PARTNER. Führungssouveränität

Transkript

1

2 6 Thesen zum Thema Wirksamkeit 1. Wirksame Unternehmen können erfolgreich auf Veränderungen reagieren. 2. Dazu müssen sie jedoch selbst zur Veränderung fähig sein. 3. Diese Veränderungsfähigkeit hängt wesentlich von der Wirksamkeit der Führungskräfte ab. 4. Wirksame Führungskräfte haben: a) geeignete Persönlichkeitsmerkmale, b) eine Geschichte zu erzählen, c) ein effizientes Zeitmanagement, d) geeignete Rahmenbedingungen. 5. Die Einbeziehung aller Mitarbeiter in Veränderungsprozesse ist nur über ein Zielvereinbarungssystem möglich. 6. Die Wirksamkeit einer Organisation lässt sich messen.

3 These 1: Veränderungsbedarf Erfolg setzt heute aktive Zukunftsgestaltung voraus. Zukunftsgestaltung bedeutet, auf Veränderungen im Markt zu reagieren oder diese Veränderungen sogar zu beeinflussen. Verbesserung = mehr Effizienz + mehr Effektivität Effektivität heißt, sich die richtigen Ziele zu setzen und diese Ziele auch zu erreichen. In Zeiten ständiger Veränderung sind die Ziele beweglich. Wer bewegliche Ziele erreichen will, muss deshalb selbst beweglich bleiben.

4 These 2: Veränderungsfähigkeit Um erfolgreich auf Veränderungen reagieren zu können, muss ein Unternehmen veränderungsfähig sein. Veränderungsfähigkeit ist daher ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Der Zwang zur permanenten Anpassung umfasst: Leistungsangebot Strukturen Qualifikation der Mitarbeiter Anpassung heißt nicht nur Aufbau von Neuem, sondern auch gezielter Abbau des nicht mehr Benötigten. Fälle von Parkinson beeinträchtigen die Wirksamkeit.

5 These 3: Wirksamkeit der Führungskräfte Der Auf- und Abbau von Leistungen, Strukturen und Qualifikationen ist eine Führungsaufgabe. Die Veränderungsfähigkeit einer Organisation hängt daher von der Wirksamkeit ihrer Führungskräfte ab. Definition Führungskräfte: nicht nur definiertes Leitungspersonal jeder Mitarbeiter, der Verantwortung übernimmt

6 These 4a: Führung und Persönlichkeit Wirksame Führungskräfte brauchen Fachkompetenz. Vor allem aber müssen sie Menschen führen können. Dazu gehören persönliche Führungsqualitäten: aktive Vorbildfunktion Gestaltungsfähigkeit Berechenbarkeit und Vertrauenswürdigkeit Konfliktbereitschaft Entscheidungsfähigkeit und Entschlossenheit die Fähigkeit, Mitarbeiter zu fordern und zu fördern

7 These 4b: Führung und die eigene Geschichte Wirksame Führungskräfte sind aus sich selbst heraus motiviert, bedingt durch persönliche Erfahrungen. Diese Erfahrungen lassen sich als Geschichte erzählen, um andere ebenfalls mitzureißen. Storytelling: Veränderung vorantreiben Ungewissheit über Weg und Ziel beseitigen Führen durch Vorangehen Glaubhaftigkeit durch persönliche Schilderung Schlüsselerlebnisse als roter Faden

8 These 4c: Führung und Zeitmanagement Wie viel Zeit verwendet eine Führungskraft auf: Mitarbeiterführung? Hinterherarbeiten? Papierkrieg? Positionskämpfe? unwichtige Nebenkriegsschauplätze? Wie gut ist die zeitliche Steuerung der Kernaufgaben: Terminfestlegung und -einhaltung? Regelmäßigkeit von Meetings und Berichten? Prioritätensetzung? Eine Zeitmanagement-Analyse bringt oft große Potenziale zum Vorschein!

9 These 4d: Führung und ihre Rahmenbedingungen Wirksame Führungskräfte sind Gestalter, keine Ausführungsgehilfen. Voraussetzungen für wirksame Führung sind: Entscheidungsbefugnis und Entscheidungsfähigkeit klare Führungsleitplanken im Unternehmen eine gelebte Unternehmenskultur Talent und Fähigkeiten des Führungspersonals ergänzende Schulungen Keep it simple: 80 % Regeln 20 % gesunder Menschenverstand

10 These 5: Mitarbeiter im Veränderungsprozess Einbeziehung von Mitarbeitern heißt: Ziele transparent machen und vermitteln (Storytelling) Ziele verbindlich vereinbaren Ein Zielvereinbarungssystem umfasst z.b.: Qualitätsziele finanzielle Ziele strategische Ziele Wichtig bei Zielvereinbarungssystemen: Anreize Berücksichtigung systemischer Zusammenhänge

11 These 6: Wirksamkeit messen Wirksamkeit von Führung, von ganzen Organisationen, von Trainings und von Maßnahmen lassen sich heute mit vielerlei Methoden messen. Wichtig ist dabei natürlich das Verhältnis von Nutzen und Aufwand der Messung. Insofern bietet sich immer an zu analysieren, was in einem Unternehmen ohnehin schon vom Controlling über Qualitätssysteme bis hin zu Mitarbeiterbefragungen gemessen wird. Im Einzelfall kann dann geprüft werden, ob eine zusätzliche Kennzahl für die Ergebnisbewertung erforderlich ist. Insbesondere bei Maßnahmen, die auf Verhaltensänderungen abzielen empfiehlt es sich eine Mischung aus Sparring und personenneutralem Monitoring einzusetzen, um die Nachhaltigkeit der Maßnahme sicher zu stellen. Ohne klare Ergebnisziele und deren Messung kann Wirksamkeit nicht nachhaltig erzielt werden