Wertorientiertes IT-Portfoliomanagement

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1 Wertorentertes IT-Portfolomanagement Ansätze zur ertrags-/rskontegrerten Bewertung und Gestaltung von IT Dssertaton der Wrtschaftswssenschaftlchen Fakultät der Unverstät Augsburg zur Erlangung des Grades enes Doktors der Wrtschaftswssenschaften (Dr. rer. pol.) vorgelegt von Steffen Zmmermann (Dplom-Kaufmann) Augsburg, Dezember 2007

2 Erstgutachter: Prof. Dr. Hans Ulrch Buhl Zwetgutachter: Prof. Dr. Dr. h.c. Günter Bamberg Vorstzender der mündlchen Prüfung: Prof. Dr. Axel Tuma Datum der mündlchen Prüfung: 07. Februar 2008

3 Inhaltsverzechns Inhaltsverzechns I. Enletung I.1. I.2. Zelsetzung und Aufbau der Arbet Fachlche Enordnung und fokusserte Forschungsfragen II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement Betrag B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement Betrag B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen Betrag B3: IT-Sourcng Portfolo Management A Rsk/Cost Perspectve IV. Wertorenterte Gestaltung enes IT-Projekts Betrag B4: IT-gestützte ndvdualserte Altersvorsorgeberatung V. Fazt und Ausblck V.1. Fazt V.2. Ausblck Anmerkung: Ene fortlaufende Setennummererung wrd pro Kaptel bzw. pro Betrag vorgenommen. En Lteraturverzechns wrd jewels am Ende enes jeden Betrags aufgeführt.

4 Verzechns der Beträge Verzechns der Beträge In deser Dssertatonsschrft werden folgende Beträge vorgestellt: B1 Zmmermann, S. (2008): IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT. In: Informatk Spektrum 30 (2). (VHB-Rankng 6,4 Punkte, Kategore C) B2 Wehrmann, A.; Zmmermann, S. (2005): Integrerte ex-ante Rendte-/ Rskobewertung von IT-Investtonen. In: De Wrtschaftsnformatk 47 (4), S (VHB-Rankng 7,7 Punkte, Kategore B) B3 Zmmermann, S.; Katzmarzk, A.; Kundsch, D. (2008): IT-Sourcng Portfolo Management A Rsk/Cost Perspectve. Engerechter Betrag zur European Conference on Informaton Systems 2008 (ECIS 2008). B4 Eberhardt, M.; Zmmermann, S. (2007): IT-gestützte ndvdualserte Altersvorsorgeberatung. In: De Wrtschaftsnformatk 49 (1), S (VHB-Rankng 7,7 Punkte, Kategore B)

5 I. Enletung I-1 I. Enletung Informaton st elementare Grundlage für Entschedungen m Unternehmen und neben Arbet der wchtgste Produktonsfaktor m betreblchen Lestungserstellungsprozess (Krcmar 2005). Deshalb st de effzente Informatonsversorgung aller Stakeholder enes Unternehmens zentral und Kernaufgabe des Informatonsmanagements (IM), welches somt als wrtschaftlche (effzente) Planung, Beschaffung, Verarbetung, Dstrbuton und Allokaton von Informaton als Ressource zur Vorberetung und Unterstützung von Entschedungen (Entschedungsprozessen) (Voß 2001) mt Hlfe von Informatonstechnologe 1 (IT) bezechnet werden kann. Entsprechend der zunehmenden Bedeutung der Ressource Informaton als Produktonsfaktor hat sch auch de Bedeutung des IM m Unternehmen verändert. In den 80er Jahren und Anfang der 90er Jahre stand ledglch der kontrollerte dezentrale IT-Ensatz und das Management von IT-Kosten m Fokus des IM. De von Carr (2003) n senem Betrag IT doesn t matter aufgestellte These, dass sch durch IT aufgrund deren allgemenen Verbretungsgrads kene Wettbewerbsvortele genereren lassen, legt de Vermutung nahe, dass en solches dezentrales Kostenmanagement m IM ausrecht. Varan (2004) gbt Carr sogar dahngehend recht, dass der IT-Ensatz selbst kenen Wert erzeugt. Er behauptet aber, dass de Fähgket IT rchtg anzuwenden sehr wohl zur Schaffung, Erhaltung und Nutzung von Wettbewerbsvortelen betragen kann ( IT doesn t matter, IM does ). Gemäß deser Aussage hängt der Erfolg des IT-Ensatzes vom IM und dessen Ausgestaltung ab. Durch dese Entwcklungen hat sch das IM n velen Frmen zu enem zentralen Telberech der Unternehmensführung entwckelt und dadurch strategsche Bedeutung erlangt. De Führungsaufgabe, we de Aufgaben und Entschedungsprozesse m IM zu gestalten snd und wer de Verantwortung für de Entschedungen zu tragen hat, wrd n Praxs und Lteratur auch unter dem Begrff IT-Governance dskutert (Krcmar 2005). Auf welche Aspekte be der effzenten Gestaltung der Aufgaben und Prozesse m IM besonders zu achten st, defnert bspw. das IT-Governance Insttute (2003) mt den Schwerpunkten Wertorenterung, 1 Unter Informatonstechnologe wrd n deser Arbet de Anwendungssystem- und Infrastrukturebene enes betreblchen Informatons- und Kommunkatonssystems (vgl. Krcmar 2005) verstanden.

6 I. Enletung I-2 IT-Rskomanagement, Strategsche Ausrchtung der IT, Lestungsmessung der IT und das Management der IT-Ressourcen (Meyer et al. 2003), welche n Abbldung I-1 grafsch dargestellt snd. Management der IT-Ressourcen Strategsche Ausrchtung der IT Aufgaben und Prozesse m IM Wertorenterung IT-Rskomanagement Lestungsmessung der IT Abbldung I-1: IT-Governance Schwerpunkte (IT-Governance Insttute 2003) Well und Ross (2004) snd m Rahmen ener emprschen Untersuchung zu dem Ergebns gekommen, dass Unternehmen, de hre Aufgaben und Prozesse m IM gemäß der IT-Governance Schwerpunkte gestalten, bs zu 20% höhere Gewnne als verglechbare Unternehmen mt ähnlcher strategscher Ausrchtung erzelen. Ene andere emprsche Untersuchung von Brynjolfsson et al. (2002) ergab, dass be enem Unternehmen mt ener effzenten IT-Governance der Ertrag aus ener IT- Investton sogar um bs zu 40% höher als be ener glechen IT-Investton enes Konkurrenten st. Verbunden mt den enormen Investtonssummen n IT (schätzungswese bs zu 250 Mllonen Euro pro Jahr be ener Großbank (Hoppermann 2007)) erschent es deshalb wchtg, IT m Snne der IT-Governance zelgerchtet enzusetzen. Dazu st en berechsübergrefendes IT-Portfolomanagement (ITPM) zur Bewertung und Gestaltung der IT erforderlch (IT-Governance Insttute 2006). Grundsätzlch versteht man unter ITPM de Koordnaton aller zur Verfügung stehender IT-Investtonen (IT-Projekte) we z. B. Investtonen n IT-Infrastruktur, Anwendungssysteme und IT-Servces und berets m Unternehmen engesetzter IT- Vermögensgegenstände (IT-Assets) zur bestmöglchen Errechung der Unterneh-

7 I. Enletung I-3 menszele unter der Nebenbedngung ener gegebenen Ressourcenverfügbarket (Kargl 2000). 80% aller Unternehmen haben jedoch ken klar defnertes Vorgehen zur Bewertung der IT (Gledman et al. 2001) bzw. betrachten dabe ledglch de IT- Kosten. Größen we der (strategsche) Nutzen und de IT-Rsken, de m Rahmen enes der IT-Governance genügenden ITPM (m folgenden wertorentertes ITPM) zwngend zu berückschtgen snd, werden häufg ncht oder nur unzurechend betrachtet. De u. a. daraus resulterende Fehlallokaton von Ressourcen führt dazu, dass 20 % aller IT-Investtonsbudgets verschwendet werden. Des entsprcht laut IT- Governance Insttute (2006) ener jährlchen globalen Wertvernchtung n Höhe von ca. 600 Mllarden US$. Auch de Standsh Group (2005) bekräftgt des n hrem Chaos-Report mt dem Ergebns, dass ca. 70% aller IT-Projekte de geplanten Zele ncht errechen. Vor desem Hntergrund wurden bspw. n Dörner (2003) und Wehrmann et al. (2006) berets Ansätze zum wertorenterten ITPM entwckelt, um zur Beantwortung folgender Frage bezutragen: Welche IT-Projekte und IT-Assets sollen unter Berückschtgung stochastscher (ntratemporaler) Abhänggketen Bestandtel enes IT-Portfolos sen, um enen maxmalen Wertbetrag nach Ertrags-/Rskogeschtspunkten zu erzelen. In den Arbeten wrd aber auch davon ausgegangen, dass erwarteter Ertrag und Rsko der IT-Bewertungsgegenstände gegebene Inputparameter darstellen, d. h. dese werden m Ansatz ncht als endogene, zu gestaltende Größen verstanden. De Ertrags-/Rskopostonen von IT-Bewertungsgegenständen snd jedoch n der Realtät gestaltbar. So haben bspw. Standortentschedungen be Softwareentwcklungsprojekten enormen Enfluss auf deren Ertrags-/Rskoposton (Sourcng Flexblty). Zudem lässt sch Ertrag und Rsko enes IT-Projekts durch en unterschedlch stark strukturertes Vorgehen n der Entwcklung bzw. auch durch unterschedlche Umsetzungsmöglchketen für ene geforderte Funktonaltät - bspw. durch mehrere IT- Servces oder en enzelnes Anwendungssystem - gestalten (IT-Object Flexblty). Darüber hnaus exsteren Integratons- bzw. Innovatonszusammenhänge (ntertemporale Abhänggketen) zwschen zetlch aufenanderfolgenden IT-Projekten, de sch n hren Ertrags-/Rskopostonen gegensetg beenflussen können (Temporal Flexblty).

8 I. Enletung I-4 Um neben Empfehlungen bzgl. der Portfolozusammensetzung (Wehrmann et al. 2006) auch Handlungsempfehlungen hnschtlch der ertrags-/rskooptmalen Gestaltung der enzelnen IT-Bewertungsgegenstände zu geben, st de Integraton der genannten Gestaltungsspelräume n en wertorentertes ITPM erforderlch. De genannten bewertungsrelevanten Aspekte m Rahmen enes wertorenterten ITPM snd n Abbldung I-2 nochmals zusammengefasst und werden n Kaptel II m Detal erläutert. Abbldung I-2: Bewertungsrelevante Aspekte m wertorenterten ITPM We sch de Beträge B1-B4 n das Gesamtkonzept zum wertorenterten ITPM enordnen lassen und welche bewertungsrelevanten Aspekte dabe adressert werden, wrd n Abschntt I.2 thematsert. Zuvor werden de konkrete Zelsetzung sowe der Aufbau der Arbet thematsert. I.1. Zelsetzung und Aufbau der Arbet Im Fokus deser Arbet steht de ökonomsche Bewertung und Gestaltung von IT- Projekten m Rahmen enes wertorenterten ITPM. Abbldung I-3 strukturert de dabe verfolgten Zele und gbt enen Überblck über den Aufbau der Arbet.

9 I. Enletung I-5 I. Enletung Zel I.1: Zelsetzung und Aufbau der Arbet Zel I.2: Fachlche Enordnung der Beträge und Vorstellung der zentralen Forschungsfragen II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement Zel II.1: Abletung von Bewertungsanforderungen aus den Schwerpunkten der IT- Governance Zel II.2: Erläuterung der Gestaltungsspelräume zur Beenflussung der Ertrags-/ Rskoposton enzelner IT-Bewertungsgegenstände Zel II.3: Darstellung von effzenten Portfolos unter Berückschtgung von Ertrag, Rsko und strategscher Ausrchtung der IT III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement Zel III.1: Entwcklung enes formalen Bewertungsschemas zur Bewertung enzelner IT-Projekte Zel III.2: Entwcklung enes Entschedungsmodells zur optmalen Wahl ausgewählter Gestaltungsparameter n der Dmenson IT-Object Flexblty Zel III.3: Entwcklung enes Entschedungsmodells zur optmalen Allokaton von Softwareentwcklungsprojekten auf verschedene Standorte enes IT-Denstlesters (Sourcng Flexblty) IV. Wertorenterte Gestaltung enes IT-Projekts Zel IV.1: Erweterung enes bestehenden Konzepts zur ndvdualserten Fnanzberatung um Steuern und Sozalabgaben Zel IV.2: Entwcklung enes Algorthmus zur Ermttlung enes optmalen kundenndvduellen Altersvorsorgeportfolos Zel IV.3: Umsetzung des Konzepts m Rahmen enes Fnanzplanungssystems V. Fazt und Ausblck Zel V.1: Zusammenfassung der Ergebnsse Zel V.2: Identfkaton von zukünftgem Forschungsbedarf Abbldung I-3: Aufbau und Struktur der Dssertatonsschrft De m Hnblck auf de Zele der Kaptel II, III und IV untersuchten Forschungsfragen sowe de fachlche Enordnung der enzelnen Beträge werden m folgenden Abschntt dargestellt.

10 I. Enletung I-6 I.2. Fachlche Enordnung und fokusserte Forschungsfragen In der vorlegenden Arbet werden Methoden und Konzepte zum wertorenterten ITPM mt dem Zel vorgestellt, Gestaltungsspelräume be IT-Projekten m Hnblck auf ene wertorenterte Unternehmensführung effzent zu nutzen. Welche bewertungsrelevanten Aspekte enes wertorenterten ITPM n den enzelnen Beträgen (B1- B4) adressert werden, fasst Abbldung I-4 zusammen. Abbldung I-4: Fachlche Enordnung der Beträge We de Grafk verdeutlcht, wrd n Betrag B1 zunächst en Rahmenkonzept zum wertorenterten ITPM vorgestellt, welches de aus der IT-Governance abgeleteten Anforderungen erfüllt und somt de genannten bewertungsrelevanten Aspekte berückschtgt. In Betrag B2 wrd de Auswrkung von zwe ausgewählten Gestaltungsparametern (Projektumfang und Strukturerungsgrad) der Dmenson IT-Object Flexblty auf Ertrag und Rsko beschreben und hnschtlch des Wertbetrags enes IT- Projekts optmert. Der Betrag B3 adressert de Dmenson Sourcng Flexblty. Darn

11 I. Enletung I-7 wrd ene Methode zur optmalen Allokaton von Softwareentwcklungsprojekten auf verschedene Standorte enes IT-Denstlesters unter Berückschtgung von Transaktonskosten und ntratemporaler Abhänggketen zwschen Standorten und Projekten vorgestellt. Zuletzt wrd n Betrag B4 am Bespel der ndvdualserten Altersvorsorgeberatung de wertorenterte Gestaltung enes IT-Projekts beschreben. Im Detal werden n den enzelnen Kapteln und Beträgen folgende Forschungsfragen untersucht: Kaptel II: Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT Be stegenden IT-Investtonen st de aktuelle Stuaton, dass ca. 70% der IT- Projekte de geplanten Zele ncht errechen, kaum tragbar. Vor desem Hntergrund wrd m Betrag en Rahmenkonzept zum wertorenterten ITPM vorgestellt, welches den Anforderungen der IT-Governance genügt und ene effzente Ressourcenallokaton gewährlestet. Dabe wrd nsbesondere auf de Berückschtgung von IT-spezfschen Gestaltungsspelräumen und der strategschen Ausrchtung der IT be der Ermttlung des Wertbetrags enes IT-Portfolos engegangen. In desem Zusammenhang werden folgende Forschungsfragen - de mt den obgen Zelen II.1 - II.3 korresponderen - untersucht: Welche Anforderungen snd an en wertorentertes ITPM zu stellen? We lassen sch Ertrag und Rsko beenflussende Gestaltungsspelräume n de Bewertung ntegreren? We lässt sch de strategsche Ausrchtung der IT be der Ermttlung des Wertbetrags enes IT-Portfolos berückschtgen? Kaptel III: Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen De Ertrags-/Rskoposton von IT-Projekten st gestaltbar. In desem Betrag wrd erläutert, we ene ntegrerte Ertrags-/Rskobetrachtung m Rahmen der IT- Projektbewertung erfolgen kann und we sch anhand zweer ausgewählter Gestaltungsparameter Projektumfang und Strukturerungsgrad de Ertrags-/

12 I. Enletung I-8 Rskoposton enes IT-Projekts beenflussen lässt. Deser Gestaltungsspelraum lässt sch be der Auswahl, Prorserung und Optmerung ener IT-Investton nutzen. Folgende Forschungsfragen - de mt den obgen Zelen III.1 - III.2 korresponderen - werden dabe untersucht: We lassen sch enzelne IT-Projekte ertrags-/rskontegrert bewerten? We können n ener solchen Bewertung de Gestaltungsparameter Projektumfang und Strukturerungsgrad berückschtgt werden? We snd de Gestaltungsparameter zu wählen, um den Wertbetrag enes IT- Projekts zu maxmeren? B3: IT-Sourcng Portfolo Management A Rsk/Cost Perspectve De Umsetzung von globalen Sourcng-Strategen brgt enormes Wachtumspotenzal. Das wchtgste Entschedungskrterum für Standortentschedungen be IT-Denstlestern st n der Regel Kostensenkungspotenzal resulterend aus nedrgen Lohnnveaus n Near- und Offshore Ländern. Unterschedlche Produktvtäten, Transaktonskosten, Rsken und Dversfkatonseffekte zwschen den Projekten und den Standorten werden dabe jedoch häufg ncht adäquat berückschtgt oder gänzlch vernachlässgt, was zu Fehlentschedungen führen kann. In desem Zusammenhang werden nsbesondere folgende Forschungsfragen - de mt dem obgen Zel III.3 korresponderen - untersucht: We seht en ertrags-/rskontegrertes Entschedungsmodell aus, das ene optmale Allokaton von Entwcklungslestungen auf de global vertelten Standorte enes IT-Denstlesters ermöglcht? We lassen sch n en solches Entschedungsmodell Abhänggketen ncht nur zwschen den betrachteten Projekten ntegreren, sondern auch zwschen den Standorten? We hoch snd de rskoadjusterten Kostensenkungspotenzale m Verglech zu herkömmlchen Entschedungsmodellen von IT-Denstlestern?

13 I. Enletung I-9 Kaptel IV: Wertorenterte Gestaltung enes IT-Projektes B4: IT-gestützte ndvdualserte Altersvorsorgeberatung Aufgrund der lechten Imterbarket von Fnanzdenstlestungsprodukten und der hohen Markttransparenz n der Fnanzdenstlestungsbranche st ene qualtatv hochwertge ndvdualserte Kundenberatung erforderlch, um Wettbewerbsvortele zu genereren. Dazu st ene nnovatve IT-Unterstützung der Beratungs- und Vertrebsprozesse erforderlch, welche u. a. de ndvduelle steuerlche und sozalverscherungsrechtlche Stuaton des Kunden berückschtgt. In desem Zusammenhang stehen u. a. folgende Forschungsfragen - de mt den obgen Zelen IV.1 - IV.3 korresponderen - m Mttelpunkt: We lassen sch steuerlche und sozalverscherungsrechtlche Aspekte m Rahmen enes ndvdualserten Fnanzberatungskonzepts berückschtgen? We kann en nach Steuern und Sozalabgaben optmertes Altersvorsorgeportfolo ermttelt werden? Worauf st be der Umsetzung des Konzepts m Rahmen enes Beratungsunterstützungssystems zu achten? Ene Zusammenfassung der Ergebnsse sowe en Ausblck auf zukünftgen Forschungsbedarf werden abschleßend n Kaptel V gegeben. Nach der Motvaton des Themas, der Erläuterung von Zelsetzung und Aufbau der Arbet und der Enordnung der Beträge B1-B4 n das Gesamtkonzept zum wertorenterten ITPM, werden m Folgenden de enzelnen Beträge vorgestellt.

14 I. Enletung I-10 Lteraturverzechns (Kaptel I) Brynjolfsson, E.; Htt, L. (2002): Intangble Assets: How the nteracton of computers and organzatonal structures affects stocks market valuatons. In: Brookng Papers on Economc Actvty: Macroeconomcs 1, S Carr, N.G. (2003): IT Doesn t Matter. In: Harvard Busness Revew 81 (5), S Dörner, W. (2003): IT-Investtonen, Investtonstheoretsche Behandlung von Unscherhet. Dr. Kovac, Hamburg. Gledman, C.; Bartels, A.; Heffner, R. (2001): Methode zur Bewertung der Investtonsrentabltät von e-busness Infrastrukturen. de/pdf/whtepaper_nfrastruktur_8.pdf, Abruf am Hoppermann, J. (2007): Bankng Platform Renewal: Szng the Market. Abruf am IT-Governance Insttute (2003): IT Governance für Geschäftsführer und Vorstände. late=/contentmanagement/contentdsplay.cfm&contentid=14529, Abruf am IT-Governance Insttute (2006): Enterprse Value: Governance of IT Investments: The Val IT Framework. Template=/ContentManagement/ContentDsplay.cfm&ContentID=24259, Abruf am Kargl, H. (2000): IV-Stratege. In: Dobschütz, L.; Barth, M.; Jäger-Goy, H.; Kütz, M.; Möller, H. (Hrsg.): IV-Controllng, Konzepte Umsetzungen Erfahrungen. Gabler, Wesbaden, S Krcmar, H. (2005): Informatonsmanagement. Sprnger, Berln. Maglo, P.P.; Srnvasan, S.; Kreulen, J.T.; Spohrer, J. (2006): Servce Systems, Servce Scentsts, SSME, and Innovaton. In: Communcatons of the ACM 49 (7), S

15 I. Enletung I-11 Meyer, M.; Zarnekow, R.; Kolbe, L.M. (2003): IT-Governance - Begrff, Status quo und Bedeutung. In: De Wrtschaftsnformatk 45 (4), S Standsh Group (2005): Thrd Quarter Report. sample_research/pdfpages/q3-spotlght.pdf, Abruf am Varan, H.R. (2004): How Much Does Informaton Technology Matter? In: The New York Tmes May Voß, S.; Gutenschwager, K. (2001): Informatonsmanagement. Sprnger, Berln. Wehrmann, A.; Henrch, B.; Sefert, F. (2006): Quanttatves IT-Portfolomanagement: Rsken von IT-Investtonen wertorentert steuern. In: De Wrtschaftsnformatk 48 (4), S Well, P.; Ross, J.W. (2004): How Top Performers Manage IT Decson Rghts for Superor Results, Harvard Busness School Press, Boston.

16 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-1 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement Betrag B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT Autor: Steffen Zmmermann, Lehrstuhl WI-IF, Unverstät Augsburg, Unverstätsstraße 16, D Augsburg, Emal: Erschent n: Informatk Spektrum 30 (2), Enletung Während de Informatonstechnologe (IT) n engen Branchen schon heute krtscher Erfolgsfaktor st, werden zukünftg nahezu alle Branchen n hohem Maße von IT abhängg sen und Investtonen n IT werden noch stärkeren Enfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Des wrd durch ene aktuelle Stude der Hacket Group untermauert, de n 2100 Unternehmen den Zusammenhang zwschen IT-Investtonen und Unternehmenserfolg untersucht hat. Se kommt zu dem Ergebns, dass sch höhere Investtonen n IT auszahlen, wenn se zelgerchtet engesetzt werden. Demnach geben Unternehmen, de nach der Stude wegen hrer Effzenz als World-Class engestuft werden, seben Prozent mehr pro Mtarbeter für de IT aus als Betrebe mt durchschnttlcher Effzenz (Galdy 2007). De Erkenntns, dass effzente IT- Systemlandschaften wchtge Voraussetzung für den Unternehmenserfolg snd, setzt sch aktuell auch n der Praxs durch, wo momentan Transformatonen von monolthschen IT-Systemen hn zu flexbleren IT-Archtekturen beobachtbar snd. Bespelswese haben über 90% aller europäschen Banken entweder berets damt begonnen, hre Applkatonslandschaft grundlegend zu restruktureren oder planen des zumndest n naher Zukunft (Hoppermann 2007). Damt be desem Trend de enormen Investtonssummen (schätzungswese bs zu 250 Mllonen Euro pro Jahr be ener

17 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-2 Großbank (Hoppermann 2007)) zelgerchtet engesetzt werden, st en abtelungsübergrefendes IT-Portfolomanagement (ITPM) zur Bewertung und Gestaltung der IT erforderlch. 80% aller Unternehmen haben jedoch ken klar defnertes Vorgehen zur Bewertung von IT (Gledman 2004). De u. a. daraus resulterende Fehlallokaton von Ressourcen führt zu der vel zterten Stuaton, dass ca. 70 % aller IT-Projekte de geplanten Zele ncht errechen (Standsh Group 2005). Vor desem Hntergrund wrd n desem Betrag en Rahmenkonzept zur Bewertung und Gestaltung der IT entwckelt, welches alle dafür relevanten Aspekte beschrebt. Dazu werden zunächst Anforderungen an ene unternehmenswet konsstente Methode zum ITPM gestellt, wonach en Überblck über de n der Praxs engesetzten und n der Wssenschaft vorgeschlagenen Methoden gegeben wrd. Darauf aufbauend wrd en Rahmenkonzept vorgestellt, welches de gestellten Anforderungen erfüllt. Abschleßend werden de Ergebnsse zusammengefasst und en Ausblck auf weteren Forschungsbedarf gegeben. 2. Anforderungen und Status quo Grundsätzlch versteht man unter ITPM de Koordnaton der Gesamthet zur Verfügung stehender IT-Investtonen (IT-Projekte) we z. B. Investtonen n IT- Infrastruktur, Anwendungssysteme und Servces und berets m Unternehmen engesetzter IT-Vermögensgegenstände (IT-Assets) zur bestmöglchen Errechung der Unternehmenszele unter der Nebenbedngung ener gegebenen Ressourcenverfügbarket (Kargl 2000). Dese Koordnatonsaufgabe st Tel des Informatonsmanagements m Unternehmen, welches u. a. scherzustellen hat, dass sämtlche Telaufgaben gemäß den Grundsätzen der IT-Governance gestaltet werden (Krcmar 2005). IT- Governance wrd defnert als structure of relatonshps and processes to drect and control the enterprse n order to acheve the enterprse s goals by addng value whle balancng rsk versus return over IT and ts processes (IT Governance Insttute 2007). Somt snd m Rahmen des ITPM Methoden zur korrekten Bewertung enzelner IT-Bewertungsgegenstände (IT-Assets oder IT-Projekte) und deren Aggregat (IT- Portfolo) erforderlch, welche den Grundsätzen der IT-Governance genügen. Dementsprechend werden m Folgenden Anforderungen an das ITPM gestellt, wonach

18 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-3 untersucht wrd, ob de n der Praxs engesetzten und de n der Wssenschaft vorgeschlagenen Methoden desen Anforderungen genügen Anforderungen an en ITPM Wertorenterung hat sch heute als Letbegrff moderner Unternehmungsführung wetestgehend durchgesetzt (Coenenberg und Salfeld 2003). Das oberste Zel unternehmerschen Handelns wrd dabe n der Stegerung des Unternehmenswertes gesehen. Deshalb kann von ener wertorenterten Unternehmensführung erst dann gesprochen werden, wenn alle Geschäftstätgketen enes Unternehmens konsequent darauf ausgerchtet snd, den Marktwert der Unternehmung nachhaltg zu stegern (Rappaport 1986). Deser Ansatz führt zu folgender erster Anforderung: Anforderung 1: De Zelerrechung enes IT-Bewertungsgegenstands und enes IT Portfolos wrd durch deren Betrag zur Stegerung des Unternehmenswertes gemessen (Wertbetrag). Um den Wertbetrag zu ermtteln, st ene ökonomsche Größe erforderlch, de den monetären Wert enes IT-Bewertungsgegenstands zum Ausdruck brngt. Ene solche Größe kann entweder auf buchhalterschen Größen oder auf Zahlungsstromgrößen baseren (z. B. Kaptalwerte). Im Enklang mt enschlägger betrebswrtschaftlcher Lteratur wrd dese Größe m Folgenden als Ertrag bezechnet (Franke und Hax 2004). Zur Bestmmung des Wertbetrags der IT snd neben dem erwarteten Ertrag auch Rsken zu berückschtgen. Zahlreche Studen belegen, dass deren Vernachlässgung. d. R. zu ener Fehlallokaton von Ressourcen führt (Mazlsh und Handler 2005). Der Rskobegrff wrd jedoch sehr unenhetlch verwendet. Umgangssprachlch wrd Rsko mest als Gefahr oder Wagns nterpretert. In der modernen Betrebswrtschaftslehre wrd Rsko jedoch häufg als de rchtungsunabhängge Abwechung vom erwarteten Ertrag verstanden (Kromschröder und Lück 1998). Somt muss Rsko per se ncht negatv sen; dessen Beurtelung hängt velmehr von der Rskoenstellung des Entscheders ab. Damt lässt sch ene zwete Anforderung formuleren: Anforderung 2: Be der Ermttlung des Wertbetrags muss das Rsko gemäß der Rskoenstellung des Entscheders berückschtgt werden.

19 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-4 Somt wrd m Folgenden unter Wertbetrag der rskoadjusterte Ertrag enes IT- Bewertungsgegenstands bzw. enes IT-Portfolos verstanden. Da de IT ncht nur enzelne, relatv unabhängge Unternehmensbereche tangert, sondern velmehr unternehmenswet und vernetzt engesetzt wrd, st de Integraton der IT-Rsken n en unternehmenswetes Rskomanagement zu gewährlesten. Des wrd auch m Gesetz zur Kontrolle und Transparenz m Unternehmensberech (KonTraG) gefordert (Versteegen 2003). Dazu st ene korrekte Aggregaton der Enzelrsken zwngend erforderlch. Ene enfache Addton der Enzelrsken kann, nsbesondere wenn Abhänggketen zwschen den enzelnen IT-Bewertungsgegenständen exsteren, zu fehlerhaften Ergebnssen führen. Dabe lassen sch ntra- und ntertemporale Abhänggketen unterscheden. Intratemporale Abhänggketen (Investtonszusammenhänge) snd zetpunktbezogen und können strukturell oder ressourcenorentert sen. Strukturelle Abhänggketen ergeben sch bspw. wenn zwe IT-Projekte auf glechen Prozessen, Daten oder IT-Funktonaltäten baseren bzw. dese weterentwckeln. Daneben können während der Projektumsetzung auch Mttel- bzw. Ressourcennterdependenzen Ursache für Wechselwrkungen sen (Santhanam und Kyparss 1996). Bspw. können Entwckler mt Spezalkenntnssen enen Engpass darstellen, sodass u. U. zwe IT-Projekte ncht glechzetg von den am besten qualfzerten Mtarbetern durchgeführt werden können. Intertemporale Abhänggketen snd dagegen zetraumbezogene Abhänggketen und treten auf, wenn bspw. en IT- Projekt neue Konzepte oder Technologen für andere IT-Projekte beretstellt (Innovatonszusammenhang) oder de Realserung enes IT-Projekts de Durchführung enes anderen IT-Projekts bedngt (Integratonszusammenhang) (Bardhan et al. 2004). Untersuchungen der Praxs zegen, dass der überwegende Tel aller IT-Projekte und IT- Vermögensgegenstände durch ntra- und ntertemporale Abhänggketen wertmäßg beenflusst werden (Standsh Group 2005). Daraus ergbt sch de drtte Anforderung: Anforderung 3: Be der Ermttlung des Wertbetrags enes IT-Portfolos müssen ntraund ntertemporale Abhänggketen berückschtgt werden. De IT m Unternehmen hat sch n den letzten Jahren von hrer tradtonellen Rolle als Auftragnehmer hn zu enem Geschäftspartner entwckelt, der de Geschäftsstratege beenflusst und trägt. Unternehmen haben erkannt, dass sch Investtonen m

20 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-5 Berech der IT auf den Unternehmenserfolg auswrken können (Kearns und Sybherwal 2006), und setzen sch daher mmer mehr mt der strategschen Ausrchtung der IT ausenander. Ene Stude von A.T. Kearney ergab, dass be rund 70% der Top 500 Industreunternehmen de Anforderungen aus dem Kerngeschäft noch unzurechend n der IT reflektert snd. Durch ene verbesserte strategsche Ausrchtung der IT rechnet de Unternehmensberatung mt ener zusätzlchen Wertschöpfung der untersuchten Unternehmen von 40 Mllarden Euro. Zudem könnten ca neue Arbetsplätze geschaffen werden (Meyer 2007). Daraus wrd deutlch, dass ene ausschleßlche Ertrags-/Rskobetrachtung be der Ermttlung des Wertbetrags der IT ncht ausrecht. Gartner gewchtet den strategschen Ft (we gut en IT- Vermögensgegenstand oder en IT-Projekt de Unternehmenszele unterstützt bzw. sch für de unternehmenswete Archtektur egnet) m Rahmen des ITPM sogar glech hoch we de Ertrags- und Rskoanalyse (bedes mt 50%). Daraus ergbt sch de verte Anforderung: Anforderung 4: Be der Ermttlung des Wertbetrags muss der strategsche Ft enes IT-Bewertungsgegenstands oder enes IT-Portfolos berückschtgt werden. Zusammenfassend wrd also en Verfahren zur Bewertung und Gestaltung von IT gefordert, welches n der Lage st, den Wertbetrag enes IT-Bewertungsgegenstands und enes IT-Portfolos unter Berückschtgung von erwartetem Ertrag, Rsko und strategschem Ft zu berechnen. Dabe snd ntra- und ntertemporale Abhänggketen zwschen den IT-Bewertungsgegenständen zu berückschtgen. Nachdem nun de aus den Grundsätzen der IT-Governance abgeleteten Anforderungen an en unternehmenswetes ITPM gestellt wurden, werden m Folgenden zunächst de n der Praxs engesetzten und anschleßend de von der Wssenschaft vorgeschlagenen Methoden auf de Erfüllung der Anforderungen überprüft Status quo m ITPM Wertorentertes ITPM wrd heute n der Praxs als terra ncognta (Verhoef 2002) bezechnet. In den mesten Unternehmen werden ledglch qualtatve Ansätze oder sehr enfache quanttatve Verfahren, we z. B. Nutzwertanalysen zur Beurtelung der IT engesetzt. Dese Stuaton bestätgt auch ene m Jahr 2006 durchgeführte Befra-

21 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-6 gung, n der de Methoden der führenden Anbeter von ITPM-Software analysert wurden (Tomschck 2007). Zwar werden n allen untersuchten Softwarelösungen ene Ermttlung des erwarteten Ertrags enzelner IT-Bewertungsgegenstände und de Bewertung von Enzelrsken angeboten. Letztere werden aber wetestgehend nur n qualtatver Form oder durch Nutzwertanalysen erhoben. Ene Verwendung von Rskomaßen zur Quantfzerung der Rsken fndet. d. R. ncht statt. Allen analyserten Softwarelösungen st außerdem gemen, dass ene korrekte Aggregaton der Enzelrsken unter Berückschtgung von ntra- und ntertemporalen Abhänggketen zum Portfolorsko ncht angeboten wrd. Daraus wrd erschtlch, dass von Unternehmen und Softwareanbetern zwar versucht wrd, den Wertbetrag enzelner IT-Bewertungsgegenstände zu messen (Anforderung 1); ene korrekte Integraton (Anforderung 2) und Aggregaton (Anforderung 3) der Rsken fndet jedoch ncht statt. In der wssenschaftlchen Lteratur lassen sch ebenfalls ene Rehe von qualtatven oder auf Nutzwertanalysen baserenden Ansätzen zum ITPM fnden (Fscher 2004, McFarlan 1981, Jeffery und Lelveld 2004). Glechzetg exsteren aber auch enzelne Ansätze zum wertorenterten ITPM. En Vertreter davon st Verhoef (2002), der n senen Veröffentlchungen Methoden zur ntegrerten Ertrags-/Rskobetrachtung von IT-Projekten vorschlägt. Dabe werden Dscounted-Cash-Flow-Verfahren auf de Bewertung von IT übertragen, be denen das Rsko. d. R. m Kalkulatonszns berückschtgt wrd. Ene Quantfzerung des Rskos n Form enes Rskomaßes fndet ncht statt. Damt lässt sch zwar der Wertbetrag enes enzelnen IT-Bewertungsgegenstands bestmmen, ene korrekte Rskoaggregaton zum Portfolorsko und damt ene Integraton der Rsken n en unternehmenswetes Rskomanagement snd dadurch ncht möglch. Somt genügt deser Ansatz Anforderung 3 ncht. En weterer Ansatz zur quanttatven Bewertung von IT-Portfolos wrd von Wehrmann et al. (2006) vorgeschlagen, der zunächst en Modell zur Enzelprojektbewertung entwckelt (Wehrmann und Zmmermann 2005) und deses um ene Portfolobetrachtung aufbauend auf der Portfolotheore (vgl. Dörner 2003) von Markowtz (1952) erwetert. Dabe werden de erwarteten Erträge durch erwartete Kaptalwerte (ermttelt durch ene rskolose Dskonterung der En- und Auszahlungen) und das Rsko durch de Standardabwechung repräsentert. Durch de bekannten Aggregatonsvorschrften aus der Portfolotheore wrd ene korrekte Aggregaton der erwarteten Erträge und

22 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-7 Rsken unter Berückschtgung von ntratemporalen Abhänggketen ermöglcht. Somt genügt der Ansatz den Anforderungen 1 und 2. Anforderung 3 wrd zumndest hnschtlch ntratemporaler Abhänggketen erfüllt. Intertemporale Abhänggketen werden bspw. n dem Ansatz von Bardhan et al. (2004) adressert, der aber wederum ntratemporale Abhänggketen vernachlässgt. De strategsche Ausrchtung der IT (Anforderung 4) wrd be der Ermttlung des Wertbetrags n allen Ansätzen ncht betrachtet. 3. Wertorentertes ITPM In Dörner (2003) und Wehrmann et al. (2006) snd Ansätze zum wertorenterten ITPM beschreben, welche den Anforderungen 1-3 nahezu genügen. De Arbeten beantworten de Frage, welche IT-Projekte und IT-Vermögensgegenstände Bestandtel enes IT-Portfolos sen sollen, um enen maxmalen Wertbetrag nach Ertrags-/ Rskogeschtspunkten zu erzelen. Es wrd aber auch davon ausgegangen, dass erwarteter Ertrag und Rsko der IT-Bewertungsgegenstände gegebene, ncht beenflussbare Größen darstellen. Welche Aspekte de erwarteten Erträge und Rsken beenflussen, beantwortet kener der Ansätze. Auch de strategsche Ausrchtung der IT wrd be der Ermttlung des Wertbetrags weder n der Praxs noch n der Wssenschaft hnrechend enbezogen. Deshalb wrd n desem Abschntt en Rahmenkonzept vorgestellt, welches zum enen den Anforderungen 1-3 genügt und glechzetg de erwarteten Erträge und Rsken beenflussenden Gestaltungsspelräume der IT- Bewertungsgegenstände und deren strategsche Ausrchtung (Anforderung 4) be der Ermttlung des Wertbetrags berückschtgt Gestaltungsspelräume m wertorenterten ITPM Während be der Allokaton von Wertpaperportfolos de erwarteten Erträge (. d. R. Rendteerwartungen) und das Rsko enzelner Wertpapere zumndest für klene und mttelgroße Anleger (ohne nennenswerte Enflussmöglchket über große Transaktonsvolumna, Aufschtsratsmandate oder n Hauptversammlungen) vom Markt gegebene, ncht beenflussbare Größen darstellen, st de Ertrags-/Rskoposton von IT-Bewertungsgegenständen gestaltbar. So haben bspw. Standortentschedungen be der Softwareentwcklung enormen Enfluss auf de Ertrags-/Rskoposton enes

23 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-8 IT-Bewertungsgegenstands. Um neben Empfehlungen bzgl. der Portfolozusammensetzung auch Handlungsempfehlungen hnschtlch der ertrags-/rskooptmalen Gestaltung der enzelnen IT-Bewertungsgegenstände zu geben und glechzetg de Komplextät und Dynamk be IT-Bewertungsgegenständen zu beherrschen (Hamlton 2007), st de Integraton der Gestaltungsspelräume IT-Object Flexblty, Sourcng Flexblty und Temporal Flexblty n en wertorentertes ITPM erforderlch (vgl. Abbldung II-1). Dese Gestaltungsspelräume werden nachfolgend genauer erläutert. Abbldung II-1: Bewertungsrelevante Aspekte m wertorenterten ITPM IT-Object Flexblty En IT-Object kann entweder Infrastruktur (z. B. Hardware), ene Applkaton/Anwendungssystem (z. B. en Beratungsunterstützungssystem) oder en Servce (z. B. zur Ermttlung der Ertrags-/Rskoposton) sen. En IT-Bewertungsgegenstand (Projekt oder Asset) besteht. d. R. aus ener Kombnaton unterschedlcher IT- Objects. De unterschedlchen Orchestrerungsmöglchketen enes IT-Projekts oder IT-Assets aus verschedenen IT-Objects führen zu unterschedlchen Ertrags-/ 2 De n deser Abbldung verwendeten Begrffe snd m Orgnalbetrag telwese ns Deutsche übersetzt. Aus Konsstenzgründen zu den verwendeten Begrffen n den anderen Beträgen deser Arbet wurde de Abbldung her n englscher Sprache beschrftet.

24 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-9 Rskopostonen für en und denselben IT-Bewertungsgegenstand. So kann ene bestmmte Funktonaltät (Projektzel) bspw. durch de Entwcklung enes Anwendungssystems oder durch de Kombnaton mehrere Servces errecht werden. Zudem snd IT-Objects n unterschedlcher Granulartät ensetzbar. Zum Bespel kann en Servce m Rahmen ener ITPM-Software ledglch den Kaptalwert enes IT-Projekts berechnen oder aber auch enen wesentlch größeren Funktonsumfang haben und z. B. den Wertbetrag enes IT-Portfolos ermtteln. Dabe glt es Aspekte we bessere Wederverwendbarket, Adaptonsfähgket und Austauschbarket, de. d. R. mt ener feneren Granulartät enher gehen, mt enem zunehmenden Koordnatonsaufwand durch ene größere Anzahl von Schnttstellen nach Ertrags-/Rskogeschtspunkten abzuwägen. Glechzetg exsteren aber auch Gestaltungsspelräume, de ncht de IT-Objects selbst betreffen (produktspezfsch), sondern de aus der Gestaltung der Prozesse (prozessspezfsch) zur Erstellung, Beschaffung oder Wartung der IT- Objects resulteren. So haben bespelswese der Strukturerungsgrad n der Durchführung enes IT-Projekts (Wehrmann und Zmmermann 2005), de Erfahrung der betelgten Mtarbeter oder de Qualtät des Projektmanagements enormen Enfluss auf erwarteten Ertrag und Rsko enes IT-Bewertungsgegenstands Sourcng Flexblty IT-Sourcng wrd defnert als the practce of transferrng IT assets, projects, staff, and management responsblty for delvery of servces from nternal IT functons to thrd-party vendors (Hrschhem und Lacty 2000). Dese Defnton betrachtet aber ledglch de organsatorsche Dmenson des IT-Sourcng. Demgegenüber dskutert de regonale Dmenson de Frage, an welchem Standort en Unternehmen sene IT- Projekte entwckelt bzw. IT-Assets betrebt. Zentrales Motv veler IT-Sourcng- Strategen snd Kostensenkungspotenzale. Dese snd hauptsächlch n den nedrgeren Lohnkosten (Ang und Straub 1998) der osteuropäschen Länder we Tschechen, Polen oder der Slowake (nearshore) (Boes und Kämpf 2006) bzw. der Überseeländer we Inden oder Indonesen (offshore) begründet (Ben und Claus 2005). Schlagworte we de nformatonstechnologsche Annullerung der Entfernung (Beck 1998) machen deutlch, dass aus technologscher Scht de Voraussetzungen geschaffen snd, Wertschöpfungsnetze global und standortvertelt zu realseren. Da ncht alle

25 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-10 Unternehmen über entsprechende Standorte n den genannten Ländern verfügen, versuchen vele de Kostensenkungspotenzale durch de Beauftragung von IT- Denstlestern zu realseren, de. d. R. über entsprechende Standorte verfügen. Des wrd häufg unter dem Begrff offshore outsourcng dskutert (Apte und Mason 1998). Sourcngentschedungen gehen allerdngs ncht nur mt nedrgeren Lohnkosten enher. Produktvtätsunterschede zwschen den unterschedlchen Standorten müssen be deren Bewertung berückschtgt werden. Außerdem entstehen ncht zu vernachlässgende Transaktonskosten we z. B. Kommunkatonskosten, höherer Managementaufwand und Resekosten (Dbbern et al. 2007) sowe zusätzlche Rsken (z. B. hnschtlch der geleferten Qualtät), resulterend aus geografschen, rechtlchen und kulturellen Dfferenzen (Klem 2004). Daraus wrd erschtlch, dass Sourcngentschedungen de Ertrags-/Rskoposton von IT-Bewertungsgegenständen enorm beenflussen können und deshalb n de Bewertung zu ntegreren snd Temporal Flexblty Häufg werden Investtonen n IT anhand der Kaptalwertmethode bewertet (Verhoef 2002, Wehrmann et al. 2006). Dadurch werden aber Handlungsspelräume, de während der Laufzet (Runtme) enes IT-Bewertungsgegenstands exsteren, ncht berückschtgt. Bespelswese können IT-Projekte frühzetg abgebrochen oder de Kapaztäten be IT-Vermögensgegenständen verändert werden. Solche Optonen verändern de Ertrags-/Rskoposton enes IT-Bewertungsgegenstands. Zur Berückschtgung solcher Handlungsspelräume wrd n der Lteratur häufg de Realoptonstheore vorgeschlagen (Bardhan et al. 2004, Trgeorgs 1996). Durch de Berückschtgung von Optonen erhöht sch zwar grundsätzlch der erwartete Ertrag (Copeland und Antkarov 2003), glechzetg verändert sch aber auch das Rsko des IT- Bewertungsgegenstands. Ene der wchtgsten Optonen st de möglche Erweterung enes zu bewertenden IT-Projekts n der Gegenwart (Present) durch en zukünftges Folgeprojekt (Future). Z. B. generert ene Kundendatenbank n ener Bank erst dann Nutzen, wenn darauf aufbauend Anwendungssysteme entwckelt werden, welche de aufbereteten Kundendaten nutzen und damt de Beratungsqualtät erhöhen. Somt glt es be der Ermttlung des Wertbetrags der Kundendatenbank den Wertbetrag der darauf aufsetzenden Anwendungssysteme enzubezehen. Dabe handelt es sch um

26 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-11 enen Innovatonszusammenhang, welcher ntertemporale Abhänggketen repräsentert. Intertemporale Abhänggketen werden also unter Temporal Flexblty subsumert. Durch ene Erweterung des Modells n Wehrmann et al. (2005) um de Zusammenhänge zwschen den beschrebenen Gestaltungsspelräumen und den Ertrags-/ Rskopostonen der enzelnen IT-Bewertungsgegenstände lassen sch unter dversen Annahmen der Portfolotheore für alle möglchen Portfolos (alle möglchen Kombnatonen der IT-Bewertungsgegenstände und deren möglche Ausprägungen der Gestaltungsspelräume) der erwartete Ertrag (μ) und das Rsko (σ) berechnen (vgl. Abbldung II-2). Alle effzenten (ncht domnerten) Portfolos legen auf der Effzenzlne. Durch ene geegnete Nutzenfunkton, welche de Rskoenstellung des Entscheders repräsentert, lässt sch das optmale Portfolo aus den effzenten Portfolos auswählen (n Abbldung II-2 st ene Isonutzenkurve enes rskoaversen Entscheders dargestellt). Der Entscheder wählt das Portfolo am Tangentalpunkt der Isonutzenkurve und der Effzenzlne. Abbldung II-2: Effzenzlne mt Isonutzenkurve Mt desem Ansatz lassen sch zum enen IT-Bewertungsgegenstände mt hren konkreten Ausprägungen bzgl. der Gestaltungsspelräume bewerten und somt deren Wertbetrag berechnen. Zum anderen bergen de Gestaltungsspelräume aber auch Optmerungspotenzal. Enem optmalen Portfolo legen spezfsche Ausprägungen der Gestaltungsspelräume zugrunde. Aus desen optmalen Ausprägungen lassen sch Handlungsempfehlungen für de Gestaltung der n dem IT-Portfolo enthaltenen IT-Bewertungsgegenstände ableten. Durch ene geegnete Modellerung der Gestaltungsspelräume snd n der Dmenson IT-Object Flexblty bespelswese Aussagen

27 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-12 über Größenordnung und Schranken für de passende Granulartät von Servces und den optmalen Strukturerungsgrad be deren Entwcklung möglch (Wehrmann und Zmmermann 2005). In der Dmenson Sourcng Flexblty lassen sch z. B. Empfehlungen für de optmale Auftelung der Entwcklungslestungen enes IT-Projekts auf verschedene Standorte ableten (Zmmermann et al. 2007). De Berückschtgung der Dmenson Temporal Flexblty ermöglcht letztlch ene snnvolle Planung von Melenstenen während der Laufzet enes IT-Projekts. So können ertrags-/rskooptmale Zetpunkte für den optonalen Projektabbruch defnert werden, an denen de Melenstene und de Zetpunkte für enen Plan-/Ist-Abglech auszurchten snd Strategsche Ausrchtung der IT m wertorenterten ITPM We berets begründet, recht ene ausschleßlche Ertrags-/Rskobetrachtung zur wertorenterten Beurtelung der IT jedoch ncht aus. Unter der Annahme, dass neben erwartetem Ertrag (μ) und Rsko (σ) auch der strategsche Ft (s) für de enzelnen IT-Bewertungsgegenstände gegeben st, muss deser zur Erfüllung von Anforderung 4 als wetere Dmenson zur Ermttlung des Wertbetrags berückschtgt werden. Somt snd all dejengen Portfolos effzent, de ncht von enem anderen Portfolo bzgl. der dre Krteren erwarteter Ertrag, Rsko und strategscher Ft domnert werden, wodurch sch de Anzahl der effzenten Portfolos erhöht. De effzenten Portfolos snd somt ncht mehr als Effzenzlne (vgl. Abbldung II-2), sondern als Effzenzfläche (vgl. Abbldung II-3) darstellbar. Um Aussagen über ene plausble Gestalt ener solchen Effzenzfläche machen zu können, st ene Analyse der ratonal begründbaren Zusammenhänge zwschen den dre Dmensonen erforderlch. Folgende Egenschaften sollte de Funkton f(μ,σ,s) der Effzenzfläche erfüllen: Egenschaft 1: Aus der Portfolotheore st der Zusammenhang zwschen erwartetem Ertrag und Rsko der effzenten Portfolos bekannt. Generert Portfolo A den glechen erwarteten Ertrag we Portfolo B und hat Portfolo A en höheres Rsko als B, so wrd Portfolo A von Portfolo B domnert. Damt lassen sch de erwarteten Erträge der effzenten Portfolos als ene streng monoton stegende Funkton μ(σ) des Rskos darstellen. Falls alle m Portfolo enthaltenen IT- Bewertungsgegenstände perfekt korrelert snd, st de Funkton lnear, falls ncht, st se konkav (vgl. Abbldung II-2).

28 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B μ μ > 0; < 0 2 σ ( σ ) = Egenschaft 2: En Portfolo A, welches den glechen erwarteten Ertrag hat we Portfolo B, aber glechzetg enen gerngeren strategschen Ft aufwest, wrd von Portfolo B domnert. Damt lassen sch de erwarteten Erträge der effzenten Portfolos als ene streng monoton fallende Funkton μ(s) des strategschen Ft darstellen. μ < 0 s Egenschaft 3: En Portfolo A, welches den glechen strategschen Ft hat we Portfolo B, aber glechzetg en höheres Rsko aufwest, wrd von Portfolo B domnert. Damt lässt sch der strategsche Ft der effzenten Portfolos als ene streng monoton stegende Funkton s(σ) des Rskos darstellen. s > 0 σ Ene bespelhafte Effzenzfläche, welche de Egenschaften 1-3 erfüllt, st n Abbldung II-3 grafsch dargestellt. Abbldung II-3: Effzenzfläche Zur Auswahl des optmalen Portfolos st wederum ene Nutzenfunkton erforderlch, de das Austauschverhältns der dre Entschedungskrteren erwarteter Ertrag, Rsko

29 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-14 und strategscher Ft gemäß der Enstellung des Entscheders beschrebt. Grafsch lassen sch dentsche Nutzennveaus für enen Entscheder als Isonutzenfläche darstellen. Der Entscheder wählt wederum das Portfolo am Tangentalpunkt der Isonutzenfläche und der Effzenzfläche.

30 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B Zusammenfassung und Ausblck In desem Betrag wurde en Rahmenkonzept für en unternehmenswetes ITPM vorgestellt, welches ene wertorenterte Gestaltung der IT ermöglcht. Nachdem zunächst de Relevanz der Gestaltungsaufgabe ITPM deutlch gemacht wurde, wurden Anforderungen an en ITPM gestellt und bestehende Ansätze n Praxs und Wssenschaft bzgl. deser Anforderungen überprüft. Darauf aufbauend wurde en Rahmenkonzept entwckelt, welches de bewertungsrelevanten Gestaltungsspelräume beschrebt, de zur Ermttlung der Ertrags-/Rskoposton enes IT-Bewertungsgegenstands relevant snd. Darüber hnaus wurde dargestellt, we neben erwartetem Ertrag und Rsko der strategsche Ft als wetere Dmenson be der Ermttlung der effzenten Portfolos n de Bewertung ntegrert werden kann. In enem nächsten Schrtt glt es nun das vorgestellte Rahmenkonzept theoretsch zu funderen und zu operatonalseren. Dazu st zum enen de formale Integraton der Gestaltungsspelräume n enen Bewertungsansatz - we er bspw. von Wehrmann et al. (2006) entwckelt wurde - erforderlch. Zum anderen wrd n desem Betrag der strategsche Ft ledglch als Dmenson zur Bestmmung der effzenten Portfolos engeführt. Ene Quantfzerung des strategschen Ft für jeden enzelnen IT- Bewertungsgegenstand und dessen Aggregaton zum strategschen Ft des Portfolos lässt deser Betrag noch offen. Auch st n weteren Forschungsarbeten ene Nutzenfunkton zur Auswahl enes optmalen Portfolos zu defneren, welche de dre Dmensonen erwarteter Ertrag, Rsko und strategscher Ft berückschtgt. Durch de Umsetzung des Konzepts lässt sch ene Verbesserung der Ertrags-/ Rskoposton des IT-Portfolos erzelen und somt der Wertbetrag der IT erhöhen.

31 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-16 Lteraturverzechns (Kaptel II, Betrag B1) Ang, S.; Straub, D. (1998): Producton and Transacton Economes and IS Outsourcng: A Study of the U. S. Bankng Industry. In: MIS Quarterly 22 (4), S Apte, U.; Mason, R. (1998): Global Dsaggregaton of Informaton-ntensve Servces. In: Management Scence 41 (7), S Bardhan, I.; Bagch, S.; Sougstad, R. (2004): Prortzng a Portfolo of Informaton Technology Investment Projects. In: Journal of Management Informaton Systems 21 (2), S Beck, U. (1998): We wrd de Demokrate m Zetalter der Globalserung möglch? In: Beck, U. (Hrsg.): Poltk der Globalserung. Suhrkamp, Frankfurt am Man, S Ben, E.; Claus, R. (2005): Offshorng n der deutschen IT-Branche: Ene neue Herausforderung für de Informatk. In: Informatk Spektrum 28 (2), S Boes, A.; Kämpf, T. (2006): Offshorng und de Notwendgket nachhaltger Internatonalserungsstrategen. In: Informatk Spektrum 29 (4), S Coenenberg, A.; Salfeld, R. (2003): Wertorenterte Unternehmensführung. Schäffer- Poeschel, Stuttgart. Copeland, T.; Antkarov, V. (2003): Real Optons: A practtoner s gude. Texere, New York. Dbbern, J.; Henzl, A.; Wnkler, J. (2007): Offshorng of Applcaton Servces n the Bankng Industry A Transacton Cost Analyss. Abruf am Dörner, W. (2003): IT-Investtonen - Investtonstheoretsche Behandlung von Unscherhet. Dr. Kovac, Hamburg. Fscher, F. (2004): Korrelatonen von Rsken m Programm- und Projektportfolomanagement - En hybrdes Entschedungsmodell zur Selekton alternatver Programme und Projektportfolen. Peter Lang, Frankfurt a. M.

32 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-17 Franke, G.; Hax, H. (2004): Fnanzwrtschaft des Unternehmens und Kaptalmarkt. Sprnger, Berln. Galdy, A. (2007): In IT nvesteren heßt Kosten senken. methoden/ Abruf am Gledman, C.; Bartels, A.; Heffner, R. (2004): Methode zur Bewertung der Investtonsrentabltät von e-busness Infrastrukturen. servces/de/pdf/whtepaper_nfrastruktur_8.pdf. Abruf am Hamlton, P. (2007): Dynaxty. Sprnger, Berln. Hrschhem, R.; Lacty, M. (2000): The Myths And Realtes Of Informaton Technology Insourcng. In: Communcaton of the ACM 43 (2), S Hoppermann, J. (2007): Bankng Platform Renewal: Szng the Market. Abruf am IT-Governance Instute (2007): Board Brefng on IT Governance. Dsplay.cfm&ContentID= Abruf am Jeffery, M.; Lelveld, I. (2004): Best Practce n IT Portfolo Management. In: MIT Sloan Management Revew 45 (3), S Kargl, H. (2000): IV-Stratege. In: Dobschüz, L., Barth, M., Jäger-Goy, H., Kütz, M., Möller, H., (Hrsg.): IV-Controllng, Konzepte Umsetzungen Erfahrungen. Gabler, Wesbaden, S Kearns, G.; Sybherwal, R. (2006): Strategc Algnment between Busness and Informaton: A Knowledge-Based Vew of Behavors, Outcome and Consequences. In: Journal of Management Informaton Systems 23 (3), S Klem, R. (2004): Managng the Rsks of Offshore IT Development Projects. In: Informaton Systems Management 21 (3), S Krcmar, H. (2005): Informatonsmanagement. Sprnger, Berln.

33 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-18 Kromschröder, B.; Lück, W. (1998): Grundsätze rskoorenterter Unternehmensüberwachung. In: Der Betreb 51 (32), S Mazlsh, B., Handler, R. (2005): IT Portfolo Management: Unlockng the Busness Value of Technology. Wley & Sons, Hoboken. Markowtz, H. (1952): Portfolo Selecton. In: The Journal of Fnance 7 (1), S McFarlan, W. (1981): Portfolo approach to nformaton systems. In: Havard Busness Revew 59 (5), S Meyer, K. (2007): IT-Trends und IT Outsourcng. https://www.ww.un-augsburg.de/ skrpten/fles/buhl/informatonswrtschaft%20b/gastvortrag_hr._meyer_(a.t._ Kearney).pdf. Abruf am Rappaport, A. (1986): Creatng Shareholder Value. B&T, New York. Santhanam, R.; Kyparss, G. (1996): A Decson Model for Interdependent Informaton System Project Selecton. In: European Journal of Operatonal Research 89 (2), S Standsh Group (2005): Thrd Quarter Report. sample_research/pdfpages/q3-spotlght.pdf. Abruf am Tomschck, O. (2007): Quantfzerung von Projektrsken und Rskoverbundeffekten m IT-Portfolomanagement. Dplomarbet an der Unverstät Augsburg Trgeorgs, L. (1996): Real optons: manageral flexblty and strategy n resource allocaton. MIT Press, Cambrdge. Verhoef, C. (2002): Quanttatve IT portfolo management. In: Scence of Computer Programmng 45 (1), S Versteegen, G. (2003): Rskomanagement n IT-Projekten. Sprnger, Berln. Wehrmann, A.; Henrch, B.; Sefert, F. (2006): Quanttatves IT- Portfolomanagement: Rsken von IT-Investtonen wertorentert steuern. In: De Wrtschaftsnformatk 48 (4), S

34 II. Rahmenkonzept zum wertorenterten IT-Portfolomanagement B1: IT-Portfolomanagement En Konzept zur Bewertung und Gestaltung von IT II.B1-19 Wehrmann, A.; Zmmermann, S. (2005): Integrerte Ex-ante-Rendte-/ Rskobewertung von IT-Investtonen. In: De Wrtschaftsnformatk 47 (4), S Zmmermann, S.; Katzmarzk, A.; Kundsch, D. (2007): IT Sourcng Portfolo Management for IT Servce Provder A Rsk/Cost Perspectve. Lehrstuhl WI-IF Dskussonspaper WI-197, wssenschaft/030publkatonen/pdf/w-197.pdf?rnd= Abruf am

35 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B2-1 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement Betrag B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen Autoren: Alexander Wehrmann, Steffen Zmmermann, bede Lehrstuhl WI-IF, Unverstät Augsburg, Unverstätsstraße 16, D Augsburg, Emal: und Erschenen n: De Wrtschaftsnformatk 47 (4), 2005, S Enletung De Abbruchrate der größten IT-Projekte überschretet das Ausfallrsko der schlechtesten junk bonds (Verhoef 2002). Des wrd durch de vel zterten Berchte der Standsh Group, de IT-Projekte n amerkanschen Unternehmungen untersucht hat, bestätgt (Standsh Group 2001). Danach wurden m Jahr 2000 nur 28% der IT- Projekte nnerhalb der geplanten Zet, des geplanten Budgets und mt allen geplanten Funktonaltäten abgeschlossen. Auch n Deutschland sehen de Ergebnsse gemäß ener Stude der Droege & Company GmbH ncht besser aus: Mehr als de Hälfte aller geplanten Projekte errechen hr Zel ncht (Gaulke 2003). De Problematk, dass IT-Projekte den prognostzerten Nutzen ncht errechen, st ncht neu und wurde berets n den 80er Jahren geschldert (Boehm 1987) und es st deshalb ncht anzunehmen, dass sch deser Sachverhalt n absehbarer Zet ändert. Verändert hngegen hat sch de Relevanz der IT hr Enfluss auf Veränderungen n Unternehmungen st heute bedeutend (Boehm und Sullvan 2001) und de Forderung nach ener a pror Bewertung geplanter IT-Projekte unter Berückschtgung der damt verbundenen Rsken nachvollzehbar (vgl. Sneed 2003).

36 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B2-2 Gemäß ener Umfrage der IBM aus dem Jahre 2001 verfügen 80% der befragten Unternehmungen über kene klar defnerte Vorgehenswese zur Bewertung geplanter IT-Projekte (Gledman et al. 2001). Obglech sch deser Antel nzwschen etwas verrngert haben dürfte, stellt sch vor dem Hntergrund, dass mehr als de Hälfte der IT- Budgets für ncht wahlfree Lestungen (Wartung, Betreb und Servce) ausgegeben werden (Datamontor 2002) und angeschts der hohen Rsken de Frage, ob de bsher engesetzten Verfahren n der Lage snd, IT-Projekte adäquat zu bewerten. De Rendte-/Rskoposton von IT-Projekten, de we dargelegt wrd u. a. vom Projektumfang und der Art der Projektumsetzung (z. B. chaotsch oder wohl strukturert) abhängt, st gestaltbar. Daraus ergeben sch Handlungsalternatven, de sch be der Auswahl und Prorserung von IT-Investtonen nutzen lassen. Im Betrag wrd anhand enes möglchen funktonalen Zusammenhangs, der de Grundlage quanttatven IT-Portfolomanagements unter Rendte-/Rskoaspekten wderspegeln kann, skzzert, we sch deser Handlungsspelraum explzt adresseren lässt. Dazu wrd m zweten Abschntt, ausgehend vom Status quo der IT- Projektbewertung, de Beenflussbarket der Rendte-/Rskoposton erläutert. Abschleßend werden de Ergebnsse zusammengefasst, krtsch beleuchtet und sch ergebende Forschungsfragen abgeletet. 2. Bewertung von IT-Projekten De Bewertung von Projekten st. A. Bestandtel der strategschen Projektplanung, deren Aufgaben de Sammlung von Projektvorschlägen, de Bewertung und Auswahl der Alternatven und de Analyse der Ressourcenverfügbarket umfasst. Projektvorschläge werden sowohl von der Unternehmungsletung als auch von verschedenen Fachberechen n den Planungsprozess engesteuert (Fedler 2001). Be knappen Ressourcen lassen sch ncht alle Vorschläge realseren. Deshalb snd m ersten Schrtt operatv zwngend notwendge (z. B. aufgrund gesetzlcher Vorgaben) und als strategsch notwendg erachtete Projekte ( Muss-Projekte ) zu selekteren. We de verblebenden Ressourcen auf de übrgen Projektalternatven zu vertelen snd, wrd anhand enes Entschedungsmodells bestmmt (vgl. z. B. Schönwalder et al. 1999, Stadler 2000).

37 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B Anforderungen und Status quo Klasssche Verfahren zur Bewertung von Sachnvesttonen werden auf de IT-Projektbewertung übertragen, ohne deren Anwendbarket zu prüfen (Dobschütz und Schmdt 1994). Dass dese Verfahren den Anforderungen an de Bewertung von IT- Projekten offenschtlch ncht genügen, wrd damt begründet, dass sch mt den tradtonell verwendeten Methoden de Dynamk und das Rsko von IT-Projekten ncht adäquat berückschtgen lässt (Schärer und Botteron 2001, Verhoef 2002). Es wrd zwar gefordert, de Rsken von IT-Projekten frühzetg zu dentfzeren und dese n de Bewertung enzubezehen (Versteegen 2003, Jefferey und Lelveld 2004, Gaulke 2003), de ntegrerte Rendte-/Rskobetrachtung und -bewertung fndet dennoch mest nur n Ausnahmen statt (vgl. z. B. Jefferey und Lelveld 2004; Walter und Sptta 2004). Neben der ren wrtschaftlchen Notwendgket, Rsken von IT-Investtonen be der Bewertung zu berückschtgen, lässt sch aus der Tatsache, dass de IT unternehmungsübergrefend wrkt (Österle et al. 1992), auch ene gesetzlche Notwendgket, Rsken zu messen und zu bewerten, aus ener Rehe rechtlcher Regelungen und Verenbarungen (u. a. KonTraG, KWG, Basel II, Sarbanes-Oxley) ableten. Folglch müsste auch das Rskomanagement von IT-Projekten n das gesamtunternehmersche Rskomanagement engebunden werden. Grundsätzlch lassen sch qualtatve und quanttatve Entschedungsmodelle unterscheden. En Vertreter der so genannten qualtatven Verfahren st de Nutzwertanalyse. Mttels qualtatver Krteren wrd versucht, Nutzen und ggf. Rsken von IT- Projekten abzuschätzen (vgl. Kargel 2000, Degener-Bönng und Schmd 2000, Stadler 2000). Unbenommen der Enfachhet und Vortelhaftgket deser Verfahren be Vorlegen domnanter Alternatven blebt de Verglechbarket der quantfzerten Ausprägungen und Gewchte ncht-domnanter Alternatven sowe de Interpretaton der scores problematsch. De starke Verankerung der wertorenterten Unternehmungsführung hat zur Folge, dass de Zelerrechung ener Investton letztlch n hrem Betrag zur Scherung oder Stegerung des Unternehmungswertes gemessen wrd. D. h., ene generelle Quantfzerung durch fnanzwrtschaftlche Größen erfolgt früher oder später ohnehn auf

38 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B2-4 höherer Ebene oder setens des Marktes (z. B. Börsen). Daher schent de fnanzwrtschaftlche Quantfzerung mttels bewertungsunabhängger Größen (Cashflows) von Begnn an vortelhaft und angemessen. Durch den Ensatz klassscher Verfahren (z. B. der Kaptalwertmethode) wrd versucht, der Forderung nach quanttatven fnanzwrtschaftlchen Größen Rechnung zu tragen (Dobschütz und Schmdt 1994). De Berückschtgung der Investtonsrsken erfolgt herbe durch de rskoadjusterte Abznsung der unscheren, erwarteten Enzahlungsüberschüsse oder deren Multplkaton mt enem Scherhetsäquvalenzkoeffzenten. We berets Moon (1976) beschrebt, führt de undfferenzerte Verwendung konstanter rskoadjusterter Znsfüße oder Scherhetsäquvalenzkoeffzenten für unterschedlche Projekte jedoch zu falschen Ergebnssen. Daraus ergbt sch de Forderung nach ener projektspezfschen Rskobetrachtung. Als Zwschenergebns lässt sch festhalten, dass ene quanttatve Bewertungsmethode Verwendung fnden und ene projektspezfsche und ntegrerte Rendte-/ Rsko-Betrachtung erfolgen sollte. We sch de enletend beschrebene Rendte-/ Rskoposton enes IT-Projekts beenflussen lässt, wrd nachfolgend beschreben Rendte-/Rskoposton von IT-Projekten Be der Beurtelung von Fnanznvesttonen (z. B. n Wertpapere) st de ntegrerte Rendte-/Rskobetrachtung etablerter Standard. Während Rendteerwartung und Rsko enzelner Wertpapere zumndest für klene Anleger (ohne nennenswerte Enflussmöglchket über große Transaktonsvolumna, Aufschtsratsmandate oder n Hauptversammlungen) ncht beenflussbare Größen darstellen, d. h. der Investor kann nur darüber entscheden, welche Wertpapere er n welcher Menge n sen Portfolo nmmt, st de Rendte-/Rskoposton enes IT-Projekts gestaltbar. Dem Investor stehen mest vele Investtonsalternatven, de sch n hren spezfschen Egenschaften unterscheden, zur Auswahl. Ross und Beath (2002) bspw. klassfzeren IT-Projekte anhand der Dmensonen strategsche Zelsetzung und technologsche Ausrchtung und charakterseren ver grundsätzlche Projekttypen: Prozessverbesserungen, Expermente, Erneuerungen und Transformatonen. Se argumenteren de Verwendung potenzell unterschedlcher Bewertungsmethoden für

39 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B2-5 jeden Projekttyp. De m Folgenden vorgestellte Bewertungsmethode adressert nsbesondere de Entwcklung betreblcher Anwendungen, de nach Ross und Beath (2002) Prozessverbesserungen oder Expermenten entsprechen. Zunächst werden zwe Aktonsvarablen vorgestellt, de Enfluss auf de Rendte-/Rskoposton enes derartgen Projekts haben. Darauf aufbauend wrd m drtten Abschntt en Entschedungsmodell zur Bestmmung der Aktonsvarablen abgeletet. Ene produktbezogene Aktonsvarable lässt sch aus den häufg geführten Dskussonen um enen Verzcht auf enzelne Funktonaltäten (z. B. auf Nce-to-have - Funktonaltäten) oder ganze Anwendungstele ableten (Dobschütz und Schmdt 1994). Vele Quellen beschreben den Enfluss des Projektumfangs enersets auf de Rendte enes IT-Projekts und anderersets auf das Projektrsko (Verhoef 2002, Boehm 1981). Ene produktbezogene, als Projektumfang (PU) bezechnete Aktonsvarable wrd deshalb n das Modell zur Bewertung von IT-Investtonen aufgenommen. De zwete Aktonsvarable st prozessbezogen und ergbt sch aus der Art und Wese der Projektumsetzung. Anerkannt st de Notwendgket strukturerter, methodsch funderter Vorgehenswesen be der Anwendungsentwcklung (Somervlle 2001). Des bezeht sch auf Fragen der Systemarchtektur, des Vorgehensmodells, aber auch auf de Projektorgansaton und -planung. In der Praxs werden Entschedungen über de Vorgehenswese be der Projektumsetzung obwohl dese sch n hrem Aufwand und n hrem Betrag zur Rskomnmerung maßgeblch unterscheden mest unabhängg von der Frage der Investtonsbewertung und -entschedung getroffen. Als wetere, von ener konkreten Vorgehenswese abstraherende, prozessbezogene Aktonsvarable geht deshalb der Strukturerungsgrad (SG) des Vorgehens n das Entschedungsmodell en. Bede o. g. Enflussfaktoren lassen sch verfenern und darüber hnaus exsteren auch wetere Faktoren mt Enfluss auf de Rendte-/Rskoposton. Um de modellgestützte Analyse überschaubar und den Modellrahmen enfach zu halten, werden her kene zusätzlchen Faktoren berückschtgt. Auf Bass der zwe beschrebenen Aktonsvarablen wrd m folgenden Abschntt modellgestützt ene Vorgehenswese

40 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B2-6 zur ex-ante Gestaltung und Bewertung von IT-Investtonen hergeletet. De grundsätzlche Vorgehenswese lässt sch später belebg verfenern. 3. Modell zur IT-Projektbewertung Zur Herletung ener geegneten Bewertungsfunkton zur Selekton und Allokaton von IT-Projekten (unter ener ntegrerten Rendte-/Rskobetrachtung) snd enge grundlegende Annahmen notwendg Allgemene Annahmen und geforderte Egenschaften der Bewertung We n Abschntt 2 begründet wurde, soll be der Bewertung von IT-Projekten auf bewertungsunabhängge Größen zurückgegrffen werden. Her beten sch Cashflows bzw. deren Kaptalwerte, de aus der rskolosen Dskonterung der unscheren Enzahlungsüberschüsse zukünftger Peroden resulteren, an. Annahme 1: De Kaptalwerte der Projekte = 1,..., N snd unscher und werden durch normalvertelte, unabhängge ( N ( μ, σ ) ) Zufallsvarablen Z ( = 1,..., N ) repräsentert. Je größer das mt dem Projekt verbundene Rsko, desto größer st de Wahrschenlchket, den erwarteten Kaptalwert ncht zu errechen. Zur Beschrebung der Abwechung vom Erwartungswert ener Vertelung denen Streuungsmaße. Daher legt es nahe, auf se auch als Rskomaß zurückzugrefen (Franke und Hax 1999). Annahme 2: Das Projektrsko wrd als Möglchket ener negatven oder postven Zelabwechung der realserten Kaptalwerte z von deren Erwartungswert z = E Z ) verstanden. ( Annahme 3: De Lage- und Streuungsparameter für de Kaptalwerte Z snd bekannt. De Annahme der Kenntns der Lage- und Streuungsparameter gründet darauf, dass berets heute Rsken und deren Entrttswahrschenlchketen abgeschätzt werden. In Verbndung mt der pragmatschen Annahme multvarater Normalvertelungen (Bamberg und Coenenberg 2002), wrd de Behandlung der Rsken erheblch verenfacht und es lassen sch verhältnsmäßg lecht de zugehörgen Varanzen ermtteln.

41 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B2-7 Be Entschedungsmodellen unter Unscherhet st es möglch, sch der Entschedungstheore gemäß Annahme 4 zu bedenen: Annahme 4: Der Wert enes Projekts soll unter Berückschtgung der ndvduellen Rskoenstellung des Entschedungsträgers bestmmt werden (Bernoull-Prnzp). Es wrd en rskoaverser Entscheder angenommen. Bewertungsfunktonen, de als fachlche Bass wertorenterter Entschedungsunterstützungssysteme zum Zwecke der Rendte-/Rskosteuerung denen, sollten darüber hnaus folgende Egenschaften aufwesen (Huther 2003): Egenschaft 1: Der Wert V enes Projekts st das Ergebns ener determnstschen Funkton v des erwarteten Kaptalwertes z und des Rskos V = v, σ ). ( z 2 σ enes Projekts: Egenschaft 2: Der Wert enes scheren Projekts (Rsko σ 2 = 0 ) entsprcht senem erwarteten Kaptalwert: V = v( z,0) = z Bewertungsfunkton Für de Bewertungsfunkton wrd auf ene ( μ, σ ) -Regel zurückgegrffen, de sch spezell zur Analyse des Verhaltens rskoaverser Investoren bewährt hat (Stener und Bruns 2000, Bamberg und Coenenberg 2002). In der Lteratur wrd häufg de Bernoull-Nutzenfunkton u x e ax ( ) =1 verwendet (Bamberg und Coenenberg 2002, Franke und Hax 1999), wobe der Parameter a dem Arrow-Pratt-Maß entsprcht und den Rskoaversonsgrad ausdrückt. Es lässt sch nachwesen, dass be normalvertelten Zufallsvarablen und der beschrebenen Bernoull-Nutzenfunkton nur en Präferenzfunktonal vom Typ φ( μ, σ ) = μ σ mt dem n Annahme 4 geforderten Ber- a 2 2 noull-prnzp verträglch st (Schneeweß 1967). Auf das Anwendungsbespel angewandt, ergbt sch daher folgende Bewertungsfunkton: (1) V = v z a 2 2 (, σ ) = σ z

42 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B2-8 Se erlaubt de Ermttlung des Wertes enes IT-Projekts be ntegrerter Berückschtgung von Kaptalwert z und Rsko 2 σ (vgl. Egenschaft 1), wobe sch be ener rskolosen Investton en Wert n Höhe des erwarteten Kaptalwertes (vgl. Egenschaft 2) ergbt. Das Rsko kann herbe verstanden werden als Ausmaß der Abwechung von ener Zelgröße oder als notwendge Rskopräme, de zu entrchten st Enfluss der Aktonsvarablen auf de Kaptalwert-/Rskoposton Es wrd en solertes Enzelprojekt betrachtet, dessen Projektwert V durch ene optmale Bestmmung der Aktonsvarablen maxmert werden soll. We n Abschntt 2.2 angedeutet und nachfolgend näher erläutert, haben de Aktonsvarablen PU und SG, de m Folgenden durch de Varablen b bzw. d repräsentert werden, wesentlchen Enfluss auf de Zufallsvarable 2 dessen Varanz σ. Z, d. h. auf den erwarteten Projektkaptalwert z und Erwarteter Kaptalwert und Rsko n Abhänggket des Projektumfangs Emprsche Untersuchungen zegen enen sgnfkanten Zusammenhang zwschen 2 PU und dem erwarteten Kaptalwert z bzw. dem Projektrsko σ enes Enzelprojekts auf: Berets velfach beschreben st, dass mt stegendem PU zunächst sowohl der erwartete Kaptalwert z, als auch de Varanz 2 σ stegen. Der Verlauf des erwarteten Kaptalwertes z n Abhänggket vom PU st konkav. Mt stegendem PU werden zusätzlche Funktonaltäten umgesetzt, deren Betrag zum erwarteten Kaptalwert zunächst postv st. Ab enem gewssen PU jedoch überwegen de Grenzauszahlungen de Grenzenzahlungen (Verhoef 2002, Boehm 1981). Alle möglchen, gewünschten oder geplanten Funktonaltäten zu erfassen und umzusetzen st deshalb häufg ökonomsch ncht snnvoll. Wenger ntutv st auf den ersten Blck de Zunahme der Varanz (Rsko) der Kaptalwerte mt stegendem PU, we se bspw. Verhoef 2002 beschrebt. Offenschtlch nmmt mt stegendem PU de Komplextät des Projekts zu. De Zunahme der Anzahl der zu koordnerenden Mtarbeter, Enheten, Klassen etc. erhöht ncht nur de

43 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B2-9 Komplextät, sondern erschwert glechzetg de Aufwandsschätzung (wel bspw. der Aufwand für wchtge Funktonen vergessen oder unterschätzt wrd). Damt erhöht sch das Rsko, dass der realserte vom erwarteten Kaptalwert abwecht. Weter st zu erwarten, dass größere Projekte zudem mt enem längeren Planungshorzont enhergehen. Je wetrechender de Investtonsplanung st, desto größer st der Tel an Zahlungen, de erst n Zukunft anfallen und damt de Unscherhet über deren Höhe und Zetpunkt. Mt zunehmendem PU und zunehmender Projektdauer wrd deshalb de Abschätzung der erwarteten Zahlungen unscherer. Insgesamt lässt sch festhalten, dass de Unscherhet mt stegendem PU n stegendem Maße zunmmt, also durch enen konvexen Verlauf gekennzechnet st (Verhoef 2002). In der Praxs zegt sch des darn, dass vele Unternehmungen Projekte mt langem Zethorzont meden. Während zur Beschrebung der Zusammenhänge zwschen Projektgröße und Projektwert bzw. -rsko unterschedlche Metrken (z. B. Lnes of Code, Functon-Ponts oder Object-Ponts) Verwendung fnden, wrd nachfolgend von ener konkreten Metrk abstrahert. Jede Veränderung des PU von enem Wert b 1 zu enem Wert 2 b führt unter den gegebenen Annahmen zu ener Änderung des erwarteteten Kaptalwerts z und des damt verbundenen Projektrskos 2 σ und deshalb zu ener Änderung des Projektwertes. Wrd jede Änderung des PU ( b ) als lneare, de Normalvertelungsannahme erhaltende Transformatonen dargestellt, lassen sch mttels multpler lnearer Transformatonen quas-kontnuerlch anstegende b -Werte und damt der erwartete Kaptalwert und de Varanz n Abhänggket von b darstellen (vgl. Abbldung III-1). Somt kann Annahme 5 formulert werden: Annahme 5: Der PU b se skalerbar, wobe b = 0 bedeutet, dass das Projekt de facto ncht durchgeführt wrd und b = 1 den maxmalen PU kennzechnet. Der erwartete Kaptalwert z se ene stückwese stetge Funkton des PU mt konkavem Verlauf. Weter se de Varanz ene Funkton des PU, de durch enen

44 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B2-10 konvexen Verlauf gekennzechnet st. Deses, durch den PU nduzerte Rsko se als projektmmanentes Nutzenrealserungsrsko bezechnet. En Projekt, welches ncht durchgeführt wrd, hat enen Projektwert von V = 0. Projekte, de, falls se ncht durchgeführt werden, prohbtv hohe Opportuntätskosten! < verursachen (also V 0 b = 0 ), werden als Muss-Projekte aufgefasst und snd ncht Tel der Betrachtung (vgl. Abschntt 2). Weter muss de Bewertungsfunkton demzufolge der Egenschaft 4 genügen: Egenschaft 4: Be enem PU von b = 0 glt: V (, σ ) = 0, z ( 0) = 0 und σ 2 (0) = 0. Wrd das Projekt ncht durchgeführt, snd projektmmanentes Rsko und erwarteter Kaptalwert glech Null. z E(X), Var(X) E(X) Var(X) 0 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 Projektumfang (b) Abbldung III-1: Bespelhafte Entwcklung von E ( Z ) und Var ( Z ) be Veränderung von b Erwarteter Kaptalwert und Rsko n Abhänggket vom Strukturerungsgrad Nachdem der Zusammenhang zwschen PU und erwartetem Kaptalwert bzw. Projektrsko erläutert wurde, wrd der Enfluss des SG d auf en Enzelprojekt erläutert. Voraussetzung, um den erwarteten Projektkaptalwert genereren zu können, st de Entwcklung ener Software, de den defnerten Anforderungen gerecht wrd und nnerhalb der geplanten Zet und des geplanten Budgets fertg gestellt wrd. Um deses Zel zu errechen, wrd en wohldefnerter und nachvollzehbarer Entwcklungsprozess (Vorgehensmodell) gefordert, der als entschedend für de Entwcklung fehler-

45 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B2-11 freer Software glt (Somervlle 2001). Hnschtlch des Vorgehensmodells werden unterschedlche, mehr oder wenger stark strukturerte Vorgehenswesen propagert (von extreme Programmng bs hn zum Industrestandard Ratonal Unfed Process). Zahl und Art der Aktvtäten, de den Softwareentwcklungsprozess kennzechnen, beenflussen den Projektaufwand und das Rsko wesentlch (Passng et al. 2003) und folglch auch den Projektwert, das Aggregat aus Kaptalwert und Rsko. Entwcklungsnahe Entschedungen werden jedoch mest n enem economcs-ndependent flatland (Boehm und Sullvan 2000) getroffen. Zwar wrd der SG der Vorgehenswese (z. B. Vorgehensmodell) z. T. an de projektspezfschen Rsken angepasst, er wrd jedoch ncht be der Bewertung und Selekton der Projekte berückschtgt: Entwcklungsnahe, wertbeenflussende Entschedungen sollten n de Projektbewertung enbezogen werden. Analog der Argumentaton hnschtlch des PU wrd davon ausgegangen, dass auch ene Veränderung des SG d ene stückwese stetge Veränderung des zufällgen Kaptalwertes Z bedngt (vgl. Abbldung III-2) E(X), Var(X) E(X) Var(X) ,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 Strurkturerungsgrad (d) Abbldung III-2: Bespelhafte Entwcklung von E( Z ) und Var( Z ) be Veränderung von d Annahme 6: Der projektspezfsche SG wrd durch d ausgedrückt, begrenzt durch de zwe (theoretschen) Extrema d = 0, das en völlg unstrukturertes Vorgehen und d = 1, das en maxmal strukturertes Vorgehen kennzechnet. Der er- wartete Kaptalwert z b, d ) und de Varanz σ 2 ( b, d ) seen zusätzlch (vgl. ( Annahme 4) auch vom SG d abhängg. Es st snnvoll, zuerst de Strukture-

46 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B2-12 rungsanstrengungen (z. B. de Methode zur Anforderungsanalyse) umzusetzen, de den größten Betrag zu Rskoredukton lefern und de größten Rskotreber elmneren. Damt ergbt sch hnschtlch des Rskos en konvexer Verlauf. Mt stegendem SG lässt sch das Umsetzungsrsko zwar stetg reduzeren, de dafür notwendgen Auszahlungen stegen jedoch überproportonal an und folglch nmmt der Projektkaptalwert mmer stärker ab (konkaver Verlauf). Da glechzetg auch Rsko elmnert wrd, kann der Projektwert nsgesamt dennoch zunehmen. Für de Bewertungsfunkton werden zusätzlch folgende Egenschaften gefordert: Egenschaft 5: Mt zunehmendem SG nmmt das projektspezfsche Umsetzungsrsko c. p. stetg ab, bs en Restrsko ε errecht st, welches sch auch durch de Maxmerung des SG auf d = 1 ncht elmneren lässt. Egenschaft 6: Es st enschtg, dass sch be Veränderung des PU b c. p. auch de Strukturerungsauszahlungen und das Strukturerungsrsko verändern, sodass an de Bewertungsfunkton zusätzlch de Egenschaft gestellt wrd, dass c. p. de Strukturerungsauszahlungen und das Strukturerungsrsko mt stegendem PU b monoton zunehmen Gesamtzusammenhang Ausgangspunkt der Betrachtungen war ene Bewertungsfunkton vom Typ a 2 V = v( z, σ ) = z σ (vgl. 3.2). Mt den bsher getroffen Annahmen, lässt sch de 2 Bewertungsfunkton für en Enzelprojekt als Funkton von PU und SG a 2 V = z ( b, d ) σ ( b, d ) darstellen. In der Sache begründet legt das besondere 2 Interesse an Lösungen, de enen postven Projektwert genereren. Betrachtungsgegenstand st deshalb nsbesondere der Tel des Defntonsbereches für den glt: V ( b, d ) > 0. Nachdem ene m Defntonsberech zumndest abschnttswese stetge Funkton vorlegt, de m Defntonsberech hr Maxmum annehmen muss, exstert mndestens

47 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B2-13 en zugehörges Wertepaar der Aktonsvarablen b *, d * ) mt der Egenschaft, dass * * max ( b, d ) V ( V =. Zur Bestmmung der Endeutgket des Maxmums st es hnrechend zu zegen, dass de Bewertungsfunkton m Defntonsberech streng konkav st. Im Folgenden wrd, um de Vorgehenswese be der Bewertung enes solerten Enzelprojekts aufzuzegen und zu erläutern, auf ene mt den obgen Annahmen und Egenschaften kompatble, konkrete Bewertungsfunkton zurückgegrffen. Funktonaler Zusammenhang Aufgrund der addtven Verknüpfung von Kaptalwert- und Rskokomponente zum Projektwert (vgl. 3.2) snd de beden Komponenten separerbar und lassen sch getrennt betrachten. Deshalb wrd zunächst en funktonaler Zusammenhang für den ( erwarteten Kaptalwert z b, d ) beschreben und anschleßend der funktonale Zusammenhang für de Rskokomponente σ 2 ( b, d ) entwckelt. Funktonaler Zusammenhang der Kaptalwertkomponente Um ene Funkton für den erwarteten Kaptalwert, de den obgen Annahmen und Egenschaften genügt, abzuleten, werden projektmmanenter Kaptalwert und de davon zu subtraherenden Strukturerungsauszahlungen vorerst enzeln betrachtet. Betrachtet man den Verlauf des Kaptalwertes ausschleßlch n Abhänggket von b ~ (be belebgem, aber konstantem SG d = d ), ergbt sch gemäß der Annahmen ene 2 δ z Funkton folgender Gestalt (vgl. Abbldung III-3, lnks). Der Funktonsverlauf st kon- kav ( < 0; b [ 0,1] d [ 0,1] δb 2 ~ ) und genügt der Annahme 5. Formal lässt sch der Kaptalwert be gegebenen, aber konstantem SG defneren als δ γ ~ ~ z ( b, d ) = I ( e b b ) b h( d ), wobe h (d ) ene Konstante darstellt, deren Wert sch aus konstantem d ~ ergbt.

48 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B I R Abbldung III-3: Zusammenhang zwschen Kaptalwert und Projektumfang (lnks) bzw. Kaptalwert und Strukturerungsgrad (rechts) : Deser Term bezechnet de projektspezfschen Auszahlungen (Investton) be geplantem PU ( b = 1), ohne Berückschtgung von Strukturerungsauszahlungen. δ e b : De vom PU abhänggen Enzahlungen ergeben sch durch Multplkaton von I mt (dem auf b = 1 normerten) projektspezfschen Enzahlungskoeffzenten e > 1 und dem PU b. Durch den Exponenten δ ( 0 < δ 1) werden de fallenden bzw. konstanten Grenzenzahlungen beschreben. γ b : Das Produkt aus I und γ b beschrebt de n Abhänggket des PU notwendgen Auszahlungen. Der Exponent γ > 1, der stegende Grenzauszahlungen beschrebt, st projektunabhängg und wurde mttels emprscher Daten auf enen Wert zwschen 1,05 und 1,2 geschätzt (Boehm 1981). Betrachtet man den Funktonsverlauf des erwarteten Kaptalwertes n Abhänggket ~ von d (be belebgem aber konstantem PU b = b ), ergbt sch en möglcher Funktonsverlauf (vgl. Abbldung III-3, rechts), be dem sch z. B. berets vor Errechung des maxmalen SG ( d = 1) en erwarteter Kaptalwert von Null ergeben würde. Er δz δd 2 δ z genügt der Annahme 5 ( < ; < 0; d [ 0,1] b [ 0,1] 0 2 δd ~ ).

49 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B2-15 Der vom SG abhängge Tel des Projektkaptalwerts lässt sch be gegebenem, aber ~ ϕ ~ konstantem PU formal darstellen als: z ( b, d ) = l( b ) b c d, wobe l (b ) de Konstante st, deren Wert sch aus dem konstantem b ~ ergbt. b ϕ c d : Deser zu subtraherende Term beschrebt de vom PU b abhänggen + Strukturerungsauszahlungen. Der Koeffzent c ( c R ) beenflusst de Höhe der Grenzauszahlungen. Deser entsprcht glechzetg den Auszahlungen, de notwendg snd, um den SG von d = 0 auf d = 1 zu erhöhen und kann damt n Verbndung mt dem Exponenten ϕ ( ϕ > 1) als Gradmesser für den Prozessrefegrad (z. B. gemessen am CMM-Level) ener Unternehmung nterpretert werden. Je klener deser Koeffzent st, desto gernger snd de Auszahlungen, um den SG zu erhöhen. Durch den Exponenten ϕ ergeben sch stegende Grenzauszahlungen der Strukturerung. Insgesamt wrd für den Kaptalwert damt ene Funkton folgender Gestalt defnert: (2) δ γ ϕ z ( b, d ) = I ( e b b ) b c d. We sch lecht zegen lässt, genügt se Annahme 4 und Annahme 5. De n Egenschaft 6 geforderte Monotone ergbt sch aus der multplkatven Verknüpfung der Strukturerungsauszahlungen mt dem PU b. Damt wrd glechzetg Egenschaft 4 erfüllt: Be enem PU von b = 0 resultert en erwarteter Kaptalwert von z ( b, d ) = 0. Es kann festgehalten werden, dass der vorgestellte funktonale Zusammenhang für de Kaptalwertkomponente den Annahmen und Egenschaften genügt. Funktonaler Zusammenhang der Rskokomponente Nachdem ene mt den Annahmen kompatble Funkton für den erwarteten Kaptalwert z b, d ) beschreben st, wrd nun en funktonaler Zusammenhang für de Rs- ( kokomponente σ 2 ( b, d ) vorgeschlagen und auf sene Egenschaften untersucht. Auch de Rskokomponente wrd partell betrachtet. Vorerst se der SG belebg, aber ~ konstant ( d = d ). Mt stegendem PU stegt das Rsko, den prognostzerten Nutzen ncht zu errechen, überproportonal an. Ene Funkton desen Typs st konvex

50 III. Gestaltungsspelräume m wertorenterten IT-Portfolomanagement B2: Integrerte ex-ante Rendte-/Rskobewertung von IT-Investtonen III.B δ σ ( > 0; b [ 0,1] d [ 0,1] δb 2 2 ~ ) und genügt Annahme 4. Enen bespelhaften Verlauf zegt Abbldung III-4 (lnks). Formal lässt sch ene derartge Funkton darstellen als: 2 η ~ σ ( b, d ) = v b + b f ( d ), wobe f (d ) der konstante Wert st, der aus belebgem, aber konstantem d ~ resultert. Abbldung III-4: Zusammenhang zwschen Rsko und Projektumfang (lnks) bzw. Rsko und Strukturerungsgrad (rechts) η v b : Deser Tel beschrebt das projektmmanente Rsko, wobe der Koeffzent v dem projektspezfschen, mmanenten Rsko be enem PU von b = 1 entsprcht. Das projektmmanente Rsko lässt sch ncht durch de Erhöhung des Strukturerungsgrades verrngern. Es wrd nur durch de Skalerung des Projektumfangs beenflusst. Insbesondere st darn bespelswese das Rsko enthalten, den prognostzerten Nutzen (Enzahlungen) ncht zu errechen. Der Exponent η > 1 ergbt en stegendes mmanentes Grenzrsko. ~ Be belebgem, aber konstantem PU ( b = b ) und n Abhänggket von d ergbt sch 2 δ σ en Funktonsverlauf, we n Abbldung III-4 (rechts) bespelhaft dargestellt. Der Funk- tonsverlauf st konvex ( > 0; d [ 0,1] b [ 0,1] δd 2 2 ~ ), genügt Annahme 5, d. h. mt zunehmendem SG snkt das Projektrsko und errecht be d = 1 das (auch durch maxmale Strukturerungsmaßnahmen) ncht elmnerbare Umsetzungsrestrsko ε.

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