ERWEITERN SIE IHR PROJEKTPOTENZIAL: 10 TIPPS FÜR BESSERE PROJEKTSCHÄTZUNGEN TEIL IT

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1 ERWEITERN SIE IHR PROJEKTPOTENZIAL: 10 TIPPS FÜR BESSERE PROJEKTSCHÄTZUNGEN TEIL IT EIN PLANVIEW Jerry Manas, Senior Editor, Planview Hintergrund Es ist eine allgemein bekannte Tatsache, dass eine exakte und sorgfältige Projektschätzung einen wenn nicht gar den entscheidenden Faktor für individuelle Projekterfolge darstellt. Dagegen weniger dokumentiert ist der sogenannte Downstream- Effekt bei nur oberflächlicher bzw. ungenügender Projektschätzung. Die kürzlich von Planview in Auftrag gegebene Studie zum aktuellen Status von Ressourcenmanagement und Kapazitätsplanung ist in dieser Hinsicht sehr aufschlussreich. Mehr als 600 Führungskräfte und Manager aus international operierenden Unternehmen mit den unterschiedlichsten Reifheitsgraden in Hinblick auf Ressourcenmanagement haben an dieser Benchmark-Studie teilgenommen. Mit überwältigender Mehrheit sahen die Befragten das Hauptproblem für Projektverzögerungen in einer ungenügenden bzw. zu oberflächlichen Projektschätzung, gefolgt von rein reaktivem Krisenmanagement, mangelndem Ressourcenmanagement und anderen bekannten Geschäftsrisiken. Dies führt letztendlich zu verpassten Markteinführungschancen, Gewinnverlust oder aber auch den sogenannten unsichtbaren Killerfaktoren wie Mitarbeiterapathie oder Überlastung und Stress. Das ist auf die einfache Gleichung von Ursache und Wirkung zurückzuführen. Ungenügende Projektschätzung führt zu Projektverzögerung. Das wiederum zieht eine Verlagerung des Quelle: Ressourcenmanagement und Kapazitätsplanungs-Benchmark Studie 2013 Ressourcenbedarfs nach sich, was dann regelrecht einen Dominoeffekt auslöst und sich auf das gesamte Unternehmens-Portfolio auswirkt. Der sich daraus ergebende Chaosmodus ist bei sehr vielen Unternehmen der sogenannte Modus operandi, also der Standardmodus. Dieses Whitepaper untersucht eine Vielzahl von Faktoren rund um die Optimierung von Projektschätzungen, wie zum Beispiel: 1. Schätzgenauigkeit und Zeitmanagement 2. Risikofaktoren während der Planungsphase 3. Schätzung und Handling von Großprojekten 4. Anregung für schnelle Umsetzungsmaßnahmen 5. Ressourcenmanagement 6. Und vieles mehr Nehmen wir beispielsweise einmal an, Sie beauftragen einen Elektriker für die Lösung eines speziellen Problems in Ihrem Haushalt. Als erstes werden Sie sich und auch dem Spezialisten sicher die einfache Frage stellen: Was wird mich dieses Projekt kosten und wie lange wird es dauern? Genauso sollte es in einem großen Unternehmen auch zugehen. Denn je nachdem, wie die Antwort für das fragliche Projekt ausfällt, kann dies weitreichende Auswirkungen nach sich ziehen. Um langfristig erfolgreich zu sein, sollten Unternehmen sich vom Krisenmodus weg hin zu einer Business as usual -Strategie bewegen und lernen, mehr proaktiv zu operieren. Zum Glück ist die Fähigkeit richtiger Projektschätzungen erlernbar. Aber leider verfolgen die meisten Unternehmen für eine erfolgreiche Projektschätzung noch immer fehlerhafte Prozesse. Es gibt viele Ursachen für Projektverzögerungen, die überhaupt nichts mit der Einschätzungsfähigkeit individueller Aufgaben zu tun haben. Auf diese Punkte werden wir in diesem Whitepaper näher eingehen. Mit geeigneten Tools, Maßnahmen und Prozessrichtlinien siehe nachfolgende Ausführungen ist Ihr Unternehmen in der Lage, immer wiederkehrende, weitreichende Auswirkungsfaktoren im gesamten Prozess zu identifizieren und zu adressieren. Je größer die Voraussicht und der Fokus, desto größer die Erfolgsaussichten. Erfahren Sie mehr darüber in diesem Whitepaper.

2 Inhalt Hintergrund...1 I. Wenn wir es geschafft haben sind wir schlauer (sorgfältige Projektplanung versus Zeitmanagement)...3 II. Es gibt mehr als einen Weg, Unwägbarkeiten zu meistern (traditionelle und agile Ansätze)...3 III. Mit Forderungen vorsichtig sein(projektschätzung und Finanzierung)...5 IV. Bewertung (Methoden der Projektschätzung)...5 V. Das GPS der Projektschätzung (Beteiligtenschätzung, Earned Value, Earned Schedule)...7 VI. Wann ist der Einsatz von PPM Technologie sinnvoll?...8 VII. Die nächsten Schritte...9 VIII. Über Planview...9 IX. About the Author

3 I. Wenn wir es geschafft haben sind wir schlauer (sorgfältige Projektplanung versus Zeitmanagement) Für eine sorgfältige Projektplanung ist das richtige Zeitmanagement ein ganz entscheidender Faktor. In der Frühphase eines Projekts, in der nur wenige Fakten bekannt sind, ist es schwierig, genaue Vorhersagen zu machen und Zeiten festzulegen. Aber in den allermeisten Fällen sind komplette Hintergrundinformationen in der Projektschätzungsphase eben nicht verfügbar und exakte Einschätzungen hinsichtlich der Budgetkalkulation und -freigabe eine Herausforderung. Das ist der Grund, warum Projektschätzung kein abgeschlossener Planungsprozess über den gesamten Projekt-Lebenszyklus sein kann, sondern variable Faktoren von der Initialphase über die Budgetierung bis zu den Basisrichtlinien einkalkuliert werden müssen. Ablaufplanung: a. Projektanfrage: Bei Projektanfragen sollte man zuerst eine grobe Projektschätzung erstellen. In den meisten Unternehmen wird in diesem frühen Projektstadium mit einer Variabilitätsbreite von +/-50 % kalkuliert. Dies ist das typische Top-Down -Prinzip, das auf anerkannter Expertenmeinung oder auf entsprechenden Vergleichswerten anderer Projekte beruht. Laut dem Project Management Institute PMBOK Guide werden zwei Möglichkeiten für die Ersteinschätzung von Projekten in der Initialphase empfohlen: Einschätzung nach Größenzuordnung (von -50 bis zu +100% Genauigkeit) Konzeptionelle Einschätzung (von -30 bis zu +50% Genauigkeit) b. Investitionsbeurteilung/Budgetgenehmigungsphase: Für die Vorbereitung von Investitionsbeurteilungen bzw. Budgetfreigaben sollten die zugrundeliegenden Schätzfaktoren in dieser Phase intensiver geprüft werden. Eine Einschätzung nach dem Bottomup Prinzip genügt nicht mehr. Normalerweise arbeiten Unternehmen in diesem Stadium mit einer Genauigkeit von +/- 25 %. Laut dem Project Management Institute PMBOK Guide wird zur allgemeinen Budgeteinschätzung folgendes empfohlen : Vorläufige Schätzung(von -20 bis zu +30% Genauigkeit) c. Baseline Freigabe: Für die Basisschätzung bzw. präzise Schätzung, beruhend auf bottom-up summierten Taskschätzwerten, arbeiten die meisten Unternehmen mit einer Genauigkeit von rund +/-10%. Zu Projektbeginn wird eine vorläufige Basisschätzung zugrunde gelegt, die im fortlaufenden Prozess permanent aktualisiert wird, um sich jederzeit bezüglich des aktuellen Projektbudgets auf dem Laufenden zu halten. Laut dem Project Management Institute PMBOK Guide werden zwei Möglichkeiten für die Basisschätzung empfohlen: Präzise Schätzung (von -15% bis zu +20% Genauigkeit) Kontrollschätzung (von -10% bis zu +15% Genauigkeit) Es kommt vor, dass sich die Basisschätzung außerhalb der genehmigten Investitionshöhe bzw. des Budgets bewegt. In diesem Falle sollte der Differenzbetrag hinreichend begründet und einem weiteren Genehmigungsprozess unterworfen werden. Je mehr Fakten zum Projekt und den damit verbundenen individuellen Aufgaben bekannt sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit für eine zuverlässige Projektschätzung. Problematisch dagegen sind Ausnahmefälle, wie zum Beispiel bei agilen Projekten, bei denen unvorhersehbare Ereignisse und Anforderungen eigentlich die Regel sind. Eine Herausforderung stellt auch die Finanzplanung dar. Denn der Finanzbedarf wird in einer sehr frühen Projektplanungsphase erstellt. Bereits zu diesem Zeitpunkt eine 10% ige Genauigkeit festzulegen, ist schwierig, aber nicht unmöglich. Lassen Sie uns nachfolgend einen Blick auf verschiedene Ausnahmesituationen werfen. II. Es gibt mehr als einen Weg, Unwägbarkeiten zu meistern (traditionelle und agile Ansätze) Im traditionellen Ansatz oder dem sogenannten Wasserfall-Modell manchmal auch als BDUF (Big Design Up Front)-Modell bezeichnet werden Erfordernisse oder Designelemente für die Projektplanung in einer sehr frühen Phase definiert. Die Voraussetzung dafür ist eine gründliche und ausführliche Einschätzung, damit der Projektzeitplan nicht aus dem Ruder läuft. Beim sogenannten Rolling wave -Ansatz der gerne bei der traditionellen Projektplanung angewandt wird kommt es darauf an, jede einzelne Projektphase detailliert zu planen. Das setzt voraus, dass man bei der Projektschätzung jede Phase berücksichtigt und genau einschätzt. Der anerkannte Software-Schätzungs-Experte Steve McConnell entwickelte dafür das sogenannte Cone of Uncertainty -Konzept. In einer frühen Projektphase ist der Entscheidungsbereich sehr groß (dies bedeutet: hoher Unsicherheitsfaktor und große Variabilität 3

4 bezüglich der Einschätzungsgenauigkeit). Wenn alle Erfordernisse bekannt, der Umfang definiert, der Entwicklungsprozess abgeschlossen und Prozessfortschritte erkennbar sind, dann ist der unsichere Bereich deutlich kleiner. Der Vorteil des Cone of Uncertainty-Modells liegt darin, dass die bestmögliche Genauigkeit in den verschiedenen Stadien des Projektfortschrittes darstellbar ist. Wenn beispielsweise Korrekturmaßnahmen aufgrund von Variabilitätsänderungen notwendig sind, lässt sich der Kreis zu einem sehr viel früheren Zeitpunkt innerhalb des Prozessablaufes enger ziehen. Eine der häufigsten Fehlerquellen bei der Projektplanung sind allzu frühe Festlegungen in einer Phase, in der noch kaum Fakten bekannt sind. Dadurch entsteht der Bedarf an mehrstufigen Schätzungen mit steigender Genauigkeit. Den unsicheren Bereich bereits in einer frühen Planungsphase klein zu halten, erfordert im Vorfeld ein höheres Maß an Dokumentation und detaillierten Festlegungen. Beim agilen Ansatz sieht es anders aus. Man benötigt hier vorab keinen aufwendigen Anforderungskatalog oder Dokumentation. Innerhalb des Planungszyklus laufen die Prüfungen durch eine partielle Softwarenutzung einfacher und schneller, die Produktentwicklungsphasen verkürzen sich um 2-4 Wochen und man bekommt schnelleres Kunden-Feedback. Durch den agilen Ansatz sind Kosten und Zeitplanung festgelegt und die priorisierten Besonderheiten kalkuliert. Die Vorteile des agilen Ansatzes gegenüber der veralteten traditionellen Methode liegen auf der Hand. Die Frage Was wird mich das Projekt kosten? beantwortet der agile im Gegensatz zum traditionellen Ansatz viel schneller und einfacher. Etwas schwieriger gestaltet sich die Gewinnentwicklungsprognose nach dem Motto Was bekomme ich exakt für meine Investition? Die Antwort dafür kann man auf einen kurzen Nenner bringen: Wir haben eine wirklich gute Idee, aber wir werden das Endresultat erst wissen, wenn wir das Produkt Einer der häufigsten Fehlerquellen bei der Projektplanung sind allzu frühe Festlegungen in einer Phase, in der noch kaum Fakten bekannt sind. Dadurch entsteht der Bedarf an mehrstufigen Schätzungen mit steigender Genauigkeit. umgesetzt und entsprechendes Kunden-Feedback dazu erhalten haben. Noch einmal zur Erinnerung: im agilen Modell sind die Besonderheiten alle einkalkuliert sowie Kosten und Zeitplanung ebenso wie bei traditioneller Projektplanung festgelegt. Man darf aber nicht davon ausgehen, dass beim agilen Ansatz quasi alles von alleine läuft. Um agil arbeiten zu können, muss man ein gutes Maß an Vertrauen aufbringen, beispielsweise gegenüber dem Entwicklungsteam. Vertrauen Sie darauf, dass sich Ihr Team aus klugen und kundenorientierten Individualisten zusammensetzt, die sehr eng mit Ihren Kunden zusammenarbeiten mit der Zielsetzung, letztendlich Produkte zu entwickeln, die den Marktanforderungen entsprechen. Verschwenden Sie weder Zeit noch Geld auf aufwendige Dokumentationen und detaillierte Spezifikationen von Produkten. Diese Maßnahmen bringen Sie weder weiter, noch geben Sie Ihnen in irgendeiner Form Sicherheit, da sie möglicherweise auf reinen Vermutungen oder Annahmen beruhen. Im übertragenen Sinne stellt jedes Projekt im agilen Ansatz seinen ganz eigenen Mikrokosmus an Unsicherheiten ( Cone of Uncertainty) dar, der von der Einschätzung und Kundenmeinung bei der Vorstellung von Prototypen in unterschiedlichen Entwicklungsphasen begrenzt wird. Mit fortschreitender Entwicklung werden die Produktvarianten immer präziser bis letztendlich die Marktreife erreicht ist. Das bedeutet, der gesamte Produktentwicklungsprozess kann als Makrokosmus bezeichnet werden, der sich aus den einzelnen Produktadaptionen aufbaut. Der agile Ansatz eignet sich tatsächlich nicht für jedes Unternehmen oder auch jedes Projekt. Nicht zu empfehlen ist das agile Modell für Projekte, die bereits im Vorfeld absoluter Präzision bedürfen. Auch bei Prozessen, die strengen Regularien unterworfen sind und in jeder Entwicklungsphase eine Vielzahl an Genehmigungen bzw. Freigaben erfordern, sollten eher traditionell betrachtet werden. Unternehmen, die keinerlei Kundenbeurteilungen in der Entwicklungsphase wünschen oder zulassen, sollten vom agilen Ansatz Abstand nehmen. Voraussetzung für einen erfolgreichen agilen Einsatz ist die vollständige Akzeptanz der zugrunde gelegten Modellprinzipien. Ob man sich des traditionellen oder agilen Modells bedient, eines darf man bei beiden Ansätzen nicht vernachlässigen den Bedarf an Anforderungen innerhalb der verschiedenen Phasen. Anforderungene können funktional (z.b. hinsichtlich eines spezifischen priorisierten Bedarfs oder einer Besonderheit) oder nicht funktional sein, wie beispielsweise Benutzerfreundlichkeit, Wartungsfreundlichkeit, Verkehrsfähigkeit, etc. Nicht funktionale Anforderungen setzen oft spezifische Designelemente voraus. Beschäftigt man sich bereits in der frühen Entwicklungsphase mit diesen Grundprinzipien lassen sich Projekte sehr viel besser kalkulieren und der gefürchtete Scope Creep im weiteren Verlauf vermeiden. All diese Ausführungen zeigen: Projekte scheitern bereits am Anfang nicht erst am Ende. Und diese Erkenntnis macht deutlich egal, ob Sie den traditionellen oder agilen Ansatz bevorzugen gute Planung ist in jeder Hinsicht entscheidend für den Erfolg. Ein weiterer wichtiger Aspekt innerhalb der Planungs- und Schätzungsphase bzw. der Beschäftigung mit dem gewählten Ansatz darf nicht vergessen werden: eine vorausschauende Finanzierung. 4

5 III. Mit Forderungen vorsichtig sein(projektschätzung und Finanzierung) Der klassische dreistufige Schätzungsansatz mit zunehmender Einschätzungsgenauigkeit in Hinblick auf Größenordnung, Budget und Baseline erscheint bei ziemlich großen, traditionellen Projekten als sinnvoll. Paradoxerweise handelt es sich hier aber genau um die Projekttypen, bei denen auch ein hohes Investitionsvolumen erforderlich ist. Und darin liegt wiederum die Schwierigkeit. Denn Finanzierungspläne müssen oft bereits in einem sehr frühen Projektstadium, in dem meist die tatsächlichen Kosten noch nicht abschätzbar sind, genehmigt werden. Hinzukommt, dass in vielen Unternehmen die Beantragung von Finanzmitteln bereits im Anfangsstadium der Projektplanung erforderlich ist. Und diese Bewilligungsanträge wiederum erfordern ein hohes Maß an Genauigkeit (normalerweise +/-10%). Gerade bei der Genehmigung von Finanzmitteln ist es nicht ratsam, zu oft zur Quelle zu gehen, sprich immer wieder Nachfolgeanträge zur Projektfinanzierung einzureichen. Deshalb sollten Finanzierungspläne so genau wie möglich im Vorfeld erstellt werden. Nachfolgend ein paar Tipps für erfolgreiche, effektive Projekt-Finanzierungsanträge: Anträge sollten einen genügend großen Kostenrahmen, Projektnutzen und eine detaillierte Projektzeitplanung enthalten (Achtung: Bewilligungsanträge müssen oft schon vor der eigentlichen Verabschiedung detaillierter Zeitplanung für das Gesamtprojekt eingereicht werden). Anträge sollten zeigen, dass bereits alternative Lösungsansätze analysiert und geprüft worden sind. Der Finanzierungsantrag sollte treffende Argumente enthalten, warum man sich für die vorliegende Projektumsetzung entschlossen hat. Anträge sollten auf spezielle Risiken und deren mögliche Auswirkungen auf die Finanzierung hinweisen. Anträge sollten weitere spezifische Risikoanalysen zur eventuell erforderlichen Finanzaufstockung in den erweiterten Projektphasen enthalten (Wichtig ist der Hinweis, dass aufgrund der noch nicht erkennbaren Unwägbarkeiten zum Zeitpunkt der Antragsstellung eventuell mit einer Nachbesserung der Finanzierung gerechnet werden muss). In den Anträgen sollte der Genauigkeitsbereich spezifiziert sein. In einigen Unternehmen sind Schwellenwerte durch das Management bereits vorgegeben. Falls weitere Finanzmittel in einem späteren Projektstadium benötigt werden, können revidierte Finanzierungsanträge, die den Schwellenwert der bereits bewilligten Finanzierungsanträge überschreiten, nachträglich eingereicht werden. Im Allgemeinen werden Nachforderungen eher akzeptiert, wenn bereits im ersten Bewilligungsantrag entsprechende Risikoanalysen beigefügt worden sind. IV. Bewertung (Methoden der Projektschätzung) Je nach Art der zu erstellenden Schätzung (z.b. Größenordnung, Budget, Baseline), gibt es verschiedene Techniken, die angewendet werden können, um effektive Schätzungen machen zu können. Lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf die verfügbaren Ansätze werfen, die grundsätzlich in zwei Kategorien Top Down oder Bottom up eingeordnet werden können. Top Down Die Top-Down-Methoden werden im Allgemeinen für die Einschätzung von Größenordnungen und Budgetierungsumfang verwendet. Nachfolgend einige Beispiele für den Top-Down-Ansatz (Ansatztypen können entweder allein oder auch in Kombination angewendet werden): Analog Vergleichsansatz, bei dem bereits abgeschlossene, ähnliche Projektschätzungen herangezogen werden. Es können Unterschiede hinsichtlich verschiedener Faktoren zwischen den Vergleichsprojekten vorhanden sein, wie zum Beispiel Mitarbeiterzahl, Technologie, unternehmensinterne oder externe Gegebenheiten, Prozessverfahren und vieles mehr. Experteneinschätzung besonders für kleine und mittelständische Unternehmen geeignet. Einschätzungen basieren hierbei auf Erstanalysen. Dieser Ansatz gehört zu den genauesten Top-Down-Schätzungsmethoden. Stellen Sie sicher, dass die Schätzung auf Erfahrungen der Experten beruht, die später auch die Projektverantwortung übernehmen. Parametrisch man arbeitet mit kalkulierbaren Parametern, z.b. 2 Euro pro Zeilencode x die Anzahl Stunden pro Programm, etc. Dieser Ansatz eignet sich besonders, wenn nicht genügend Fachexpertise vorhanden ist. Function Point Methode ein erweiterter Typ des parametrischen Ansatzes, der darauf abzielt, den Umfang der benötigten Funktionalität eines Informationssystems zu messen. Es beinhaltet sowohl die Aufsummierung aller Ereignisse in Bezug auf die unterschiedlichen Komponententypen (z.b. externe Eingabe, externe Ausgabe, Schnittstellen, etc.) als auch die Multiplikation der Komplexität jedes Ereignisses. Das Ziel dabei ist, eine komplette Wertanalyse des Programms, des Systems oder des Produkts zu erhalten. Dieser Wert wird danach auf einige oder alle der 14 Systemeigenschaften, wie beispielsweise Transaktionsrate, erforderliche Leistung, Installationsfreundlichkeit, Bedienungsfreundlichkeit, etc. feinjustiert. 5

6 Dieser Schätzungsansatz hat einen größeren Effekt in einem späteren Entwicklungsstadium bezüglich der Einschätzung von Größenordnung und Budgetumfang. Angewandt wird dieser Ansatz als Teilkomponente einer definitiven Basisniveau- Schätzung. PERT (Programm Evaluation und Prüftechnik) entwickelt von der U.S. Navy als Teil des Polaris Missile Projekts. Bei diesem Ansatz wird eine großer Unsicherheitsgrad mit einkalkuliert (zum Beispiel: die Entwicklung eines U-Bootes, das in der Lage ist, eine Rakete unter Wasser abzufeuern oder die Entwicklung einer Rakete, die unter Wasser gezündet werden kann). Die PERT Schätzung beruht auf der Formel P + O + (4*ML) / 6, wobei P der Negativschätzungsfaktor ist, O steht für optimistische Einschätzung und ML für die größtmögliche Erfolgsschätzung. Die Gleichung ermittelt einen gewichteten Durchschnitt bezüglich der bestmöglichen Einschätzung. Um die pessimistischen, optimistischen und bestmöglichen Schätzungsfaktoren zu bestimmen, sollte man sich einer aktuellen Risikobewertung bedienen. Die pessimistische Einschätzung geht davon aus, dass mehrere oder alle zu erwartenden Risiken eintreten werden. Die optimistische Einschätzung dagegen geht davon aus, dass keines der erwartenden Risiken eintreten wird. Und die bestmögliche Einschätzung geht davon aus, dass nur das Ereignis mit der höchsten Wahrscheinlichkeit eintreten wird. PERT ist die Methode, die heute nur noch sehr selten eingesetzt wird. Aber für spezielle Aufgaben mit einem großen Unsicherheitsfaktor oder Projekten mit hohem Risiko ist PERT durchaus ein Schätzungsansatz, um beispielsweise ein gewisses Maß an Zuverlässigkeit für die Schätzung zu erreichen. Bottom-Up Eine Bottom-Up-Schätzung zeichnet sich dadurch aus, dass die einzelnen Projektaufgaben durch die jeweils Beteiligten und/ oder Fachexperten eingeschätzt werden (in manchen Fällen, aber nicht empfohlen, beruhen die Einschätzungen allein auf reinen Annahmen des Projektmanagers). Die abgegebenen Schätzungen werden dann auf den jeweiligen Projektlevel übertragen. Zur Einschätzung individueller Aufgaben können auch abgeleitete Formen der Top-Down-Methoden (wie Analog, Experteneinschätzung, Parametrisch, Function Point oder PERT) herangezogen werden. Wenn eine Bottom-Up-Schätzung abgeschlossen ist, hat man eine typische Baseline Schätzung für das Projekt vorliegen. Diese Basisschätzung kann überarbeitet werden (z.b. bei einer neuen Projektbeurteilung), wenn durch genehmigte Änderungen die zugrunde gelegte Einschätzung dem erneuten Prüfverfahren nicht mehr Stand hält. In diesem Fall sollte aber die Anfangsschätzung für spätere Analysen unbedingt aufbewahrt werden. Eine andere Betrachtungsweise von Bottom-Up-Schätzungen ist Dauer versus Aufwand. Unter Dauer versteht man die Zeitspanne, die benötigt wird, um die Aufgabe komplett abzuschließen. Wogegen Aufwand den Zeitbedarf nach Stunden repräsentiert, der zur Aufgabenkomplettierung benötigt wird. Nach dem Best-Practice-Verfahren wird empfohlen, beide Schätzungen vorzunehmen. Allerdings sollte man für die exakte Terminierung den Faktor Dauer heranziehen, da die Dauer das Zeitmanagement vorgibt. Der Aufwand dagegen bestimmt die Kosten und ist letztlich ein Teil des Faktors Dauer. Ein typischer Prozessverlauf sieht wie folgt aus: Ein Projektmanager gibt seine beste Beurteilung (ggf. nach Rücksprache mit dem jeweiligen Fachexperten) bezüglich der Laufzeit ab. Der Bedarf wird angefordert. Der Projektmanager wird die Ressourcenverfügbarkeit in Absprache mit dem Ressourcenmanagement prüfen. Außerdem wird er versuchen mit den Ressourcen und/oder den Fachexperten einen erforderlichen Zeitbedarf zu bestimmen. Der Projektmanager wird die erforderliche Zeitspanne je nach Ressourcen-Verfügbarkeit und erforderlichem Zeitbedarf präzisieren. Einige Softwareprodukte bieten eine Wahlmöglichkeit bezüglich der Festlegung von Dauer, Aufwand oder Ressourcenkapazitätseinheiten. Bei Matrix- Strukturen mit gemeinsam genutzten Unternehmensressourcen wird gemäß den Best-Practice Erfahrungen die Festlegung der Dauer und darauf aufbauend die Zeitplanung empfohlen. Als Basis für die eigentliche Stundenbedarfs-Schätzung sollte das Potenzial und die Skills der individuellen Ressourcen herangezogen werden. Wichtig dabei ist, dass das Ressourcenmanagement jederzeit bezüglich der Ressourcenverfügbarkeit und des Ressourcenbedarfs auf dem Laufenden ist. Die Unterstützung durch ein automatisiertes System eröffnet neue effizientere Möglichkeiten, von denen sowohl das Projekt und auch die Ressourcenmanager profitieren können. Allerdings kann es keine subjektiven Einschätzungen beispielsweise bei der Festlegung von Dauer oder Aufwand liefern. Manager sollten durch einen Systemeinsatz nicht auf regelmäßigen Informationsaustausch verzichten, denn gerade dadurch werden Einblicke bezüglich Prioritäten, Arbeitsaufwand und Ressourceneinsatz deutlich. 6

7 Sicherlich ist eine Aufwandseinschätzung für die Optimierung der Projektdauer hilfreich und für die Kostenschätzung absolut notwendig. Aber es ist ein gesondertes und abgegrenztes Element innerhalb der Einschätzung der Projektdauer, das entscheidenden Einfluss auf die Zeitplanung hat. Beachten Sie, dass für agile Projekte Bottom-Up-Schätzungen nahezu irrelevant sind. Bei agilen Projekten sind sowohl Kosten als auch Zeitumfang festgelegt, lediglich die entsprechenden Funktionen können variieren. Die Kosten orientieren sich normalerweise an der Ressource Zeitbedarf und sind entscheidend für die Projektinitiative. In einigen Unternehmen werden Top-Down-Methoden zur Schätzung bereits in einem frühen Projektstadium herangezogen, um den Bedarf an Ressourcen als Grundlage für die Projektinitiative zu ermitteln. Davon abgesehen sind die wesentlichen Merkmale bei agilen Projekten, dass keine Kostenschätzung, aber sehr wohl eine Einschätzung der benötigten Funktionen erfolgt. Agile Projekte scheinen kalkuliert und hinsichtlich sogenannter Story Points auch zurück verfolgbar zu sein. Unter Story Points versteht man ein spezielles Punktesystem als Einschätzungsgröße (z.b. wie viele Punkte können für Stories oder Funktionskomponenten vergeben werden? Wie schnell können solche Punkte im fortschreitenden Prozess erwirtschaftet werden?). Für Unternehmen, die nicht mit agile Ansätzen arbeiten ist die beschriebene Vorgehensweise eine Veränderung der Unternehmenskultur, die nicht außer Acht gelassen werden sollte. Und als letztes: Bottom-Up-Schätzungen sollten die aktuelle Situation wiederspiegeln. Aktuelles beschäftigt sich mit der Vergangenheit, aber Dauer und Aufwand orientieren sich an der Zukunft. Von Interesse ist beispielsweise: was passiert mit dem verbleibenden Anteil des Ablaufplans. Deshalb ist es wichtig, sich klar zu machen, dass Ablaufplanung nicht irgendetwas ist, das in Stein gemeißelt oder an die Wand geworfen wird, um bewundert zu werden. Die Ablaufplanung sollte das Ziel haben, die realen Zustände wiederzugeben. Aber letztlich ist es ein sich stets verändernder Zustand oder eine atmende Einheit, die die Realität wiederspiegeln muss. Ansonsten repräsentiert es nichts außer einem Wunschdenken. Hier ist der Punkt, an dem Schätzung ins Spiel kommt. V. Das GPS der Projektschätzung (Beteiligtenschätzung, Earned Value, Earned Schedule) Ähnlich wie ein GPS Satelliteninformationen für die Verkehrslage nutzt, um die verbleibende Reisezeit einer vorgegebenen Route zu ermitteln, hilft Ihnen die Schätzung, Ihr Projekt einer realistischen Ablaufplanung zu unterziehen. Diese Schätzungen sind ein unverzichtbarer Faktor für eine erfolgreiche Projektschätzung. Doch leider wird diesem Punkt oftmals kaum Beachtung geschenkt. Das Aufgabenfeld Ressourcenplanung mit Bestandsanalyse, rechtzeitiger Ermittlung des Bedarfs und Vorlaufzeit zur Beschaffung ist für die Schätzung der aktuellen Restlaufzeit der verbleibenden Aufgaben bestimmend. Es ist eine verantwortungsvolle Aufgabe, die letztendlich für die Einhaltung des Projektzeitplans entscheidend ist und damit auch ein großes Engagement der damit beauftragten Mitarbeiter voraussetzt. Projektmanager sollten in ständiger Kommunikation mit den Projektmitarbeitern und Ressourcenmanagern stehen, um Verfügbarkeiten für zukünftige Aufgaben sicherzustellen. Unter dem Blickwinkel Kosten und Gewinn nutzen einige Unternehmen die sogenannte Earned Value Analyse (Leistungswertanalyse) als ein Maß für die Projektbeurteilung in Abhängigkeit der Restlaufzeit. Dabei wird ein durchschnittlicher Zeitwert bis zur Projektfertigstellung dem Gesamtbudget gegenübergestellt, um abzuschätzen, wie groß der bis dato zu erreichende relative Wert ist. Dieses Ergebnis wird dann ins Verhältnis zum Wert gesetzt, der bis zu diesem Zeitpunkt erreicht worden ist. Die Earned Value Analyse wird oft dafür genutzt, sowohl die zu erwartenden Kosten bis zur Projektfertigstellung (Kostenschätzung der Restlaufzeit), als auch die zu erwartenden Gesamtprojektkosten (Kostenschätzung beim Projektende) zu prognostizieren. Die korrekte Anwendung von Earned Value ist, den zu 100 % erreichten Fortschritt der gesetzten Meilensteine zu betrachten und nicht den Fehler zu begehen, jeden Aufgabenbereich als gleichwertig einzustufen. Zur Erinnerung: Earned Value beschäftigt sich nicht mit dem Faktor Zeit und Zeitablauf, sondern richtet den Fokus eher auf Wert und Budget. Eine eher selten genutzte erweiterte Form der Earned Value ist die sogenannte Earned Schedule Analyse. Dabei wird versucht, die Unterschiede zwischen dem aktuellen Wert einer fertiggestellten Aufgabe ins Verhältnis dazu zu setzen, welcher Wert hätte erreicht werden können, wenn die Aufgabe zum festgesetzten Zeitpunkt fertiggestellt worden wäre. Mit Hilfe dieser zeitbasierten Analyse können Zeitplanungsabweichungen ermittelt werden. Nach Meinung der Earned-Schedule-Anwender ist diese Analyse ein wertvoller und effektiver Ansatz für das Zeitplanmanagement. Wie auch immer, diese Methode kann die Schätzung nicht ersetzen, aber sicherlich in Verbindung damit genutzt werden. Und was ist mit den Ressourcen? Man sollte bedenken, wie wertvoll die Schätzung bezüglich der Frage ist: Woher kommen die Ressourcen? In Teil II dieses Whitepapers erläutern wir dieses und weitere Themen wie: 6. Ressourcenplanung 7. Vorgehensweise zur Risikominimierung 7

8 8. Handling von Großprojekten 9. Einsatz von Mehrstufen-Schätzungen 10. Problemlösungen und vieles mehr Nehmen Sie das, was Sie gelesen haben schnell auf und wenden Sie es an. Informieren Sie sich über weiterführende Literatur zum Thema unter dem Kapitel Die nächsten Schritte und fordern Sie den Teil 2 dieses Whitepapers an unter: VI. Wann ist der Einsatz von PPM Technologie sinnvoll? Projekt Portfolio Management (PPM)-Lösungen werden sehr häufig eingesetzt, um bestimmte Probleme, die bei Projektschätzungen auftreten, zu betrachten. Und es gibt dafür gute Gründe. Ein gutes PPM-System kann Sie bei der Lösung Ihrer Probleme sehr schnell unterstützen. Wie bereits in den obigen Ausführungen erwähnt, sollte aber ein PPM nie als Ersatz für Expertise oder Kenntnisse von Fachexpertenbzw. engagierten Projekt- oder Ressourcenmanagern gesehen werden. Aber zuerst: Woran erkennt man eine gute PPM-Anwendung? Erstens: Eine gute PPM-Lösung durchdringt das gesamte Unternehmen und liefert Daten aus allen Abteilungen. Damit erhalten Sie einen Überblick über alle aktuellen Vorgänge und können sofort in die Planungsphase gehen. Das sind die guten Nachrichten, und nun die schlechten. Sollten Sie (oder Personen, mit denen Sie zusammenarbeiten) noch immer mit Tabellenschätzungen oder projektbasierten Desktop Apps arbeiten, müssen Sie hier schnellst möglich etwas ändern. Die Ergebnisse bezüglich Stressabbau und Wertzuwachs sollten Ihnen eine Umstellung leicht machen. Der Analyst Forrester kalkulierte den ROI (Return of Investment) von PPM mit 255% für On-Premise-Lösungen, mit 281% für SaaS-Lösungen mit einer Amortisierungszeit von 12 Monaten 1. Ihre Laufzeiten könnten variieren, aber es lohnt sich auf alle Fälle, hier zu investieren. Nach Meinung der Analysten sollte man sich mit PPM-Systemen beschäftigen. Forrester, Gartner, IDC und andere sind ausgezeichnete Qualitätsbarometer. Je nach Einsatzbereich im Unternehmen gibt es ein vielseitiges Angebot. Sie wissen am besten, was Sie in Ihrem Unternehmen benötigen: einfache Anwendung, gute Analyse, Transparenz bezüglich Leistung und Bedarf und vieles mehr. Wenn es um die Kostenfrage geht, sind cloudbasierte Lösungen sofern diese Technologie im Unternehmen unterstützt wird in der Regel günstiger. Wenn Ihr Unternehmen bereits eine PPM-Lösung im Einsatz hat, sind Ihnen Kosten und Implementierung bereits bestens bekannt. In diesem Falle lohnt sich ein objektiver Blick darauf, z.b. wie die Lösung momentan angewendet wird und welche Verbesserungsmöglichkeiten es für einen unternehmensweiten Einsatz gibt. Sowohl das eine als auch das andere ist mit einem gewissen Arbeitsaufwand verbunden, der sich letztendlich aber lohnt. Mit diesen Erstinformationen im Hintergrund sollten wir nun untersuchen, worauf man beim Einsatz einer PPM-Lösung achten sollte und was das System definitiv leisten kann. Denn das letzte, das Sie während der Projektschätzung brauchen, ist, dass sich die Sachlage noch weiter verkompliziert. Einige der Punkte, die wir bereits angesprochen hatten, sind: Arbeiten mit Istwerten zur Schätzungsverbesserung. Das Arbeiten mit Istwerten verbessert die Schätzgenauigkeit und liefert schnellere Ergebnisse. Diese Zeitersparnis sollten Sie nicht unterschätzen. Das größte Problem dabei ist, aktuelle Daten abrufen zu können. Ohne ein geschlossenes System wie bei PPM-Lösungen, wo alle Informationen wie z.b. wer hat sich mit was beschäftigt, wie lange hat es gedauert, welche Gewinnaussichten waren damit verbunden und was hat es gekostet gesammelt und gespeichert werden, sind Sie eigentlich nur auf die Erinnerung oder Erfahrungswerte angewiesen. Wenn das zu untersuchende Projekt nicht so umfangreich war oder erst vor kurzem beendet wurde, kann das funktionieren. Ansonsten wird es schwierig. Aktualisierung der Projektplanung. Im Kapitel Schätzungsmethoden hatten wir bereits darüber gesprochen, dass ein Projektplan ständigen Veränderungen unterworfen ist und somit immer wieder einer Anpassung bedarf. Eine PPM-Lösung kann in diesem Punkt äußerst hilfreich sein, nicht nur als Datenquelle, sondern um die verschiedenen Projektverantwortlichen und das höhere Management angefangen von Ressourcenmanagement bis hin zur Vorstandsebene über die erreichten Meilensteine, die aktuellen Probleme und vieles mehr zu informieren. Dadurch werden Projekt- und Ressourcenmanager von einer Menge zeitraubender Reporting-Aufgaben befreit. Außerdem lassen sich fehleranfällige Datensammlungen vermeiden und viele Engpässe bereits im Vorfeld eliminieren. Unterstützung bei der Schätzung. Da es schwierig ist, ständig die Ressourcenverfügbarkeit innerhalb eines Projektes zu überblicken, kann ein Automatisierungsprozess für routinemäßig anfallende Aufgaben für alle Projektbeteiligten von Nutzen sein. Eine der weniger strategischen Funktionen, die die meisten PPM-Lösungen anbieten, ist die zeitliche Arbeitsaufwanderfassung. Das ermöglicht Projektmanagern jederzeit den aktuellen Stand der verbleibenden Ressourcen abzurufen und über die anstehenden Wochenaufgaben auf dem Laufenden zu bleiben. Dadurch kann sichergestellt werden, dass der Projektzeitplan innerhalb des verbleibenden Zeitrahmes ständig aktualisiert werden kann. Unangenehme Überraschungen wie z.b. nicht erreichte Meilensteine oder Ressourcenengpässe können so ausgeschlossen werden. 8

9 Strategische Anwendung traditioneller und agiler Ansätze. Wie bereits erwähnt, ist der agile Ansatz eine effektive Projektschätzmethode für Unternehmen, allerdings nicht für jedes Projekt geeignet. Für das eine Projekt passt der agile Ansatz, für ein anderes wiederum ist der Wasserfall-Ansatz für die Projektschätzung die Methode der Wahl. Wenn Sie auf der Suche nach einer geeigneten PPM-Lösung sind, sollten Sie ein System wählen, das beide Ansätze unterstützt. Ein Unternehmens-PPM-System bietet darüber hinaus noch sehr viel mehr Funktionen; die oben genannten Punkte sind nur ein kleiner Ausschnitt aus den vielfältigen Möglichkeiten eines PPMs. VII. Die nächsten Schritte Wenn Sie in die Materie der Herausforderungen der unternehmensweiten Projektschätzung noch tiefer einsteigen wollen, empfehle ich Ihnen eine Reihe weiterführender Literatur: Wie bereits erwähnt beschäftigt sich der Teil 2 dieses Whitepapers mit Ressourcenplanung, Vorgehensweisen zur Risikominimierung, der Handhabung von Großprojekten und anderen wichtigen Themen. Fordern Sie Ihr persönliches Exemplar an unter Planview.de/projektschaetzungen2. Die Ressourcenmanagement und Kapazitätsplanungs-Benchmark Studie 2013 haben wir zu Beginn dieses Whitepapers bereits erwähnt. Sie gibt faszinierende Einblicke in die Herausforderungen, mit denen weltweit operierende Unternehmen bezüglich Ressourcenmanagement und Kapazitätsplanung zu kämpfen haben. Sie erhalten die Studie unter Planview.de/RMCP. Analysten-Berichte zu PPM können ebenfalls sehr hilfreich sein; hier einige Links zu den aktuellsten Marktanalysen, die für Sie interessant sein könnten: 2013 Gartner MarketScope for IT Project and Portfolio Management Software Applications Greifen Sie auf: Planview.de/MarketScope2013 auf den Bericht zu 2012 Magic Quadrant for Integrated IT Portfolio Analysis Applications Greifen Sie auf: Planview.de/MagicQuadrant2012 auf den Bericht zu VIII. Über Planview Planview ist Marktführer im Bereich Portfolio-Management-Lösungen. Wir unterstützen Entscheidungsträger unabhängig vom Unternehmensbereich dabei, stets jene richtigen Entscheidungen zu treffen, die im Einklang mit Unternehmensstrategie, Personal und Kapital stehen. Unsere Portfolio-Management-Lösungen zeichnen sich dadurch aus, dass wir Planungs- und Ausführungsfunktionen bereitstellen, um sowohl Strategie als auch Umsetzung unterstützen zu können. PPM-Lösungen von Planview helfen Ihnen dabei, Ihre Schätzprobleme mit dem richtigen Ansatz vom Projektstart bis zur Prozessreife anzugehen. Dabei sind bereits adaptierte Best Practice-Erfahrungen integriert, damit Sie das Rad nicht neu erfinden müssen. Durch die Bereitstellung von Echtzeitdaten behalten Sie den Überblick über Kapazität und Bedarf über das gesamte Unternehmen hinweg. Das PPM-System liefert einen geschlossenen Daten-Kreislauf, der es Ihnen ermöglicht, Prozessvergleiche mit vergangenen Projekten durchzuführen und anhand von leistungsfähigen Analysen bereits im Vorfeld potenzielle Engpässe zu erkennen. Außerdem sind Was-wäre-wenn-Analysen verfügbar, um verschiedene Projektszenarien durchzuspielen und vieles mehr. Planview Enterprise ist eine PPM-Lösung, auf die Sie in Ihrem unternehmensweiten Evaluierungsprozess nicht verzichten sollten. Informieren Sie sich darüber, warum Kunden und Analysten unsere Lösung egal ob als On-Premise- oder als SaaS-Lösung immer wieder als sehr gut einstufen. Gerne zeigen wir Ihnen unsere Lösung in einer unverbindlichen Produktdemonstration, kontaktieren Sie uns:

10 ERWEITERN SIE IHR PROJEKTPOTENZIAL: 10 TIPPS FÜR BESSERE PROJEKTSCHÄTZUNGEN, TEIL IT IX. About the Author Jerry Manas, Senior Editor bei Planview, ist einer der wenigen führenden Experten in der Geschäftswelt, dessen Bestseller Napoleon on Project Management oft zitiert wird, insbesondere die Kernthemen einfaches Verständnis und Fokussierung. Neben seinen Aufgaben als Autor, Sprecher und Berater, ist Jerry bekannt für seine klaren und nachvollziehbaren Beschreibungen komplexer Informationen und Prozesse. Seine Arbeiten wurden in den unterschiedlichsten Publikationen veröffentlicht, wie beispielsweise Leadership Excellence, The National Post, The Globe and Mail, The Chicago Sun Times und The Houston Chronicle. Er hat zahlreiche Artikel verfasst und wird weltweit zu Interviews von Radiosendern eingeladen. In seinem Buch Napoleon on Project Management zieht Jerry bemerkenswerte Parallelen zwischen Napoleon s strategischer Brillanz und Erfolg und den heutigen führenden Global Players der Geschäftswelt. Der angesehene Kirkus Review beschreibt es als ultimatives Fallbeispiel von effektivem Projektmanagement. Das Buch ist bisher in 8 Sprachen veröffentlicht worden. Sein Buch Managing the Gray Areas, das neue Perspektiven bezüglich der Beseitigung der häufigsten Führungsfehler aufzeigt, wird von Pat Williams, Senior VP des Orlando Magic Basketball Teams als ein Leitfaden für Führungskräfte bezeichnet. Jerry arbeitete mit dem Creating WE Institut für die Veröffentlichung des Bestsellers 42 Rules of Creating WE zusammen. Es erreichte den ersten Platz unter den Veröffentlichungen im Bereich Leadership, Management, Motivation und Organisationsführung bei Amazon. Sein letztes Werk Project Lessons from the Roman Empire handelt vom Führungsstil und der Kommunikation im alten Rom von der Gründung bis zum Niedergang. Jerry ist ein Gründungsmitglied des The Creating We Institutes, einer Vereinigung von internationalen Meinungsbildnern, die sich der Förderung von WE-centric Praktiken, z.b. Zusammenarbeit, Forschung und Publikation widmet. Jerry ist die prominente Stimme in der Blogsphere und ist Mitbegründer des bekannten blog PMThink. Außerdem ist er auch Gründungsmitglied des Project Management Institutes New Media Council, das sich die Beobachtung von Trendentwicklung zum Ziel gesetzt hat. Bei Planview vertritt Jerry seine Passion und Expertise, um die Entwicklung und Verbreitung von Best Practices auf Führungsebene, Planung, Umsetzung und Wertschöpfung voranzutreiben. Er ist auch bemüht, praxisorientierte Communities zu gründen, die sich mit Fragen rund um die Hauptfaktoren Innovation, Marktchancen, Planung, Portfolio Management, Projekt Management und vielem mehr auseinandersetzen. Jerry freut sich über Ihre Kommentare und Feedback. Bitte nehmen Sie mit ihm Kontakt unter auf. Über 20 Jahre hat Planview das Portfolio Management weiterentwickelt und seine Kunden dabei unterstützt neue Wege zur Steuerung der Ressourcen einzuschlagen und bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen. Mit dem ausschließlichen Fokus auf Portfolio Management, ist Planview das einzige Unternehmen, das kundengetriebene Software mit unerreichter Fachexpertise und Best Practices kombiniert, um die individuellen Herausforderungen jedes einzelnen Kunden zu lösen. Für weitere Informationen besuchen Sie Planview, Inc. Alle Rechte vorbehalten. Alle Marken anerkannt. W.DE

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