Evaluationsvorgehen. Beschaffungsprozesse Situationsanalyse Bedarfsanalyse Marktanalyse Evaluation. Partner für Projekt und Portfoliomanagement

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1 Evaluationsvorgehen Kurt Tschanz Beschaffungsprozesse Situationsanalyse Bedarfsanalyse Marktanalyse Evaluation Partner für Projekt und Portfoliomanagement

2 Positionierung des Evaluationsvorgehens Strategie Projektportfolio Führung Management Projektportfolio Monitoring Aufnahme Controlling PM Excellenze Projekt Management Projektabschluss Projektstart PM Führungsdisziplinen Planung und Controlling Engineering Konzipierung Requirement Engineering Architektur Customizing Verifikation/ Validation Einführung Design Realisierung 2

3 Der Beschaffungsprozess Beschaffungsprozess Vertragsplanung Beschaffungsanalyse Vertragsdesign Lieferantenauswahl Vertragsverhandlungen/ Vertragserstellung Bedarfsanalyse Situationsanalyse Beschaffungsabwicklung Make or buy Entscheid Kriterienkatalog Evaluations Handbuch erstellen Eval HB Kriterienkatalog Business Case erstellen Pflichtenheft erstellen Einholen Offerten Evaluation im engeren Sinne Grobentscheid von 6 auf 2 End Entscheid Pflichtenheft Offertvorlage Entscheidung Vertragserstellung Vertragsverhandlungen Vertragsvorlage Evaluationsbericht Vertrag Initialisierung MS20 MS25 Konzeption MS30 Realisierung 3

4 WTO Beschaffungsprozess Vorbereitung Pflichtenheft/ Ausschreib. unterlagen Publikation, Begleitung Offertstellung Offertöffnung, Evaluation Zuschlag, Einsprachen Startsitzung Beteiligte bestimmen Projektorganisation Terminplan Randbedingungen Struktur und Inhalt des Pflichtenhefts Eignungs und Zuschlagskriterien Pflichtenheft Bewertungsmechanik Variantenwahl Vernehmlassung Publikationstext Materielle/formelle Anforderungen an Anbieter Kontaktstelle/Prozedere für Rückfragen Publikation SHAB Versand Pflichtenheft Führen aktuelle Versandliste Bearbeiten, dokumentieren und rückfragen Offertöffnung (Erstellen Protokoll) Moderation und Dokumentation Bewertung Erstellen Evaluationsbericht und Zuschlagsempfehlung Fragen von/an Anbieter (in Abstimmung mit Rechtsdienst) Information Festlegen der Rangfolge Zuschlagsentscheid und Verfügung Bearbeitung allfälliger Einsprachen Publikation SHAB Information Für den WTO Prozess sind 4 6 Monate Durchlaufzeit einzuplanen 4

5 Situationsanalyse Wo stehen wir? Corporate Finance Quality Management Business Steering Project Steering Projekte Projektmitarbeiter Instrumente??? Menge (intern / extern) Arten (technisch, orga etc.) Grössen Angewendete Prozesse Menge (fulltime / particiel) Klasse (z.b. IPMA A, B, C, D ) Ausbildungsstand Dokumente (Templats) Standards Technische Instrumente Best Practice Human Ressources Sales Project Managers Network Nicht mit aller Gewalt versuchen Business und PM Systeme zu verbinden 5

6 Informatik Anforderungen Klärung der Anforderungen im Zusammenhang mit: Standards Architektur Schnittstellen Sicherheit Informatik frühzeitig in den Beschaffungsprozess integrieren 6

7 Bedarfsanalyse kulturadäquate Lösung Das PM Instrument soll sich mit der PM Kultur entwickeln können 7

8 Wissensgebiete / Prozesse nach 6 Hauptprozesse: Beschaffungsplanung Angebotsplanung Angebotseinholung Lieferantenauswahl Vertragsabwicklung Vertragsbeendigung PMI ist kompatibel mit der ISO Normreihe 9001:2000 (insbesondere ISO QM in Projekten) 8

9 Beschaffungsanalyse Was gibt es? Magic Quadrant for IT Project and Portfolio Management, 2007 Neutrale Marktanalysen geben einen guten Überblick Entscheidungsgrundlage sollte aber immer die interne PM Kultur sein 9

10 Bewertungskriterien Systemklassen Im M Modell werden unterschieden: Portfolio Planning Enterprise PMS Portfolio Control Enterprise Project Management Systems zur Integration in die unternehmensweite Planung (z.b. ERP Software) Idea Evaluation Program Planning Multi PMS Program Control Program Termination Multi Project Management Systems Planungssoftware zur Verwaltung und Steuerung mehrerer Projekte Idea Generation Single PMS Project Planning Project Control Project Termination Single Project Management Systems Planungssoftware zur Planerstellung und verfolgung eines einzelnen Projekts Project Collaboration Platforms Personal Information Management / Team Collaboration Administration / Configuration Project Collaboration Platforms Informationsmanagement für die Zusammenarbeit in den Projektteams Realistische Zielvorstellungen schonen die Gemüter und das Budget 10

11 Der Kriterienkatalog Der Zweck des Kriterienkatalogs soll darin liegen, dass ein Entscheid weitgehend auf der sachlichen Ebene gefällt wird und die Begründung für diesen Entscheid einer gewissen Rekonstruierungstransparenz unterliegt. Jedes Kriterium sollte entweder als ein Muss oder ein Kann Kriterium definiert werden. Bei den Muss Kriterien können unterschieden werden: Absolutes Muss Kriterium (muss zwingend zu 100% erfüllt werden) Relatives Muss Kriterium (Erfüllung mit differenzierter Ausprägung möglich) Bei jeder neuen Evaluation sollten Kriterien und Bewertungsmassstab überprüft und den aktuellen Bedürfnissen angepasst werden 11

12 Eignungskriterien Eignungskriterien sind Anforderungen an den Lieferanten. Sie sind meistens Muss Kriterien wer diese nicht erfüllt, nimmt nicht weiter am Verfahren teil. Beispiele: Nachweis über erfolgreich realisierte Projekte und Erfahrungen im Aufbau von Systemen vergleichbarer Grösse Nachweis der Leistungsfähigkeit und Kontinuität des Unternehmens in Bezug auf Projekt und Portfoliomanagement sowie PM Instrumente Der eingesetzte Berater verfügt über eine internationale PM Zertifizierung sowie Erfahrung in der Einführung von PM Systemen und den damit verbundenen Aspekten des Changemanagements Nachweis über einen eigenen Unterhaltsdienst für die angebotene Software in der Schweiz Nachweis über das eingesetzte Qualitätsmanagementsystem Uneingeschränkte Akzeptanz der Allgemeinen Geschäftsbedingungen Eignungskriterien werden in der Regel bei Evaluationen zu tief gewichtet 12

13 Zuschlagskriterien Zuschlagskriterien sind Bewertungskriterien für die Evaluation. Die Bewertung der Zuschlagskriterien muss in der Ausschreibung mitgeteilt werden. Im Pflichtenheft werden funktionale und nicht funktionale Anforderungen an das PM Instrument unterschieden Beispiele: Erfüllung der Anforderungen gemäss Pflichtenheft Preis Termin Ausbildung Support Ausarbeitung resp. Vollständigkeit des Angebotes Zuschlagskriterien werden in der Regel bei Evaluationen zu hoch gewichtet 13

14 Anforderungen an ein PM Instrument Nicht funktional Funktional Rasche Verfügbarkeit Kurze Ausbildung Skalierbar auf PM Kultur Verlinkung zu Vorlagen und Prozessdarstellungen Mehrsprachigkeit Einfache Bedienung Modulares System Web Client / ASP Modus Verschlüsselung der Datenübertragung Authentisierung mittels Benutzernamen und Kennwort Nachvollziehbarkeit der Dokumentation Hohe Systemverfügbarkeit Wartbarkeit/Erweiterungen Standardisierte Schnittstellen Projektaufnahme Projekt Assessments Projekt Klassifikation Aufwand und Risikoschätzung Bewertung des Strategiebeitrags (BSC Anbindung) Portfolio Auswertungen und Simulation Projektcontrolling und Statusreporting Ressourcenplanung und management Budgetierung und Budgetüberwachung Projektplanung und Terminmanagement Kostenplanung und management Risiko und Erfolgsmanagement Problem und Antragsmanagement Pendenzenmanagement Den funktionalen Anforderungen genügen die meisten Anbieter von PM Systemen die Herausforderungen liegen im nicht funktionalen Bereich 14

15 Evaluation welches Instrument wählen wir? Funktionalitäten können nachgeliefert und gemeinsam weiterentwickelt werden wichtiger in der Evaluation eines PM Instruments ist eine gute und professionelle Geschäftsbeziehung zum Berater / Lieferanten. 15

16 Haben Sie noch Fragen? 16

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