PROJEKTPORTFOLIO MANAGEMENT

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1 PROJEKTPORTFOLIO MANAGEMENT Projektportfolio Management PPM / Hintergrund, Nutzen, Lösungsansätze Projektportfolio-Management 1

2 Inhalt. a. Trends und Herausforderungen b. Projektportfolio Management im Kontext des Geschäftserfolgs c. Hintergrund zu Projektportfolio Management Was genau ist PPM? d. Warum ist das Thema wichtig? e. Projektportfolio Management Benefits f. Kernbestandteile des Projektportfolio Managements g. Einführungsstrategie eines Projektportfolio Managements h. Relevante Standards und Rahmenwerke i. Serviceangebot zum Projektportfolio Management j. Anhang Projektportfolio-Management 2

3 Trends und Herausforderungen Projektportfolio-Management 3

4 Trends & Herausforderungen. Dynamische und komplexe Herausforderungen mit PPM meistern. Dynamisches Umfeld Kürzere Lebenszyklen Hochdynamische Umfelder Fusion, Übernahme, etc. Kürzere Reaktionszeiten Märkte Bedarfe Markt & Kunden Richtige Leistungen zum richtigen Zeitpunkt Kundenerwartung bzgl. attraktiver Preise Knappe Ressourcen Sinkende Budgets Knappe Mitarbeiterkapazitäten Komplexe Projektlandschaften Inhaltliche Interdependenzen Gemeinsame personelle & finanzielle Ressourcen Risiken Unzureichende Transparenz Erfordernis für hocheffiziente Organisation/Abläufe und Kostensenkung Optimale Planung und Steuerung des gesamten Projektportfolios Unternehmensstrategie rasch und flexibel umsetzen Optimierte Abstimmung der Projekte mit der Strategie Investition in die richtigen Themen Projekt Portfolio Management Terminierung schwacher Projekte An den richtigen Projekten arbeiten Vermeidung von Projekt-Redundanzen Optimale Ressourcenallokation Steigerung der Einspareffekte Projektportfolio-Management 4

5 Projektportfolio Management im Kontext des Geschäftserfolgs. Ergebnisse der Multiprojekt Management Studie 2007 der TU Berlin. Nur 12% führen die richtige Anzahl von Projekten durch Nur 19% brechen unnötige Projekte konsequent ab Nur 23% verteilen die Ressourcen strategiekonform 32 % beklagen Doppelarbeiten Aber 45% der befragen Entscheider sehen einen starken Einfluss des Portfolio- Managements auf den Geschäftserfolg Quelle: MPM-Studie 2007; Technische Universität Berlin Befragt wurden 132 Unternehmen. Die Größe des Projektportfolios lag bei über der Hälfte der Befragten zwischen 20 und 200 Projekten Projektportfolio-Management 5

6 Hintergrund zum Projektportfolio Management PPM Projektportfolio-Management 6

7 Hintergrund zu Projektportfolio Management Was genau ist PPM? Projektportfolio Management als strategisches Instrument. A Portfolio is a collection of projects or programs and other work that are grouped together to facilitate effective management of work to meet strategic business objectives. The projects or programs of the Portfolio may not necessarily be interdependent or directly related. These components of a portfolio are quantifiable; that is, they can be measured, ranked, and prioritized. Quelle: The Standard for Portfolio Management, 2nd Edition, PMI Projektportfolio Management ist die balancierte Ausrichtung, Planung und Steuerung von Programmen/Projekten in einem Portfolio auf die Unternehmens-, Bereichsstrategie und den operativen Erfordernissen eines Unternehmens. Projektportfolio-Management 7

8 Projektportfolio Management im Kontext. Portfolios selektieren die Richtigen Programme und Projekte. Projektportfolio-Management 8

9 Warum ist das Thema wichtig? Jede Organisation hat ein Portfolio. Jede Organisation hat ein Portfolio, vielen ist dies jedoch nicht bewusst und viele managen ihr Portfolio äußerst schlecht. Projektportfolio-Management 9

10 Benefits Projektportfolio-Management 10

11 Projektportfolio Management Benefits. Erzielbare Nutzeneffekte durch Projektportfolio Management. Erhöhung der Anzahl gemanagter Projekte um 25% Kostenreduktion je Projekt um 37% Verringerung redundanter Projekte um 78% Erhöhung der IT Personalproduktivität um 14% Verringerung der Anzahl gescheiterter Projekte um 59% Nach einer Untersuchung der IDC in 2008 wurden 13 große Unternehmen unter anderem der Branchen Telekommunikation, Finanzen, Versichrung, Forschung und Entwicklung, Gesundheitswesen zu ihren Erfahrungen bzgl. der Einführung von PPM-Lösungen befragt. Projektportfolio-Management 11

12 Kernbestandteile des Projektportfolio Managements Projektportfolio-Management 12

13 Projektportfolio Management Kernbestandteile Prozesse, Methoden und Tools bilden die Basis für ein effektives PPM. Prozesse Org. Strategy & Objectives (IT) Governance (IT) Demand Assessment Project Portfolio Management Resource Management (IT) Demand Prioritization & Selection (IT) Programm &Project Management Methoden Tools G A T E Ideen, Projektvorschläge (Strategiekonform) Auswahl & Verdichtung Meilensteine Abstimmung & Koordinierung Anreize für erfolgr. Projektabschluss SCORING MODEL List of Criteria Evaluation % Low Mediu Weight m High Score Total Business Case Return on Invest Degree of strategic alignment Time needed ,5 External Support needed ,5 Probabality of Success Budget needed Time needed ,25 Availability of skilled staff ,25 Risks ,5 Legal/Regulatory g obligation / Compliance ,5 TOTAL WEIGHT = 100% TOTAL SCORE 7,5 z.b. Clarity, CA Projektportfolio-Management 13

14 Kernbestandteil Prozesse (1/2). Überprüfung der Prozesse und Strategien in folgenden Bereichen. Org. Strategy & Objectives Demand D d Prioritization & Selection Governance Project P j t Portfolio Management Programm & Project Management Demand Assessment Resource Management Projektportfolio-Management 14

15 Kernbestandteil Prozesse(2/2). Veränderungsmanagement Vorbereitung Planung Umsetzung Nutzenschöpfung Selektion Monitoring & Steuerung Strategie / Zielsetzungen Identifikation Kategorisierung Autorisierung Priorisierung Ausbalancierung Evaluierung Performance Review Strategic Change Werthaltige Programme & Projekte Aktivitäten Identifikation von Projekten & Ideen Kriterien für das Ausbalancieren festlegen Business (Strat. Ausricht.) Risiken Finanzen (ROI, NPV, ) Markt weitere Rollen, Aufgaben, Skills & Verantwortlichkeiten Sponsor Portfolio Mgmnt. Team Zusammenstellung der Nutzenversprechen und Wertbeiträge je Projekt (Value Propositions) Bewertung jedes einzelnen Projekts Validierung und Auswahl der Projekte Einordnung der Projekte zu Kategorien Obligatorisch Businesskritisch Hohe, mittlere, niedrige Priorität Priorisierung auf Basis eines multikriteriellen Ranking-Modells Ressourcenkapazitätsanalyse Planung und Allokation von Budgets Budgetinduzierte Streichung von Projekten Ausbalancieren des Portfolios Autorisierung und Freigabe von Projekten Ressourcenzuweisung und Freigabe Festlegung der Portfolio-Meilen- steine und des Aktivitätenablaufs Kommunikation Entscheidungen Management und Steuerung der Ressourcen und Portfolioaktivitäten Monatliches Review der Portfolio-Performance durch Portfoliomanager Reporting der Portfolio- Performance anhand definierter Metriken an das Management Berücksichtigung von operativen und strategischen Änderungen Ergebnisse Strategie & Zielsetzungen Projekte/Ideen-Inventar Balancierungs-Kriterien Rollen, Skills, Team Wertbeiträge, Business Cases Geklärte Ressourcenkapazitäten Projekt-Scores, Projekt-Rankings, Prior. Projekte Allokierte Budgets (Strategic Buckets) Genehm. Projekte Ressourcen sind verfügbar Meilensteine Performance Metriken Entwicklung der Nutzenschöpfung Portfolioveränderungen Portfolio-Status Projektportfolio-Management 15

16 Kernbestandteil Methoden Beispiel: Auswahl der Projekte. Anspruch und Praxiswirklichkeit. Der Idealfall Die Praxis Ideen, Projektvorschläge (Strategiekonform)? Projektideen werden nicht identifiziert Auswahl & Verdichtung Auswahlentscheidungen nicht transparent GATE Meilensteine Abstimmung & Koordinierung Anreize für erfolgr. Projektabschluss U-Boot Projekte GATE Offizielle ielle Entscheidungs- ngs wege werden verlassen Abhängigkeiten & Synergien werden nicht erkannt Projekte werden gestoppt, Ressourcen freigesetzt Quelle: MPM-Studie 2005; Technische Universität Berlin Projektportfolio-Management 16

17 Kernbestandteil Tools Software für das Projektportfolio Management. Die European Business School (EBS) hat den Markt sowie Lösungen für Projektportfolio- Management (PPM) untersucht und neun der in diesem Segment führenden Produkte bewertet. Führende Projektportfolio Management Werkzeuge im Überblick Hersteller/Funktion Scope/Quality Time Cost Resource Reporting Risk/Portfolio Administration CA Clarity 8.1 HP PPM Center7.1 IBM Rational Portf. Manager 7.1 MS EPM 2007 SAP ERP 6.0 xrpm 4.5 cprojects 4.5 Actano RPlan Planisware 5 Planview Enterprise9 Scifoma PSNext 2.5 Quelle: Computerwoche Projektportfolio-Management 17

18 Einführungsstrategie für Projektportfolio Management Projektportfolio-Management 18

19 Einführungsstrategie eines Projektportfolio Management. Rasche Schaffung von Businessmehrwert durch parallele Umsetzung. Theorie und Lehre Der Praxisansatz Einführung von PPM-Prozessen Prozessen und IT-Tools Tools Schritt für Schritt Parallele Einführung von PPM-Prozessen Prozessen und PPM IT-Tools unter Berücksichtigung des Bestands Bestehende Org. & Prozesse (PM, Demand-Mgmnt., etc.) Strategie PPM-Prozesse Organisation Prozesse Rollen Agiler Ansatz PPM IT-Tool Enge Wechselwirkungen PPM IT-Tool Bestehende IT-Instrumente (SAP, PM-Tools,Reporting, etc.) Oftmals lange Konzeptions-/ Definitionszyklen Sichtbarer Businessmehrwert erst spät wahrnehmbar Halbwertszeit von Veränderungszyklen wirken kritisch Agiler Projekt- und Lösungsansatz Inkrementelle Schaffung von Businessmehrwert Bedarfsgerecht & nachhaltig Projektportfolio-Management 19

20 Bedeutende Standards und Rahmenwerke im Kontext von PPM. CoBIT - IT-Governance: u.a. IT-Riskmanagement, Demand-Management, etc. Project Portfolio Management - The Standard for Portfolio Management, Global Standard, 2nd Edition, PMI PMBoK (PMI), PRINCE2 (OCG) - Standards für das Programm-/Projektmanagement OPM3 (PMI) - Assessment und Improvement der Reifegrade einer Organisation bzgl. Programm-/ Projekt- und Projektportfolio-Management Projektportfolio-Management 20

21 Serviceangebot zum Projektportfolio Management. Einführung von Projektportfolio-Management Auswahl und Einführung von Projektportfolio-Management Werkzeugen Optimierung der PPM- Prozesse Optimierung des Reife- grades ihrer Organisation bzgl. Projektportfolio- Management Mit PPM erhalten Sie ein Instrumentarium, mit dem sie sicherstellen, dass ihre Projekte optimal mit ihrer Bereichs- oder Geschäftsstrategie übereinstimmt und sie an den richtigen Projekten arbeiten, in die richtigen Themen investieren und ihre knappen Ressourcen optimal einsetzen. Der Markt bietet ein vielfältiges Angebot an PPM-Werkzeugen an. Es gilt das für ihr Unternehmen optimal passende Werkzeug unter Berücksichtigung der Qualität und der Kosten für Beschaffung und Implementierung zu finden und umzusetzen. Best Practices PPM- Modelle helfen dabei Optimierungspotenzial aufzuzeigen, um effektive Prozesse für ihre Organisation zu gestalten. Bestehende Prozesse (u.a. Demand-, Demand Assessment, Ressourcenmanagement verändern sich im Laufe ihres Lebenszyklus. Die Entwicklungsstufe (Reifegrad) ihrer Organisation in Bezug auf Projektportfolio- Management bestimmt den Effektivitätsgrad bei der Umsetzung der Geschäftsstrategie. Über einen Assessment - und Improvement -Ansatz gilt es Antworten auf die Fragen zu finden: Wo stehen wir? Wohin wollen wir? Wie gelangen wir dort hin? Projektportfolio-Management 21

22 Gotscharek Business & Technology Consulting Kontakt. Wolfgang Gotscharek Gotscharek Business & Technology Consulting Begonienweg 1 D Hanau Tel Fax Projektportfolio-Management 22

23 Anhang Projektportfolio-Management 23

24 Projektportfolio Management Benefits. Nutzen von Projektportfolio Management. Optimierte Abstimmung der Projekte mit der Bereichs-, Geschäfts-, Konzernstrategie Investition in die richtigen Themen Terminierung schwacher Projekte An den richtigen Projekten arbeiten Vermeidung von Projekt-Redundanzen Optimale Ressourcenallokation Steigerung der Einspareffekte Projektportfolio-Management 24

25 Projektportfolio Management im Vergleich. PROJEKT PROGRAMM PORTFOLIOS Projekte haben einen engen Leistungsumfang mit spezifischen Arbeitsergebnissen Ein Projekt-Manager versucht Änderungen so gering wie möglich zu halten Erfolgskriterien sind: on time, by budget, products delivered to specifications Programme haben einen weiten Leistungsumfang, der sich wandeln können muss, um die Nutzenerwartungen zu erfüllen Programm-Manager müssen mit Änderungen rechnen und diese sogar fördern Erfolgskriterien sind: Return On Investment (ROI), neues Leistungsspektrum und erzielter Nutzen-/ Wertbeitrag Portfolios haben einen Business scope der sich den strategischen Zielsetzungen der Organisation anpasst Portfolio-Manager überwachen kontinuierlich Veränderungen im weiteren Umfeld Erfolg wird anhand der Gesamtperformance der Portfolio-Komponenten gemessen Führungsstil ist auf Aufgabenerledigung und Führungsstil ist auf Beziehungsmanagement Erfüllung der Erfolgskriterien ausgerichtet und Konfliktlösung ausgerichtet. Management der politischen Aspekte im Stakeholderumfeld Führungsstil fokussiert auf den Wertbeitrag in der Entscheidungsfindung g zum Portfolio Projekt-Manager managen Techniker, Spezialisten, etc. Programm-Manager managen Projekt- Manager Portfolio-Manager managen oder koordinieren Teams für Portfoliomanagement Projekt-Manager sind Teamplayer, die über Programm-Manager sind Führungspersön- Portfolio-Manager sind Leaders, die ihr Wissen und ihre Fähigkeiten motivieren lichkeiten die Visionen und Leadership bieten Einblick und Gestaltung bieten Projekt-Manager führen detaillierte Planungen durch, um die Bereitstellung der Produkte des Projektes zu managen Projekt-Manager überwachen und steuern die Aufgabenerfüllung zur Bereitstellung der Produkte des Projekts Programm-Manager generieren high-level Planungen als Leitlinie für die Projekte Programm-Manager überwachen Projekte und laufende Arbeiten über geeignete Führungsstrukturen Portfolio-Manager generieren und halten die erforderlichen Prozesse sowie die Kommunikation in Bezug auf das Gesamtportfolio aufrecht Portfolio-Manager überwachen die Gesamtperformance und Wertindikatoren Quelle: In Anlehnung an The Standard for Portfolio Management, 2nd Edition, PMI Projektportfolio-Management 25

26 Projektportfolio Management Prozess. Process Flow von der Strategie über das Portfolio zum Project. Quelle: The Standard dfor Portfolio Management, 2nd Edition, PMI Projektportfolio-Management 26

27 Projektportfolio Management Methoden (1) Scoring Model. Jedes Projekt ist nach zuvor definierten Kriterien zu evaluieren. SCORING MODEL Evaluation List of Criteria % Weight Low Medium High Score Total Business Case Return on Invest Degree of strategic alignment Time needed ,5 External Support needed ,5 Probabality of Success Budget needed Time needed ,25 Availability of skilled staff ,25 Risks ,5 Legal/Regulatory obligation / Compliance ,5 TOTAL WEIGHT = 100% TOTAL SCORE 7,5 Quelle: The Standard for Portfolio Management, 2nd Edition, PMI Projektportfolio-Management 27

28 Projektportfolio Management Methoden (2) Ranking Model. Evaluierte Projekte sind gegeneinander abzuwägen und zu priorisieren. Projects Strategic Alignment Measure (0 10) Return on Invest Rank Result Rank Internal Skill Sets available Low to High (1 to 5) Project tbd Project tbd Management Consultancy Support Scores from Scoring Model Priority Rank Budget Rank Measure Rank Score Priority TEUR 200 TEUR , ,5 3 2,20 3 Project tbd Euro ,80 4 Project tbd Euro ,80 5 Project tbd Project n TEUR ,60 1 Quelle: In Anlehnung an The Standard for Portfolio Management, 2nd Edition, PMI Projektportfolio-Management 28

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