Die Herausforderung: Das kundenzentrierte Unternehmen

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1 Customer Relationship Management: Der Weg zur profitablen Kundenbeziehung Volker Bach, Sandra Gronover, Roland E. Schmid Im Umfeld steigender Kundenanforderungen und neuer technologischer Möglichkeiten verspricht Customer Relationship Management Instrumente für profitables Kundenbeziehungsmanagement zu bieten. Notwendig ist dazu das Zusammenspiel vieler Bausteine, vom Internet-Auftritt über Call Center und Data Warehouses bis zu neuen Organisationsformen in kundennahen Bereichen. Der Beitrag stellt dazu ein grobes Vorgehen und die wesentlichen Gestaltungsfelder vor: Kundenprozesse, Multi-Channel- & Customer-Management, Customer Profiling & Kundenselektion sowie Prozessunterstützung für Marketing, Verkauf und Service 1. Die Herausforderung: Das kundenzentrierte Unternehmen... 1 Der Kunde im Zentrum... 1 Der Kunde als Herausforderung... 2 Profitable Kunden gewinnen und binden... 2 Der Weg: Bausteine für kundenzentrierte Lösungen... 3 Identifikation von Kundenprozessen... 5 Customer Profiling und Kundenselektion... 7 Multi-Channel- & Customer-Management... 8 Prozessunterstützung und Wissensmanagement... 9 Zusammenfassung und Ausblick Literatur Die Herausforderung: Das kundenzentrierte Unternehmen Der Kunde im Zentrum Donnerstagabend in der Zürcher S-Bahn: In den Erste-Klasse-Sessel zurückgelehnt holt sich Herr Voigt via Notebook und Handy einige Informationen von seiner Bank. Denn seine Tochter Lilian steht kurz vor dem Abschluss ihres Ingenieur-Studiums, und zu diesem Anlass sucht er ein Geschenk für sie vielleicht einen Ersatz für ihr inzwischen reparaturanfälliges Auto? Er überlegt, seinen Investment-Sparplan bei der EUROBank aufzulösen und als Anzahlung für einen Leasing-Vertrag zu verwenden. Erfreut stellt er fest, dass die EUROBank ihm via Internet die konkreten Konditionen für sein Wunschmodell vorrechnen kann und auch gleich eine passende Kasko-Versicherung anbietet. Nach einigen weiteren Klicks findet er den Career Corner für 1 Dieser Beitrag beruht u.a. auf Ergebnissen der Kompetenzzentren Business Knowledge Management und Customer Relationship Management im Forschungsprogramm Business Engineering HSG (s. auch Wir danken unseren Partnerunternehmen ABB, AGI, Bank Austria, Credit Suisse, Deutsche Telekom, Landesbank Baden-Württemberg und Union Investment für ihre engagierte Mitarbeit an diesen Kompetenzzentren. 1

2 junge Leute, mit Stellenangeboten, Bewerbungstipps, Auslands-Studienangeboten, Diskussionsforen usw. Ob Lilian das schon kennt? Also sie in einer noch rasch auf den Link aufmerksam machen. Zurück zu den Geschenk-Plänen: Ob er dafür seine Investment-Fonds verkaufen soll, das möchte Herr Voigt lieber in einem persönlichen Beratungsgespräch klären. Über den Call back -Button nimmt er Kontakt mit der EUROBank auf. Herr Alder vom EUROBank-Call-Center hat bereits die Daten von Herrn Voigt vor sich, als er sich bei ihm meldet. Herr Voigt hat in der Woche keine Zeit, in die Filiale zu kommen und so vereinbaren sie, dass Frau Isler, Kundenberaterin der EUROBank, am Samstag-Nachmittag bei Herrn Voigt vorbeischaut. Nach einem Blick in Frau Islers elektronischen Kalender und ihre Routenplanung bestätigt Herr Alder 16 Uhr als Besuchstermin. Am Freitag bereitet sich Frau Isler auf den Besuch vor. Herrn Voigts Kundenprofil entnimmt sie, dass er gestern im Internet Leasing-Varianten durchgerechnet hat. Aus Herrn Alders Gesprächsnotizen erfährt sie von der Idee, die Investment-Anteile zu verkaufen. Für ihr Gespräch stellt Frau Isler deshalb einige Grafiken zusammen, um Herrn Voigt zu überzeugen, die Fonds-Anteile zu halten und lieber einige seiner Termingelder zu kündigen. Das EUROBank-Kundenmanagementsystem macht Frau Isler darauf aufmerksam, dass Lilian Voigt sich im Diskussionsforum nach MBA-Studiengängen in den USA und Zulassungsbedingungen erkundigt hat. Sicherheitshalber nimmt Frau Isler noch eine Übersicht mit Studiengebühren und Stipendien der US- Universitäten zu Herrn Voigt mit... Dieses Szenario verdeutlicht das Ziel des Customer Relationship Management, den Kunden, dessen Wünsche und Probleme in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handeln zu rücken. Menschen, Prozesse und Technik müssen zusammenspielen, um dies zu erreichen. Der Kunde als Herausforderung Das kleine Beispiel zeigt, dass mit dem Fortschreiten der technologischen Entwicklung die Komplexität im Unternehmen stark zunimmt. Früher hatte der Kunde einen Ansprechpartner, heute gibt es unterschiedliche Vertriebskanäle und der einzelne Kunde kann nur noch schwer einer Person zugeordnet werden. Auch die Erwartungen der Kunden ändern sich. Sie erwarten mehr Verständnis für ihre individuelle Situation mit massgeschneiderten Produkten und fachgerechter Beratung. In Zukunft wird der Gedanke des One-to-one Marketing umgesetzt, jeden Kunden separat zu betreuen. Unternehmen, die diese Chance verpassen und weiterhin auf bewährte Techniken des Massenmarketings setzen, werden das Vertrauen der Kunden verlieren. Die Transparenz des Marktes erhöht sich durch die stetig wachsende Verbreitung des Internets. Der Druck auf die Unternehmen nimmt zu, sich den Entwicklungen anzupassen. Vor dem Hintergrund veränderter Kundenbeziehungen und mehrerer z.t. unpersönlicher Vertriebskanäle bekommt Customer Relationship Management eine entscheidende Bedeutung. Kernelement ist ein Wandel in der Strategie, den Prozessen, der Technologie und der Unternehmenskultur weg vom produktzentrierten Denken hin zu einem aktiven Management von Kundenbeziehungen. Profitable Kunden gewinnen und binden In allen Branchen wird heute ein Grossteil der Marketinganstrengungen auf die Gewinnung von Neukunden verwendet. Jedoch ist bekannt, dass die Akquisitionskosten für einen Neukunden den Gewinn aus dieser Geschäftsbeziehung für eine längere Zeit konsumieren [Kunz 1996, S.17]. Erst mit zunehmender Dauer einer 2

3 Kundenbeziehung wird diese profitabel (vgl. Abb. 1). Untersuchungen haben gezeigt, dass die Kosten für das Halten von bestehenden Kunden etwa fünf- bis siebenmal niedriger sind als der Aufwand für die Gewinnung eines Neukunden [Kunz 1996, S.18]. Jährlicher Gewinn pro Kunde Sinkende Preissensibilität Weiterempfehlungen Kosteneinsparung Cross-Selling, Vermögenszuwachs Akquisitionskosten Jahre Abb. 1. Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen [Bernet/Held 1998, S.62] Die blinde Bindung von möglichst vielen Kunden führt jedoch nicht zwangsläufig zum gewünschten finanziellen Erfolg. Ziel muss es sein, alle Akquisitions- und Kundenbindungsaktivitäten auf solche Kunden auszurichten, die zumindest mittel- bis langfristig profitabel sind. Dies kann nur verwirklicht werden, wenn Unternehmen über ihre Kunden möglichst viele Informationen gewinnen, die Rückschlüsse auf die (zukünftige) Profitabilität des Kunden oder zumindest bestimmter Kundensegmente zulassen. Für Banken sind beispielsweise folgende Informationen wertvoll: Welchen Anteil am Gesamtpotenzial des Kunden hält die Bank? Hat der Kunde weitere Bankbeziehungen? Bei welcher Bank hat der Kunde seine Hauptbankverbindung? Solche Informationen erlauben es der Bank, dem Kunden gezielt Dienstleistungen anzubieten, die er derzeit von einer anderen Bank bezieht. Die Kenntnis von Ereignissen und Zielen im privaten oder beruflichen Umfeld des Kunden (z.b. Kinder, Arbeitslosigkeit, Hausbau etc.) sowie die Kenntnis von persönlichen Interessen (z.b. Urlaubsgewohnheiten, Hobbys etc.) generieren ein grosses Cross-Selling-Potenzial und erlauben Rückschlüsse auf die Rentabilität. Trotz aller Massnahmen in den Bereichen der Kundenbindung und der Kundenselektion kann nicht verhindert werden, dass (potenziell) profitable Kunden abwandern. Eine laufende Akquisition von Neukunden ist erforderlich, um diese Verluste auszugleichen. Neben der Kundenbindung und der Kundenselektion ist auch die Kundengewinnung ein wichtiger Bestandteil des Customer Relationship Management. Der Weg: Bausteine für kundenzentrierte Lösungen Unternehmen stehen vor der Herausforderung, den richtigen Kunden die richtigen Leistungen in allen Phasen der Kundenbeziehung anzubieten. Bei der Umsetzung stellen sich Fragen wie: Über welche Kanäle sollen welche Kundensegmente bedient werden? Was weiss der Filialmitarbeiter über den Kunden, was der Call- Center- Agent? Welche Tools ermöglichen personalisierte Angebote im Internet? Die Vielzahl von Ansatzpunkten, die kaum isoliert voneinander gestaltet werden können, verunsichert Unternehmen und verlangsamt Projekte unnötig. Eine systematische Vorgehensweise kann helfen. 3

4 Ausgangspunkt ist der Kundenprozess, der i.a. mehrere Kaufentscheidungen und damit mehrere Zyklen des Customer Buying Cycles abdeckt. Ihm stehen auf Seite des Anbieters die kundenorientierten Prozesse Marketing, Verkauf und Service gegenüber (vgl. Abb. 2). Marketing Service After-Sales Anregung Kauf Evaluation Verkauf Abb. 2. Verknüpfung des Customer Buying Cycle mit den kundenorientierten Prozessen Zur Gestaltung kundenorientierter Prozesse lassen sich vier wesentliche Handlungsfelder identifizieren (vgl. Abb. 3): Identifikation von Kundenprozessen Unternehmen müssen ihre Positionierung im Geschäftsmodell des Informationszeitalters überprüfen und weiterentwickeln (vgl. Kapitel 2 Das Geschäftsmodell des Informationszeitalters). Wesentliches Instrument hierfür ist die Identifikation der relevanten Kundenprozesse (Abschnitt 2.1). Customer Profiling und Kundenselektion Zur Identifikation der (potenziell) profitablen Kunden sind Instrumente zur Kundenbewertung notwendig. Voraussetzung dafür ist der Aufbau einer weitgehend integrierten Informationsbasis über Kunden (Abschnitt 2.2). Multi-Channel- & Customer-Management Die einzelnen Vertriebskanäle sind soweit zu integrieren, dass dem Kunden konsistente Leistungen über alle Kanäle angeboten werden und die einzelnen Bedürfnisse des Kunden über die richtigen Kanäle bedient werden. Der nächste Schritt ist die Personalisierung insbesondere von Internet-Angeboten auf Basis der Customer Profiles (Abschnitt 2.3). Prozessunterstützung und Wissensmanagement Das Wissen über Bedürfnisse, Märkte, Produkte, Beschwerden, Problemlösungen etc. muss für interne Mitarbeiter, aber z.t. auch direkt für Kunden und Geschäftspartner bedarfsgerecht zur Verfügung stehen. Neben den technischen Voraussetzungen sind hier organisatorische Massnahmen zur Nutzung und Bereitstellung dieses Wissens notwendig (Abschnitt 2.4). 4

5 Kundenprozesse Kundenprozesse Anforderungen Kanalmix Anforderungen Kundenprofil Multi-Channel- & Multi-Channel- & Customer-Management Customer-Management Customer Profiling & Customer Profiling & Kundenselektion Kundenselektion Anforderungen Multi-Kanal-Fähigkeit Anforderungen Beratungshäufigkeit etc. Prozessunterstützung & Prozessunterstützung & Wissensmanagement Wissensmanagement Abb. 3. Vorgehen im Customer Relationship Management Identifikation von Kundenprozessen Kundenorientierung ist seit einigen Jahren ein Schlagwort in der Praxis, trotzdem erfolgt eine radikale Hinwendung zum Prozess des Kunden erst heute. Kundenzentrierung bedeutet nicht, einzelne Teilaufgaben des Kunden (mit Informationstechniken) zu unterstützen, sondern den gesamten Kundenprozess zu bearbeiten. Das Marketing kennt die umfassende Kundenorientierung schon länger, neue IT-Lösungen haben jedoch das Potenzial, diese Konzepte jetzt wirkungsvoll umzusetzen [s. Österle/Muther 1999]. Radikale Kundenzentrierung bedeutet (vgl. Abb. 4): Die benötigten Services ergeben sich aus den Aufgaben des Prozesses, den der Kunde im Idealfall zu durchlaufen hat. Ein Leistungsintegrator unterstützt den Kunden im gesamten Prozess und setzt dazu moderne Informationstechniken ein. Leistungsanbieter bringen ihre spezialisierte Kernkompetenz über einen oder mehrere Leistungsintegratoren in die Komplettlösung ein. 5

6 Anbieter Leistungsintegrator Kunde Informationen Services Bau eines Hauses Kauf eines Autos Planung eines Umzugs Produkte Bank Geburt eines Kindes... Zahlung Abb. 4. Modell des Leistungsintegrators Eine Möglichkeit, den Kundenprozess umfassend zu unterstützen sind Internetportale. Das Beispiel verdeutlicht erste Schritte in diese Richtung (vgl. Abb. 5). Entlang von Life Events, wie Ausbildung, Heirat oder Kindererziehung bietet Quicken.com Informationen, Tools und Kommunikationsmöglichkeiten an, die den Prozess des Kunden unterstützen. Im Fokus steht der Abwicklungsprozess des Kunden unabhängig von den Kompetenzen des Unternehmens. Auch Unternehmen aus anderen Branchen, wie beispielsweise oder verfolgen eine ähnliche Strategie, die auf eine vollständige Abdeckung der Kundenbedürfnisse abzielt. Abb. 5. Life Events bei In Zukunft werden derartige Plattformen komplette Prozesse wie das Management des privaten Haushalts oder Planung und Durchführung von Business Meetings unterstützen. Die Realisierung dieser Portalstrategie wird typischerweise nicht von klassischen Unternehmen alleine geleistet, sondern ein Netzwerk von Partnerunternehmen ist dazu notwendig. 6

7 Die Orientierung am Kundenprozess ist nicht an Web-Portale gebunden. Dem Ansatz des Leistungsintegrators entsprechend ist beispielsweise auch die ganzheitliche Abdeckung des Schadensprozesses, wie sie immer mehr Versicherungen mit Assistance-Dienstleistungen anbieten, als kundenzentrierte Strategie zu bewerten. Welche Kundenprozesse genau abgedeckt werden müssen, hängt von der jeweiligen Position des Unternehmens im Geschäftsmodell ab. Nicht nur Endkunden haben einen Kundenprozess, sondern auch der Prozess des Leistungsintegrators kann als Kundenprozess eines Leistungsanbieters betrachtet werden. Customer Profiling und Kundenselektion Unternehmen, die eine CRM-Strategie erfolgreich umsetzen wollen, müssen sich fragen, welche Kunden sie wann mit welchem Vertriebskanal und welchem Produkt ansprechen. Massnahmen zur Kundenselektion schaffen hierfür die Voraussetzung. Die amerikanische Wachovia Bank 2 war führend im Angebot von personalisierten Dienstleistungen und hatte so einen überdurchschnittlichen Kundenstamm angezogen. Die profitabelsten Kunden wurden von Private Bankern betreut, jedem Massenkunden war ein persönlicher Kundenberater zugeordnet. Dies führte jedoch dazu, dass die gut ausgebildeten Kundenberater sich einen grossen Teil ihrer Zeit mit Routineaufgaben beschäftigen mussten. Aus dieser Situation heraus beschloss die Wachovia Bank, eine neue Kundensegmentstrategie zu entwickeln, bei der die potenzielle Rentabilität die Basis für die Segmentierung bildet. Mit Hilfe leistungsfähiger Customer Profiling-Lösungen entwickelte die Bank Modelle, um die zukünftige Rentabilität möglichst gut vorherzusagen. Dies erfolgte basierend auf verhaltensorientierten Kriterien über den gesamten Kundenstamm. Es stellte sich heraus, dass sich in den obersten und in den untersten Rentabilitätssegmenten sowohl Ärzte als auch Fabrikarbeiter befanden. Den entstandenen Kundensegmenten wurden verschiedene Vertriebskanäle zugeordnet (vgl. Abb. 6). Die rentabelsten Kunden mit hohen Wachstumserwartungen werden weiterhin von Private Bankern oder von persönlichen Kundenberatern betreut. Potenziell hoch profitablen Kunden wird ein persönlicher Relationship Banker zugeordnet. Kundensegmente mit niedrigen Wachstumserwartungen werden in der Regel von Call Center Mitarbeitern bedient. Aktuelle Rentabilität Niedrig Hoch Wachstumspotential Niedrig Hoch Relationship Banker Call Center Private Banking oder Relationship Banker Persönlicher Berater oder Call Center Abb. 6. Kundensegmente nach Rentabilität und Potential [Wayland/Cole 1997] 2 Die Informationen über die Wachovia Bank sind [Wayland/Cole 1997, S.150ff] entnommen. 7

8 Zum erfolgreichen Customer Profiling müssen zum einen geeignete Verfahren entwickelt und angewandt werden, die den Wert einer Geschäftsbeziehung über deren Dauer hinweg ermitteln. Zum anderen müssen Wege gefunden werden, den attraktiven Kunden enger und langfristig an das Unternehmen zu binden. Eine differenzierte Segmentierung soll detaillierte Kenntnisse über Kundenbedürfnisse liefern. Die Kenntnis dieser Kundenbedürfnisse ist unbedingte Voraussetzung für die Entwicklung von kundenorientierten Produkten und Dienstleistungen. Zur Bildung von Kundensegmenten stehen unterschiedliche Verfahren zur Verfügung. Klassischerweise werden Kunden nach demographischen (Alter, Geschlecht etc.), geographischen (regionale Gebiete, Ortsgrössenklassen etc.) oder sozio-ökonomischen (Einkommen, Schulbildung) Kriterien unterteilt [vgl. Gabler 1997]. Allerdings zeigen neuere Forschungsergebnisse, dass diese nur eine geringe Aussagekraft über das Nachfrageverhalten aufweisen [Emödi 1999, S. 129]. Quantitative Ansätze versuchen die Kunden nach Loyalität und Rentabilität zu segmentieren [Bernet 1998, S.26ff], wobei noch ein verifiziertes Modell fehlt, das Loyalität und die Dauer einer Kundenbeziehung anhand geeigneter Indizien festlegt. Andere Ansätze beziehen zunehmend psychographische Kriterien mit ein und versuchen auf Basis von Marktforschung Kundentypologien zu entwickeln. Typische Kategorien sind beispielsweise der konsumfreudige Berufsanfänger oder der spassorientierte Mengenkunde [vgl. Grebe/Kreuzer 1997]. Kritisiert werden derartige Modelle, da innerhalb der einzelnen Segmente oft eine unzureichende Homogenität besteht [Droege & Comp. 1997, S.43]. Erfolgversprechender ist die Segmentierung auf der Basis verhaltenstypischer Merkmale. Datenmaterial über das Kaufverhalten ihrer Kunden liegt den Banken in der Regel in grossem Umfang vor. Die Transaktionsdaten eines Girokontos, einer Kreditkarte oder eines Wertpapierdepots beispielsweise lassen umfassende Rückschlüsse auf das aktuelle Potenzial eines Kunden zu. Häufig werden diese Daten jedoch nicht genutzt [Droege & Comp. 1997, S.40]. Stützt sich aber die Kundensegmentierung ausschliesslich auf Verhaltensdaten, lassen sich daraus kaum Rückschlüsse auf die zukünftige Profitabilität eines Kunden ziehen. Derartige Schlüsse sind nur durch eine möglichst kundenindividuelle Kombination von Verhaltensdaten mit demographischen und sozio-ökonomischen Kriterien möglich. Entsprechende Modelle müssen an den Kundenkreis des Unternehmens angepasst werden, um möglichst genaue Prognosen durchführen zu können. Die moderne Informationstechnologie erlaubt es, die verfügbaren Daten in grossen Mengen zu analysieren und für die Kundensegmentierung nutzbar zu machen. Damit ist es möglich, jeden Kunden individuell zu behandeln und ihm auf Basis seines Profils passende Produkt- und Dienstleistungspakete anzubieten (One-to-one Marketing). Dieser Entwicklung stehen jedoch z.t. Anforderungen des Datenschutzes oder Aufwandsüberlegungen entgegen, die gegenüber dem Nutzen abgewogen werden müssen. Multi-Channel- & Customer-Management Die Vielfalt der Vertriebskanäle hat in den letzten Jahren drastisch zugenommen. Unternehmen stehen vor dem Problem, diese unterschiedlichen Kanäle zu integrieren und abzustimmen. Heutige elektronische Vertriebskanäle beschränken sich meist darauf, die produktorientierten Angebote und die klassischen Abwicklungsverfahren direkt abzubilden. Das Internet, Call-Center und andere neue Vertriebskanäle ermöglichen jedoch völlig neue Gestaltungsmöglichkeiten. Die verfügbaren Kanäle müssen so kombiniert und eingesetzt sein, dass sie im Sinne der Kundenbindung und Kundengewinnung höchstmöglichen Nutzen bringen. Im Rahmen des Multi-Channel-Management stellt sich die Frage, über welchen Kanal welcher Kunde in welchem Prozessschritt mit dem Unternehmen in Kontakt tritt? 8

9 Unter Berücksichtigung der Kundenprozesszentrierung sollten die Vertriebskanäle so ausgewählt und gestaltet werden, dass sie sich möglichst gut in die Kundenprozesse eingliedern, diese optimal unterstützen und vereinfachen. Dabei gibt es zwei grundsätzliche Strategien: Neue Vertriebskanäle werden unabhängig vom bestehenden Geschäft aufgebaut. Dazu werden eigene Tochtergesellschaften gegründet (für Finanzdienstleistungen z.b. Advance Bank) oder zumindest ein eigener Markenname eingeführt (z.b. youtrade der Credit Suisse für Internet-Brokerage). Für die neuen Vertriebskanäle wird ein eigener Kundenstamm aufgebaut und eine eigenes Produktangebot konzipiert. Die bestehenden Vertriebskanäle eines Unternehmens werden durch neue Vertriebskanäle ergänzt, wobei über alle Vertriebskanäle ein einheitliches Dienstleistungsangebot zur Verfügung steht. Ein einheitlicher Kundenstamm wird über alle Kanäle bedient. Das folgende Beispiel beschreibt den Weg der Deutschen Bank von einer separierten Multikanalstrategie zur voll integrierten Multikanalstrategie der Deutschen Bank 24 3 : Im September 1995 nahm die Bank 24 als Direktbank-Tochter der Deutschen Bank AG den Betrieb auf. Die Bank 24 positionierte sich als Vollbank im Bereich der elektronischen Vertriebskanäle Telefon und Internet. Die damalige Strategie der Deutschen Bank liess das etablierte Filialgeschäft unangetastet. Anfangs 1999 beschloss die Deutsche Bank, ihren inzwischen auch im Telefon- und Online-Kanal aktiven Privat- und Geschäftskundenbereich auszugliedern und mit den Kunden der Bank 24 zusammenzuführen. Die neue Deutsche Bank 24 nahm ihren Betrieb am 1. September 1999 auf und soll u.a. dem Kunden die Wahlfreiheit zwischen einer möglichst umfassenden Palette an Produktbündeln und Zugangswegen zu seiner Bank ermöglichen: 1450 Filialen, 250 Finance Center für Geschäftskunden und besonders beratungsintensive Dienstleistungen wie z.b. komplexe Baufinanzierungen, 400 Finanzberater im mobilen Vertrieb, 1800 Kundenterminals und 6000 Geldautomaten, Telefon-Banking mit 7x24 -Erreichbarkeit sowie Internet/Online- Banking. Um den Kunden über alle Vertriebskanäle einheitlich bedienen zu können und um einen transparenten Marktauftritt zu gewährleisten, ist es erforderlich, die verarbeitenden Informationssysteme vollständig zu vernetzen und zu integrieren. Neben einer technischen Integration steht in diesem Zusammenhang die organisatorische Ausrichtung im Vordergrund. Es sind Fragen zu beantworten wie: Wer hat die Verantwortung für einen Kunden oder wo ist die zentrale Steuerung der Vertriebskanäle angesiedelt. Des weiteren bestehen hohe Anforderungen an die Koordination der einzelnen Vertriebskanäle, z.b. muss der Beitrag der einzelnen Kanäle zum Gesamterfolg messbar sein. Prozessunterstützung und Wissensmanagement Standardsoftware wie die Siebel-Produktfamilie oder Vantive Enterprise befinden sich zur Zeit stark im Aufwind. Derartige Produkte erlauben die integrierte Abwicklung der Prozesse Marketing, Verkauf und Service basierend auf einer einheitlichen Datenbasis mit Produkt- und Kundeninformationen. Durch die Integration der CRM-Prozesse wird der Informationsfluss zwischen den Prozessen gefördert. Beschwert sich zum Beispiel ein Kunde beim Customer Service, so stehen die entsprechenden Informationen dem Kundenberater auch im nächsten Verkaufsgespräch zur Verfügung. 3 Die Informationen über die Deutsche Bank 24 sind [von Heydebreck 1999] entnommen. 9

10 Derartige Lösungen sind nicht nur innerhalb eines Unternehmens sinnvoll, sondern haben zunehmende Bedeutung in der Unterstützung von Intermediären oder sogar des Endkunden. Beispiel: Die Union-Investment-Gruppe gehört zu den führenden Kapitalanlagegesellschaften Deutschlands (März 1999: 151 Fonds, Fondvermögen 35 Mrd., knapp 2 Mio. Investmentdepots). Der Vertrieb erfolgt ausschliesslich über Vertriebspartner, hauptsächlich sind dies die Volks- und Raiffeisenbanken in Deutschland. Das Projekt Computer Aided Selling (CAS) realisierte neben einem verbesserten Informationsservice für Endkunden ein Beratungssystem für die Kundenberater bei den Vertriebspartnern. Es integriert unter einer Browser-Oberfläche umfassendes Wissen über: Fonds: Produktinformationen, Fondpreise, Performance, Charts, Märkte: Hintergrundinformationen zu Kapitalmärkten, Branchen, Ländern und Fundamentaldaten Depot-Abwicklung: Abwicklungsanweisungen, Formulare, Abrechnungen, Basiswissen: Grundlagen über Fonds, Märkte und Investment Kontakte: Ansprechpartner, Feedback- und Diskussionsmöglichkeiten Beratung: Beratungswerkzeuge, Modellrechner, Präsentationshilfen, Anlagekonzepte: Informationen zur Strategie der Union Investment Verkauf und PR: Marketingmaterial und Pressemitteilungen Downloads: Dokumente und Formulare zum Ausdrucken, Offline-Beratungstools UnionDepotOnline: Depoteinsicht und Analyse für Berater Der Kundenberater kann also über das Extranet jederzeit auf sämtliche Informationen zugreifen, die er für seine Beratungstätigkeit benötigt. Durch den Einsatz der Internet-Technologie benötigt er dazu lediglich einen PC mit Web-Browser sowie einen Internet-Zugang bei einem lokalen Provider. Es fallen also weder Kosten für die Verteilung von Spezialsoftware an, noch sind teure Datenleitungen von den Vertriebspartnern zur Union erforderlich. In der nächsten Ausbaustufe wird die Funktionalität zur Depoteinsicht durch die Möglichkeit ergänzt, Kaufund Verkaufstransaktionen online durchzuführen: Dem Berater stehen unter einer einheitlichen Oberfläche Hintergrundinformationen, aktuelle Marktdaten, Zugriff auf die Kundendepots und die Auslösung von Transaktionen zur Verfügung. Das Beispiel zeigt die Unterstützung des Verkaufsprozesses durch elektronische Dokumente. Entscheidend für den Erfolg sind neben der am Prozess orientierten technischen Lösung die Weiterentwicklung von Organisation und Führungsinstrumenten, um die Bereitstellung, Verteilung und Nutzung des notwendigen Wissens sicherzustellen [Bach et al. 1999]. Dies reicht von der Definition von Verantwortlichkeiten für bestimmte Inhalte bis zu neuen Karrieremodellen für Kundenberater. Analog zum Verkaufsprozess entwickelt sich eine intensivere Unterstützung der Marketing- und Serviceprozesse. Auch hier existiert inzwischen eine Vielzahl von Standardsoftware-Paketen. Zusammenfassung und Ausblick Zur Umsetzung eines Customer Relationship Managements im Unternehmen genügt es nicht, einzelne Softwarelösungen einzuführen. Das primäre Ziel muss sein, die Kundenprozesse so genau wie möglich zu kennen und darauf aufbauend eine Positionierung der Dienstleistungen vorzunehmen. Zur Erreichung dieses Zieles können IT-Lösungen an verschiedenen Punkten die Gewinnung von Informationen über die Kunden und 10

11 deren Prozesse sowie den Kontakt zum Kunden unterstützen. Wichtig ist, dass nicht eine Vielzahl isolierter Insellösungen entsteht, sondern eine möglichst gut integrierte Gesamtlösung. Bei den vier vorgeschlagenen Schritten zum CRM zeichnen sich einige Trends ab, die innovative Unternehmen schon heute berücksichtigen sollten: Zentrierung auf den Kundenprozess Erste Entwicklungen zeigen, dass Internetportale vor allem dann erfolgreich sind, wenn nicht nur eigene Produkte darüber vermarktet werden. Die Neutralität gegenüber dem Kunden ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor und schafft eine gewisse Marktmacht. Kunden werden sich nur an einen oder zwei Leistungsintegratoren binden. Customer Profiling und Kundenselektion Im Rahmen der Kundensegmentierung ist ein immer höherer Detaillierungsgrad wünschenswert, um so möglichst exakte Kundenprofile zu erstellen. Viele Kunden sind bereit, bei kleinen Incentives, wie Klub- Mitgliedschaften oder verbilligten Konzertkarten, persönliche Daten bekannt zu geben. Gleichzeitig werden Kunden eine selektive und kontrollierte Weitergabe ihrer Daten fordern, d.h. ihre Kundenprofile zunehmend selbst verwalten und pflegen. Multi-Channel- & Customer-Management Handy-Banking u. ä. ist erst der Anfang: Die Durchdringung des mobilen und privaten Sektors durch das Internet wird zusammen mit einer weiter steigenden Personalisierung von Services die nächste Herausforderung für das Multi-Channel-Management sein. Prozessunterstützung und Wissensmanagement IT-Lösungen, welche die kundenorientierten Prozesse und den Prozess der Wissensgenerierung im Unternehmen unterstützen, werden zunehmend auf Standardsoftware basieren, die sowohl konventionelle als auch webbasierte Kanäle unterstützt. Literatur [Bach/Vogler/Österle 1999] Bach, V., Vogler, P., Österle, H. (Hrsg.), Business Knowledge Management Praxiserfahrungen mit Intranet-basierten Lösungen, Springer, Berlin, Heidelberg u.a., 1999 [Bernet/Held 1998] Bernet, B., Held, P.P. (Hrsg.), Relationship Banking, Gabler, Wiesbaden, 1998 [Droege & Comp. 1997] Droege & Comp., Customer Banking, Gabler, Wiesbaden, 1997 [Emödi 1999] Emödi, A., Dynamisches Segmentenmanagement und Leistungssystem am Beispiel des Privat Banking, Dissertation an der Universität St. Gallen, 1999 [Gabler 1997] Gabler, Gabler-Wirtschaftslexikon, 14. Aufl., Gabler, Wiesbaden, 1997 [Grebe/Kreuzer 1997] 11

12 Grebe, M., Kreuzer, M., Über eine differenzierte Kundenansprache zum Erfolg, in: Geldinstitute, Nr. 10/97, S [Heydebreck v. 1999] Heydebreck, T. v., Deutsche Bank 24: Aufbruch in einen neue Bankenwelt, in: Die Bank, Nr. 7/99, S [Kunz 1996] Kunz, H., Beziehungsmanagement: Kunden binden, nicht nur finden, Orell Füssli, Zürich, 1996 [Österle/Muther 1999] Österle, H., Muther, A., Radikale Kundenzentrierung im Informationszeitalter I, in: iomanagement, Nr. 9/99, S [Wayland/Cole 1997] Wayland, R.E., Cole, P.M., Customer connections: new strategies for growth, Harvard Business School Press, Boston,