktischer Sicht wird die Auswahl von Prozessen und Tools also miteinander verknüpft. Vorzüge eines computerbasierten Systems: Dashboard-Anzeigen mit schnell ablesbaren Integritätsindikatoren, wichtigen Kennzahlen, etwaigen Problemen und der Möglichkeit einer weiteren Aufschlüsselung zur Darstellung weiterer Details Nahtloser Brückenschlag zwischen Projekten, Anwendungen, operativem Bereich, Finanzgruppen Die Möglichkeit, Daten einmal einzugeben und an vielen Stellen zu nutzen Buchungskontrolle Vorlagen und Anleitungen für Best Practices und Konsistenz Schneller Datenumlauf und Analyse von Alternativen Spezialisierte Tools für Ranking, Risiko, Wert/Nutzen, Ressourcenbedarfsmanagement, Portfolio- Ausgleich, Kommunikation Abschnitt 5: Implementieren von computerbasierten PPM-Prozessen Wie bereits erwähnt, erfordert ein effektives PPM eine kombinierte Verbesserung der Organisation, der Prozesse und der Tools. Hinsichtlich der Organisation ist es wichtig zu erkennen, dass es nicht um große organisatorische Änderungen oder Personalaufstockungen geht. Von vorrangiger Bedeutung sind vielmehr einige Änderungen der Aufgaben, die Akzeptanz von veränderten Zuständigkeiten und ein Umstieg auf Tools, die PPM unterstützen. 10

11 Organisatorische Vorkehrungen für das PPM Im Mittelpunkt des PPM-Prozesses stehen zwei Gruppen: das Project Management Office (PMO) und der Governance Council (GC). Der tatsächliche Umfang der Beteiligung dieser beiden Gruppen unterscheidet sich von Firma zu Firma. Wenngleich es keine allgemeingültig richtige Aufteilung der Zuständigkeiten gibt, übernimmt das PMO immer die Führung bei der Projektaufsicht sowie bei der Lenkung des Prozesses und der Daten für die Bewertung und Auswahl von Kandidatenprojekten. Die tatsächliche Entscheidungsgewalt in Bezug auf den Inhalt des Portfolios liegt hingegen beim GC. Der GC kann in diesem Entscheidungsprozess eine sehr aktive Rolle einnehmen oder aber einen Großteil der Arbeit einem starken PMO übertragen und die Empfehlungen nur abstempeln. Erste Schritte und allmähliche Ausweitung Wenngleich der maximale Nutzen einer PPM-Funktion erst zum Tragen kommt, wenn die Funktion auf das gesamte Unternehmen angewandt wird, ist es weder praktisch noch klug, dieses Ziel sofort anzusteuern. Deshalb sollte der Weg zur unternehmensweiten Umsetzung der PPM-Funktion sorgfältig geplant werden, damit kein einzelner Schritt zu groß wird und damit der Zuwachs an PPM-Anwendungen im gleichen Maße wie die fortschreitende PPM-Ausreifung stattfindet. Beginnen Sie mit einer Pilot-Implementierung. Begrenzen Sie den Umfang zunächst auf einen kleinen Bereich des Unternehmens. Wählen Sie für die Pilot-Implementierung möglichst einen Bereich, in dem wichtige vorausschauende Mitarbeiter tätig sind (und nicht solche, die Veränderungen ablehnen). Nach den erzielten Erfolgen im Pilotbereich werden Sie mit Führungskräften zu tun haben, die die Ausweitung des PPM- Prozesses auf andere Bereiche fördern werden. Für die Ausweitungsplanung der PPM-Funktion ist es ratsam, mit einem PPM-Ausreifungsmodell zu arbeiten. Damit können Sie Ihre aktuelle Position verzeichnen und einen strukturierten Plan zum stufenweisen Ausbau entwickeln. Die Funktionen von Prozessen und Tools sollten an die jeweilige Ausreifungsstufe gebunden sein. Sie brauchen nicht gleich zu Beginn eine Hochleistungslösung einzurichten. Bei der Wahl der unterstützenden Tools sollten Sie jedoch die Wachstumsziele im Auge behalten, sodass Sie zum gegebenen Zeitpunkt die Möglichkeit haben, die Funktionen dieser Tools zu aktivieren. Wie auch bei Tabellenkalkulations- und Textverarbeitungsprogrammen brauchen Sie nicht gleich alle Spezialfunktionen aufzurufen, um von dem jeweiligen Tool zu profitieren. Wenn Sie die Ausgaben zur Anschaffung von PPM-Tools vermeiden möchten, stellen die zunehmend populären SaaS-Angebote (Software as a Service) eine Alternative dar. Damit können Sie die Tools gewissermaßen gegen eine monatliche Gebühr mieten. Zusammenfassung: Der Wert von PPM Welches Problem soll gelöst werden? Die Ressourcen der meisten Firmen sind eher dünn gesät, wenn es um die Bedarfsdeckung der vorgeschlagenen Projekte, der laufenden Projekte und der aktuellen Anwendungen geht. Die Projekte werden falsch ausgewählt, und viele Projekte werden lange über den Zeitpunkt hinaus verfolgt, an dem deren praktischer Nutzen schwindet. Lösungsvorschläge: Bringen Sie eine Struktur in den Projektauswahlprozess, und priorisieren Sie Kandidatenprojekte anhand potenzieller Vorteile und der Ausrichtung an Strategien. Überwachen Sie laufende Projekte, und werten Sie sie aus, um fortlaufende Unterstützung für geplante Vorteile zu erhalten. Beenden (oder ändern) Sie Projekte, die aufgrund unzureichender Ergebnisse bzw. nicht mehr gegebenem 11

12 Nutzen überholt sind. Führen Sie eine Bestandsliste der Anwendungen, und überprüfen Sie sie regelmäßig im Hinblick auf Entscheidungen zu Investitionen/Wartung/Ersetzung/Beendigung. Komponenten der PPM-Lösung: Erstellen Sie eine PPM-Funktion, indem Sie zur PPM-Unterstützung beitragende Rollen anpassen und klären. Fügen Sie dem PMO neue Fertigkeiten (aber nicht unbedingt neue Mitarbeiter) hinzu, und bilden Sie aus hochrangigen Managern ein Governance Council. Bilden Sie durch Hinzufügen neuer Prozesse einen strukturierten Ansatz zur Projektauswahl, Projektaufsicht und Anwendungsverwaltung. Aktualisieren Sie Ihre PM-Tools, um die verbesserten PPM-Prozesse zu unterstützen. Vorteile: Die Kosten für das Einrichten der PPM-Funktionen sind äußerst gering. Die Prozesse werden durch vorhandene Mitarbeiter durchgeführt. Dies bringt mehr Effizienz und Ordnung in den Projektlebenszyklus. Durch selektives Vorgehen und Aufsicht werden wenig erfolgreiche Projekte ausgesondert in der Auswahlphase ebenso wie bei der Durchführung. Eine verbesserte Auswahl schafft größere Vorteile, und größerer finanzieller Nutzen lässt sich oftmals durch weniger Projekte erreichen. Eine Reduzierung der laufenden Projekte beschleunigt meist die Erbringung von Produkten und Erträgen, was in der heutigen Welt der rasanten technischen Entwicklung äußerst bedeutsam ist. Die gegebenenfalls notwendigen Zusatzkosten für den Umstieg auf PPM-Tools lassen sich durch die Senkung anderer Kosten und die Steigerung der Erträge leicht wieder wettmachen. Weitere Vorteile: PPM integriert den gesamten Projektlebenszyklus: Projektauswahl, Projektdurchführung und Anwendungsmanagement. Mit der Anwendung strukturierter Prozesse auf einen integrierten Lebenszyklus lassen sich Ressourcen (Finanzmittel, Arbeitskräfte, Einrichtungen) effizienter nutzen, was wiederum zu größeren Kosteneinsparungen und Gewinnen führt. Durch die Unterstützung der Prozesse mit den richtigen Tools lässt sich unschwer eine bessere Auswahl und Beaufsichtigung der Projekte erzielen, und bei Problemen können Sie in wesentlich kürzerer Zeit mit den richtigen Maßnahmen reagieren. Fazit: Ich hoffe, ich konnte Sie davon überzeugen, dass das Projekt-Portfolio-Management der richtige Weg ist. Ich hoffe, dass Sie die enormen Vorteile erkennen, die sich aus der Integration sämtlicher Aspekte des Lebenszyklus von Projekten/Produkten/Nutzen ergeben. Und ich hoffe, dass Sie die wenigen, einfachen und erschwinglichen Schritte gehen werden, die nötig sind, um Ihre Tools auf PPM-Unterstützung umzurüsten und die Kluft zwischen der Projekt- und der Betriebsseite Ihrer Geschäftstätigkeit zu überbrücken. Berücksichtigen Sie dabei stets die folgenden Kriterien in Bezug auf PPM-Prozesse und -Tools: Die PPM-Prozesse und -Tools sollen die Projektauswahl, das Projekt-Portfolio-Management und das Anwendungs-Portfolio-Management unterstützen und integrieren. Sie sollen den Anforderungen des gehobenen Managements ebenso entgegenkommen wie denen des Projektmanagements. Sie sollen die Planung von oben nach unten unterstützen, d. h. die Möglichkeit bieten, High-Level- Pläne und Ressourcenbedarfsdarstellungen zu erstellen. Sie sollen für den gesamten Lebenszyklus ein klares, benutzerfreundliches Bild davon vermitteln, welche Auswirkungen die Projekte und Anwendungen auf Ressourcen haben, und Ihnen die Prognose und Optimierung von Ressourcenzuordnungen erleichtern. Sie sollen Was-wäre-wenn-Analysen unterstützen (Auswirkung des Hinzufügens/der Abgabe von Projekten auf Ressourcen). Sie sollen auf der Führungsebene in einer zentralen Datenbank Informationen zu anstehenden Projekten, aktuellen Projekten und aktuellen Anwendungen liefern. Sie sollen sich gegebenenfalls mit ALM-Tools integrieren lassen. Die Tools sollen die finanziellen Vorteile ebenso anzeigen wie die Kosten. 12

13 Hinsichtlich neu hinzukommender PPM-Funktionen sollte die Möglichkeit bestehen, Tools zu mieten (SaaS) oder zu kaufen. Prozesse und Tools sollten mit der fortschreitenden PPM-Ausreifung mitwachsen können. ÜBER SERENA Serena Software, Inc. ist ein führendes, globales, unabhängiges Softwareunternehmen mit den fachlichen Schwerpunkten Business Mashups, Projekt-Portfolio-Management (PPM) und Anwendungs-Lebenszyklus- Management (ALM). Mehr als Organisationen weltweit, darunter 96 Fortune-100-Unternehmen, nutzen Serena-Lösungen zur Automatisierung ihrer Anwendungsentwicklung und zur effektiven Verwaltung ihres IT-Portfolios. Serena hat seinen Hauptsitz in Redwood City, Kalifornien, und unterhält Niederlassungen in den USA, Europa und im asiatisch-pazifischen Raum. KONTAKT Weitere Informationen zu den unternehmensweit nutzbaren Möglichkeiten von Serena-Produkten erhalten Sie unter oder direkt von einem unserer Vertriebsmitarbeiter in Ihrer Nähe Serena Worldwide Headquarters Serena Software, Inc. Corporate Offices 1900 Seaport Boulevard 2nd Floor Redwood City, CA USA Serena European Headquarters Serena Software Europe Ltd. Hertfordshire Abbey View Everard Close St. Albans Hertfordshire AL 1 2PS Großbritannien Serena Asia Pacific Headquarters Serena Software Pte Ltd. 360 Orchard Road #12-10 International Building Singapur Tel.: Fax: Tel.: Fax: Tel.: Fax: Copyright 2008 Serena Software, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Serena, TeamTrack, ChangeMan, PVCS, StarTool, Collage, Mariner und Comparex sind eingetragene Marken von Serena Software. Change Governance, Command Center, Dimensions, Mover und Composer sind Marken von Serena Software, Inc. Alle sonstigen Produkt- oder Firmennamen dienen nur zu Identifikationszwecken und sind möglicherweise Marken der jeweiligen Inhaber. WP1900_001_1105_

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