In KMUs Projekt-Portfoliomanagement erfolgreich einführen

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1 Mit System und nach Maß In KMUs Projekt-Portfoliomanagement erfolgreich einführen von Christian Mugrauer "Mein Gott, war das wieder uneffektiv!" Der Geschäftsführer eines mittelständischen Pharma-Unternehmens ist unzufrieden. Das Meeting, in dem die erweiterte Geschäftsleitung die aktuellen Projekte bespricht, ist wieder einmal chaotisch verlaufen. "Wer am lautesten ruft, stellt sein Problemprojekt vor, und dann reden wir eine gute Stunde in aller Ausführlichkeit nur darüber. Danach kommt der Business-Development-Verantwortliche mit einem vermeintlich tollen Auftrag, den er noch schnell genehmigen lassen will und dann ist die Zeit um. Das ist doch Christian Mugrauer Dipl.-Wirtschaftsingenieur, systemsicher Berater, Geschäftsführer der MuGrow AG, Schwpkte.: u.a. Einführung systematisches PM Kontakt: Mehr Informationen unter: Micromanagement! Wir kommen als Geschäftsleitung gar nicht dazu, systematisch zu besprechen, auf welche Pferde wir setzen sollen." Immer wieder kommt es vor, dass Projekte gestartet werden, die dem Unternehmen keinen besonders hohen Nutzen bringen. Projekte, die bei genauerer Betrachtung rentabler gewesen wären, werden dafür zurückgestellt. Außerdem fehlt der Geschäftsführung oft die Übersicht über die Projekte, so dass sie wichtige Entscheidungen zu spät trifft oder zu spät reagiert. "Solche Fehler kann sich das Unternehmen nicht mehr leisten", schimpft der Geschäftsführer. "Wachstum und Gewinn gehen zurück dadurch bekommen wir Probleme mit unseren Investoren, die die Aktienmehrheit halten." Der Geschäftsführer beschließt zu handeln und Projekt-Portfoliomanagement einzuführen. Die Ausgangssituation In vielen mittelständischen Unternehmen wird Projektmanagement nicht systematisch, sondern pragmatisch-intuitiv eingesetzt. Das kann bis zu einer gewissen Unternehmensgröße sehr gut funktionieren doch kommen Unternehmen irgendwann an einen Punkt, bei dem diese Form der Projektdurchführung an Grenzen stößt und den weiteren Erfolg des Unternehmens behindert. Dann ist es notwendig, das Projektmanagement weiterzuentwickeln, um möglichst schnell wieder entscheidungs- und handlungsfähig zu werden. Auch das beschriebene Pharma-Unternehmen steht nun an diesem Punkt. Das Unternehmen Das Pharma-Unternehmen bietet umfassende Produktentwicklungs-Dienstleistungen an und beschäftigt insgesamt etwa 500 Mitarbeiter; es hat seinen Hauptsitz in Süddeutschland, außerdem gibt es zwei weitere Standorte in Indien und Dänemark. Das Unternehmen ist international tätig und sein Business basiert hauptsächlich auf erfolgreicher Projektarbeit. Nach einem Management-Buyout aus einem US-amerikanischen Mischkonzern, der mit Unterstützung von Investoren erfolgte, führten die beiden neuen Eigentümer und Geschäftsführer die Firma erfolgreich weiter. Das Unternehmen wuchs und die Abläufe wurden immer komplexer. Schließlich zeigte sich, dass das pragmatisch-intuitive Projektmanagement nicht mehr adäquat war und den weiteren Erfolg begrenzte. Deshalb wurde im Rahmen einer Projektmanagement-Initiative das Einzel-Projektmanagement mit Hilfe eines externen Beraters gezielt weiterentwickelt. (Das Vorgehen einer solchen Projektmanagement- Einführung ist im Artikel "Mit System und nach Maß. In KMUs Projektmanagement erfolgreich einführen", Projekt Magazin 17/2008 beschrieben.) In diesem ersten Schritt wurde bewusst darauf verzichtet, gleichzeitig auch Projekt-Portfoliomanagement einzuführen. Nun ist der Zeitpunkt gekommen, um den zweiten Schritt zu realisieren. Wie schon bei der Professionalisierung des Einzel-Projektmanagements zieht der Geschäftsführer auch bei der Einführung des Projekt-Portfoliomanagements einen externen Berater hinzu. Diesem ist es leichter möglich, gewohnte Verfahren oder Sichtweisen in Frage zu stellen. Er erkennt schneller die "Knackpunkte" "Mit System und nach Maß. In KMUs Projekt-Portfoliomanagement erfolgreich einführen" Seite 1

2 in einer Organisation, kann seine Erfahrungen aus anderen Unternehmen bei der Lösungsfindung einbringen und zügiger Ergebnisse erzielen. Status Quo Um ein Bild der Ausgangslage im Pharma-Unternehmen zu gewinnen, führt der Berater Interviews mit den wichtigsten Schlüsselspielern durch. Die wichtigsten Ergebnisse dieser Interviews sind: Die Business Development Projekte werden danach ausgewählt, welche Möglichkeiten sich gerade bieten. Die Entscheidung für ein Projekt erfolgt also quasi aus dem Bauch heraus. Die Projektsteuerung erfolgt ausschließlich ad hoc. Somit ist sie darauf ausgerichtet, akute Probleme zu lösen eine echte, übergeordnete Steuerung ist auf diese Weise nicht möglich. Die beiden Geschäftsführer stören sich daran, dass ihnen immer wieder mangelhafte oder unvollständige Informationen vorgelegt werden, auf deren Basis sie kurzfristig Entscheidungen treffen sollen, um entweder neue Projekte zu beurteilen (Go / No Go) oder Probleme zu lösen. Zu oft stellt sich im Nachhinein heraus, dass die falsche Entscheidung getroffen worden ist. Daraus folgen finanzielle Verluste, Terminverschiebungen oder Verzögerungen in anderen Projekten. Die Sitzungen zur Steuerung der Projektlandschaft sind schlecht vorbereitet, wenig strukturiert und ineffektiv, zudem sind die Entscheidungskriterien unklar. Es herrscht operative Hektik und die Mitarbeiter sind überfordert. Sie haben den Eindruck, dass die Geschäftsleitung zu viele Aufträge freigibt und immer wieder unrealistische Erwartungen an sie stellt. Es herrscht die Meinung, dass zu viele Projekte gleichzeitig laufen. Die Mitarbeiter wünschen sich mehr Klarheit von der Geschäftsleitung. Der Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und der Projektauswahl ist für sie nicht transparent. Die Bereiche Sales und Research & Development (R&D) schieben sich die Verantwortung für die Probleme gegenseitig zu. Nach Meinung der Sales-Mitarbeiter sind die Entwicklungen zu kompliziert und dauern zu lange. Die R&D-Leute kritisieren, dass die Sales-Mitarbeiter die Wirtschaftlichkeit von Projekten falsch einschätzen und deshalb die falschen Aufträge akquirieren. Hemmnis für weiteres Wachstum: mangelnde Gesamtsteuerung der Projekte Nachdem die Interview-Ergebnisse feststehen, beruft der Geschäftsführer einen Workshop ein, um die aktuelle Lage und die nächsten Schritte zu besprechen. Teilnehmer sind neben dem Berater die Geschäftsleitung, die Leiter der drei Bereiche R&D, Sales und Produktion sowie ausgewählte Projektleiter. Alle sind sich einig, dass das Einzel-Projektmanagement grundsätzlich funktioniert, d.h. für die zehn wichtigsten Projekte gibt es einen Projektauftrag und die Projekte werden gemäß des Projektmanagement- Handbuchs (PM-Guide) durchgeführt. Unzufrieden sind die Teilnehmer aber mit der Auswahl und Menge der gestarteten Projekte: Die Projektleiter beklagen, dass die Entscheidungen der Geschäftsführung für sie nicht transparent sind und die Projekte mit zu knappen Ressourcen ausgestattet werden. Die Geschäftsleitung bemängelt, dass sie bei laufenden Projekten kritische Informationen oft zu spät erhält. Außerdem stehen ihr zu wenig professionelle Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung, um über anstehende Projekte entscheiden zu können. Die Teilnehmer befürchten, dass die Projektmanagement-Initiative keine Fortschritte mehr machen wird, wenn die Gesamtsteuerung der Projekte nicht verbessert werden kann. Im Gespräch wird zudem eine kulturelle Problematik deutlich: Die Geschäftsleitung hat den Eindruck, sie müsse im Zweifel "die Gans stopfen", also eher zu viele Projekte durchführen als zu wenige. Auf diese Weise will sie verhindern, dass Ressourcen brach liegen. Damit beißt sich die Katze aber in den Schwanz: Die Geschäftsleitung lässt viele Projekte starten, um die Gesamtziele besser zu erreichen. Dadurch wird die Organisation überfordert was die Erreichung der Gesamtziele erschwert. Dieser Teufelskreis lässt sich nur durch einen Paradigmenwechsel durchbrechen: Die Projekte müssen bewusst und nach transparenten Kriterien ausgewählt und professionell ins Ziel gesteuert werden. Das Projekt-Portfoliomanagement ist also der Schlüssel für die weitere Entwicklung des Unternehmens. Alle Workshop-Teilnehmer stimmen darin überein. Die Geschäftsführung beschließt, die Projektlandschaft ab sofort professionell zu steuern und einen monatlichen Steuerungsprozess zu etablieren. Bereits in zwei Wochen soll dieser Prozess zum ersten Mal "Mit System und nach Maß. In KMUs Projekt-Portfoliomanagement erfolgreich einführen" Seite 2

3 durchgeführt werden. Alle Verantwortlichen verpflichten sich, diesen Prozess zu leben. Ihnen ist bewusst, dass der Prozess aufgrund der geringen Vorbereitungszeit am Anfang nicht perfekt sein wird. Ein schneller Start hat jedoch Priorität. Anschließend kann der Prozess schrittweise ausgebaut und angepasst werden. Dieses Vorgehen erachten alle Beteiligten als erfolgsentscheidend und als passend zur ergebnisorientierten Unternehmenskultur. Der Start Portfolio-Darstellung wählen Im ersten Schritt trifft sich die Geschäftsleitung mit dem Berater, um die Portfolio-Darstellung auszuwählen und alle bestehenden Projekte in das Portfolio aufzunehmen. Die Geschäftsleitung beschließt, zwei Portfolios zu unterscheiden, um interne und externe Projekte getrennt zu steuern: 1. Business Development Portfolio Hier werden alle Kundenprojekte (Entwicklungsprojekte) gesteuert, die letztlich zum Wachstum des Business beitragen. Als Struktur wird eine dreiteilige Darstellung gewählt: Pipeline: Das Projekt ist im Akquise-Status. Aktiv: Das Projekt wurde offiziell gestartet. Follow-up: Das Projekt ist abgeschlossen. Es laufen aber noch Folgeaktivitäten und die Geschäftsleitung möchte das Projekt weiterhin im Auge behalten. 2. Company Development Portfolio Hier werden alle Prozess-, IT- und Infrastruktur-Projekte gesteuert, die notwendig sind, damit das Unternehmen mit dem geplanten Business-Wachstum systematisch mitwachsen kann. Diese internen Projekte ermöglichen es dem Unternehmen, das geplante Wachstum antizyklisch zu bewältigen. Als Struktur wird eine dreigeteilte Darstellung nach Projektart gewählt. Statusreporting festlegen Grundvoraussetzung für ein Projekt-Portfoliomanagement ist ein standardisiertes Statusreporting in einem definierten Rhythmus und Format. Im Pharma-Unternehmen wird dafür ein Word-Dokument eingeführt mit den vier Bereichen "Ziele", "Zeit", "Budget" und "Ressourcen". Die Geschäftsleitung bittet die Projektleiter, die Probleme offen zu legen und die zur Lösung notwendigen Maßnahmen klar und eindeutig zu beschreiben. Die Projektleiter erstellen die Statusreports monatlich. Der externe Berater bespricht die Reports mit den jeweiligen Projektleitern im Detail, außerdem führt er Coaching-Gespräche mit ausgewählten Managern (Sales, R&D, Produktion, QS/Compliance), um den Status zu hinterfragen, Knackpunkte besser herauszuarbeiten sowie Lösungen zu konkretisieren. In diesen Gesprächen filtert der Berater die Aspekte und Probleme heraus, die er dem Steuerungsgremium vorlegt. Steuerungssitzung vorbereiten Die Sitzungen des Steuerungsgremiums erhalten die Bezeichnung "PROST Meetings" (PROjektSTeuerung). Das erste PROST Meeting bereitet der externe Berater mit einfachen Tools vor: Mittels Powerpoint werden die Erkenntnisse, Abläufe und Portfolios managementgerecht dargestellt. In Excel wird die Projektliste mit den Detailinformationen verwaltet. Das PROST Meeting wird in der Anfangsphase vom externen Berater moderiert. Zunächst erläutert er die beiden Portfolios und stellt die Probleme vor, die bisher identifiziert wurden, außerdem zeigt er die Risiken im Business Development Portfolio auf. Während der Sitzung werden konkrete Maßnahmen vereinbart, die bis zur nächsten Sitzung in vier Wochen durchgeführt sein sollen. Die Statusreports werden nur im Ausnahmefall im Detail besprochen; deren Inhalt wird in der Powerpoint-Präsentation pointiert und übersichtlich mit einer Ampel-Logik dargestellt. Von jeder Sitzung wird ein Protokoll angefertigt, das an die Projektleiter verteilt wird, so dass möglichst schnell nach der Sitzung alle getroffenen Entscheidungen kommuniziert sind. "Mit System und nach Maß. In KMUs Projekt-Portfoliomanagement erfolgreich einführen" Seite 3

4 Rollenverständnis festigen Entscheidend für ein erfolgreiches Reporting ist das Rollenverständnis der Projektleiter. Die Reports an die Geschäftsleitung dürfen nicht dazu führen, dass die Projektleiter nun die Lösung von Projektproblemen an das PROST-Gremium delegieren. Bei der Einführung von Projekt-Portfoliomanagement besteht immer eine gewisse Gefahr, dass dies geschieht. Das Delegieren von Problemlösungen lässt sich verhindern, indem man die Rollen klar definiert. Da es einige Monate dauert, bis alle Beteiligten ihre Rollen verinnerlicht haben, sollte dieser Prozess der Rollenfindung mit Gesprächen begleitet werden. Im Pharma-Unternehmen thematisiert der Berater das Rollenverständnis bei der Einführung des Projekt-Portfoliomanagements immer wieder im PROST Meeting und in den Gesprächen mit den Projektleitern. Fortschritte und aufkommende Probleme werden immer wieder besprochen. Die Rollenverteilung zwischen dem PROST-Gremium und dem einzelnen Projekt ist in Bild 1 dargestellt. Die Projekte sind als Kreise dargestellt. Die roten Pfeile darin symbolisieren, dass Auftraggeber und Projektleiter Bild 1: Rollenverteilung im Projekt-Portfoliomanagement. für ihr Projekt voll verantwortlich sind und Probleme nach Möglichkeit selbständig im Projekt lösen müssen. Probleme dürfen nur in Ausnahmenfällen an das PROST-Gremium eskaliert werden nämlich dann, wenn projektintern keine Lösung möglich ist. Die gelben Pfeile zwischen den Projekten und dem PROST-Gremium symbolisieren, dass das PROST-Gremium sich nur mit der Gesamtschau der Projekte befasst und insbesondere über den Start neuer Projekt entscheidet. Der Ablauf Nach zwei bis drei Monaten haben sich alle Beteiligten an den neuen Ablauf gewöhnt und die Rollenverteilung klappt: Die Projektleiter erstellen jeden Monat pünktlich ihre Statusreports. Die Qualität der Reports steigt im Lauf der Zeit, die Aufbereitung wird optimiert und rationalisiert. Die Verantwortlichen für das Business Development beantragen neue Projekte. Der Berater koordiniert die einzelnen Stellen und bereitet die PROST Meetings vor. Um im Meeting einen klaren thematischen Fokus setzen zu können, arbeitet er mit den Projektleitern und den Verantwortlichen für das Business Development vorab die Punkte heraus, die an das PROST-Gremium weitergeleitet werden sollen. Durch diese bewusste Filterung verlaufen die PROST Meetings wesentlich effektiver und zielgerichteter als früher. Der Schwerpunkt liegt nun darauf, das Projektportfolio zu lenken, anstatt einzelne Projektprobleme im Detail zu diskutieren. Zum ersten Mal erfolgt im Pharma-Unternehmen eine übergeordnete und koordinierte Steuerung der Projekte. Für die Projekte im Company Development Portfolio ist dieser Ablauf zielführend. Die Qualität der Projekte im Business Development Portfolio hat sich bisher aber noch nicht wesentlich verbessert. Grund dafür ist insbesondere die unsystematische Vorgehensweise im Vertrieb. Hier liegt ein Problem innerhalb der Organisation vor. Organisationsentwicklung oft notwendig für das Weiterkommen Um eine nachhaltige Verbesserung zu erreichen, ist es in vielen Fällen notwendig, über die Einführung von traditionellem Projektmanagement deutlich hinauszugehen. Man muss ermitteln, welche organisatorischen Ursachen sich hinter den Schwierigkeiten verbergen und anschließend eine systematische Organisationsentwicklung durchführen. Weil dies oft nicht gemacht wird, stagniert in vielen Firmen der gesamte Projekt- Portfoliomanagement-Prozess und die Verbesserungen, die damit für das Business erzielt werden sollten, "Mit System und nach Maß. In KMUs Projekt-Portfoliomanagement erfolgreich einführen" Seite 4

5 bleiben aus. In der Folge verlieren die Business-Verantwortlichen früher oder später das Interesse am Projekt-Portfoliomanagement. Ohne spürbare Verbesserungen erscheint ihnen der ganze Ablauf nur noch als "formaler Akt". Alle sagen natürlich weiterhin, das Projekt-Portfoliomanagement sei wichtig aber letztlich fallen die Entscheidungen mit der Zeit wieder außerhalb der Steuerungssitzung oder die Sitzung wird nur noch pro forma durchgeführt. Um diesen Effekt zu vermeiden, müssen die organisatorischen Probleme und Knackpunkte ermittelt werden. Drei erfolgsentscheidende Faktoren Im Pharma-Unternehmen stellt der Berater in einer Status-Sitzung mit der Geschäftsleitung die Frage, ob diese damit zufrieden sei, "dass man nur noch in Millimeter-Schritten vorankommt". Die Weiterentwicklung stagniert, weil sich das Business Development Portfolio bisher qualitativ nicht verbessert hat. Grund für diesen Stillstand ist nicht der Portfolio-Prozess (dieser wurde optimiert), sondern die Abläufe und Verhaltensweisen im Sales-Bereich. Der Berater und die Geschäftsleitung diskutieren offen. Schließlich werden drei Punkte als erfolgsentscheidend für die weitere Entwicklung des Projekt-Portfoliomanagements festgehalten: 1. Business-Development-Projekte benötigen speziell zugeschnittene Genehmigungsprozesse. Diese Genehmigungsprozesse müssen definiert werden (Trichter-Logik). 2. Die Unternehmensstrategie sollte auf business-relevante und operativ durchgängige Kriterien herunter gebrochen werden, um geeignete Business-Development-Projekte auszuwählen (3-Kreise-Logik). 3. Im Vertrieb sollte eine Organisationsentwicklung erfolgen, um die richtigen Projekte von außen nach innen zu steuern (Dreieck-Logik). 1. Definition eines klaren Genehmigungsprozesses für Business-Development-Projekte Im ersten Schritt definieren die Geschäftsleitung und die Verantwortlichen für das Business Development, zu welchen Zeitpunkten und mit welchen Fakten ein neues Projekt an das PROST-Gremium gemeldet werden muss: Reicht der Sales-Außendienst eine Projektanfrage ein, muss der verantwortliche Business-Manager dem PROST-Gremium einen standardisierten "1- pager" präsentieren, der die wesentlichen Informationen zur Projektidee enthält. Wichtig ist insbesondere, inwieweit das Projekt die Auswahlkriterien (siehe weiter unten) erfüllt und welchen Nutzen das Unternehmen langfristig aus dem Projekt ziehen kann. Erteilt das PROST-Gremium die Freigabe, kann der Business-Manager in Zusammenarbeit mit Mitarbeitern aus dem Bereich R&D ein verbindliches Angebot erstellen. Wenn man davon ausgehen kann, dass das Pharma- Bild 2: Genehmigung strategisch sinnvoller Projekte nach der Trichter-Logik. Unternehmen den Projektauftrag erhält, muss der Projektleiter im Auftrag des Business-Development-Verantwortlichen einen Projektauftrag erstellen. Dieser enthält eine detaillierte kaufmännische Kalkulation und eine Projektplanung, denn der Kunde benötigt eine verbindliche Terminzusage. "Mit System und nach Maß. In KMUs Projekt-Portfoliomanagement erfolgreich einführen" Seite 5

6 Während der Durchführung des Projekts berichtet der Projektleiter im festgelegten Rhythmus den Projektstatus an das PROST-Gremium. Bei Projektende erstellt der Projektleiter in Zusammenarbeit mit dem Business-Development- Verantwortlichen eine detaillierte Nachkalkulation. Zusammen mit dem Projektabschlussbericht präsentiert er diese dem PROST-Gremium. Dieses Vorgehen fördert das systematische Lernen und die schrittweisen Verbesserung. 2. Kriterien für die Projektauswahl festlegen Oft werden bei Projekt-Portfoliomanagement die Kriterien "strategisch wichtig" oder "Strategie-Beitrag allgemein" verwendet. Die Erfahrung zeigt, dass die Business-Verantwortlichen die Kriterien deutlich besser akzeptieren, wenn diese hinsichtlich Strategie- und Businessbezug möglichst konkret definiert sind. Um die Auswahlkriterien für das Business Development Portfolio aus der Unternehmensstrategie abzuleiten, wird im Pharma-Unternehmen ein Strategie-Workshop durchgeführt. Teilnehmer sind die Geschäftsleitung und die Verantwortlichen aus dem Sales-Bereich. Bisher erfolgt die Projektauswahl willkürlich: Die Projekte werden nach Opportunität ausgewählt, also hauptsächlich nach reiner Umsatz-Betrachtung. Beispielsweise werden Projekte mit Euro Umsatzpotential pauschal als interessant eingestuft und wenn die Ressourcen verfügbar sind von der Geschäftsleitung genehmigt. Erhält das Unternehmen zwei Wochen später eine Ausschreibung für ein strategisch interessantes Projekt, kann es sich dafür nicht bewerben, weil die Ressourcen bereits verplant sind. Bild 3: Das 3-Kreise-Modell für die strategische Projektauswahl. Um solche Probleme zukünftig zu vermeiden und das Projektportfolio zu optimieren, wird im Workshop das 3-Kreise-Modell entwickelt: Markt Kompetenz Kunde. Hierbei wird geprüft: ob und wie sich das Projekt in der vom Unternehmen festgelegten Markt-Nische bewegt. ob und wie die technische Kernkompetenz des Unternehmens zum Projekt passt. ob es sich beim Kunden um einen strategischen Kunden handelt, bei dem das Unternehmen mit diesem Projekt seine Rolle als strategischer Lieferant stärken kann. Die Informationen zu diesen Aspekten muss der Business-Development-Verantwortliche vorbereiten und dem PROST-Gremium in der Steuerungssitzung präsentieren. Mit Hilfe dieser drei Kriterien ist die Entscheidungsfindung viel stärker strategisch getrieben. Das Risiko, auf das falsche Pferd zu setzen, wird deutlich reduziert. Ein weiterer Vorteil ist, dass den Mitarbeitern die Entscheidung für oder gegen ein Projekt plausibel erklärt werden kann; in der Folge können sich die Mitarbeiter mit gestarteten Projekten stärker identifizieren. Allgemein lässt sich sagen, dass das langfristige Umsatz- und Gewinnpotenzial des Unternehmens durch die systematische Auswahl von Projekten stark erhöht wird. 3. Organisationsentwicklung im Vertrieb durchführen Im Zuge einer Analyse des Sales-Bereichs stellen sich drei Probleme heraus: Organisatorisch: Es gibt Doppelspurigkeiten bei der Führung der Außendienstmitarbeiter; in manchen Fällen ist also nicht klar geregelt, wer die Führungsverantwortung inne hat. Beispielsweise berichtet ein Außendienstmitarbeiter noch aus "historischen Gründen" direkt an einen der Geschäftsführer. Die Business-Development-Verantwortlichen sind nicht befugt, die Bonus-Bewertung für diesen Mitarbeiter vorzunehmen. Anreiz: Die Außendienstmitarbeiter haben Jahresziele, die teilweise widersprüchlich zu den Kriterien des 3-Kreise-Modells sind. Der Bonus beispielsweise ist allein vom Umsatz des akquirierten Projekts abhängig, nicht von seiner Qualität. Das führt zu opportunistisch motivierten Kundenprojekten, d.h. die Außendienstmitarbeiter akquirieren eher kleinere, kurzfristig umsatzwirksame Projekte als Projekte mit einem langfristigen strategischen Nutzen. "Mit System und nach Maß. In KMUs Projekt-Portfoliomanagement erfolgreich einführen" Seite 6

7 Sales-Controlling: Die Budget-Ziele sowie die qualitativen Ziele sind nicht konkret genug definiert. Außerdem werden sie in einem viel zu großen Rhythmus und zu wenig detailliert besprochen. Somit besteht die Gefahr, dass aufkommende Probleme viel zu spät erkannt werden. Bisher gibt es zu wenig Gelegenheit, um die notwendigen Korrekturen der Ziele im Detail zu besprechen. Um die Führungsverantwortung eindeutig zu regeln, findet ein Organisationsentwicklungs-Workshop mit den Sales-Verantwortlichen und der Geschäftsleitung statt. Als Basis dienen die Interviews, die der externe Berater mit den Sales-Mitarbeitern durchgeführt hat. Am Ende des Workshops hat jeder Außendienstmitarbeiter genau einen Chef. Weiterhin werden die Jahresziele pro Außendienstmitarbeiter auf die drei Kriterien Markt Kompetenz Kunde ausgerichtet. Als erste Maßnahme zur Umsetzung der Bild 4: Kernbereiche der Organisationsentwicklung. neuen Vorgaben bespricht der Business-Development-Verantwortliche mit jedem Sales-Mitarbeiter detailliert, nach welchen Projekten das Unternehmen sucht, welche strategischen Lücken es kurzfristig im Portfolio gibt und in welcher Qualität sie die Projektanfragen dem Business-Development-Verantwortlichen übermitteln müssen, damit dieser qualifiziert einen Antrag beim PROST-Gremium stellen kann. Weiterhin wird vereinbart, dass der Business-Development-Verantwortliche in den ersten neun Monaten mit jedem Außendienstmitarbeiter einmal im Monat telefoniert, um die Stimmigkeit der aktuellen Projekte sowie gegebenenfalls neue Maßnahmen zur Optimierung der Projekt-Pipeline zu besprechen. Das Ergebnis Heute wählt das Steuerungsgremium des Pharma-Unternehmens die Projekte systematisch aus und steuert sie monatlich im PROST Meeting. Jedes ausgewählte Projekt wird gemäß einem festgelegt PM- Prozess mit klaren Rollenverantwortungen durchgeführt. Der Projekt-Portfoliomanagement-Prozess wurde in einer Pilotphase zunächst am Hauptstandort etabliert und später in einer zweiten Phase auf alle weiteren Standorte ausgedehnt. Somit kann heute das Management des Pharma-Unternehmens das vernetzte standortübergreifende Projektgeschäft effektiv steuern und gestalten. Dass der Steuerungsprozess in einer ersten Phase etabliert wird, ist eine Voraussetzung für das Funktionieren von Projekt-Portfoliomanagement. Wichtig für eine substantielle Verbesserung des Business Development Projektportfolios des Pharma-Unternehmens war es, die drei Erfolgsfaktoren (Genehmigungsprozess, strategisch getriebene Projektauswahl und Organisationsentwicklung) systematisch und nachhaltig umzusetzen. Aus Sicht der Geschäftsleitung konnte damit der entscheidende Mehrwert erzielt werden. Da die Projektauswahl transparent erfolgt und sich an strategischen Kriterien orientiert, kann die Geschäftsleitung den Investoren qualitativ hochwertigere Informationen liefern und somit die Zusammenarbeit mit ihnen wesentlich verbessern. Auf Grundlage der Projektportfolios lassen sich nun auch Prognosen hinsichtlich des Business-Plans wesentlich besser nachvollziehen. Der Berater koordinierte den Prozess über sechs Monate; in dieser Zeit fungierte er als Bindeglied zwischen der Geschäftsleitung und den Projekten. Er koordinierte die monatlichen Statusberichte, stellte die Portfolios zusammen und bereitete die monatlichen PROST Meetings vor. Als der Prozess stabil lief, übernahm diese Aufgaben eine qualifizierte interne Person und führte sie weiter. Heute betreibt das Pharmaunternehmen das Projekt-Portfoliomanagement vollkommen eigenständig. Lessons Learned Viele Unternehmen machen den Fehler, bei der Einführung von Projekt-Portfoliomanagement das Heil in sehr komplexen und aufwendig abgestimmten Prozessen sowie in komplexer Projektmanagement- Software zu suchen. Auf diese Weise wollen sie eine möglichst perfekte Optimierung erreichen. Das Stre- "Mit System und nach Maß. In KMUs Projekt-Portfoliomanagement erfolgreich einführen" Seite 7

8 ben nach Perfektion führt aber zu einer sehr langen Vorlaufzeit, bis das Projekt-Portfoliomanagement letztendlich etabliert ist und einen Nutzen erzeugt. Bis dahin wird viel diskutiert, Zeit geht verloren. Oft dient die Komplexität auch als Ausrede, falls das Projekt-Portfoliomanagement nicht funktioniert. Eine Einführung von Projektmanagement-Software ist erst ab einem gewissen PM-Reifegrad der Organisation sinnvoll. Der Reifegrad lässt sich beispielsweise daran messen, wie gut der Prozess für das Projekt-Portfoliomanagement in einer Firma verankert ist. Für Unternehmen, die diesen Reifegrad noch nicht erreicht haben, ist es sinnvoll, möglichst schnell mit einem schlanken Konzept zu starten. Insbesondere mittelständische Unternehmen sollten dabei folgende Erfolgsfaktoren berücksichtigen: 1. Pragmatisch sein und schnell anfangen: Gerade heute in einem schwierigen konjunkturellen Umfeld ist man gezwungen, schnell und pragmatisch anzufangen. Um konkurrenzfähig zu bleiben, sollten Unternehmen Verbesserungen und Weiterentwicklungen des Projektmanagements möglichst schnell umsetzen. Es ist besser, zunächst eine pragmatische, kleine Lösung zu verwirklichen, anstatt viele Monate oder gar Jahre an einer großen Lösung zu arbeiten. Die kleine, pragmatische Lösung muss unbedingt ausbaubar sein. In der Einführungsphase entwickelt sich das neue Vorgehen wesentlich. Um am Ende eine tragfähige und von allen Beteiligten akzeptierte Lösung zu erhalten, die in der Praxis auch tatsächlich gelebt wird, braucht man Geduld und Verständnis. 2. Bei Bedarf externe Hilfe einkaufen: Mittelständische Unternehmen verfügen oft über keinen internen Mitarbeiter, der während der Einführung des Projekt-Portfoliomanagements als Bindeglied und neutraler Vermittler zwischen den Beteiligten (Geschäftsleitung, Abteilungen, Projekte) fungieren kann. Deshalb besteht die Gefahr, dass das Konzept nur mit Verzögerung angenommen wird oder gar keine Akzeptanz findet. Ohne Akzeptanz bleibt die Wirkung aus. Um eine schnelle und nachhaltige Einführung zu fördern, ist es deshalb ratsam, dass für eine begrenzte Zeit ein externer Experte die Einführung begleitet und moderiert. Dabei sollte von Beginn an berücksichtigt werden, dass der externe Berater seine Position nach der vereinbarten Zeit an einen internen Mitarbeiter abgeben wird. Diese Übergabe gilt es vorzubereiten, außerdem muss die dafür erforderliche Zeit eingeplant und investiert werden. 3. Stagnation offen besprechen: Während sich der Prozess für das Projekt-Portfoliomanagement entwickelt, verläuft der Fortschritt nicht immer linear. Stillstände im Prozess müssen offen besprochen und nachhaltig gelöst werden. Das Pharma-Unternehmen zum Beispiel kam zweimal an einen Punkt, an dem es nur noch millimeterweise weiterging: Die Organisation stagnierte; der erwünschte Effekt, den das Projekt-Portfoliomanagement erzeugen sollte, war aber noch nicht realisiert. Solche Probleme müssen der Berater und die Geschäftsleitung offen besprechen. Stillstände können dann auch Chancen sein. Im Pharma-Unternehmen zeigte sich die Geschäftsführung erst durch den Stillstand bereit, die notwendige Organisationsentwicklung anzustoßen eine Maßnahme, die letztlich den entscheidenden Mehrwert für das Unternehmen brachte. 4. Einfachheit ist wichtig: In einem stark wachsenden mittelständischen Unternehmen haben alle Beteiligten sehr wenig Zeit. Lösungen müssen einfach umzusetzen sein und der Beratungsstil muss unternehmerisch geprägt sein, d.h. der Berater muss Mängel offen ansprechen, konkrete Empfehlungen geben und handlungsorientiert denken. Die eingesetzten Tools müssen einfach sein und sich einfach im Unternehmen etablieren lassen. Ansonsten wird die Organisation schnell überfordert und die Gefahr steigt, dass die Einführung des Projekt-Portfoliomanagements scheitert. Aus diesem Grund ist es beispielsweise sinnvoll, anfangs auf ein detailliertes Ressourcenmanagement zu verzichten und zunächst nur die grundlegenden Prozesse zu etablieren. Hierzu zählen vor allem das Reporting, die Vorbereitung und Durchführung der Steuerungssitzung sowie die systematische Projektauswahl. 5. Das Unternehmen entwickeln: Mittelständische Unternehmen streben ab einer gewissen Größe häufig eine bessere Struktur und höhere Professionalisierung an. Die Verbesserung oder Weiterentwicklung des Projektmanagements erscheint in dieser Situation oft als der Heilsbringer. Bei der Weiterentwicklung des Projektmanagements lässt sich dann aber oft feststellen, dass der Wunsch nach einem leistungsfähigeren Projektmanagement nur ein Symptom eines generellen Organisationsentwicklungsbedarfs im Unternehmen ist. In diesen Fällen muss man die Perspektive erweitern. Hat man die eigentlichen Probleme erst einmal erkannt, erfordert deren Lösung eine Organisationsentwicklung. Die Weiterentwicklung des Projektmanagements wird dann zu einem Teil eines Gesamtkonzepts zur Unternehmensentwicklung das geht über Projektmanagement deutlich hinaus. Dies bedeutet Weiterentwicklung in den Bereichen Strategie, Prozesse und Strukturen sowie Leadership. Auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter müssen ausgebaut werden. Die Veränderungen, die im Unternehmen vorgenommen werden, zeigen sich in einer weiterentwickelten Unternehmenskultur. "Mit System und nach Maß. In KMUs Projekt-Portfoliomanagement erfolgreich einführen" Seite 8

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