Enterprise Architecture Management

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1 Westfälische Wilhelms-Universität Münster Ausarbeitung Enterprise Architecture Management im Rahmen des Seminars Software Management Stephan Schneider Themensteller: Prof. Dr. Herbert Kuchen Betreuer: Dipl.-Medienwiss. Susanne Gruttmann Institut für Wirtschaftsinformatik Praktische Informatik in der Wirtschaft

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einführung Enterprise Architecture Management Definitionen und Abgrenzung Architekturpyramide Management der Unternehmensarchitektur Motivation und Ziele Enterprise Architecture Management Tools Voraussetzungen für die Tool-Unterstützung von EAM Prozessabdeckung und Funktionen eines EAM-Tools Marktübersicht EAM-Tools Fallstudie SEB Bank Skizzierung Planungsmodell der SEB Bank Zusammenfassung der Fallstudie Zusammenfassung/Fazit/Ausblick A Softwarekarten B Informationsmodell Literaturverzeichnis II

3 Kapitel 1: Einführung 1 Einführung In the 21st century, IT architecture will be the defining factor the factor that separates the winners from the losers [Za96] wurde der Begriff Enterprise Architecture zum ersten Mal von John Zachman im IBM System Journal in dem Artikel A Framework for Information Systems Architecture geprägt. Darin skizzierte er seine Vision von der Enterprise Architecture als den entscheidenden Faktor, die steigende Zahl von vernetzten Systemen verwalten zu können. In der Realität kann die steigende Komplexität der IT von Unternehmen oftmals nicht mehr bewältigt werden. Dies resultiert aus der Tatsache, dass Unternehmen Software nur für eine bestimmte Abteilung kaufen oder entwickeln. Mit der Zeit führt dies zwangsläufig zu einer heterogenen Anwendungslandschaft. Viele verschiedene Systeme, damit verbundene redundante Daten und mehrfache Implementierungen der gleichen Funktionalität sind die Probleme mit denen Unternehmen zu kämpfen haben. Die Beherrschung der Komplexität der eigenen IT ist jedoch eine wesentliche Voraussetzung für die Flexibilität des Unternehmens. Unternehmen sind gefordert sich auf den Wandel der Märkte einzustellen und ihn auch aktiv zu beeinflussen. Schnelle Reaktion auf den Wandel ist aber nur möglich, wenn ein Unternehmen weiß, wie seine IT-Architektur die Geschäftsarchitektur unterstützt. Denn nicht selten bedeutet Wandel die Restrukturierung IT-gestützter Geschäftsprozesse. Enterprise Architecture (EA) und Enterprise Architecture Management (EAM) sollen dem Unternehmen einen Ansatz zur Strukturbildung geben, um der Komplexität Herr zu werden. Diese Arbeit untergliedert sich in fünf Kapitel. Nach der Einführung werden die Begriffe EA und EAM mithilfe der Architekturpyramide und den zugehörigen Prozessen intensiv theoretisch beleuchtet und motiviert. In Kapitel 3 wird der Bogen zur Praxis gespannt, indem Voraussetzungen zur EAM-Tool-Unterstützung genannt werden. Auf den Funktionsumfang von erhältlichen Tools und die aktuelle Marktsituation für EAM-Tools wird in den folgenden Kapiteln eingegangen. Abgerundet wird der Praxisteil mit der Fallstudie der strategischen Planung der SEB- Gruppe, die einen EAM-Ansatz verfolgt. 3

4 Kapitel 2: Enterprise Architecture Management 2 Enterprise Architecture Management 2.1 Definitionen und Abgrenzung Für den Begriff Enterprise Architecture Management besteht keine einheitliche Definition. Stattdessen gibt es eine Vielzahl von Definitionen, die Ähnlichkeiten und Unterschiede aufweisen sowie auch im Detaillierungsgrad erheblich voneinander abweichen. In diesem Kapitel wird deshalb der Begriff Enterprise Architecture Management auf die Bedeutung seiner Bestandteile untersucht und verschiedene Definitionen von Enterprise Architecture Management vorgestellt. Abschließend wird anhand der Modelle der Architekturpyramide eine gemeinsame Definition herausgearbeitet, die als Basis für die vorliegende Arbeit dient. In der Informationstechnologie wird der Architekturbegriff in unterschiedlichen Kontexten benutzt, z. B. IT-Architektur, Systemarchitektur. Der IEEE Standard definiert IT-Architektur als fundamental organization of a system, embodied in its components, their relationships to each other and the environment, and the principles governing its design and evolution [IE00]. Dern erweitert diese Definition auf mehrere Systeme [De03]. Festzuhalten bleibt also, das eine IT- Architektur eine abstrakte, ganzheitliche Betrachtung der Struktur eines oder mehrerer Systeme mit Planungs- oder Dokumentationscharakter ist. Um den Unterschied zwischen einer IT-Architektur und einer Unternehmensarchitektur (engl. Enterprise Architecture) zu verdeutlichen, wird häufig der Unterschied zwischen einer Gebäudearchitektur und einer Stadtplanung als Analogie benutzt. Im Vergleich zur Architektur im klassischen Sinn wird hier eine zentrale Stelle als Plan- und Steuerungsorgan eingesetzt. Das Ziel ist einheitliche, langfristige Vorstellungen zur Gesamtentwicklung der Stadt mit Blick auf regionale, soziale, wirtschaftliche und politische Aspekte zu schaffen. Übertragen auf die Unternehmensarchitektur bedeutet das, dass sich die Unternehmensarchitektur nicht mit einer Anwendung, sondern mit der gesamten Anwendungslandschaft auseinandersetzt. Dabei müssen eine Vielzahl von Interessen im Unternehmen berücksichtigt werden. Organisatorisch gesehen ist die 4

5 Projektportfolio Kapitel 2: Enterprise Architecture Management Unternehmensarchitektur auch in der Nähe zum CIO 1 angesiedelt, sie hat also einen planenden und steuernden Charakter. Lankhorst definiert eine Unternehmensarchitektur als a coherent whole of principles, methods and models that are used in the design and realization of an enterprises organizational structure, business processes, information systems and infrastructure [La05]. Welche Prinzipien, Methoden und Modelle dies sind, zeigt Dern in dem Modell der Architekturpyramide, um das Artefakt Unternehmensarchitektur zu definieren. 2.2 Architekturpyramide Das Artefakt Unternehmensarchitektur ist aus mehreren Einzelartefakten zusammengesetzt. Strategie Geschäftsarchitektur Informationsarchitektur IT-Architektur IT-Basisstruktur Abb. 1: Architekturpyramide [De06] Ausgangspunkt für die Ableitung einer Unternehmensarchitektur ist die Unternehmensstrategie. Diese existiert meist nicht in Dokumentenform, sondern definiert sich meist über Business Treiber oder ist in Unternehmenszielen operationalisiert. Business-Treiber bestimmen die fundamentale geschäftliche 1 Chief Information Officer 5

6 Kapitel 2: Enterprise Architecture Management Ausrichtung eines Unternehmens und seine Geschäftsfelder. Sie werden in der Geschäftsarchitektur definiert. Die Geschäftsarchitektur definiert die Prozessarchitektur der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Sie umfasst den Informationsbedarf sowie die notwendigen Funktionen zur Durchführung der Geschäftsprozesse. In der Organisationsarchitektur wird die Aufbau- und Ablauforganisation zur optimalen Durchführung der Geschäftsprozesse strukturiert. Ausgehend von der Geschäftsarchitektur schafft die Informationsarchitektur eine gemeinsame geschäftliche und technologische Sicht für eine wertorientierte Gestaltung der Anwendungslandschaft eines Unternehmens. Sie umfasst die systematische Aufstellung und Bewertung der Informationssysteme eines Unternehmens (IS-Portfolio) im gegenwärtigen (Ist-IS-Portfolio) und zukünftigen Status (Soll-IS-Portfolio). Die IT-Architektur ist die strukturierende Abstraktion existierender oder geplanter Informationssysteme. Diese Abstraktion schafft die gemeinsame Kommunikationsplattform aller an der Gestaltung von Informationssystemen Beteiligten, um so die Planbarkeit und Steuerbarkeit der Gestaltung realer, miteinander kommunizierenden Entitäten der IT eines Unternehmens zu ermöglichen. Sie umfasst die fachliche Architektur, die Softwarearchitektur, die System- und Sicherheitsarchitektur sowie den zugeordneten Softwareentwicklungsprozess. Als IT-Basisstruktur wird die Menge aller Hardware- und systemnahen Softwarekomponenten verstanden, die die Laufzeit- und Managementumgebung für Entwicklung, Test und Produktion von Informationssystemen bilden. Diese Komponenten werden zu Basisplattformen gruppiert und bilden die Zielplattform von Informationssystemen. Das IT-Projektportfolio ist die Menge aller Projekte, die notwendig sind, um die Anwendungslandschaft eines Unternehmens auf der Grundlage der definierten Informationsarchitektur in einen definierten Soll-Zustand zu überführen. Keller unterscheidet zudem zwischen der IT-Unternehmensarchitektur und der Unternehmensarchitektur [Ke07]. Die IT-Unternehmensarchitektur ist dabei der Teil der Unternehmensarchitektur, den die IT-Funktion im Unternehmen ausmachen darf, ohne dabei in den Kompetenzbereich einer anderen Unternehmenseinheit einzudringen. Im 6

7 Kapitel 2: Enterprise Architecture Management Idealfall sind aber IT-Unternehmensarchitektur und Unternehmensarchitektur identisch und einheitlich organisiert. 2.3 Management der Unternehmensarchitektur Mit der Entwicklung der Architekturpyramide ist eine statische Sicht auf ein Unternehmen erreicht. Ein Unternehmen verhält sich jedoch wie ein komplexer Organismus. Alle Bestandteile der Architekturpyramide sind nur Momentaufnahmen eines dynamischen Systems. Besonders deutlich wird dies am IS-Portfolio. In einem großen Unternehmen reflektiert das IS-Portfolio immer nur einen Ist-Zustand, der sich im permanenten Wandel befindet. Sowohl den Wandel in der Informationstechnologie als auch in der Produktpalette des Unternehmens soll das EAM unterstützen. Daher werden im Folgenden eine Reihe von Prozessen im Unternehmen aufgeführt und definiert, die eine Rolle für das EAM spielen und den dynamischen Charakter unterstreichen. Aus dem Prozess der Entwicklung der IT-Strategie sollten sich eine Anwendungs-, IT- Architektur- und Infrastrukturstrategien ergeben. Eine IT-Strategie muss aus der vorgegebenen Geschäftsstrategie abgeleitet werden. Die Anwendungsstrategie umfasst die Festlegung eines Bündels strategischer Systeme, die die Performance des Unternehmens steigern oder erhalten. Zusammen mit einem strategischen Maßnahmenplan wird sie genutzt, um den Prozess des IS-Portfoliomanagements auszulösen. Die IT-Architekturstrategie stellt Regeln zum Einsatz und zum Management von Technologien und Ressourcen einschließlich der wichtigsten IT- Prinzipien fest. Als Geschäftsprozessmanagement bezeichnet man das aktive Betreiben eines Geschäftsprozessmodells zur Gestaltung aller im Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse einschließlich ihrer Schnittstellen nach außen. Der Prozess IS-Portfoliomanagement wird durch Veränderungen und Anforderungen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens ausgelöst. Innerhalb des Prozesses werden die Auslöser in ihrer Wirkung auf das IS-Portfolio anhand von ausgewählten Dimensionen analysiert und bewertet. Daraus werden Beschreibungen des Soll-IS- Portfolios abgeleitet. Als Hilfsmittel zur Visualisierung der IS-Portfolioanalyse werden Softwarekarten verwendet. 7

8 Kapitel 2: Enterprise Architecture Management Der IT-Architekturmanagement-Prozess liefert Architekturplanungen, IT-Architekturen und Architekturanalysen, die auf die Weiterentwicklung des Ist-IS-Portfolios und die dahinterliegenden Geschäftsprozesse ausgerichtet sind. Auslösende Anforderungen entstehen im IS-Portfoliomanagement oder werden übergreifend von anderen Stakeholdern ausgelöst. Der Prozess des IT-Projektportfoliomanagement definiert, analysiert und bewertet die IT-Projekte, die zur Überführung des Ist- in das Soll-IS-Portfolio durchgeführt werden. Nachdem nun einige wichtige Prozesse im Unternehmensumfeld aufgeführt wurden, stellt sich die Frage, wie sie sich zum EAM verhalten. In der Literatur findet man keine eindeutige Zuordnung der Prozesse zum EAM. Deshalb werden mehrere Definitionen aufgeführt, was EAM umfassen kann. Dern sieht einerseits die Verzahnung des IT-Architekturmanagements mit dem IS- Portfoliomanagement und dem IT-Projektportfoliomanagement als EAM. Andererseits schreibt er im Vorwort von [De06], dass EAM die Verzahnung des IT- Architekturmanagements mit der strategischen IT-Planung beschreibt. Keller führt fünf wesentliche Prozesse des EAM auf: Ableitung der IT-Strategie, Anwendungsportfolio-Management, Modellierung der Unternehmensarchitektur, Entwicklung und Durchsetzung von Richtlinien, Monitoring des Projektportfolios und Projektbegleitung. Sebis [Se08] zählt Strategie-Management, Portfolio-Management, Architektur- Management und Synchronisations-Management als Module im EAM-Prozess. Die Abbildungen 2, 3 und 4 vergleichen diese theoretischen Ansätze, indem die Entsprechungen in den verschiedenen Modellen farblich gekennzeichnet sind. Geschäftsarchitektur Abb. 2: EAM-Prozesse nach Dern [De06] 8

9 Kapitel 2: Enterprise Architecture Management Abb. 3: EAM-Prozesse nach Keller [Ke07] Abb. 4: EAM-Prozesse nach sebis [Se08] Im Gegensatz zu den anderen beiden Autoren gibt es in [Se08] auch eine direkte Definition des Begriffs Enterprise Architecture Management als einen kontinuierlichen iterativen Prozess, der die existierende und geplante IT-Unterstützung für ein Unternehmen kontrolliert und verbessert. Dieser Prozess berücksichtigt sowohl die IT des Unternehmens als auch Geschäftsprozesse, Geschäftsziele und Strategien mit dem Ziel eine umfassende und integrierte Sicht auf das Unternehmen zu generieren. Festzhuhalten bleibt, dass die Planung und die Steuerung der Enterprise Architecture die Hauptaufgabe des Enterprise Architecture Management ist. EAM sollte dabei die Ausrichtung der IT-Funktion an der Unternehmensstrategie unterstützen. 9

10 Kapitel 2: Enterprise Architecture Management 2.4 Motivation und Ziele Eine Anwendungslandschaft eines Unternehmens besteht mitunter aus vernetzten Anwendungen. Die Komplexität dieser Anwendungslandschaft ergibt sich aus den Beziehungen der Anwendungen untereinander. Da die Beziehungen zwischen den Anwendungssysteme auf allen Unternehmensarchitekturebenen meist unzureichend dokumentiert ist, kann die IT oft nicht mit der Dynamik des Geschäfts mithalten. Die Motivation des EAM ist deshalb eine nachhaltige Dokumentation der Anwendungen mit ihren Eigentümern und den daraus abgeleiteten Rechten und Pflichten zu erstellen, geeignete Modelle zur Bildung eines gemeinsamen Vokabulars zur Kommunikation zu schaffen, sowie Abstraktionen zur Beherrschung der inhärenten Komplexität in Form von Visualisierungen zu schaffen und dabei die Anforderungen sämtlicher Stakeholder zu balancieren. Externe Treiber für das EAM sind z. B. der Markt und Regularien wie SOX, CCA, Basel II, KonTraG, Solvency II, die Vorgaben des Gesetzgebers für Unternehmen darstellen. Interne Treiber für EAM sind z.b die vom Vorstand oder Fachbereichen bei der IT-Organisation geforderte effektivere, schnellere und wirtschaftliche Geschäftsunterstützung. Kurzfristig können mit einem repository-basierten EAM Mehrkosten durch konsistente Datenhaltung vermieden werden. Zudem erzeugt EAM Wissen über das Inventar an Anwendungen. Mittelfristige Ziele sind z. B. Kosteneinsparungen durch Identifizierung von redundanter Funktionalität im Unternehmen. Dies wird konkret durch gezieltes IS- Portfoliomanagement erreicht, so dass z. B. eine Anwendung zum Anfang des nächsten Jahres abgeschaltet werden kann. Langfristige Ziele sind sicher die Reduzierung der Komplexität der Anwendungslandschaft mit Blick auf eine optimale Unterstützung des Unternehmens durch die IT und die Erzeugung von Transparenz. Das bedeutet, dass Informationen bezüglich der IT-Unterstützung im Unternehmen, die von verschiedenen Stakeholdern benötigt werden, schnell geliefert werden können, sowie immer auf dem aktuellen Stand sind. Im Idealfall kann die IT durch EAM Potentiale aufzeigen, die durch die Unternehmensstrategie genutzt werden können. Dies wird dann im simultanen Engineering der Geschäftsmodelle und IT-Unterstützung umgesetzt. 10

11 Kapitel 3: Enterprise Architecture Management Tools 3 Enterprise Architecture Management Tools 3.1 Voraussetzungen für die Tool-Unterstützung von EAM Um eine EAM-Unterstützung implementieren zu können, ist zunächst ein unternehmensweites einheitliches Verständnis der Unternehmensarchitektur nötig. EA-Frameworks wie Zachman [Za08] und TOGAF [TO03] machen Vorschläge für den Aufbau und die Organisation der Enterprise Architecture, den Aufbau und die Etablierung der EAM-Prozesse, sowie die Verbindung der Artefakte der Enterprise Architecture in einem Framework. Nichtsdestotrotz fehlt es den Frameworks an einem integrierten Informationsmodell, welches die verschiedenen Ebenen und Prozesse verbindet. Ein Informationsmodell ist das immaterielle Abbild des betrieblichen Objektsystems aus Sicht der in diesem verarbeiteten Informationen für Zwecke des Informationssystem- und Organisationsgestalters [BS04]. Im Kontext des EAM handelt es sich bei den betrieblichen Objekten um für das EAM relevante Objekte. Im Anhang findet sich ein Beispiel für so ein Informationsmodell im EAM-Kontext in UML- Notation. Dieses Modell wurde aus dem EAM-Pattern-Katalog 2 von sebis entwickelt. Der Katalog ist durch eine Umfrage mit Praxispartnern entstanden, die EAM einsetzen. Die Umfrage zeigt die Interessen für verschiedene Stakeholder auf, die in den Bereich des EAM fallen. Daraus werden Aktivitäten abgeleitet, die die Interessen adressieren. Softwarekarten (Viewpoints) unterstützen die Stakeholder bei der kollaborativen Durchführung der Aktivitäten. Zur Generierung dieser Softwarekarten sind bestimmte Informationen nötig, die dann als Fragment mit in das Informationsmodell einfließen. Um das Informationsmodell mit Daten zu füllen, die bereits im Unternehmen existieren, bieten EAM-Tools eine Reihe von Schnittstellen zu einer Vielzahl anderer Systemarten von verschiedenen Herstellern. Darin besteht auch die zentrale Herausforderung für den EAM-Prozess: Informationen auf einem aktuellen und konsistenten Stand zu halten. Zum Vergleich: Eine IT-Asset-Datenbank allein konsistent zu halten ist schon eine schwere Aufgabe. Ein EAM-Tool benötigt daraus nur einen relevanten Auszug. Diesen in der Praxis manuell zu erfassen, wird immer zu mangelnder Aktualität führen. 2 Vgl. 11

12 Kapitel 3: Enterprise Architecture Management Tools Theoretisch muss ein Tool für EAM mit Daten aus allen Ebenen der Unternehmensarchitektur automatisch versorgt werden, um die Probleme der Stakeholder adressieren zu können. Dafür müssen die in Kapitel 2.3 aufgeführten Prozesse im Unternehmen implementiert sein und eine dauerhafte Zusammenarbeit von Geschäftsarchitekten, IT-Architekten, Projektmanagern etc. gewährleistet sein. In diesem Fall können gepflegte Daten in den existierenden Informationssystemen im Unternehmen für das EAM genutzt werden (Abb. 5). Abb. 5: Datenaufbereitung und nutzung für EAM [Se08] Durch Konsolidierung der Daten in ein abstraktes Modell kann dann eine einheitliche Sicht generiert werden: Geschäftsprozessdaten sind in BPM-Tools wie ARIS-Toolset, Corporate Modeler, Mega Process oder ähnlichen zu finden Applikationsdaten, ihre Komponenten, Interfaces, etc. findet man in Software- Modellierungstools (Rational Software Architect oder Together Control Center) IT-Service-Management-Prozesse organisiert nach ITIL, MOF oder COBIT werden in einer Datenbank gehalten Informationen über Geräte und Systeme, Verbindungen zwischen Hardware und Informationssystemen, Up- und Downtimes werden in IT-Asset-Management- Systemen wie Open View, Tivoli und SMS gesammelt 12

13 Kapitel 3: Enterprise Architecture Management Tools Projektplanungs- und Business-Intelligence-Daten sind in Systemen wie SAP Business Warehouse und MS Project enthalten Praktisch wird man aber ein integriertes Informationssystem für die Unterstützung der IT-Funktionen, das den Integrationsgrad eines ERP-Systems in Handels- oder Produktionsunternehmen hat, noch nicht auf dem Markt finden 3.2 Prozessabdeckung und Funktionen eines EAM-Tools In diesem Abschnitt wird ein Überblick gegeben, welche Prozess- und Funktionsblöcke ein EAM-Tool umfassen kann und wie diese die in Kapitel 2 beschriebenen Prozessmodelle abdecken. Als Referenz wird das Funktionsblockmodell des EAM- Tools planningit von alfabet genutzt, das in [Se08] den größten Abdeckungsgrad erreicht hat (Abb. 6). Im Vergleich mit den EAM-Modellen aus Kapitel 2 fällt auf, dass es zusätzliche Blöcke gibt. Sie gehören zu den sonstigen Planungs- und Betriebsfunktionen einer IT-Unterstützungsfunktion. Diese sind das logische IT- Repository und das Value Management. Das logische IT-Repository ist die Modellbasis, durch die ein IS-Portfolio-Management erst möglich wird. Hier werden Daten aus dem IT-Asset-Management in eine vereinfachte Sicht transformiert. Abb. 6: Funktionsblöcke von planningit [Ke07] 13

14 Kapitel 3: Enterprise Architecture Management Tools Bevor die spezifischen EAM-Aufgaben beschrieben werden, die ein EAM-Tool abdecken sollte, werden die Visualisierungsmöglichkeiten von Zusammenhängen im Unternehmen, die auf einer semantischen Basis fundieren, aufgezeigt. Das Kernartefakt bildet dabei die Anwendungslandschaft. Sie muss in drei Zuständen berücksichtigt werden: Der Ist-Zustand repräsentiert den aktuellen Zustand der Anwendungslandschaft; der Plan-Zustand einen zukünftigen Status der Landschaft, der zu einer bestimmten Zeit modelliert wurde und der Soll-Zustand den Status, der auf lange Sicht erreicht werden soll. Die Visualisierung der Anwendungslandschaft nach verschiedenen Kriterien ist der Softwarekartographie zuzuordnen. Ihr Ziel ist komplexe Anwendungslandschaften im Unternehmen systematisch darzustellen und damit die Beschreibung, Bewertung und Gestaltung von Anwendungslandschaften zu verbessern. Lankes et al haben in einer Untersuchung [LMW05] verschiedene Typen von Softwarekarten identifiziert. Softwarekarte mit Kartengrund ohne Kartengrund Clusterkarte Prozessunterstützungskarte Intervallkarte Abb. 7: Typen von Softwarekarten [Ke07] Zunächst unterscheiden sie zwischen Softwarekarten mit Kartengrund und ohne Kartengrund. Entscheidend ist die geographische Position der Elemente bei Softwarekarten mit Kartengrund; bei Karten ohne Grund spielt sie keine Rolle. Es werden drei verschiedene Typen von Softwarekarten mit Kartengrund unterschieden: Cluster-, Prozessunterstützungs- und Intervallkarten. Im Anhang finden sich Beispiele für solche Softwarekartentypen. In Clusterkarten bilden logische Einheiten, z. B. Funktionsbereiche oder Organisationbereiche, die Basis der Ordnung. In diese beliebig anzuordnenden Einheiten werden die zugehörigen Anwendungssysteme eingesetzt. 14

15 Kapitel 3: Enterprise Architecture Management Tools Die Prozessunterstützungskarte verortet die dargestellten Elemente an den Geschäftsprozessen und an möglichen weiteren organisatorischen Ausprägungen. Die Geschäftsprozesse werden auf der Abszisse und auf der Ordinate z. B. Organisationseinheiten, Systemklassen oder Zeitintervalle eingetragen. Bei der Intervallkarte werden auf der Abszisse die Zeit und auf der Ordinate z. B. IS- Systeme, IT-Projekte oder Organisationseinheiten eingetragen. Sie orientiert sich stark an Gantt-Diagrammen. Softwarekarten ohne Kartengrund sind z. B. UML-Diagramme. Sie dienen in erster Linie der Strukturierung von Problemen und nicht der Darstellung der Anwendungslandschaft im Unternehmen. IS-Portfoliomanagement Ein Tool sollte eine Funktion zum Management der Anwendungslandschaft enthalten und mithilfe von Softwarekarten die Anwendungslandschaft visualisieren können. Ausgehend von den Daten des Ist-Zustands sollten verschiedene Weiterentwicklungsvarianten modelliert werden können. Die Daten des aktuellen Zustands und aller zukünftigen Zustände sollten historisierbar sein, um Vergleiche herstellen zu können. Projektportfoliomanagement Das Projektportfoliomanagement sammelt und dokumentiert die Anforderungen, die aus Business und IT stammen, und verknüpft sie mit den betreffenden Elementen der Unternehmensarchitektur. Daraus werden Projekte der nächsten Planungsperiode generiert. Bei vielen EAM-Tools wird das Projektportfoliomanagement noch mit dem Synchronisationsmanagement verknüpft. Das Synchronisationsmanagement adressiert Fragen im Zusammenhang mit auftretenden Interdependenzen, wenn zwei oder mehr Projekte dasselbe IS modifizieren. Fragen, die das Projektportfoliomanagement beantwortet, sind: Wie hoch sind die Kosten für welchen Projektvorschlag? Wie hoch ist der erwartete ROI 3 für welchen Projektvorschlag? Welche IS werden verändert, neu erstellt, abgeschaltet von welchen Projekten? Welche Prozesse und organisatorische Einheiten sind von den Änderungen betroffen, weil sie das IS nutzen, das vom Projektvorschlag verändert wird? 3 Return on Investment 15

16 Kapitel 3: Enterprise Architecture Management Tools Welche Projektvorschläge haben die höchste Priorität? Welche Projekte betreffen dieselbe organisatorische Einheit? Welche Interdependenzen existieren zwischen Projekten? Welche Auswirkungen hat die Verzögerung eines bestimmten Projekts und welche Zeitpläne müssen dann wie angepasst werden? Strategiemanagement Das Strategiemanagement kümmert sich um die Ausrichtung der EAM-Aktivitäten an der Unternehmensstrategie. Es analysiert, wie weit eine Strategie auch umgesetzt wird, indem Objekte der Planung mit Objekten der dokumentierten Strategie verknüpft werden. Dadurch soll es auch möglich sein, von einem bestimmten Objekt mit einem hohen Detaillierungsgrad die Strategie zurückzuverfolgen, die zu seiner Erstellung geführt hat. Fragen, die das Strategiemanagement beantwortet, sind: Welche Strategie führt zu welchen Zielen? Sind alle Ziele erreicht worden? Welche organisatorischen Einheiten haben ihre Ziele nicht erreicht? Welche Projekte unterstützen welche Ziele? Welche Anforderungen sind welchen Zielen zugeordnet? Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozesse und -objekte sowie der Austausch der Geschäftsobjekte zwischen IS werden im Geschäftsprozessmanagement betrachtet. Fragen, die das Geschäftsprozessmanagement beantwortet, sind: Welche Geschäftsobjekte werden von welchem IS erstellt, modifiziert oder gelöscht? Welches IS tauscht welche Geschäftsobjekte über welches Interface aus? Welches IS hält die Master-Copy von welchem Geschäftsobjekt? Welche Geschäftsprozesse werden manuell ausgeführt? IT-Architekturmanagement Das IT-Architekturmanagement beschäftigt sich mit der Einführung und Implementierung von Architektur-Blueprints, die die IT-Architektur von IS standardisieren. Auf diesen Architektur-Blueprints sollen zukünftige IS basieren und 16

17 Kapitel 3: Enterprise Architecture Management Tools bereits laufende IS sollen an sie angepasst werden. Fragen, die das IT- Architekturmanagement beantwortet, sind: Welche IT-Architekturen werden in welchen Anwendungsdomänen verwendet? Welche der existierenden IT-Architekturen sollte beibehalten werden und welche sollten ersetzt werden? Welche Architekturelemente umfassen die verwendeten IT-Architekturen? Welche der Anwendungssysteme benutzen welche Architekturelemente? Welche Auswirkungen hat die Ersetzung einer Architektur / eines Architekturelements? Infrastrukturmanagement Das Infrastrukturmanagement behandelt die IT-Infrastruktur des Unternehmens. Die Infrastruktur umfasst z. B. Datenbanken und Middleware-Systeme. Fragen, die das Infrastrukturmanagement beantwortet, sind: Welche Datenbanken werden benutzt? Welches IS nutzt welche Datenbanken? Wie hoch sind die Kosten für den Betrieb der Datenbank? Welche Datenbanken werden ersetzt und welche IS sind davon betroffen? Welche organisatorischen Einheiten hosten das betroffene IS? Anforderungsmanagement Im Anforderungsmanagement treten Anforderungen in verschiedenen Formen auf: In Form der Unternehmens- und der IT-Strategie und in Form von Veränderungsprogrammen, die entweder eine Vielzahl von Anwendungssystemen (Umbau eines kompletten Geschäftsprozess) oder nur ein einzelnes IS betreffen. Welche Anforderungen wurden gestellt? Welche IS sind von den einzelnen Anforderungen betroffen? Welche Anforderungen können in ein Projekt integriert werden? Welche Projektvorschläge resultieren daraus? Zu diesen funktionalen Anforderungen kommen weitere nichtfunktionale Anforderungen an ein EAM-Tool hinzu. Da ein Unternehmen ein vorgefertigtes Informationsmodell kaum vollständig nutzt, sind Anpassungsmöglichkeiten des Metamodells wünschenswert. Genauso ist die Erweiterbarkeit der Funktionalität, der 17

18 Kapitel 3: Enterprise Architecture Management Tools Visualisierungen und der Reports ein weiteres Kriterium. Ein EAM-Tool wird nur erfolgreich eingesetzt werden können, wenn es ähnlich wie ein ERP-System fast jeder Mitarbeiter der IT nutzt. Also muss ein EAM für den Mehrbenutzerbetrieb konzipiert sein. Auch bei einer Vielzahl von Benutzern sollte es immer noch performant sein und eine gute Usability bieten. Wie in den Anforderungen gesehen, muss ein EAM-Tool Schnittstellen in viele Richtungen besitzen und auch gut integriert werden. Dafür sollten die Schnittstellen einfach anzupassen und erweiterbar sein. 3.3 Marktübersicht EAM-Tools EAM-Tools sind eine relativ neue Art von Software. Die Hersteller dieser Tools entwickelten ursprünglich Tools für einen anderen Bereich. Um den Erfordernissen des EAM zu entsprechen, wurden die Tools um Funktionalität erweitert und angepasst, Dabei variiert der Funktionalitätsumfang aufgrund der unterschiedlichen Auffassung von EAM stark. Werkzeuge des Umfangs von planning-it stellen leider noch die Minderheit dar. Häufig wird nur ein Teil der EAM-Funktionalität als Aufsatz auf bestehende Lösungen, die zu anderen Zwecken entworfen wurden, implementiert. Als Herkunft der Tools kann man drei verschiedene Richtungen unterscheiden: 1) Tools für Projektarchitekten: Bei diesen Tools wurden die Beziehungen von Komponenten zueinander modelliert. 2) BPM-Tools besitzen schon die Funktionalität Geschäftsprozesse auf IT-Systeme abzubilden, daher liegt eine Erweiterung der Funktionalität zur EAM- Unterstützung nahe. 3) Meta-Werkzeuge sind Toolsets, mit denen man u.a. beliebig viele graphische Editoren und Anwendungen bauen kann. Durch Hinterlegung eines Metamodells und weiterer Anpassungen entsteht ein Werkzeug für eine bestimmte Anwendung. Eine allgemein anerkannte Kategorisierung der Tools gibt es noch nicht. Die evaluierten Tools in [Se08] lassen sich jedoch nach ihren unterschiedlichen Ansätzen kategorisieren. Dabei kann man zwischen einem Metamodellierungsansatz, einem methodengetriebenen, einem prozessgetriebenen und einem integrativen Ansatz unterscheiden. 18

19 Kapitel 3: Enterprise Architecture Management Tools Beim Metamodellierungsansatz kann das Metamodell an die individuellen Ansprüche angepasst werden. Berichte und Visualisierungen können an das adaptierte Metamodell ebenfalls angepasst werden. Dies ist der flexibelste Ansatz, jedoch verursachen die Anpassungen natürlich erheblichen Entwicklungsaufwand. ADOit von BOC GmbH, Troux von Troux Technologies und System Architect von Telelogic gehören zu diesem Typ. Der methodengetriebene Ansatz basiert auf einer vordefinierten und dokumentierten Methodik. Er ermöglicht keine Anpassungen des Metamodells, um die Methodik zu erhalten. Die ARIS Plattform von IDS Scheer verfolgt so einen Ansatz. Der prozessgetriebene Ansatz ist eine Erweiterung des methodengetriebenen Ansatzes, der z. B. von planningit von alfabet umgesetzt wird. Er erweitert die Methodik um eine zeitliche Dimension zu einem Managementprozess. Dieser verknüpft die verschiedenen Module in einem Vorgehensmodell. Auch hier ist die fehlende Flexibilität des Metamodells eine Einschränkung. Der Schwerpunkt des integrativen Ansatzes liegt auf der Wiederverwendung von verschiedenen Datenquellen. Durch fortgeschrittene Transformationsfähigkeiten werden die Datenquellen in ein einheitliches Modell verknüpft, integriert und aggregiert. Der Nachteil dieses Ansatzes ist die Anpassbarkeit der Report- und Visualisierungsmöglichkeiten. Adaptive EAM von Adaptive Inc. ist ein Vertreter dieser Art von EAM-Tools. Diese Ansätze sind jedoch nicht disjunkt: Es sind auch Kombinationen mehrerer Ansätze möglich, deren Abdeckung unterschiedlich stark realisiert wird. Eine gute Kombination wäre ein Tool, das eigentlich ein Meta-Werkzeug ist und somit vom Lieferanten an den Kundenbedarf angepasst werden kann, aber mit einem vorgefertigten Metamodell und mit vorgefertigten Grafiken ausgeliefert wird [Ke07]. Insgesamt kann man beobachten, dass der Markt für EAM derzeit stark wächst und gleichzeitig noch stark fragmentiert ist. Kleinere Hersteller sind mit ihren Lösungen noch sehr stark vertreten, so dass man in Zukunft von einer Konsolidierung ausgehen kann, wenn große Firmen wie vor ein paar Monaten IBM die kleineren EAM-Hersteller aufkaufen. 19

20 Kapitel 3: Enterprise Architecture Management Tools Abb.8: Marktanalyse der Hersteller von EAM-Tools (Quelle: Gartner Inc.) 20

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