Mehrwert durch effektives Information Capital Portfolio- Management

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1 Die Zukunft des IT-Managements: Mehrwert durch effektives Information Capital Portfolio- Management Von Jürgen H. Daum Jürgen H. Daum ist Senior Business Consultant bei der SAP AG, Walldorf, und berät Unternehmen international in den Bereichen Controlling-, Finanzund Rechnungswesen und Unternehmenssteuerung sowohl auf Fachabteilungsals auch auf Managementebene. Zuvor war er als Director Program Management bei SAP für die inhaltliche Neuausrichtung der Entwicklung der SAP Finanz- und Rechnungswesenanwendungen, mysap Financials, zuständig. Er hat außerdem zuvor als Product Manager die Lösungen für SAP SEM maßgeblich mitgeprägt hat. Vor seiner Zeit bei SAP war er kaufmännischer Leiter und Controller eines Unternehmens der DV-Branche. Er ist erreichbar über (Website: Unternehmen fordern von IT-Projekten heute einen erkennbaren Return on Investment (ROI). Wie aber soll ein Unternehmen beurteilen, ob die geplanten und begrenzten - Mittel zur Verbesserung der IT-Infrastruktur mit einem System zum Customer Relationship Management gut angelegt sind, oder ob es besser ist, in ein System zu investieren, das die Mitarbeiterproduktivität optimiert? Um zu erkennen, wo in der Informationssystem-Landschaft aus strategischer Sicht Lücken bestehen und welche Maßnahmen den größten Nutzen versprechen, ist es notwendig, das gesamte Portfolio an Information Capital, einschließlich laufender und geplanter IT-Projekte zu betrachten. Erst so ist es möglich, die Gesamteffektivität des Information Capital Portfolios zu optimieren. Information Capital Portfolio Management hilft dabei, mit Informationstechnologie Mehrwert zu schaffen und Corporate Information Capital zu schaffen ein Enabler für Produktivität und Wettbewerbsvorteile. Die Grundlage ist eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete IT-Strategie und die laufende systematische Optimierung von Effizienz und Effektivität von IT-Projekten Investieren wir zu viel in Informationstechnik und Informationssysteme? Diese Frage stellen sich heute viele Geschäftsführer und Vorstände. Nachdem Unternehmen bis vor kurzem mit fast blindem Vertrauen in zu erwartenden Produktivitätsverbesserungen und in großem Stil in Informationstechnik und -systeme investiert haben, wird nun zunehmend hinterfragt, ob Investitionen in Informationssysteme wirklich Wert schaffen oder ob hier vielmehr ein Overinvestment stattfindet. Nach einer kürzlich durchgeführten Umfrage des CFO Magazins bejahen lediglich 14 Prozent der befragten Executives, dass die von ihren Firmen getätigten IT-Investitionen den erwarteten Return of Investment erbracht haben. Auf die Frage, ob man glaube, in den letzten drei Jahren zuviel in IT investiert zu haben, antworten 74 Prozent mit ich bin nicht sicher. Der Zweifel ist somit groß und man wird vorsichtiger, was die Freigabe von IT-Budgets betrifft. Dies zeigt sich auch daran, dass die Finanzchefs, die CFOs, bei IT-Investments Seite 1

2 wieder mehr Einfluss nehmen und deutlich mehr Zeit auf die Begutachtung von geplanten IT- Investitionen verwenden. Die Vorsicht ist berechtigt: eine kürzlich veröffentliche Studie der Gartner Group kommt zu dem Schluss, dass 20 Prozent der 2,7 Trillionen Dollar, die 2001 weltweit in IT Investitionen flossen, keine positiven Effekte erbrachten und somit umsonst erfolgt sind. So ist es kein Wunder, dass sogenannte ROI-Studies (Return on Investment), also Untersuchungen über die mögliche Rendite einer geplanten IT-Investition, und neue Methoden für die ROI-Evaluierung Hochkonjuktur haben. Die Beurteilung der wirtschaftlichen Sinnhaftigkeit einer IT-Investition ist jedoch nicht einfach. Der Grund dafür liegt darin, dass es sich bei Informationstechnik um eine sogenannte General Purpose Technology handelt, die oft nur sehr indirekt eine finanzielle Ergebnissauswirkung hat und die ihre Produktivität erst im Verbund mit anderen Faktoren entfalten kann. Das Durchrechnen einzelner IT-Investitionsvorhaben allein, nach welcher Methode auch immer, führt deshalb nicht zum Ziel. Das zeigt sich am Beispiel eines amerikanischen Stromversorgungs-Unternehmens, wo dem IT Steering Committee mehr als 20 Business Cases für geplante IT-Projekte vorgestellt wurden. Als der anwesende Controller die versprochenen Kosten- und Personaleinsparungen am Ende aufaddierte, kam er zu dem Ergebnis, dass man, sollte die Firma alle IT-Projekte genehmigen, 110 Prozent des Personalbestand einsparen könnte. Das Beispiel klingt grotesk und natürlich würde ein Unternehmen niemals alle möglichen Projekte genehmigen und durchführen können. Dafür fehlen die Ressourcen. Aber gerade das zeigt, dass es mit dem Business Case für einzelne Projekte nicht getan ist, denn die Einzelbetrachtung liefert keine Informationen über die Opportunitätskosten (jede neue Maßnahme bindet Ressourcen, die für andere nicht zur Verfügung stehen) und über die Effektivität einer IT-Investition im Verbund mit anderen Maßnahmen und Produktivfaktoren. Um das zu erreichen, muss die Maßnahme im Rahmen der Unternehmensstrategie und im Rahmen des gesamten vorhandenen IT-Portfolios betrachtet werden. Natürlich ist ein initialer Business Case für das Wertmanagement von IT-Investitionen auch weiterhin ein wichtiges Intrument. Aber einem solchen Business Case als Basis für die Genehmigung eines Projektes kommt hinsichtlich zu erzielender Produktivitätsverbesserungen eine geringere Bedeutung zu, als gemeinhin angenommen wird. Benchmark-Studien haben gezeigt, dass es bei der tatsächlichen Realisierung von Produktivitätsverbesserungen durch die Einführung neuer IT-Komponenten vor allem auch auf die Art des Managements solcher Projekte ankommt, etwa darauf, ob und wie kontinuierlich Fortschritte gemessen werden und auf Basis dieser Informationen laufend entsprechende Optimierungsentscheidungen aus Gesamtportfoliosicht erfolgen. Auch haben solche Projekte bessere Erfolgschancen, die auf eine gemeinsame Initiative von IT- und Geschäftsbereich/Fachbereich zurückgehen und somit mit größerer Wahrscheinlichkeit sowohl am tatsächlichen Geschäftsnutzen als auch an der konkreten Umsetzbarkeit orientiert sind. Seite 2

3 Unternehmen, die das volle Potential von IT nutzen wollen, müssen also: 1. von der Unternehmensstratgie ausgehen und die IT-Strategie in deren Kontext stellen und diese Verbindung immer wieder aktualisieren 2. systematisch nach Produktivitäts-Verbesserungen im bestehenden Geschäftsmodell und Geschäftsprozessen suchen, die sich mittels Verfahrensverbesserungen (unter Einsatz von Informationssystemen) realisieren lassen 3. die vorhandenen und geplanten Informationssysteme und die entsprechende Infrastruktur bzw. die entsprechenden Projekte als ein Portfolio von Information Capital anhand klarer Erfolgsmessgrößen und unter Lifecycle -Aspekten managen und optimieren Die Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie: Identifizieren des Strategic Information Capital Gaps Management, Geschäftsprozess- und Unternehmenssteuerung, aber auch die Arbeit eines jeden Mitarbeiters basieren heute zum größten Teil auf Informationsmanagement sowohl bei der Planung von Aktivitäten, bei deren Ausführung und bei Prozess- und Ergebnis- Monitoring. Informationstechnik, die hilft, diese Aufgaben besser zu organisieren und Informationsflüsse zu automatisieren, mit anderen Subsystemen im Unternehmen oder außerhalb zu koordinieren, Ergebnisse in Datenbanken festzuhalten, und vorhandene Geschäftskonstellationen besser und schneller analysieren zu können, stellen deshalb für jedes Unternehmen einen wichtigen Produktivfaktor in Form von Information Capital dar. Information Capital kann aber seinen Wert, wie andere Intangible Assets, etwa Humankapital oder bestehende Kundenbeziehungen, nur im Kontext anderer Geschäftsfaktoren entfalten. Diesen Kontext herzustellen und gegebenenfalls an neue Umfeldbedingungen anzupassen, ist Aufgabe der Unternehmensstrategie. Die Unternehmensstrategie definiert und macht für alle Beteiligten transparent, welche Ziele das Unternehmen in finanzieller Hinsicht (Shareholder Value), bezüglich Kunden und Wettbewerberumfeld, hinsichtlich der Verbesserung interner Prozesse und in Bezug auf den Erwerb neuer Fähigkeiten und Kompetenzen (Wachstumspotentiale) verfolgt. Daraus ergeben sich dann die strategischen Programme etwa in den Bereichen Innovation, Kundenmanagement, und Operational Excellence -, die die Produktivfaktoren und Aktivitäten des Unternehmens so organisieren, dass Mehrwert für Kunden, Investoren und andere Stakeholder entsteht. Die strategischen Programme sind der Ansatzpunkt zur Bestimmung des benötigten Information Capital und der entsprechenden IT-Strategie. Da die Mitarbeiter des Unternehmens wesentlich zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie beitragen, kommt der Identifizierung der sogenannten Strategic Jobs, also der Rollen im Unternehmen, die erfolgskritisch für die Umsetzung der strategischen Programme sind, eine wesentliche Bedeutung zu. Das Ziel ist es, diese Rollen effektiv mit Informationstechnik bei ihrer Arbeit zu unterstützen und dabei vorhandene Lücken in der informationstechnischen Infrastruktur zu schließen. Seite 3

4 Diese Lücken zu identifizieren, entsprechende Maßnahmen und die erforderlichen Investments zur Entscheidung vorzubereiten und den Fortschritt von verabschiedeten Massnahmen zu überwachen, ist die Aufgabe des Strategic Information Capital Councils, das sich aus Vertretern der Geschäftsbereiche, der strategischen Planung/Strategiemanagment, der IT und evtl. anderer interner Bereiche als auch Vertreter externer Interessengruppen (Kunden, Lieferanten) zusammensetzt. Das Werkzeug dafür ist die Information Capital Strategic Readiness Map, die die aktuelle Situation darstellt und als Basis für die Maßnahmenplanung dient (s. Abbildung 1). Daraus ergeben sich die strategischen Ziele und die strategischen Fokuspunkte für das IT-Gesamtprogramm. Abbildung 1: Information Capital Strategic Readiness Map einer Consumer Bank (Quelle: David P. Norton: Creating Stratic Alingnment and Readiness of IT, in: Balanced Scorecard Report, Volume 4, Number 5, September-Oktober 2002) Die laufende Suche nach Produktivitätsverbesserungen im bestehenden Geschäftsmodell Die Ausrichtung der IT-Strategie an der Unternehmensstrategie sorgt dafür, dass das vom Management für die Zukunft definierte Geschäftsmodell des Unternehmens Wirklichkeit werden kann und die dafür erforderliche informationstechnische Infrastruktur geschaffen wird. Das Ziel ist dabei der Aufbau von strategischem Information Capital und die Sicherung seiner Zukunftsfähigkeit. Seite 4

5 Aber auch im bestehenden Geschäftsmodell und den laufenden Geschäftsprozessen gibt es immer wieder Möglichkeiten zur Verbesserung und für Produktivitätsgewinne. Diese zu realisieren, bedeutet aber mehr, als einfach eine neue Softwareanwendung zu implementieren. Wie bereits bemerkt handelt es sich bei Informationstechnologie aus ökonomischer Sicht um eine sogenannte General Purpose Technology, die auf ganz verschiedene Weise eingesetzt werden kann. Das zu erzielende wirtschaftliche Ergebnis hängt dabei wesentlich von der Initiative des Anwenders selbst ab, also inwiefern es diesem gelingt, neue unternehmensspezifische Anwendungsverfahren zu erfinden, etwa durch das Re-Design von Geschäftsprozessen und durch die Einführung neuer Konzepte, die einmal auf interne Effizienzverbesserung, aber auch auf externe Effektivitätsverbesserung für Kunden zielen. Vereinfacht ausgedrückt: Eine neue Software anzuschaffen und zu implementieren ist noch keine Garantie, dass tatsächlich eine Produktivitätsverbesserung erreicht wird und Wert durch diese Investition geschaffen wird. Nur wenn diese mit Prozessverbesserung und einem Redesign von Abläufen und Verfahren einhergeht, sind in der Regel größere Effizienzverbesserungen möglich, die das investierte Geld wieder verdienen und zusätzlichen Mehrwert schaffen. Informationstechnologie kann aber mehr leisten als nur Effizienzverbesserungen zu realisieren. Untersuchungen von Erik Brynjolfsson, Professor an der Sloan Business School des MIT zeigen, dass Unternehmen, die auf die Effektivität ihrer IT-Investments fokusieren, also auf Dinge wie verbesserten Kundenservice oder schnellere Reaktionsfähigkeit auf Kundenwünsche, im Durchschnitt höhere Shareholder Value-Verbesserungen erzielen, als Unternehmen, die nur auf eine Effizienzverbesserungen, also auf reine Kostenreduktion mit ihren IT-Investements zielen. Effizienz- und Effektivitätsziele von IT-Investments sollten sich also die Balance halten. Dies ist keine einfache Aufgabe und erfordert die Integration von geschäftsbereichsspezifischer, betriebswirtschaftlicher und informationstechnischer Kompetenz. Eine Lösung könnte hier im Etablieren eines Productivity Councils bestehen, das sich aus einem interdisziplinären Team von Geschäftsbereichsvertretern, Marketingleuten, Controllern, Personalfachleuten, Ingenieuren und IT-Fachleuten (je nach Art des Geschäft) zusammensetzt, die gemeinsam laufend nach Optimierungspotential im gesamten Geschäftssystems und nach Opportunities zur Produktivitätsverbesserung mittels Prozessverbesserung und Nutzung neuer oder bestehender IT-Lösungen suchen. Solche Opportunities können sich einmal aus Ideen und Innovationen aus Geschäftsprozesssicht ergeben, die durch Informationstechnik zu enablen wären, oder durch neue Technologien oder Softwareanwendungen, die erst verbesserte Geschäftsprozesse ermöglichen. Aufgabe des Productivity Councils ist es, solche Opportunties zu finden, diese zu bewerten, deren Konsequenzen für das Information Capital über eine Information Capital Productivity Enhancement Map aufzuzeigen und entsprechende Maßnahmen vorzuschlagen. Seite 5

6 Aufgabe des Information Capital Steering Boards: Management des Projekt- und Information Capital-Portfolios Die einzelnen Initiativen dürfen aber nicht isoliert betrachtet werden, sondern erfordern ein Gesamtkonzept. Wie sollte ein Unternehmen sonst entscheiden können, ob es die geplanten (begrenzten) Mittel zur Verbesserung der informationstechnischen Infrastruktur in ein System zur Unterstützung des Customer Relationship Management investieren soll oder in ein System zur Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität oder für das Ressourcen- und Programmmanagement? Erforderlich ist dazu die Betrachtung des gesamten Portfolios an Information Capital und des gesamten IT-Programms, um erkennen zu können, wo aus strategischer Sicht Lücken bestehen und investiert werden muss und welche Maßnahmen zur Produktivitätsverbesserung unter Berücksichtigung aller Faktoren und Trade-Offs tatsächlich die Vielversprechendsten sind. Dies ist die Aufgabe des Information Capital Steering Board, das in der Regel vom Chief Information Officer (CIO) des Unternehmens geleitet wird. Es ist sowohl zuständig für die Verabschiedung der strategischen IT-Ziele und der Maßnahmen/Projekte, die sich auf Basis der Unternehmensstrategie und der Information Capital Strategic Readiness Map ergeben und die vom Strategic Information Capital Councils vorgeschlagen werden, als auch für die Entscheidung über IT-Projekte zur Produktivitätsverbesserung, die vom Productivity Council vorbereitet werden. Die Hauptaufgabe besteht jedoch im Management des gesamten IT- Programms. Dies beinhaltet die laufende Optimierung des Information Capital Portfolios aus kurzfristiger Ergebnisssicht (Effizienzverbesserung der Geschäftsprozesse), aus langfristiger strategischer Sicht (Effektivitätsverbesserung des gesamten Geschäftsmodells) als auch aus technologischer Sicht. Letzteres beinhaltet auch das Definieren von Technologie-Standards für das Unternehmen und den systematisches Aufbau und die Weiterentwicklung einer ausbaufähigen Integrationsinfrastruktur, die eine höchstmögliche Flexibilität für die Zukunft bietet. Seite 6

7 Abbildung 2: Information Capital Management System ein Ansatz für verbesserte IT-Planungs- und IT- Managementprozesse Diese Aufgaben werden im Rahmen der Information Capital Management Prozesse bzw. des Information Capital Management Systems organisiert (s. Abbildung 2). Es gliedert sich in vier Hauptbereiche: 1. Strategie-Management-Prozess: Definition der Information Capital Strategic Readiness Map und der IT-Strategie sowie die Erarbeitung von entsprechenden Projektvorschlägen. Diese umfasst auch die Definition der Ziele, Prioritäten und Rahmenbedingungen für das Productivity Council aus strategischer Sicht. 2. Productivity-Management-Prozess: Identifizierung von Opportunities zur Produktivitätsververbesserung im bestehenden Geschäftssystem unter Berücksichtigung neuer Technologieentwicklungen und Geschäftsanforderungen. Dies beinhaltet auch die Erarbeitung von entsprechenden Projektvorschlägen. 3. Information Capital- und Projekt Portfolio-Management-Prozess: Aufgabe ist das Management und die Optimierung des Projektportfolios unter Berücksichtigung des vorhandenen Information Capital. Die Aufgabenstellung umfasst einmal die Auswahl und Freigabe neuer Projekte, die auf Basis der strategischer Ziele des Unternehmens ( close the strategic readiness gap ) oder zur kurzfristiger orientierten Produktivitätsverbesserung vorgeschlagen werden. Dazu werden die vorgeschlagenen Projekte einer strategischen Bewertung (Übereinstimmung mit Unternehmensstrategie), einer monetären Bewertung (Finanzielle Auswirkungen), einer Risiko-Bewertung (Risiko im Projekt und Erfolgswahrscheinlichkeit) und einer Seite 7

8 Ressourcen-Bewertung (Verfügbarkeit adäquater Resourcen) unterzogen. Sobald die Freigabe erfolgt, wird das Projekt Bestandteil des IT-Projektportfolios. Zum zweiten geht es hier um das Management des Gesamt-Portfolios über den gesamten Lebenszyklus der Projekte. Ziel ist die Maximierung des Wertbeitrags des Bereichs IT mittels dieser Projekte unter Minimierung der eingesetzten Ressourcen. Dazu ist auf Projektebene ein entsprechendes Messsystem zu implementieren, das sowohl die eingesetzten Ressourcen zu einem bestimmten Zeitpunkt und die für die Zukunft geplanten darstellt, als auch den realisierten bzw. für die Zukunft erwarteten Nutzen. Zu jedem Portfolio Review Meeting, das zum Beispiel 2-4 mal im Jahr stattfindet, werden die Ist-Wert und der Forecast für die Zukunft aktualisiert. Werden Bewertungstechniken wie eine Discounted Cash Flow (DCF) Bewertung eingesetzt, möglicherweise ergänzt durch eine Real Optionen Bewertung, die auch die im jeweiligen Projekt vorhandene Flexibilität berücksichtigt, kann der Wertbeitrag der einzelnen Projekte und des gesamten Portfolios monetär ausgedrückt werden. Aber auch wenn man nicht so weit gehen möchte, ist eine Portfoliooptimierung möglich, wenn einheitliche Messgrößen über die Resourcenbindung im Projekt, über den Projektfortschritt und über im Unternehmen dadurch erzielte Effekte definiert und regelmäßig erhoben werden und wenn diese Informationen konsequent für Resourcenrealloktions- und Portfoliooptimierungs-entscheidungen verwendet werden. Im Klartext heißt dies dann: nicht erfolgreiche Projekte sind so schnell als möglich zu beenden damit die Ressourcen für andere aussichtsreichere Projekte wieder zur Verfügung stehen. 4. Operatives Projektmanagement: Wie der Name sagt, geht es hier um das operative Management der einzelnen Projekte. Hier kommen die klassische Projektmanagementtechniken zum Einsatz. Dies ist auch der Bereich im bislang üblichen IT-Managment, der am weitgehensten entwickelt ist und in der Regel ausreichend gut implementiert ist. Ein wesentlicher Aspekt beim Management des Projektportfolios spielt der Zeitfaktor. Je schneller ein Projekt abgeschlossen ist, desto schneller stehen die durch das Projekt gebundenen Ressourcen wieder für neue Projekte zur Verfügung ein Aspekt, der oft vernachlässigt wird. Projekte, die zu lange laufen verführen dazu, bei der nächsten Portfolio- Review Runde für neue Projekte benötigte Resourcen dadurch freizusetzen, indem bereits laufende Projekte zurückgefahren und die benötigten Resourcen dort abgezogen werden. Die Folge ist, dass es länger bis zu deren Abschluss dauert, die erwarteten Wertbeiträge sich verzögern oder nie mehr erreicht werden und der ursprüngliche Business Case in Gefahr gerät. Außerdem bauen viele Anwendungen auf anderen auf. Sollten jene nicht oder nicht zeitgerecht zur Verfügung stehen, sind auch weitere Projekte und möglicherweise auch die Zukunftsfähigkeit der IT-Infrastruktur gefährdet. Daraus folgt, dass eine Entweder-Oder- Entscheidung (Projekt entsprechend ursprünglichem Business Case fortführen oder ganz beenden) bei der Portfolio-Evaluierung möglicherweise die bessere Alternative zur teilweisen Weiterführung ist. Falls aber eine Resourcenreallokation unvermeidlich ist, da ein Projekt nicht aufgegeben werden kann, sollten die für dieses ältere Projekt anfallenden Kosten, die durch die durch den Ressourcenabzug verursachte Verzögerung verursacht werden, im Business Case des neuen Projektes berücksichtigt werden. Seite 8

9 Neben der Value-Betrachtung bei der Portfolio-Optimierung zählt also auch der Zeitfaktor. Auch der Risikofaktor eines Projektes ist für die laufende Portfolio-Optimierung relevant. Als Grundlage für die Bewertung des Projekt-Portfolios und als Basis für die Optimierungsentscheidungen im Rahmen der Portfolio-Reviews kann deshalb eine Projektportfolio-Darstellung gemäß Abbildung 3 als Bewertungsraster dienen. Abbildung 3: Bewertungsraster für die IT-Projektpriorisierung eines Unternehmens der Pharmabranche Für viele Unternehmen stellt eine solche Vorgehensweise Neuland dar. Dass aber die Zeit für solche Verfahren im Bereich IT-Management reif ist zeigt sich daran, dass immer mehr Unternehmen, beispielsweise ein globaler Chemiekonzern, der innerhalb der nächsten 5-10 Jahre plant, die gesamte IT-Landschaft zu erneuern, damit beginnen, ein langfristig orientiertes IT-Portfoliomanagement zu implementieren, das sowohl auf den gesamten Wertbeitrag der Projekte und der zu implementierenden Tools sowie auf Verbund- und Plattformeffekte fokusiert, als auch auf die operative Steuerung der Projekte, um diese laufend aus Wertmanagementsicht zu optimieren. In der Regel tut man sich zu Beginn schwer mit der Definition der Messgrößen für die Steuerung. Wenn der strategische Rahmen sauber definiert ist, sollte man dafür aber nicht zu viel Zeit investieren, sondern lieber mit einer vorläufigen Lösung starten und diese dann kontinuierlich as-you-go verbessern. Wichtiger ist die Implementierung des richtigen organisatorischen Rahmens in Form regelmäßiger Reviews, wie oben dargestellt, in die die entsprechenden Stakeholder des IT-Bereichs aktiv miteingebunden sind. Wichtig ist dabei ein schrittweises Vorgehen, wie beispielsweise mit der Implementierung eines wert- und anwenderorientierten Strategie-Management-Prozess zu beginnen, wie dies in Abbildung 4 für ein Unternehmens der Oil&Gas Branche dargestellt ist. Seite 9

10 Abbildung 4: IT-Strategie-Management-Prozess eines Oil&Gas Unternehmens Die Zeit ist reif für verbesserte IT-Planungs- und Managementprozesse Der aktuelle Fokus der Unternehmensleitungen auf Profitabilität, Produktivität und ROI von Investitionen ist der Auslöser dafür, dass es nun zahlreiche Initiativen in Unternehmen gibt, IT-Investitionen und die entsprechenden Projekte so zu managen, wie man das in anderen Bereichen mit hohem Investitionsvolumen, hohem Projektrisiko, und langlaufenden Projekten kennt - wie etwa im Bereich Forschung und Entwicklung in Pharmaunternehmen. So verwundert es auch nicht, dass die dort entwickelten Management-Werkzeuge nun auch als Werkzeuge im Bereich IT-Management Einzug halten, nämlich Tools wie das Portfoliomanagement, DCF- bzw. Realoptionsbewertungen, kontinuierliche Projekt- Portfolioüberwachung und Steuerung aus strategischer und Gesamteffektivitätssicht mittels eines Portfolio-Boards. Man hat erkannt, dass nachhaltig Wert aus IT-Projekten nur entsteht, wenn man nicht nur zu Beginn einen Business Case rechnet, sondern diesen projektbegleitend und vor allem aus Gesamtportfoliosicht immer wieder aktualisiert und die ursprüngliche Go- Entscheidung wieder auf den Prüfstein stellt, um dann konsequent über Anpassungsmaßnahmen (Abbruch des Projektes, Modifikation, Neuversuch/Wiederholung des letzten Projektphase) zu entscheiden, wenn sich das Unternehmensumfeld geändert hat und man durch Strategie- und Geschäftsprozessinnovation darauf reagieren muss. Denn wenn Wettbewerbsvorteile immer weniger auf Kostenführerschaft, sondern auf Innovation basieren, verschiebt sich der Fokus auch für das IT-Management: nicht Betrachtung des Bestehenden, also bereits vorhandener Geschäftsprozesse und -modelle und deren inkrementelle Verbesserung durch IT ist das Thema, sondern die Erfindung von neuen Geschäftsprozessen und -modellen unter Berücksichtigung der technologischen Möglichkeiten stehen im Vordergrund. Seite 10

11 Es geht also im IT-Bereich in Zukunft weniger um das Wie (Technik) als vielmehr um das Was und Wofür. Oder mit den Worten des Management-Altmeisters Peter F. Drucker ausgedrückt: Seit fünfzig Jahren hat sich Informationstechnologie [...]auf das T in IT fokusiert. Die neue Informations Revolution fokusiert auf das I. Es wird nun gefragt, Was bedeutet Information und was ist ihr Zweck? [...] Es ist keine Revolution in Technologie [...]. Es ist eine Revolution der Konzepte. Dies bedeutet nichts anderes als dass die IT-Verantwortlichen in erster Linie dafür zuständig sind, dass die von Ihnen betreute Technologie neue effektivere Geschäftskonzepte unterstützt und dem Unternehmen hilft effizienter zu werden - weniger dafür, diese aus technologischer Sicht zu steuern. Dies erfordert einen neuen Ansatz im IT-Management aber auch, dass informationstechnische Überlegungen zum integralen Bestandteil der Strategiearbeit des Top- Managements werden. Seite 11

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