IBM Software Group. Portfoliomanagement. Ein strategisches Unterfangen. Thomas Müller 2009 IBM Corporation

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1 IBM Software Group Portfoliomanagement Ein strategisches Unterfangen Thomas Müller 2009 IBM Corporation

2 Bilder von Golfern, Kaffee und Erdbeere wurden aus lizenzrechtlichen Gründen entfernt. Ich darf sie zeigen, aber nicht verbreiten. 2

3 Gründe warum nur 8% aller Produktideen Marktreife erreichen und von diesen 83% am Markt scheitern* Produkt trifft nicht die Kundenbedürfnisse oder die Anforderungen des Marktes 33% 26% Produkt zu spät auf dem Markt 24% Schlechte Promotion 23% Produkt Qualität 19% Preisgestaltung 13% Keine klare Abgrenzung zu anderen Produkten 20% Andere (z.b. regulatorische) Gründe 0% 10% 20% 30% 40% 50% Quelle: AMR Research, 2006 *Quelle: Professionelles Produktmanagement, Hofbauer und Schweidler, 2006, ISBN

4 Herausforderungen an Produkt- und Portfoliomanagement Neuer Lebenszyklus von Produkten Kürzere Lebensdauer von Technologien 7.1 Lebensdauer in Quartalen + Schnellere Markterschließung 5.3 Kürzere Produktlebenszyklen Höhere Peaks der Verkaufszahlen Cash Flow Bei einer großen Firma zu Herstellung von Halbleitern sinkt die Lebensdauer von Produkten jährlich um 20% Zeit 3.8 Schnellere Time-to-Market Alter Lebenszyklus Neuer Lebenszyklus 4

5 On ave rag e, of p 32% alig rojec n w ts d on it h c goa ompa OT ls ny 31% of projects fail Only ts c e j 34% ro re p wa emed g t f o of s are de costin ly ful nnual s s e succ 300B a r$ ove 49% of projects suffer budget overruns 33% of proje c and serv ts i ce s are late to m arket 28 % o are f pr wa re oje c sta sting dund ts tim ff re val ant e a sou uab nd rc le mo es, ne y 5

6 Strategic Planning, not just Project Portfolio Management! Strategic planning is the process of translating the enterprise s vision and mission into how resources, including IT s capabilities, are deployed to generate maximum value for stakeholders. (Gartner) This should be considered by any enterprise-level organization that needs to reconcile corporate strategy and critical resources (human and financial) to facilitate better decision-making for strategies and project, product, IT service, and application management.

7 Ziele des IT Portfolio Managements Verbesserung der Kommunikation zwischen Fachabteilung und IT Vermeidung von redundanten Projekten und stoppen von gescheiterten Projekten IT Portfolio Management Effiziente und optimierte Ressourcenplanung Kosten/Nutzen-Optimierung der Projekte bei gleichzeitiger Risikominimierung Steigerung des Wir -Gefühls durch transparentes Management $ 7

8 Geschäftsstrategie auf Produkt- und Projektausrichtung übertragen Portfolio Management Produkt Management Anforderungsund Projekt Management Strategisch Taktisch Stimmen die Produkte mit der Geschäftsstrategie überein? Haben wir die richtige Balance zwischen Ertrag/Aufwand? Liefern alle Produkte den erwarteten Ertrag? Führen wir die richtigen Projekte durch? Investieren wir in den richtigen Märkten? Wissen wir alles über unsere Kunden? Projekte richtig durchführen Ergebnis in Zeit und Budget liefern Kommunikation und Produktivität verbessern 8

9

10 Die richtigen Dinge tun Strategische Ausrichtung Planung der Markt-einführung Markt Chancen Ideen und Innovationen Wirtschaftliche Planung Entwicklung Markt-einführung Wirtschaftliche Machbarkeit Technische Planung Technische Machbarkeit Idea Gate Business Gate Launch Gate Market Gate 10

11 Die richtigen Dinge tun Geschäftliche und technische Risiken Strategische Ausrichtung Planung der Markt-einführung Markt Chancen Ideen und Innovationen Wirtschaftliche Planung Markteinführung Entwicklung Wirtschaftliche Machbarkeit Technische Planung Technische Machbarkeit Ressourcen und Kosten Idea Gate Business Gate Launch Gate Market Gate 11

12 Die Dinge richtig tun

13 Top 10 Kriterien für die Bewertung von Projektportfolios Ausgewogenheit der Kriterien bei den Best Performern Die unzufriedenen Low-Performer fokussieren auf Profitiabilität Erfolgsfaktor: Verbindung von Unternehmensstrategie mit der Priorisierung von Projekten Nur 40% der Low Performer haben diese Verbindung, verglichen mit 90% der Best Performer Finance data (ROI, NPV,...) Customer needs Alignment to strategy Level of Innovation/Technology Risk (Technology, Market, Project) Market needs Needed investment Expected Revenue Actions from competitors Alignment to portfolio Resources Technology feasibility Regulatory requirements Core competence Company image Source: BearingPoint Study R&D Portfolio Excellence, 2009

14 Erfolgsfaktor: Entscheidungen beruhen auf Fakten und nicht auf dem Bauchgefühl 90% der Best Performer haben begründen ihre Entscheidungen auf Fakten Nur 30% der Low performer haben einen dedizierten Entscheidungsprozess, die meisten entscheiden spontan nach Bauchgefühl Die Langzeitplanung ist ein weiterer Erfolgsfaktor der von 70% der Best Perfomer und nur 50% der Low Performer berücksichtigt wird Faktenbasierte Entscheidungen Dedizierter Entscheidungsprozess Langzeit Planung Source: BearingPoint Study R&D Portfolio Excellence, 2009 Zufriedene High Performer Unzufriedene Low Performer

15 Kundensituation im Produktmanagement heute Program Manager Markt- und Konkurrenzanalyse Mitarbeiter Marketing Releasepläne Produkt Manager Stakeholder Marktanforderungen Win/LossAnalyse Ideen und Innovationen Entwickler CIO Verlust der Transparenz: Wer hat was, wann, wie und warum geändert? Verlust der Aussagefähigkeit: Welche Daten sind aktuell und welche Auswirkungen haben Änderungen? Verlust der Übersicht Was fordert der Markt und was machen Wettbewerber? 15

16 Erfolgsfaktor: Benutzung eines professionellen Werkzeugs 60% der Best Performer nutzen professionelle Werkzeuge zur Unterstützung Ihres Portfolio Managementes, verglichen mit 20% Werkzeugnutzung der Low Performer Erfolgreiche Best Performer Professionelle Software In Evaluierung Unzufriedene Low Performer Professionelle Software Source: BearingPoint Study R&D Portfolio Excellence, 2009 In Evaluierung Keine Software Keine Software

17 Zentralisierung und Verknüpfung aller Informationen in einer Datenbank Ressourcenübersicht Software Architekt Entwickler Program Manager Projekt Status Übersicht CIO Unternehmensstrategie Projekt Manager Interessenvertretern Projektanträge Demands und Business Needs 17

18 Erfolgsfaktor: Projektanträge und Evaluierung sowie dedizierter Genehmigungsprozess 70% der Best Performer sammeln und konsolidieren ihre Daten in einem zentralen Repository, verglichen mit 30% der Low Perfomer 90% der Best Perfomer haben einen standardisierten Genehmigungsprozess für ihre Projektvorschläge, verglichen mit 20% der Low Perfomer 60% der Best Perfomer betreiben toolgestütztes Risikomanagement, verglichen mit 20% der Low Perfomer Best Performer Low Performer Repository für Projekt Daten Source: BearingPoint Study R&D Portfolio Excellence, 2009 Genehigungsprozess für Projektanträge Werkzeug für Risk Management

19 Die Lösung von IBM für das Thema Produkt- und Portfoliomanagement: IBM Rational Focal Point Eine unkomplizierte, 100% webbasierte Plattform Extrem flexibel ohne Programmierkenntnisse konfigurierbar Passt sich Ihren Projektmethoden und Workflows an, nicht umgekehrt Umfangreiches Rollen- & Rechtekonzept Personen- und rollenbezogene Dashboards 19

20 Portfolio Management Components Strategy Alignment Project Portfolio Application Portfolio Right Market Resource Portfolio Right Product Product Portfolio Right Time Right Balance $ 20

21 Erfolgreiches Portfoliomanagement Firmen, die ihre Produktportfolios professionell managen, machen 25% mehr Umsatz mit neuen Produkten, verglichen mit Firmen ohne dediziertes Produktmanagement!* Fokussierung auf die Themen, die den größten Mehrwert für das Unternehmen darstellen Erfassung aller Informationen in einer Datenbank abgestimmt auf einen durchgängigen Prozess By enhancing our decision making, [IBM Rational] has helped us choose the products and features that deliver the greatest customer and business value. This has improved our productivity and reduced costs because we are developing the right products for our markets. Tobias Chyssler, Product Management, ABB Process Automation * Quelle: Aberdeen Whitepaper, Managing the Innovation Portfolio: Ensuring Success to Boost Profits

22 The End 22

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