Projekt(e)management: Nichts für Unternehmer und Top-Manager!?

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1 Projekt(e)management: Nichts für Unternehmer und Top-Manager!? Internationale Vergleiche des Fachverbandes und Praxisbeispiele aus der Automobil- und Zulieferindustrie zeigen ein anderes Bild GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Dr. Thor Möller Mitglied des Vorstands pm-result Gesellschaft für Projektmanagement mbh & Co. KG Christoph Strömer geschäftsführender Gesellschafter Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v.

2 Projekte verändern die Welt! Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v.

3 Projekte verändern Unternehmen! Tropenparadies statt Luftschiffbau malaysischer Freizeitparkinvestor kauft die Halle für 22 Mio. Euro Planung eines Tropenparks Projektkosten ca. 70 Mio. Euro Investor erwartet nach der Eröffnung Ende 2004 jährlich ca. 3 Mio. Besucher das entspricht ca pro Tag Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v.

4 Projekte verändern Ihr Unternehmen! Investitionsprojekte Produktentwicklung Projekte in der Verfahrenstechnik F&E-Projekte IT-Projekte OE-Projekte Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v.

5 Woran scheitern Projekte (Auszug)? an übertriebenem Optimismus an Führungskräften (insb. deren Kommunikation) an Mitarbeitern (Akzeptanz, Identität, Konflikte, etc.) an mangelhaften Projektmanagement Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v.

6 Was macht Projekte erfolgreich* (Auszug)? Professionelles Projektmanagement die passenden Werkzeuge konsequent anwenden Unterstützung der Unternehmensleitung humanzentrierte Führung im Projekt * nachgewiesen durch empirische Studien bzw. Best Practise-Benchmarking des Internationalen und des Deutschen Project Excellence-Awards Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v.

7 Zentrale Fragen internationaler Projektarbeit Warum ist Projektmanagement in den USA und England wesentlich stärker verbreitet als bei uns? Warum sind chinesische Projekte in China so erfolgreich? Warum sind deutsche Projekte in China so schwierig? Warum tun wir Deutschen uns manchmal so schwer in nationalen und internationalen Projekten? Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v.

8 Professionell geführte Projekte erreichen die gesetzten Ziele, andere in der Regel nicht! Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v.

9 Weltweite Standards für Projektmanagement International Project Management Association ICB IPMA Competence Baseline Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v.

10 Projekte verändern Ihr Unternehmen! Projekte gibt es in jedem Unternehmen, unabhängig von der Unternehmensgröße! Projektmanagement erhöht nachweisbar den Erfolg von Projekten! Projektmanagement ist Chefsache! Sie initiieren und unterstützen die Einführung und die kontinuierliche Anwendung von professionellem Projektmanagement! Strategische Projekte erhalten Ihre persönliche Unterstützung! Sie kennen und kontrollieren die Wirtschaftlichkeit und Risiken strategischer Projekte vom Projektstart bis Projektende! Sie haben einen regelmäßigen Grob-Überblick über alle Projekte in Ihrem Unternehmen (Projekt Scorecard mit Ampelfarben)! Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v.

11 Projekt(e)management: Nichts für Unternehmer und Top-Manager!? Internationale Vergleiche des Fachverbandes und Praxisbeispiele aus der Automobil- und Zulieferindustrie zeigen ein anderes Bild GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Dr. Thor Möller Mitglied des Vorstands pm-result Gesellschaft für Projektmanagement mbh & Co. KG Christoph Strömer geschäftsführender Gesellschafter

12 Vorstellung pm-result Gesellschaft für Projektmanagement: Auszug aus den Referenzen von pm-result und unserer Mitarbeiter

13 Inhaltsübersicht Projekt(e)management im Unternehmenszusammenhang Aufgaben des Top-Managements Beispiele und Trends aus der Automotive-Industry Projektorganisation Leitplanken geben und nachhalten PM-Reifegrad: Ein weiteres Auswahlkriterium neben der Produkt- und Prozessqualität? Einführung und Optimierung als (Change-) Management-Aufgabe Wie es nicht sein soll!!!

14 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Schwache Position der Projektleiter verglichen mit den Anforderungen Rollen und Funktionen nicht eindeutig beschrieben Keine einheitliche PM Software. MS-Projekt 98 als offene Lösung (ohne Spielregeln) Commitment des Managements ist unzureichend PM in Unternehmenszielen nicht verankert Qualifikation der Projektleiter nicht ausreichend Grundverständnis für Projektmanagement zum Teil vorhanden Kein einheitliches Verständnis für PM Qualifizierung 23% Organisationsstruktur 3% Methodeneinsatz 26 % Software 3% Top-Management Unterstützung 45 % Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Unklare Abläufe, Schnittstellen und Zuständigkeiten kein PM Handbuch Unstrukturierte Statusmeetings Unklare Koordination zwischen den Bereichen (aus der Studie Stand und Trend des Projektmanagements in Deutschland, Volkswagen Coaching GmbH, 2002)

15 Projekt(e)management im Unternehmenszusammenhang Strategie Die richtigen Dinge tun Projekt(e) managem. operative Umsetzung Projekt managem. Die Dinge richtig tun Auf Richtigkeit überprüfen

16 Aufgaben des Top-Managements Auftraggeberfunktion übernehmen Als Mitglieder von Regiegruppen übernehmen Führungskräfte die Auftraggeberfunktion und treffen Richtungsentscheidungen im Projektverlauf Fachliche Unterstützung geben Als Mitglieder von Beiräten übernehmen Führungskräfte eine beratende und unterstützende Funktion (ohne Entscheidungsbefugnis) Zuarbeiten ermöglichen Führungskräfte sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiter nach Absprache Zuarbeiten für Projekte aus anderen Bereichen erbringen Personalentwicklung Führungskräfte wählen geeignete Mitarbeiter für die Projektarbeit aus; sie treffen die Auswahl unter dem Aspekt der Mitarbeiterförderung Projekte initiieren Im Rahmen der Jahresplanung leiten Führungskräfte aus den übergeordneten Zielen Projekte ab und bringen sie auf den Weg

17 Wie kommt man zu den wichtigen und richtigen Projekten? Vision Unternehmensziele Strategien Geschäftseinheiten-Ziele Geschäftseinheiten- Strategien Abteilungsziele Abteilungsstrategien Projektanträge Priorisierungskriterien Projektanträge Projektanträge

18 Erweiterung des Projektfokus auf den Business-Case A Business-Case Entwicklung Projektmanagement Produktlebenszyklus Produktmanagement Projekt-Portfolio-Management = Business-Case-Portfolio-Management B Business-Case Entwicklung Projektmanagement Produktlebenszyklus Produktmanagement

19 Beispiele und Trends aus der Automotive-Industry Multi-PM Synergien zwischen Projekten schaffen Projektliste Übersicht aller Projekte Projekt Projekt A Projekt Projekt A Projekt B Projekt Projekt B Projekt C Projekt Projekt C Projekt D Projekt Projekt D Projekt E Projekt Projekt E Projekt F Projekt F Projekt Projekt G Projekt Projekt G Projekt H Projekt H Kurzbezeichnung Kunde Auftraggeber Auftrag- Kurzbezeichnung Projektmanager Projekt- Termine Kurzbezeichnung Kunde geber manager Kunde geber Auftragmanager Projekt- Termine Termine Projektportfolio Einstufung aller Projekte Projektlandschaft Abbildung von Abhängigkeiten oder Synergien zwischen den Projekten Projektetag Kontakt und Erfahrungsaustausch

20 Inhaltsübersicht Projekt(e)management im Unternehmenszusammenhang Aufgaben des Top-Managements Beispiele und Trends aus der Automotive-Industry Projektorganisation Leitplanken geben und nachhalten PM-Reifegrad: Ein weiteres Auswahlkriterium neben der Produkt- und Prozessqualität? Einführung und Optimierung als (Change-) Management-Aufgabe Wie es nicht sein soll!!!

21 Beispiele und Trends aus der Automotive-Industry Leitplanken geben und nachhalten. Produkt-EntstehungsProzess Was muss getan werden? Wann muss es getan werden? Projektmanagement Handbuch Wie muss es getan werden? Q Methode Risikoanalyse K T Verantwortlichkeit Ziele Checklisten Aufgaben/ Schritte Daten Berichte Hauptfunktion Risikomanagement Aufgaben in der 1.Startphase 2.Durchführungsphase 3.Abschlussphase Checkliste Risikoanalyse Formblatt Risikoanalyse Beispiel Risikoanalyse

22 Beispiele und Trends aus der Automotive-Industry Prozess- und Organisationsreifegrade als Voraussetzung Projektorientierte Unternehmensorganisation ( Management by Projects ) Verbindliches Projektmanagement- Regelwerk innerhalb der gesamten Organisation Einheitliche Methodik innerhalb von Projektteams Projektorientierte Arbeitsweise bei einzelnen Personen

23 Beispiele und Trends aus der Automotive-Industry Einführung und Optimierung als (Change-) Management- Aufgabe Methoden Organisation Verhalten Einstellung Inhalte Verfahren, mit denen eine Aufgabe bearbeitet wird Struktur des Ablaufes (Geschäftsprozess); Weisungs- und Kooperationsbeziehungen beobachtbares Verhalten der Menschen Hinter dem Verhalten liegende Werthaltungen und Glaubenssätze Schwierigkeit der Umsetzung Maßnahmen PM-Handbuch Checklisten Tools Verbindung PEP und PM-Prozesse PM-Office PM-Trainings Coaching Schaffung einer PM- Kultur Wir denken in Projekten! Umsetzungshorizont Umsetzungszeitraum 2 3 Jahre

24 Beispiele und Trends aus der Automotive-Industry Einführungskampagne Projektmanagement PM Kampagne Unternehmensübergreifender Lenkungsausschuss Etablierung eines Projektmanagement-Offices (PMO) Einführung von PM-Key-Usern und PMH Promotoren Einführung eines Qualifizierungsprogrammes für Mitarbeiter

25 Beispiele und Trends aus der Automotive-Industry Visualisierung von Maßnahme und Wirkung Standort YZ Produktlinie XY Produktlinie XX PMH Audit PMH Audit PMH Audit PMH Audit 100 % PMH Module 50 % Time [month]

26 Inhaltsübersicht Projekt(e)management im Unternehmenszusammenhang Aufgaben des Top-Managements Beispiele und Trends aus der Automotive-Industry Projektorganisation Leitplanken geben und nachhalten PM-Reifegrad: Ein weiteres Auswahlkriterium neben der Produkt- und Prozessqualität? Einführung und Optimierung als (Change-) Management-Aufgabe Wie es nicht sein soll!!!

27 Wie es nicht sein soll!!!

28 Das pm-result Leistungsspektrum entlang der wichtigsten Unternehmensprozesse Gründung eines Unternehmensnetzwerk Maschinenbau Leitbildentwicklung und Reorganisation einer Fachhochschule Strategie Begleitung und Beratung bei der Gründung einer Organisation Erstellen von Business Plänen, Einf. Balanced Score Card Management by Objectives Führungskräfteentwicklung Abteilungs-Screening Führung Ideenmanagement Wissensmanagement Entwicklungsgespräche und Assessment-Center Time to market Projektmanagement (PM) Assessment Center zur Auswahl von Projektmanagern (PJM) Diverse Maßnahmen zur (Personal-) Entwicklung von PJM, z. B. Durchführung von Trainings, Praxisberatungen und Coaching Implementierung eines PM Systems Erstellung eines PM-Handbuchs Durchführung einer internationalen PM Einführungskampagne Einrichtung eines Projektmanagment-Office Übernahme von temporärer, operativer Projektmanagementverantwortung beim Kunden Durchführung von Kostensenkungsmaßnahmen in der Fahrzeug-Entwicklung Marketing / Vertrieb Order to delivery Prozessoptimierung Business Quality Management (PQM Ansatz nach IBM) KVP/ Kaizen Gruppenarbeit Prozessanalyse Sicherstellung von Teileverfügbarkeit in der Anlaufphase Werksstrukturplanung eines Stammwerkes Planung eines externen Lieferanten-Logistikzentrums Planung einer Europa-Logistikstrategie inkl. Ausplanung eines zentralen Lagers Planung eines Traceability-Systems Internetauftritte Veranstaltungskonzeption und -durchführung

29 projects in motion Wir freuen uns darauf, auch Ihre Projekte in Bewegung zu bringen. pm-result Gesellschaft für Projektmanagement mbh & Co. KG Stapenhorststraße 42b, D Bielefeld Tel. +49 (0) , Fax +49 (0) , info@pm-result.com