MIETERZUFRIEDENHEITSSTUDIE UND VERGLEICHSANALYSE FÜR EIN BUSINESSCENTER. Tuma Tezcan

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1 MIETERZUFRIEDENHEITSSTUDIE UND VERGLEICHSANALYSE FÜR EIN BUSINESSCENTER Tuma Tezcan Bachelor Thesis an der FHS St. Gallen, Hochschule für Angewandte Wissenschaften 2011

2 Verfasser: Tuma Tezcan Kundschaft: Cmt Immobilien AG, Appenzell Herr Dominik Baldegger Projekt-Coach: Prof. Dr. Lukas Scherer oec. HSG Eingereicht am:

3 Vorwort I Vorwort Im Rahmen meines Studiums an der Fachhochschule St. Gallen, Hochschule für Angewandte Wissenschaften, erhielt ich die Möglichkeit, meine Bachelorarbeit für die cmt Immobilien AG zu erstellen. Die Kernaufgaben der Arbeit beinhalteten eine Mieterzufriedenheitsstudie sowie eine Vergleichsanalyse. Als Einzelarbeit konnte ich die erlernten theoretischen Kenntnisse während meines dreijährigen Studiums in die Praxis umsetzen. Mein Dank für die Arbeit gilt insbesondere Herrn Dominik Baldegger, welcher während des gesamten Projektes eine gute und offene Kommunikation mit mir pflegte und mich bei offenen Fragen unterstützte. Auch Frau Claudia Brändle möchte ich für die Hilfe bei der Befragung der Mieter danken sowie meinem Projektcoach Prof. Dr. Lukas Scherer für seine Unterstützung und theoretischen Inputs. Uznach, im Juli 2011 Tuma Tezcan

4 Management Summary II Management Summary Die vorliegende Bachelorarbeit wurde für die cmt Immobilien AG in Appenzell bzw. deren Businesscenter Schotzebischelis erstellt. Die Arbeit besteht aus zwei Hauptteilen, die sich in eine Mieterzufriedenheitsstudie und eine Vergleichsanalyse gliedern lassen. Die groben Ziele der Arbeit könnten folgendermassen formuliert werden: Mit welchen Dienstleistungen soll das Angebot des Businesscenters ergänzt bzw. welche Dienstleistungen müssen professionalisiert werden, um das bestehende Kundenpotenzial der Mieter optimal auszuschöpfen? Mieterzufriedenheitsstudie Der wichtigere Teil der Arbeit, die Mieterzufriedenheitsanalyse, setzt sich schwerpunktmässig wie folgt zusammen: Forschungsdesign Datenerhebung und Rücklaufkontrolle Datenverwertung Fazit / Empfehlungen und Massnahmen Die Aufgaben der Mieterzufriedenheitsstudie sind die Bewertung der bestehenden Dienstleistungen und die Ermittlung der von den Mietern gewünschten Dienstleistungen. Forschungsdesign Im Forschungsdesign wird das Vorgehen bei der Mieterzufriedenheitsstudie beschrieben. Zielgruppe und Erhebungsmethode Die Zielgruppe der Befragung besteht aus den aktuell 15 Mietern des Businesscenters. Als Erhebungsmethode wird eine Kombination zwischen einer persönlichen und schriftlichen Befragung gewählt. Die Umfrage wurde für alle Mieter personalisiert durchgeführt, d.h. es ist bekannt, welcher Mieter was geantwortet hat. Erhebungsinhalt Der Fragebogen wurde nach dem nachfolgenden Schema aufgebaut. Einstiegsfragen / Erstkontakt Äusseres Umfeld Einmietungsprozess bestehende / gewünschte Dienstleistungen Abschlussfragen

5 Management Summary III Rücklauf Die Rücklaufquote bei den fünf interviewten Mietern beträgt 100%, bei den zehn schriftlich befragten 60%. Die Gesamte Rücklaufquote beider Erhebungsmethoden liegt bei ca. 73%. Der Rücklauf konnte somit das Ziel von 100% nicht erreichen. Datenverwertung Nachfolgend werden die wichtigsten Ergebnisse der Datenverwertung dargestellt. Bewertung der bestehenden Dienstleistungen Erfüllungsgrad Wichtigkeit Anmerkung. Entspricht Abb. 18, Kapitel In der Auswertung hat die Gründungsberatung am besten und die Wirtschaftsprüfung am schlechtesten abgeschnitten. Die Wirtschaftsprüfung wird nur von DTS genutzt. Die Aussagekraft dieser Bewertung ist deshalb fraglich. Das Raumangebot und die IT sind aus Sicht der Mieter die wichtigsten Dienstleistungen des Businesscenters. Allgemein kann gesagt werden, dass alle Dienstleistungen, bis auf die Wirtschaftsprüfung, mit gut (zwischen 4 und 5) abschnitten. Nutzung potenzieller Dienstleistungen Die meistgenannten Dienstleistungen, die von den Mietern gegen eine kostendeckende Gebühr genutzt werden würden, sind Druckservice, Büromaterialservice, Catering und Znüniservice. Mit je zwei Nennungen wurden die Essenslieferung und der Post-Service genannt. Bei der Anzahl der potenziellen Nutzung der Dienstleistungen ist vor allem das Preis- Leistungsverhältnis ausschlaggebend. Folgende Dienstleistungen werden von den Mietern überhaupt nicht nachgefragt: Übersetzungen, Visitenkarten, Autowaschen, Autoleasing, Autovermietung, Coiffeur-Service und Goldener Einkauf.

6 SERVQUAL-Zensur Management Summary IV Auswertung der SERVQUAL-Fragen SERVQUAL ist ein Tool zur Messung von Kundenzufriedenheit. Es wird in der Umfrage zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit in fünf Bereichen (siehe nachfolgende Abb.) eingesetzt Wichtigkeit Büroräumlickeiten Kommunikationsmittel Termineinhaltung Bedürfnisse der Mieter Information Dienstleistungen Anmerkung. Entspricht Abb. 26, Kapitel Eine SERVQUAL-Zensur von null oder mehr entspricht einer hervorragenden Leistung. Dies konnte in keinem der untersuchten Bereiche erreicht werden, da alle Zensuren negative Werte aufweisen. Die Kommunikationsmittel und die Information über das Dienstleistungsangebot haben am wenigsten schlecht abgeschnitten, sind den Mietern aber auch am wenigsten wichtig. Das Ausrichten auf die Bedürfnisse der Mieter sowie die Termineinhaltung sind den Mietern am wichtigsten und haben am schlechtesten abgeschnitten. Fazit / Empfehlungen und Massnahmen Unzufriedene Mieter Aufgrund der Mieterzufriedenheitsanalyse lassen sich drei unzufriedene Mieter feststellen: Paprotec, Sichtwerk und DTS. Es ist sinnvoll, ein Einzelgespräch mit den Mietern durchzuführen, um die von den Mietern erwähnten Probleme zu besprechen. Verbesserung der bestehenden Dienstleistungen Die Auswertungen zeigen, dass die Mieter folgende Mängel im Businesscenter feststellen: Sauberkeit, Heizung, Wasseranschluss, IT und Aussenbeschriftung. Einführung von Mietern gewünschte Dienstleistungen Abgesehen von Gocon, DTS und Sichtwerk, würden alle Mieter im Businesscenter mindestens eine zusätzliche Dienstleistung nutzen. Der wichtigste Faktor bei der Umsetzung der neuen Dienstleistungen ist der Preis. Viele Mieter wünschen sich eine Cafeteria, in der sie sich mit anderen Mietern austauschen können. Dieser Wunsch könnte vom Businesscenter beispielsweise in der Eingangshalle umgesetzt werden.

7 Management Summary V Vergleichsanalyse In der Vergleichsanalyse wurden durch Sekundärrecherche die fünf Businesscenter D4, Balsberg, MB, Focus und WTC analysiert. Bei den Vergleichen wurden jeweils die nachfolgend aufgeführten Bereiche analysiert. Standort / Umgebung Grösse / Mieter Dienstleistungsangebot Internetauftritt Synergien & Partner Anmerkung. Entspricht Abb. 27, Kapitel 4.2 Aus der Analyse ergaben sich vor allem Empfehlungen bezüglich des Internetauftritts des Businesscenter Schotzebischelis. Beispielsweise sollte das Businesscenter eine eigene Homepage erhalten. Die Hauptnavigationsleiste der Homepage könnte nach dem Schema in der nachfolgenden Abbildung gegliedert werden. Portrait Standort Vermietung Dienstleistungen Mieter Partner Anfahrt / Kontakt Anmerkung. Entspricht Abb. 31, Kapitel

8 Inhaltsverzeichnis VI Inhaltsverzeichnis Vorwort... I Management Summary... II Inhaltsverzeichnis... VI Abbildungsverzeichnis... VIII Tabellenverzeichnis... IX Abkürzungsverzeichnis... X 1 Einleitung Unternehmen Ausgangslage des Projektes Projektziele Auftrag / Vorgehen Einführung in die Thematik Definitionen und theoretische Ansätze Kundenzufriedenheit Das Grundmodell: Diskonfirmationsparadigma Psychologische Theorien Dienstleistungsqualität Dynamisches Prozessmodell von Boulding et al Beziehungsqualitätsmodell von Liljander / Strandvik Qualitatives Zufriedenheitsmodell von Stauss / Neuhaus GAP-Modell von Berry / Parasuraman / Zeithaml Wertschöpfung Messung von Kundenzufriedenheit Service Quality: SERVQUAL Messung von Merkmalswirkungen Mieterzufriedenheitsanalyse Forschungsdesign Ziele Zielgruppe Erhebungsinhalt Erhebungsmethode Die Fragen Datenskalierung Erhebungsmanagement Datenerhebung und Rücklaufkontrolle Datenverwertung Aufbau und Erklärungen zur Datenverwertung SERVQUAL-Auswertung... 25

9 Inhaltsverzeichnis VII Auswertung, Analyse und Interpretation Einstiegsfragen / Erstkontakt Äusseres Umfeld Einmietungsprozess Dienstleistungen Abschlussfragen SERVQUAL-Fragen Fazit / Empfehlungen und Massnahmen Unzufriedene Mieter Verbesserung der bestehenden Dienstleistungen Einführung von Mietern gewünschte Dienstleistungen Vergleichsanalyse Änderung / Anpassung des Auftrages Analyse der Businesscenter D Balsberg MarkektingBusinessCenter [MB-Center] Fazit / Empfehlungen Dienstleistungsangebot Internetauftritt Allgemeines Vorschlag für eine Hauptnavigationsleiste Gesamtfazit Quellenverzeichnis Anhänge... 1 Anhang A: Fragebogen der Mieterzufriedenheitsanalyse... 1 Anhang B: Beispiel eines Begleitschreibens... 6 Anhang C: Beispiel eines Dankschreibens... 7 Anhang D: Übersicht über die befragten Mieter... 8 Anhang E: Interviewfragebogen für die Vergleichsanalyse... 9 Anhang F: Vergleichsanalyse Focus-Businesscenter und WTC Vertraulichkeitserklärung... 12

10 Abbildungsverzeichnis VIII Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Geschäftsbereiche und Dienstleistungen der cmt Abb. 2: Businesscenter Schotzebischelis von innen und aussen Abb. 3: Dienstleistungsangebot des Businesscenters Schotzebischelis Abb. 4: Überblick über Auftrag, Vorgehen und Aufbau der Arbeit Abb. 5: Das Diskonfirmationsparadigma Abb. 6: Assimilations-Kontrast-Theorie Abb. 7: Die Zwei-Faktoren-Sichtweise von Zufriedenheit und Unzufriedenheit Abb. 8: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit Abb. 9: Das GAP-Modell Abb. 10: Gliederungsmöglichkeiten der Messmethoden von Kundenzufriedenheit Abb. 11: Kano-Auswertungstabelle Abb. 12: Übersicht über die Erhebungsmethoden der Primärmarktforschung Abb. 13: Aufbauschema zur Datenverwertung Abb. 14: Auswertung der Aufmerksamkeit der Mieter auf das Businesscenter Abb. 15: Auswertung des Grundes für den Entscheid für das Businesscenter Abb. 16: Auswertung der Wichtigkeit und des Erfüllungsgrades im Einmietungsprozess Abb. 17: Auswertung des Einmietungsprozesses nach Mieter gegliedert Abb. 18: Auswertung von Wichtigkeit und Erfüllungsgrad der bestehenden Dienstl Abb. 19: Auswertung der bestehenden Dienstleistungen nach Mietern gegliedert Abb. 20: Auswertung der von den Mietern gewünschten Dienstleistungen Abb. 21: Auswertung der Kommunikationskanäle Abb. 22: Auswertung der Allgemeinen Zufriedenheit der Mieter Abb. 23: Auswertung der Wichtigkeit der SERVQUAL-Fragen Abb. 24: Auswertung der SERVQUAL-Zensur Abb. 25: Auswertung der SERVQUAL-Zensuren nach Mietern gegliedert Abb. 26: Auswertung der Gegenüberstellung von Wichtigkeit und SERVQUAL-Zensur Abb. 27: Analysierte Bereiche der Vergleichsanalyse Abb. 28: Businesscenter D4 in Luzern Abb. 29: Businesscenter Balsberg in Kloten Abb. 30: MarketingBusinessCenter in Pfäffikon (SZ) Abb. 31: Vorschlag zur Gliederung der Hauptnavigationsleiste Abb. 32: Nutzen der Mieterzufriedenheits- und Vergleichsanalyse

11 Tabellenverzeichnis IX Tabellenverzeichnis Tab. 1: Grundgesamtheit, Bruttostichprobe und Ziel-Nettostichprobe der Befragung Tab. 2: Vor- und Nachteile der persönlichen Befragung Tab. 3: Vor- und Nachteile der schriftlichen Befragung Tab. 4: Interviewte Mieter in der Mieterzufriedenheitsanalyse Tab. 5: Einsatzplan zu den Befragungen mit Nachfassaktionen Tab. 6: Rücklaufquote der persönlichen Befragung Tab. 7: Rücklaufquote der schriftlichen Befragung Tab. 8: Erklärungen zu den statistischen Mitteln Tab. 9: Einzel-SERVQUAL-Zensuren gegliedert nach Mietern Tab. 10: Genannte Mängel der Mieter Paprotec, Sichtwerk und DTS Tab. 11: Probleme der Mieter mit vorgeschlagenen Verbesserungsmassnahmen Tab. 12: Von Mietern gewünschte Dienstleistungen Tab. 13: Dienstleistungen des Businesscenters D Tab. 14: Dienstleistungen des Businesscenters Balsberg Tab. 15: Dienstleistungen des MB-Centers Tab. 16: Übersicht aller Dienstleistungen der verglichenen Businesscentern Tab. 17: Mögliche Erweiterung der Dienstleistungen aufgrund der Vergleichsanalyse

12 Abkürzungsverzeichnis X Abkürzungsverzeichnis C/D MB n VI WTC = Confirmation / Disconfirmation = Marketing-Business = Anzahl Teilnehmende = Vertrauensintervall = World Trade Center

13 Kapitel 1: Einleitung 1 1 Einleitung 1.1 Unternehmen Die cmt Treuhand und Revisions AG ist am gegründet worden und hat ihren Sitz in Appenzell. Das Unternehmen besteht aktuell aus einem siebenköpfigen Team. Dieses Team setzt sich aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit verschiedenen Fachkompetenzen zusammen. Durch dieses Know-how ist es der cmt möglich, verschiedenste Dienstleistungen anzubieten. Abb. 1 zeigt die beiden strategischen Geschäftsbereiche mit einigen Dienstleistungsangeboten auf. (cmt, ohne Datum a) Treuhand Ansiedlung Finanz und Rechnungswesen Steuerberatung Wirtschaftsprüfung Spezialmandate nat. Personen jur. Personen Betreibung des Business Centers Schotzebischelis Abb. 1: Geschäftsbereiche und Dienstleistungen der cmt. Quelle: basierend auf cmt (ohne Datum a). Als Ergänzung zum regulären Treuhandgeschäft betreibt die cmt das eigene Businesscenter Schotzebischelis in Appenzell. Dieses Businesscenter stellt die Ausgangslage dieser Arbeit dar und wird im nächsten Kapitel detaillierter beschrieben. (cmt, ohne Datum b) 1.2 Ausgangslage des Projektes Der Standort Appenzell zeichnet sich durch die international und national konkurrenzfähige Steuerbelastung für Unternehmen aus. Zudem finden sich aus der Region loyale und gut qualifizierte Arbeitskräfte. (cmt, ohne Datum c) Das Businesscenter Schotzebischelis bietet auf drei Etagen mit m 2 Geschossfläche modernste ausgestattete Büroräumlichkeiten. Die Vermietung der Räumlichkeiten wird durch die cmt Immobilien AG abgewickelt. Der Service in den Räumlichkeiten wird von der cmt Treuhand & Revisions AG angeboten. Die cmt Treuhand und Revisions AG selbst ist ebenfalls im Businesscenter eingemietet und kann somit kundennah die angesiedelten Unternehmen kompetent beraten. Aktuell sind 15 Unternehmen im Businesscenter eingemietet. Abb. 2 zeigt das Businesscenter von innen und aussen. (cmt, ohne Datum c)

14 Kapitel 1: Einleitung 2 Abb. 2: Businesscenter Schotzebischelis von innen und aussen. Quelle: basierend auf cmt (ohne Datum c). Zur Zielgruppe des Businesscenters gehören sowohl etablierte Firmen als auch Jungunternehmen. Das gesamte Dienstleistungsangebot des Businesscenters besteht aus Dienstleistungen, welche die cmt selbst erbringt und aus durch die cmt extern von Partnern bezogene Dienstleistungen. Abb. 3 zeigt das aktuelle Dienstleistungsangebot auf. (cmt, ohne Datum a) Dienstleistungen cmt Räumlichkeiten Domizil Finanzen Gründung Standortevaluation KMU Beratung cmt Immobilien AG cmt Treuhand und Revisions AG Zusatzdienstleistungen durch externe Partner Businessplan IT-Infrastruktur Rechtsberatung Mitarbeiterrekrutierung Immobilien Vertriebsplanung Banking Abb. 3: Dienstleistungsangebot des Businesscenters Schotzebischelis. Quelle: basierend auf cmt (ohne Datum a).

15 Kapitel 1: Einleitung Projektziele Die Fragestellung zur Erreichung des Hauptziels dieser Arbeit könnte folgendermassen lauten: Mit welchen Dienstleistungen soll das Angebot des Businesscenters ergänzt bzw. welche Dienstleistungen müssen professionalisiert werden, um den Mietern einen bestmöglichen Service anzubieten? Ziel ist somit, die Wertschöpfung für die cmt zu erhöhen. Die nachfolgenden Unterziele sollten hierfür erreicht werden: 1. Es ist eine Mieterzufriedenheitsanalyse durchgeführt worden, die folgende Punkte abdeckt: a. IST-Zustand, bestehende Dienstleistungen b. SOLL-Zustand, von Mietern gewünschte Dienstleistungen 2. Es ist eine Vergleichsanalyse mit anderen Businesscentern erstellt worden. a. Dienstleistungsangebot der anderen Businesscenter ist analysiert b. Erfolgreiche Dienstleistungsangebote sind der Kundschaft vorgeschlagen worden 1.4 Auftrag / Vorgehen Das Vorgehen und der Aufbau dieser Arbeit ergeben sich aus den Fragestellungen und den Zielen. Die groben Aufgaben werden mithilfe des Designs bestimmt. Die nachfolgende Abb. 4 stellt einen Überblick dar und zeigt in der Spalte Design zugleich den groben Aufbau der Arbeit auf. Fragestellung und Ziel Ergebnisse Design Mit welchen Dienstleistungen soll das Angebot des Businesscenters ergänzt bzw. welche Dienstleistungen müssen professionalisiert werden, um den Mietern einen bestmöglichen Service anzubieten? Ziel: Wertschöpfung für die cmt erhöhen Dienstleistungspalette ist bewertet und ausgewertet worden Vorschläge zur allfälligen Erweiterung und / oder Verbesserung der Dienstleistungen sind gemacht worden Schriftliche oder mündliche Zufriedenheitsbefragung der Mieter des Businesscenters Benchmark-Vergleich mit 2 Businesscentern durch Befragung und allfällig weitere Vergleiche durch Sekundärrecherche Abb. 4: Überblick über Auftrag, Vorgehen und Aufbau der Arbeit. Quelle: eigene Darstellung.

16 Kapitel 2: Einführung in die Thematik 4 2 Einführung in die Thematik In den Kapiteln 2.1 und 2.2 werden einführend, die in der Arbeit verwendeten Definitionen und theoretischen Ansätze sowie die Messung von Kundenzufriedenheit erklärt. Diese Informationen dienen als Basis für die Mieterzufriedenheitsanalyse. 2.1 Definitionen und theoretische Ansätze Zu den relevanten Definitionen und theoretischen Ansätzen der Arbeit gehören die Kundezufriedenheit, die Dienstleistungsqualität sowie die Wertschöpfung. Diese drei Begriffe werden in den nachfolgenden Kapiteln genauer erläutert Kundenzufriedenheit Bereits im 12. Jahrhundert hatte Hans Heinrich Path im Kloster Eismar den Wert der Kundschaft erkannt und meinte dazu folgendes: (Perspektive-blau, ohne Datum) Der Kunde ist die wichtigste Person in einem Betrieb. Er ist nicht von uns abhängig, sondern wir von ihm. Er bedeutet keine Unterbrechung unserer Arbeit, sondern er ist ihr Inhalt. Der Kunde ist eine Person, die uns ihre Wünsche mitteilt. Unsere Aufgabe ist es, diese Wünsche zu seiner und zu unserer Zufriedenheit auszuführen Das Grundmodell: Diskonfirmationsparadigma Um Kundenzufriedenheit zu verstehen, muss zuerst das Grundmodell der Kundenzufriedenheit verstanden werden. In der Wissenschaft hat sich das Diskonfirmationsparadigma (auch als C/D-Paradigma = Confirmation/Disconfirmation- Paradigma bezeichnet) weitgehend durchgesetzt. Diesem Modell nach entsteht Kundenzufriedenheit, wenn die Kundschaft ihre aktuellen Erfahrungen bei der Nutzung eines Produktes (Ist-Leistung) mit ihren Erwartungen vergleicht (Soll-Leistung). Die Ist-Leistung zeigt auf, wie die Kundschaft das Leistungsniveau des Produktes wahrnimmt. Dabei kann eine objektiv gleiche Leistung von verschiedenen Kundinnen und Kunden jeweils unterschiedlich wahrgenommen werden. Somit wird die Ist-Leistung subjektiv wahrgenommen. Diese subjektive Wahrnehmung wird mit den Erwartungen der Kundschaft verglichen. Die Erwartung stellt das Leistungsniveau dar, das die Kundschaft fordert. Sie wird unter anderem von den persönlichen Bedürfnissen der Kundschaft, ihrer bisherigen Erfahrungen, mündliche Empfehlungen durch Bekannte sowie Versprechungen des Unternehmens beeinflusst. Aus dem Soll-Ist-Vergleich ergeben sich somit 3 Konstellationen (vgl. Abb. 5): Konfirmation, positive Diskonfirmation und negative Diskonfirmation. Wenn die Ist-Leistung der Soll-Leistung entspricht, führt dies zu Zufriedenheit, weil die Erwartungen

17 Kapitel 2: Einführung in die Thematik 5 der Kundschaft bestätigt (Konfirmation) wurden. Übertrifft die Ist-Leistung die Soll-Leistung (positive Diskonfirmation), so entsteht besonders hohe Zufriedenheit. Unzufriedenheit resultiert dagegen, wenn die Ist-Leistung die Soll-Leistung deutlich nicht erfüllt (negative Diskonfirmation). Nach diesem Ansatz soll Zufriedenheit bei Konfirmation und bei positiver Diskonfirmation entstehen. (Homburg & Stock-Homburg, 2006, S ) Soll-Leistung Positive Diskonfirmation (Ist > Soll) Hohe Zufriedenheit Vergleichsprozess Konfirmation (Ist = Soll) Zufriedenheit Ist-Leistung Negative Diskonfirmation (Ist < Soll) Unzufriedenheit Abb. 5: Das Diskonfirmationsparadigma. Quelle: In Anlehnung an Homburg & Stock-Homburg (2006, S. 21) Psychologische Theorien Auf dem Grundmodell des Diskonfirmationsparadigmas (siehe Kapitel ) bauen verschiedene psychologische Theorien auf, die genauere Erklärungen einzelner Aspekte des Modells liefern. Dazu zählen die Assimilations-Kontrast-Theorie, die Attributionstheorie sowie die Zwei- Faktoren-Theorie der Kundenzufriedenheit. (Homburg & Stock-Homburg, 2006 S ) Assimilations-Kontrast-Theorie Die Assimilations-Kontrast-Theorie führt zwei eigenständige Theorien zusammen, um die nachträgliche Veränderung der Ist- bzw. Soll-Leistung zu erklären. Die Assimilationstheorie besagt, dass Personen das Gleichgewicht in ihrem System anstreben. Bezüglich der Kundenzufriedenheit stellt die Konfirmation der Erwartungen das Gleichgewicht dar. Dieser Zustand ist demnach erstrebenswert. Liegt somit positive oder negative Diskonfirmation vor, sind die Leute bestrebt, die Differenz zwischen Ist und Soll zu verkleinern. In diesem Fall passen sie entweder die Erwartungen an die wahrgenommene Leistung oder umgekehrt die Wahrnehmung an die Erwartungen an. Dieser Mechanismus wird als Assimilationseffekt bezeichnet. (Homburg & Stock-Homburg, 2006, S )

18 Kapitel 2: Einführung in die Thematik 6 Die Kontrasttheorie geht vom gegenteiligen Effekt aus. Nimmt eine Person einen Unterschied zwischen Ist- und Soll-Leistung wahr, so neigt sie dazu, diese Differenz zu vergrössern. Kunden werden daher besonders zufrieden oder besonders unzufrieden sein, als dies aufgrund der tatsächlichen Leistung zu erwarten wäre. Dies wird als Kontrasteffekt bezeichnet. (Homburg & Stock-Homburg, 2006, S ) Die Assimilations-Kontrast-Theorie zeigt, dass der subjektive Abstand zwischen der Erwartung und der Wahrnehmung bestimmt, wie die wahrgenommene Leistung bewertet wird, d. h. ob der Assimilations- oder der Kontrasteffekt einsetzt. Weicht die wahrgenommene Leistung subjektiv nur wenig von der Erwartung ab, kommt es zur Assimilation. Liegt die wahrgenommene Leistung jedoch deutlich über oder unter den Erwartungen, setzt der Kontrasteffekt ein. Diese Theorie lässt sich in drei Bereiche gliedern (vgl. Abb. 6): (Homburg & Stock-Homburg, 2006, S ) Im Bereich der Akzeptanz tritt der Assimilationseffekt ein. Im Bereich der Ablehnung setzt der Kontrasteffekt ein. Im Bereich der Neutralität zeigt sich keiner der beiden Effekte, die Erwartung bzw. die wahrgenommene Leistung werden nicht angepasst. Abb. 6: Assimilations-Kontrast-Theorie. Quelle: in Anlehnung an Homburg & Stock-Homburg (2006, S )

19 Kapitel 2: Einführung in die Thematik 7 Attributionstheorie Die Attributionstheorie beschreibt, wie sich Menschen Ereignisse in ihrer Umwelt erklären, indem sie diesen Ursachen zuschreiben. Bezogen auf die Kundenzufriedenheit begründet die Attributionstheorie, warum bei gleichen Konfirmationsniveaus, unterschiedliche Grade der Zufriedenheit auftreten können. Die Ursachen lassen sich in drei Dimensionen einteilen: (Homburg & Stock-Homburg, 2006, S ) Ort der Verursachung: Die Ursache wird entweder der eigenen Person (intern = stärkere Auswirkung auf Zufriedenheit) oder anderen Personen bzw. der Situation (extern = schwächere Auswirkung auf Zufriedenheit) zugeschrieben. Kontrollierbarkeit: Die Ursache wird entweder als beeinflussbar (kontrollierbar = stärkere Auswirkung auf Zufriedenheit) oder als nicht beeinflussbar (nicht kontrollierbar = schwächere Auswirkung auf Zufriedenheit) angesehen. Stabilität: Die Ursache wird entweder als dauerhaft (stabil = stärkere Auswirkung auf Zufriedenheit) oder als vorübergehend (instabil = schwächere Auswirkung auf Zufriedenheit) empfunden. Zwei-Faktoren-Theorie und das Kano-Modell Die Zwei-Faktoren-Theorie wurde in der Arbeitszufriedenheitsforschung entwickelt. Sie erklärt die Entstehung unterschiedlicher Zufriedenheitsniveaus in Abhängigkeit von der Art der Arbeit. Die Theorie besagt, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit zwei voneinander unabhängige Dimensionen sind (vgl. Abb. 7). (Homburg & Stock-Homburg, 2006, S. 32) Keine Zufriedenheit Die Zwei-Faktoren-Sichtweise Zufriedenheit Keine Unzufriedenheit Unzufriedenheit Abb. 7: Die Zwei-Faktoren-Sichtweise von Zufriedenheit und Unzufriedenheit. Quelle: In Anlehnung an Homburg & Stock-Homburg (2006, S ) Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden durch zwei verschiedene Faktoren ausgelöst. Die Hygienefaktoren verursachen bei Mitarbeitern Unzufriedenheit, wenn sie nicht erfüllt werden. Sind die Hygienefaktoren erfüllt, so entsteht nicht etwa Zufriedenheit, sondern lediglich ein neutraler Zustand, der als Nichtunzufriedenheit bezeichnet werden kann. Die Motivatoren sind für die Zufriedenheit zuständig. Werden die Erwartungen an Motivatoren nicht erfüllt, erleben die Mitarbeiter einen neutralen Zustand der Nichtzufriedenheit. (Homburg & Stock-Homburg, 2006, S. 32)

20 Kapitel 2: Einführung in die Thematik 8 Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit geht von der Zwei-Faktoren-Theorie aus und versucht, die zufriedenheitsbeeinflussenden Faktoren im Konsumbereich zu ermitteln. Das Modell unterscheidet drei Arten von Faktoren (vgl. Abb. 8). Wie die Hygienefaktoren und Motivatoren verursachen auch diese Faktoren verschiedene Zufriedenheitsniveaus. (Homburg & Stock-Homburg, 2006, S. 33) Basisfaktoren: Die Kundschaft setzt diese Faktoren als selbstverständlich voraus. Bei Nichterfüllung dieser Faktoren entsteht Unzufriedenheit und bei Erfüllung ein neutraler Zustand der Nichtunzufriedenheit (= Hygienefaktor). Leistungsfaktoren: Die Kundschaft erwartet diese Faktoren. Es besteht ein linearer Zusammenhang zwischen dem Konfirmationsniveau und der Zufriedenheit. Begeisterungsfaktoren: Die Kundschaft setzt diese Faktoren nicht als selbstverständlich voraus. Bei der Erfüllung der Begeisterungsfaktoren kann ein starkes Zufriedenheitsniveau entstehen bzw. bei Nichterfüllung nur ein Zustand der Nichtzufriedenheit (= Motivatoren). Abb. 8: Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit. Quelle: In Anlehnung an Homburg & Stock-Homburg (2006, S. 33) Das Kano-Modell ist vor allem für die Messung der Kundenzufriedenheit wichtig geworden und wird deshalb in Kapitel wieder aufgegriffen.

21 Kapitel 2: Einführung in die Thematik Dienstleistungsqualität In diesem Kapitel werden die vier wichtigsten Modelle der Dienstleistungsqualität erklärt. Die Modelle beschreiben die Qualitätswahrnehmung einer Dienstleistung durch die Kundschaft. (Bruhn & Meffert, 2006, S ) Dynamisches Prozessmodell von Boulding et al. Das dynamische Prozessmodell der Servicequalität geht davon aus, dass sich die Erwartungen und Wahrnehmungen der Kundschaft bezüglich der Dienstleistungsqualität mit der Zeit verändern und sich daraus Folgen im Verhalten gegenüber der Dienstleistungsunternehmung ergeben. Folgende drei Faktoren beeinflussen in diesem Modell die Wahrnehmungsqualität der Kundschaft: Soll-Erwartungen: Sie entsteht noch bevor die Dienstleistung in Anspruch genommen wird. Die Kundschaft fragt sich dabei Was sollte passieren?. Es handelt sich somit um die Vorstellung der Kundschaft bezüglich des Services. Wird-Erwartung: Auch die Wird-Erwartungen gehen dem Dienstleistungsprozess voraus. Die Kundschaft fragt sich Was wird passieren?. Gerade gelieferter Service: Hier handelt es sich um die konkret erhaltene Dienstleistung vom Dienstleistungsunternehmen. Kritische Würdigung: Bei der Überprüfung des Modells fand man heraus, dass je höher die Soll-Erwartungen der Kundschaft sind, desto schlechter schätzt sie die wahrgenommene Dienstleistungsqualität ein. Zudem zeigte sich, dass je höher die Wird-Erwartungen der Kundschaft sind, desto höher schätzt sie auch die wahrgenommene Dienstleistungsqualität ein. (Bruhn & Meffert, 2006, S ) Beziehungsqualitätsmodell von Liljander / Strandvik Das Beziehungsqualitätsmodell bezieht sich auf dynamische Aspekte im Dienstleistungserstellungsprozess und erklärt die Beziehung zwischen Kundschaft und Dienstleistungsunternehmen. Im Modell entsteht Kundenzufriedenheit aufgrund von einer konkreten Kauferfahrung. Allerdings ist es der Kundschaft auch möglich, die Qualität einer Dienstleistung ohne Inanspruchnahme zu bewerten. Das Modell unterscheidet zwei Ebenen des Kontaktes einer Dienstleistungsunternehmung zu ihrer Kundschaft: Episode: Eine Episode ist ein Ereignis während der Interaktion zwischen der Kundschaft und der Dienstleistungsunternehmung. Es gibt einen eindeutig definierten Start- und Endpunkt. Beziehung: Eine Beziehung besteht grundsätzlich mindesten aus zwei Episoden.

22 Kapitel 2: Einführung in die Thematik 10 Kritische Würdigung: In diesem Modell besteht eine Messproblematik der Episoden- Performance. Zudem ergeben sich Probleme mit einer einmaligen Messung auf die Beziehungsqualität zu schliessen, weil situative Einflussfaktoren sowohl auf Kundschafts- als auch auf Unternehmensseite das Resultat beeinflussen könnten. (Bruhn & Meffert, 2006, S ) Qualitatives Zufriedenheitsmodell von Stauss / Neuhaus Das qualitative Zufriedenheitsmodell vertritt die Theorie, dass unter zufriedenen Kunden emotionale, erwartungsbezogene und bindungsintentionale Gefährdungspotentiale bestehen. Hierbei unterscheidet das Modell drei Zufriedenheits- und zwei Unzufriedenheitstypen: (Bruhn & Meffert, 2006, S ) Fordernd Zufriedene: Dieser Typ weist eine hohe Zufriedenheit mit dem Dienstleistungsunternehmen auf. Jedoch muss sich das Unternehmen stets bemühen, die steigenden Anforderungen der Kundschaft zu erfüllen. Stabil Zufriedene: Im Gegensatz zum ersten Typ besteht hier ein passives Anspruchsverhalten. Resignativ Zufriedene: Die Beziehung zum Dienstleistungsunternehmen ist durch eine gewisse Gleichgültigkeit gezeichnet. Möglicherweis liegt dies am Mangel an Alternativen. Stabil Unzufriedene: Dieser Typ ist unzufrieden mit der Dienstleistung und weist ein schwaches Aktivitätsniveau auf. Fordernd Unzufriedene: Der Dienstleistungsunternehmung äussert die Kundschaft ihre Unzufriedenheit. Es wird nicht mehr bei dieser Unternehmung eingekauft. Kritische Würdigung: Dieses Modell bewertet die Leistung der Merkmale nicht einzeln sondern misst die Kundenzufriedenheit nur global. (Bruhn & Meffert, 2006, S. 310) GAP-Modell von Berry / Parasuraman / Zeithaml Das GAP-Modell bildet ein umfassendes Rahmenkonzept zur Bestimmung der Dienstleistungsqualität aus Kunden- und Unternehmenssicht. Die Studie besagt, dass zwischen der Wahrnehmung der Kundschaft hinsichtlich der Dienstleistungsqualität und dem Versuch der Unternehmen Kundenerwartungen in Dienstleistungsspezifikationen umzusetzen, Lücken (GAPs) bestehen. Die Dienstleistungsqualität ergibt sich dabei aus der Differenz zwischen Kundenerwartung und wahrnehmung bezüglich einer Dienstleistung. Diese Diskrepanz (auch als GAP 5 bezeichnet) basiert auf vier weiteren in einer Unternehmung auftretenden Lücken. (Bruhn & Meffert, 2006, S ) GAP 1: Falsche Vorstellungen des Managements von Kundenerwartungen.

23 Kapitel 2: Einführung in die Thematik 11 GAP 2: Problem zwischen vom Management wahrgenommenen Kundenerwartungen und Normen zur Erfüllung der Dienstleistungsqualität. Es genügt nicht nur die Erwartungen zu kennen, sondern es müssen auch Leistungsnormen für die Mitarbeiter existieren. GAP 3: Wenn die Leistung nicht den Normen entspricht. Gründe für diese Lücke könnten z.b. schlecht qualifizierte Mitarbeiter oder unzureichende Teamarbeit sein. GAP 4: Wenn der Service nicht hält, was das Unternehmen verspricht. Diese Lücke kann z.b. aufgrund übertriebener Werbeversprechen entstehen. GAP 5: Unterschied zwischen Kundenerwartung und wahrnehmung. Diese Lücke umfasst alle vorhergehenden Lücken. Um GAP 5 zu schliessen, müssen GAP 1-4 geschlossen werden. Abb. 9 stellt die Zusammenhänge der GAPs grafisch dar. Abb. 9: Das GAP-Modell. Quelle: in Anlehnung an Zeithaml, Parasuraman & Berry (1992, S. 62)

24 Kapitel 2: Einführung in die Thematik 12 Kritische Würdigung: Das Problem beim GAP-Modell entsteht bei der Operationalisierung von GAP 5 durch den SERVQUAL-Ansatz. GAP 5 wird zwar als einstellungsähnliches Konstrukt interpretiert, aber anschliessend zufriedenheitsorientiert gemessen. Ausserdem soll es hauptsächlich auf Finanz- und Reparaturdienstleistungsunternehmen zugeschnitten sein. (Bruhn & Meffert, 2006, S. 302) Trotz Kritik am Modell gilt es als das meist genutzte und populärste Modell zur quantitativen Erfassung von Dienstleistungsqualität. (Kornmeier & Schneider, 2006, S.19) Für die Mieterzufriedenheitsanalyse wird zumindest teilweise das GAP-Modell zur Zielerreichung eingesetzt. Das Modell bietet mit dem SERVQUAL-Ansatz ein passendes Instrument zur Messung des relevanten GAP 5. Die detaillierte Beschreibung des Messansatzes folgt in Kapitel Wertschöpfung Mit Wertschöpfung wird in dieser Arbeit das Ausschöpfen des bestehenden Kundenpotenzials gemeint. Relevant und sinnvoll für das Businesscenter Schotzebischelis sind die beiden Marketingbegriffe Cross- und Up-Selling. Cross-Selling bezeichnet das Ausschöpfen bestehender Kundenbeziehungen für weitere Produktkäufe oder für die Nutzung von weiteren Dienstleistungen eines Unternehmens durch zusätzliche Angebote. (Gabler, ohne Datum a) Unter Up-Selling versteht man das Anbieten höherwertiger Produkte zu höheren Preisen im bereits vorhandenen Kundenbestand. (Gabler, ohne Datum b)

25 Kapitel 2: Einführung in die Thematik Messung von Kundenzufriedenheit Es gibt eine Vielzahl von Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit. Die Methoden lassen sich nach verschiedenen Kriterien gliedern. Häufig wird nach der Art der Messung (objektiv oder subjektiv) und nach der Orientierung des Messinhalts unterschieden. Abb. 10 stellt eine Gliederungsmöglichkeit der Messmethoden übersichtlich dar. (Bruhn, 2006, S. 84) Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit Objektive Messung Subjektive Messung Merkmalsorientierte Verfahren Ereignisorientierte Verfahren Problemorientierte Verfahren - SERVQUAL - Messung von Merkmalswirkungen Kritische Ereignismethode Beschwerde- und Lobanalyse Abb. 10: Gliederungsmöglichkeiten der Messmethoden von Kundenzufriedenheit. Quelle: in Anlehnung an Bruhn (2006, S. 84) Art der Messung: Bei der objektiven Messmethode wird die Kundenzufriedenheit durch beobachtbare Grössen, die nicht von der subjektiven Wahrnehmung des Konsumenten abhängen wie z. B. Umsatz und Marktanteil gemessen. Die Subjektiven Verfahren bauen auf die Wahrnehmung der Kundschaft auf. Orientierung des Messinhalts: Ereignisorientierte Verfahren betrachten die Zufriedenheit mit einem speziellen Kontaktereignis, z. B. ein Telefonat. Merkmalsorientierte Verfahren messen die Kundenzufriedenheit durch die Beurteilung von Produkt-, Service- oder Interaktionsmerkmale der Kundschaft. Problemorientierte Verfahren versuchen die zufriedenheitsrelevanten Schwierigkeiten zu identifizieren, wie z.b. die Auswertung von Beschwerden. (Bruhn, 2006, S ) Nachfolgend werden die merkmalsorientierten Verfahren SERVQUAL und Messung von Merkmalswirkungen vorgestellt.

26 Kapitel 2: Einführung in die Thematik Service Quality: SERVQUAL Die theoretische Grundlage von SERVQUAL zur Messung von Kundenzufriedenheit bildet das in Kapitel vorgestellte GAP-Modell von Berry, Parasuraman und Zeithaml. Um die Diskrepanz zwischen erwarteter und wahrgenommener Dienstleistung aus Kundensicht (GAP 5) messen zu können, wurde passend zum Modell der SERVQUAL-Fragebogen erstellt. (Zeithaml et al., 1992, S. 38) Der Fragebogen besteht aus 22 Items, die folgende fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität messen: (Zeithaml et al., 1992, S ) 1. Materielles: Diese Dimension beinhaltet das materielle Umfeld, in dem die Dienstleistung erbracht wird. 2. Zuverlässigkeit: Fähigkeit des Dienstleistungsunternehmens, die versprochene Leistung vollständig, gründlich und zuverlässig zu erbringen. 3. Entgegenkommen: Fähigkeit und Bereitschaft des Dienstleistungsunternehmens schnell auf Kundenanfragen und -probleme zu reagieren. 4. Souveränität: Die Mitarbeitenden des Unternehmens besitzen das nötige Fachwissen, sind vertrauenswürdig und höflich gegenüber der Kundschaft. 5. Einfühlung: Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeitenden, sich in ihre Kundschaft hineinzudenken und deren Wünsche zu verstehen. Die 22 Items sind Aussagen, die jeweils den fünf Dimensionen zugeordnet sind. Bei jeder Aussage wird sowohl die Erwartung, als auch die Wahrnehmung der tatsächlichen Leistung befragt. Dabei zeigt die Differenz zwischen Erwartung und Wahrnehmung bei jeder Aussage das Ausmass der Zufriedenheit an. In der Mieterzufriedenheitsanalyse wurden einige SERVQUAL-Fragen in den Fragebogen integriert. Welche Items eingesetzt wurden, Beispielfragen und die konkreten Berechnungen sowie Auswertungen werden in Kapitel 3 erläutert Messung von Merkmalswirkungen Die Messung von Merkmalswirkungen baut auf dem Kano-Modell der Kundenzufriedenheit (siehe Kapitel ) auf. Ziel der Messung ist es, eine tiefgehende Analyse der echten Kundenprobleme und Bedürfnisse durchzuführen. Die so identifizierten Produktanforderungen werden anschliessend in Basis-, Leistungs- oder Begeisterungsfaktoren eingeteilt. Dies geschieht durch eine Befragung, in der pro Produktanforderung zwei Fragen gestellt werden, eine funktionale und eine dysfunktionale. Die funktionale Frage misst die Reaktion der Kundschaft, wenn das jeweilige Leistungsmerkmal vorhanden ist. Die dysfunktionale Frage bezieht sich auf die Reaktion

27 Kapitel 2: Einführung in die Thematik 15 der Kundschaft, wenn das Merkmal nicht vorhanden ist. (Bailom, Hinterhuber, Matzler & Sauerwein, 1996, S ) Beispiel: (Bailom et al., 1996, S. 121) Funktionale Frage Wenn Sie die Kassiererin an der Kasse begrüsst, wie denken Sie darüber? 1. Das würde mich sehr freuen 2. Das setze ich voraus 3. Das ist mir egal 4. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen 5. Das würde mich sehr stören Dysfunktionale Frage Wenn Sie die Kassiererin an der Kasse nicht begrüsst, wie denken Sie darüber? 1. Das würde mich sehr freuen 2. Das setze ich voraus 3. Das ist mir egal 4. Das könnte ich evtl. in Kauf nehmen 5. Das würde mich sehr störe Bei der Auswertung der Daten werden die Antworten in die Kano-Auswertungstabelle (vgl. Abb. 11) eingetragen. Dadurch lässt sich das jeweilige Leistungsmerkmal als Basis-, Leistungs- oder Begeisterungsmerkmal identifizieren. Abb. 11: Kano-Auswertungstabelle. Quelle: in Anlehnung an Bailom et al. (1996, S. 121)

28 Kapitel 2: Einführung in die Thematik 16 Neben den 3 genannten Faktoren wird noch nach drei weiteren Faktoren unterschieden. Wenn die Kundschaft indifferent ist, d. h. es ihr egal ist, ob die jeweilige Eigenschaft vorliegt oder nicht, dann ist sie nicht bereit für diese Faktoren Geld auszugeben. Das Feld Q bezeichnet ein Leistungsmerkmal, dass als fraglich eingestuft wird, z. B. wenn sowohl bei der funktionalen als auch bei der dysfunktionalen Frage Würde mich sehr freuen angegeben wird. Leistungsmerkmale, die dem Feld R zugeordnet werden, sind von der Kundschaft nicht gewünscht. (Bailom et al., 1996, S )

29 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 17 3 Mieterzufriedenheitsanalyse Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Durchführung einer Mieterzufriedenheitsanalyse. Dazu wurde eine Umfrage erhoben, welche die Zufriedenheit und Wünsche der Mieter erfasst. Die folgenden Kapitel zeigen Schritt für Schritt den Vorgang der Erhebung und die erarbeiteten Ergebnisse auf. Der Aufbau, das Vorgehen und die Theorie orientieren sich am Praxisprojekt 2 der Fachhochschule St. Gallen und den dazugehörigen Marktforschungsunterlagen (Kropiunig, 2010). 3.1 Forschungsdesign Das Forschungsdesign beinhaltet Ziele, Zielgruppe, Erhebungsinhalt, Erhebungsmethode, Fragen, Datenskalierung und Erhebungsmanagement Ziele Die nachfolgend aufgeführten Punkte bilden die Hauptziele der Mieterzufriedenheitsanalyse und der Befragung. Es wird ermittelt, wie die Mieter auf das Businesscenter auffällig geworden sind und warum sie sich für dieses entschieden haben. Es wird herausgefunden, wie das Gebäude und die Büroräumlichkeiten von den Mietern beurteilt werden. Es wird ermittelt, wie die Mieter den Einmietungsprozess und die bestehenden Dienstleistungen des Businesscenters beurteilen. Es wird festgestellt, ob die Mieter zusätzliche Dienstleistungen vom Businesscenter wünschen. Die allgemeine Zufriedenheit der Mieter wird abgefragt Zielgruppe Die Zielgruppe der Befragung besteht aus den aktuellen Mietern des Businesscenters. Eine Mieterliste mit den Kontaktdaten wurde von Herrn Dominik Baldegger zur Verfügung gestellt. Die Kundschaft verzichtete auf eine Befragung von potenziellen Mietern. Grundgesamtheit Als Grundgesamtheit wird die Gesamtmenge bezeichnet, über die man sich gewisse Kenntnisse verschaffen möchte (Dürr & Mayer, 2008, S. 107). Das Businesscenter Schotzebischelis zählt insgesamt 15 Mieter, die alle in die Umfrage einfliessen. In diesem Fall sind die Grundgesamtheit und die Bruttostichprobe mit 15 Mietern identisch.

30 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 18 Angestrebtes Ziel Da die Bruttostichprobe relativ klein ausfällt, ist es wichtig, einen möglichst hohen Rücklauf zu erzielen. Deshalb wird mithilfe der Kundschaft eine Rücklaufquote von 100% angestrebt. In Tab. 1 sind die Grundgesamtheit, die Bruttostichprobe und die Ziel-Nettostichrobe ersichtlich. Anzahl Mieter Grundgesamtheit 15 Bruttostichprobe 15 Ziel-Nettostichprobe 15 (100%) Tab. 1: Grundgesamtheit, Bruttostichprobe und Ziel-Nettostichprobe der Befragung. Quelle: eigene Darstellung Erhebungsinhalt Ziel dieses Kapitels ist eine Fragebogenstruktur zu gestalten, mit welcher bei den ausgewählten Zielgruppen Erkenntnisse, die mit der Zielformulierung übereinstimmen, gewonnen werden können. Anhand der definierten Ziele in Kapitel lassen sich folgende Themen für die Struktur der beiden Fragebögen ableiten: Einstiegsfragen / Erstkontakt Äusseres Umfeld: Beurteilung von Gebäude und Büroräumlichkeiten Einmietungsprozess Dienstleistungen: Beurteilung der bestehenden und Ermittlung der gewünschten Abschlussfragen: Allgemeine Zufriedenheit Erhebungsmethode In der Marktforschung wird zwischen Primär- und Sekundärmarktforschung unterschieden. In der Sekundärmarktforschung werden bestehende Daten gesammelt, analysiert und verarbeitet, die ursprünglich für andere Zwecke erhoben wurden. In der Primärmarktforschung werden Daten selbst erhoben, verarbeitet und analysiert. Abb. 12

31 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 19 dient als Übersicht für die verschiedenen Erhebungsmethoden. (Seiler, 2008, S. 450) Abb. 12: Übersicht über die Erhebungsmethoden der Primärmarktforschung Quelle: in Anlehnung an Seiler (2008, S. 456). Die Erhebungsmethode wird aufgrund des Erhebungsinhalts und -umfangs der Umfrage ermittelt. Aufgrund der eher kleinen Bruttostichprobe und nach Absprache mit der Kundschaft, wird eine Kombination zwischen einer persönlichen und schriftlichen Befragung gewählt. Fünf speziell von der Kundschaft ausgesuchte Mieter werden persönlich im Businesscenter befragt. Die restlichen 10 Mieter erhalten den Fragebogen schriftlich per Post zugesandt. Die Tabellen 2 und 3 zeigen jeweils die Vor- und Nachteile einer schriftlichen bzw. persönlichen Befragung auf. Vorteile Persönlicher, physischer Kontakt Informationen durch Beobachtung Spontane Einstellungen und Meinungen Nachteile Einfluss des Interviewers Hoher Zeitaufwand Kosten Tab. 2: Vor- und Nachteile der persönlichen Befragung. Quelle: in Anlehnung an Seiler (2008, S. 457). Vorteile Niedrigere Kosten als pers. Befragung Leicht zu realisieren Nachteile Versandgebühren Geringe Rücklaufquote

32 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 20 Missverstandene Fragen Tab. 3: Vor- und Nachteile der schriftlichen Befragung Quelle: in Anlehnung an Seiler (2008, S. 461). Die Umfrage wurde für alle Mieter personalisiert durchgeführt, d.h. es ist bekannt, welcher Mieter was geantwortet hat. Dadurch lassen sich für jeden Mieter gezielte Massnahmen ableiten Die Fragen Wie bereits in Kapitel erwähnt, beinhaltet der Fragebogen einige SERVQUAL-Fragen, welche die Differenz zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistung messen. Dabei wird eine Frage immer zweimal gestellt. Bei der ersten Frage handelt es sich um ein hervorragendes Dienstleistungsunternehmen und bei der zweiten um das spezifisch untersuchte. Ein Beispiel könnte folgendermassen aussehen (in Anlehnung an Homburg & Krohmer, 2005, S. 816): 1. Zu hervorragenden Businesscentern gehören modern eingerichtete Büroräumlichkeiten. 2. Das Businesscenter Schotzebischelis hat modern eingerichtete Büroräumlichkeiten. Zusätzlich zur SERVQUAL-Frage wurde die Wichtigkeit abgefragt. Von den 22 Aussagen des SERVQUAL-Ansatzes (Zeithaml et al., 1992, S ) wurden im Fragebogen fünf Aussagen (Fragen 3-6, 8-9, 13-16) eingebaut und an das Businesscenter Schotzebischelis angepasst. Nebst den SERVQUAL-Fragen kamen folgende Fragetypen in der Umfrage zum Einsatz: Offene und geschlossene Fragen Auswahlfragen Beurteilung von Wichtigkeit und Erfüllungsgrad Ja / Nein-Fragen Der gesamte Fragebogen kann in Anhang A eingesehen werden.

33 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse Datenskalierung Für die Beurteilung des Erfüllungsgrades und der Wichtigkeit wurde eine monopolare Skala mit Zahlenvergabe (1-5) und verbaler Extrempunktbeschreibung (z.b. nicht wichtig, sehr wichtig) gewählt. (Seiler, 2008, S.479) Erhebungsmanagement Die fünf Interviews wurden im Besprechungsraum der cmt Treuhand AG im Businesscenter Schotzebischelis durchgeführt. Die Termine für die persönliche Befragung wurden von der Kundschaft organisiert. In Tab. 4 sind die interviewten Mieter aufgelistet. Unternehmen Akkon AG Paprotec AG Sichtwerk GmbH Sigvaris Holding AG iworxx AG Person Herr Jürgens Frau Sandra Graf Herr Philipp Ringli & Herr Philipp Broger Herr Christian Ganzoni Herr Christoph Bergner Tab. 4: Interviewte Mieter in der Mieterzufriedenheitsanalyse. Quelle: eigene Darstellung. Die schriftliche Befragung wurde wie folgt durchgeführt: Vorbenachrichtigung der Mieter per Mail durch die cmt Treuhand AG. Versand der Fragebögen mit dem Begleitschreiben (Beispiel eines Begleitschreibens siehe Anhang B). Bei erhaltener Antwort: Versand der Dankschreiben (Beispiel eines Dankschreibens siehe Anhang C) mit einem Alpenbitter vom Businesscenter als kleines Dankeschön. Zur Erreichung der 100%-Rücklaufquote wurden mehrere Nachfassaktionen durchgeführt, bei denen auch die cmt intensiv mithalf.

34 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 22 In Tab. 5 ist der genaue Einsatzplan zu den Befragungen mit den Nachfassaktionen ersichtlich. Aktion Datum Zeitraum 1. Interviewtermin Mittwoch, Tag 2. Interviewtermin Donnerstag, Tag Versand der Fragebögen Mittwoch, Tage 1. Nachfassaktion durch Tuma Tezcan per Mail 2. Nachfassaktion durch cmt Treuhand AG Dienstag, Freitag, Tage 20 Tage Tab. 5: Einsatzplan zu den Befragungen mit Nachfassaktionen. Quelle: eigene Darstellung.

35 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse Datenerhebung und Rücklaufkontrolle Nach der Datenerhebung und der letzten Nachfassaktion wurde der Rücklauf bestimmt. Das Ziel für die Befragung ist eine Rücklaufquote von 100%. Tab. 6 und 7 stellen die Rücklaufquoten der Interviews und schriftlichen Befragung übersichtlich dar. Anzahl der geplanten Interviews 5 Anzahl der durchgeführten Interviews 5 Rücklaufquote 100% Tab. 6: Rücklaufquote der persönlichen Befragung. Quelle: eigene Darstellung. Anzahl der verschickten Fragebögen 10 Anzahl der erhaltenen Fragebögen 7 Zahl der ungültigen Fragebögen (RPG Management GmbH) 1 Zahl der auswertbaren Fragebögen 6 Rücklaufquote 60% Tab. 7: Rücklaufquote der schriftlichen Befragung. Quelle: eigene Darstellung. Die Gesamte Rücklaufquote beider Erhebungsmethoden beträgt ca. 73% (11/15*100). Die Rücklaufquote hat somit nicht das Ziel von 100% erreicht. Die folgenden zwei Mieter hatten jedoch eine Erklärung für das Nichtausfüllen des Fragebogens: Phono Technologies Switzerland AG: Wechsel der Geschäftsführung RPG Management GmbH: hielt sich für einen zu kleinen / irrelevanten Mieter Werden diese beiden Mieter von der Bruttostichprobe abgezogen, erzielt man eine Rücklaufquote von knapp 85% (11/13*100). Nur die Neluma Management AG und die HPP Swiss AG haben gar nicht geantwortet, bzw. keine Erklärung für das Nichtausfüllen des Fragebogens. Eine Übersicht über alle befragten Mieter befindet sich in Anhang D.

36 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse Datenverwertung In diesem Kapitel werden die gesammelten Antworten aus der Befragung analysiert, ausgewertet und interpretiert. Zuvor werden noch zum Aufbau und zur Datenverwertung Erklärungen gemacht Aufbau und Erklärungen zur Datenverwertung Die Datenverwertung wurde nach dem Schema in Abb. 13 aufgebaut. Frage n = Anzahl Teilnehmende in der Frage Grafik, Diagramm, Tabelle Analyse, Auswertungen, Interpretationen Abb. 13: Aufbauschema zur Datenverwertung. Quelle: eigene Darstellung. Zuerst wird die Frage in den Auswertungsteil eingefügt. Anschliessend wird aufgezeigt, wie viele Teilnehmende (= n) auf die Frage geantwortet haben. Diese können variieren, da nicht alle Mieter jede Frage beantwortet haben. Danach werden die Grafiken bzw. Diagramme sowie allfällige Tabellen eingefügt. Abschliessend werden die Antworten analysiert, ausgewertet und interpretiert. Bei der Interpretation konkreter Aussagen von Mietern wird in Klammern der Name des Unternehmens in gekürzter Form aufgeführt. Für die Auswertung wurden verschiedenen statistische Mittel und Programme eingesetzt. Das Hauptprogramm für die Auswertungen ist Microsoft Excel. Als Zusatzprogramm für die statistischen Auswertungen wurde XLSTAT genutzt. Die angewandten statistischen Mittel in der Arbeit sind der Mittelwert (Durchschnitt) und der Vertrauensintervall. Tab. 8 zeigt den Nutzen der aufgezählten statistischen Mittel auf und erklärt diese kurz. Statistische Mittel Mittelwert Vertrauensintervall [VI] Erklärung Der Mittelwert gibt den üblichen Durchschnitt von zwei oder mehreren Werten an. (Dürr & Mayer, 2008, S ) Der VI ist bei der Berechnung von Mittelwerten relevant. Er zeigt die Streuung des Mittelwerts an bzw. berechnet genauere und verlässlichere Angaben. In den Grafiken ist der VI als schwarze Linie in den Säulen dargestellt (Bsp. siehe Abb. 16). Das Vertrauensniveau (Sicherheitswahrscheinlichkeit) beträgt bei allen Berechnungen 95%. (Dürr & Mayer, 2008, S ) Tab. 8: Erklärungen zu den statistischen Mitteln Quelle: eigene Darstellung.

37 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse SERVQUAL-Auswertung Die SERVQUAL-Fragen werden im Detail wie folgt ausgewertet: (Zeithaml et al., 1992, S ) 1. Für jeden befragten Mieter erfolgt zunächst die Ermittlung der sogenannten SERVQUAL-Zensur je Frage. Diese berechnet sich aus der IST-Ziffer minus der Erwartungsziffer. Bei hervorragendem Service errechnet sich eine SERVQUAL- Zensur von null oder mehr. 2. Um die SERVQUAL-Zensur aller Befragten für eine Frage zu erhalten, addiert man die SERVQUAL-Zensuren aller Befragten und teilt die Summe dann durch die Anzahl der Befragten. 3. Um auf die Gesamt-SERVQUAL-Zensur zu kommen, werden alle Resultate aus Schritt zwei addiert und durch die Anzahl SERVQUAL-Fragen geteilt Auswertung, Analyse und Interpretation Bis auf die SERVQUAL-Fragen werden alle Fragen nach der Reihenfolge des Fragebogenaufbaus ausgewertet. Die SERVQUAL-Fragen werden zusammengezogen und separat in Kap ausgewertet.

38 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse Einstiegsfragen / Erstkontakt 1. Wie sind Sie auf das Businesscenter Schotzebischelis aufmerksam geworden? (mehrere Felder können angekreuzt werden) Bekannte Internet Gebäude von aussen aufgefallen PR-Publikationen Flyer Andere: n = 11 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Abb. 14: Auswertung der Aufmerksamkeit der Mieter auf das Businesscenter. Quelle: eigene Darstellung. Abb. 14 zeigt, dass bei dieser Frage Andere am meisten angekreuzt wurde. Dabei wurde folgendes genannt: Wir sind Mieter aus Schäfligasse 1 (HZ Swiss AG) cmt Immobilien ist Bauherr (cmt) von Anfang an mit dabei (Paprotec) über Wirtschaftsförderung Herr Baldegger (Sichtwerk) im Mai 2010 in Appenzeller Zeitung Artikel gelesen (Sigvaris) Bauschild beim Vorbeifahren gesehen (iworxx) Wirtschaftsförderung Appenzell (Akkon)

39 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse Warum haben Sie sich gerade für das Businesscenter Schotzebischelis entschieden? n = 11 Diese Frage wurde als offene Frage gestellt. Die Antworten wurden sinngemäss gruppiert und in Abb. 15 visualisiert modernes Gebäude Geschäftsbeziehung mit cmt Standort Appenzell Dienstleistungen Abb. 15: Auswertung des Grundes für den Entscheid für das Businesscenter. Quelle: eigene Darstellung. Die Mieter entschieden sich hauptsächlich wegen des modernen Gebäudes und des Standortes Appenzell für das Businesscenter Schotzebischelis Äusseres Umfeld 7. Haben Sie noch eine Bemerkung bezüglich des äusseren Umfeldes, die Sie dem Businesscenter Schotzebischelis mitteilen möchten? n = 11 Zwei Mieter haben auf diese offene Frage geantwortet und meinten folgendes: Schein und Wirklichkeit sind ungleich! (DTS) Heizkreislauf ist eine Einheit -> individuelle Steuerung von Temperatur und Luft funktioniert nicht (Probleme im Winter). Beschriftung von aussen ist mangelhaft. (Sichtwerk)

40 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse Einmietungsprozess 10. Wie beurteilen Sie die die nachfolgenden Leistungen des Businesscenters Schotzebischelis bezüglich des Erfüllungsgrades und der Wichtigkeit? Erstbesichtigung Detailierungsgrad der Offerte Zeitdauer bis zum Erhalt der Offerte Mietvertrag und Abwicklung der Kaution Begrüssungspaket Effizienter Ablauf des Einmietungsprozesses n = Erfüllungsgrad Wichtigkeit Abb. 16: Auswertung der Wichtigkeit und des Erfüllungsgrades im Einmietungsprozess. Quelle: eigene Darstellung. Abb. 16 stellt die Wichtigkeit und den Erfüllungsgrad der Leistungen im Einmietungsprozess dar. Die Erstbesichtigung schneidet in der Erfüllung am besten ab. Sie erzielt auch mit 4.7 einen höheren Wert als die Wichtigkeit mit 4.4. Der Detaillierungsgrad der Offerte ist den Mietern am wichtigsten. Der Erfüllungsgrad ist hier jedoch mit 4.2 tiefer als die Wichtigkeit mit 4.6. Das Begrüssungspaket wurde am schlechtesten bewertet. Dies ist aber auch nicht weiter tragisch, da es für die Mieter am wenigsten wichtig ist. Weil zwei Mieter (Paprotec & DTS) beim Begrüssungspaket eine Bewertung von 1 abgegeben haben, ist die Streuung dort auch am höchsten. Allgemein gesagt, haben diese zwei Mieter alle Leistungen im Einmietungsprozess eher schlecht bewertet. Dieses Bild spiegelt sich auch in Abb. 17 wieder. Die Grafik stellt die Mittelwerte der bewerteten Leistungen im Einmietungsprozess nach Mieter dar.

41 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse Abb. 17: Auswertung des Einmietungsprozesses nach Mieter gegliedert. Quelle: eigene Darstellung. 11. Gibt es Dienstleistungen im Einmietungsprozess, die Sie noch gerne vom Businesscenter Schotzebischelis gewünscht hätten (z.b. Möblierung der Büros oder andere)? n = 11 Nur ein Mieter hat bei dieser offenen Frage geantwortet: Es wird outgesourced und die Leistungen z.b. IT sind mangelhaft! (DTS) 12. Gibt es sonstige Anmerkungen, die Sie bezüglich des Einmietungsprozesses anbringen möchten? n = 11 Bei dieser offenen Frage haben vier Mieter eine Antwort gegeben: Bezugsfähiges Büro (Sauberkeit) gewünscht (Paprotec) Um Wasseranschluss mussten wir kämpfen (Sichtwerk) Wasseranschluss im Büro wäre wünschenswert (Lavabo). Kompliment bezüglich der Geduld und Flexibilität. (Sigvaris) Das Büro war ansprechend und vereinbarungsgemäss knapp aber gut eingerichtet. Eine erste Panne mit dem Vernetzungsdienstleister wurde dauerhaft wirksam und sehr zuvorkommend durch die Mitarbeiter von cmt/des Schotzebischelis gelöst. (Waage AG)

42 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse Dienstleistungen 17. Wie beurteilen Sie die die nachfolgenden 9 Dienstleistungen des Businesscenters Schotzebischelis bezüglich des Erfüllungsgrades und der Wichtigkeit? Gründungsberatung Buchhaltung / Finanzen Steuern Wirtschaftsprüfung Raumangebot Marketing / Sichtbarkeit Zusatzdienstleistungen IT Kooperationen n = 10 Die Dienstleistungen wurden (von links nach rechts in Abb. 18) von der folgenden Anzahl Mietern genutzt und bewertet: 6, 5, 5, 1, 10, 9, 8, 8, 4. Somit wird die IT beispielsweise von acht Mietern genutzt. Die Wichtigkeit wurde von allen 10 Mietern bewertet Erfüllungsgrad Wichtigkeit Abb. 18: Auswertung von Wichtigkeit und Erfüllungsgrad der bestehenden Dienstl. Quelle: eigene Darstellung. In der Auswertung hat die Gründungsberatung am besten abgeschnitten. Die Buchhaltung / Finanzen und Steuern sind gut bewertet worden. Die Streuung bei diesen Dienstleistungen ist deshalb so hoch, weil ein Mieter (DTS) diese Leistungen mit einer 2 bewertete und insgesamt nur fünf Mieter auf diese Frage antworteten. Die Wirtschaftsprüfung wird nur von DTS genutzt. Die Aussagekraft dieser Bewertung ist deshalb fraglich. Das Raumangebot und

43 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 31 die IT sind aus Sicht der Mieter die wichtigsten Dienstleistungen des Businesscenters. Das Raumangebot wird zwar mit gut (4.3) bewertet, jedoch liegt der Wert tiefer als jener der Wichtigkeit mit 4.8. Die Bewertung wird von zwei Mietern heruntergezogen, welche diese Leistung nur mit einer 2 bewertet haben (Sichtwerk & DTS). Die Sichtbarkeit wurde von einem Mieter (Sichtwerk) mit einer 1 bewertet. Die Zusatzdienstleistungen sind den Befragten weniger wichtig. Trotzdem wurden sie mit nur einer Ausnahme (Paprotec bewertete mit 2) als gut bewertet. Die IT wurde ebenfalls mit einer Ausnahme (DTS bewertete mit 2) als gut bewertet. Die Kooperationen sind den Mietern am wenigsten wichtig und sind trotzdem gut bewertet worden. Allgemein kann gesagt werden, dass alle Dienstleistungen, bis auf die Wirtschaftsprüfung, mit gut (zwischen 4 und 5) abschnitten. Es sind meist vereinzelte Mieter, die schlecht bewerten und dadurch den Bewertungsdurchschnitt runterziehen. Abb. 19 zeigt die bewerteten Dienstleistungen nach Mietern gegliedert auf. Hier ist deutlich zu sehen, dass die drei Mieter Paprotec, Sichtwerk und DTS mit den Dienstleistungen des Businesscenters unzufrieden sind Abb. 19: Auswertung der bestehenden Dienstleistungen nach Mietern gegliedert. Quelle: eigene Darstellung.

44 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse Haben Sie bezüglich des Dienstleistungsangebots des Businesscenters Schotzebischelis spezielle Anliegen, die Sie noch mitteilen möchten? n = 11 Fünf Mieter haben auf diese offene Frage geantwortet. Qualitätskontrolle verbessern, Fehlerkorrektur durch Kunde wird verrechnet?? (DTS) IT zu teuer und unflexibel (abhängig von SPXS). Reinigung schlecht (auch um das Haus). Fenster können nicht geöffnet werden. (Paprotec) Preis/Leistung zu teuer. Aussen bei der Klingel ist man nicht angeschrieben. Tafel draussen wurde bei Beschriftung nicht einheitlich gehandhabt (zuerst hiess es kein Logo und keine Farbe und danach hat man es bei anderen Mietern doch gemacht). Heizungs- und Lüftungsproblem (Sichtwerk) Wünscht sich mehr Leben im Gebäude. Mieter sollten physisch auch da sein. (Sigvaris) Alles in Ordnung. Alles in einem Haus und kurze Wege. (Akkon) 19. Gibt es Dienstleistungen, die Ihrer Meinung nach im Angebot des Businesscenters Schotzebischelis fehlen oder aus Ihrer Sicht wünschenswert wären? Wenn Ja, welche? n = 11 Bei dieser offenen Frage haben vier Mieter eine Antwort gegeben. Cafeteria im Eingangsbereich, einfach gehalten, Stehtische, usw. (GOCON) Lounge, Cafeteria als Treffpunkt um mit Personen (anderen Unternehmen) im Businesscenter reden zu können und um Synergien zu nutzen. (Sichtwerk) Cafeteria als Begegnungsort. (Sigvaris) Cafeteria, Gemeinschaftsraum -> Wünscht sich mehr Leben in der Bude. (Akkon) 20. Welche der unten aufgeführten Dienstleistungen würden Sie gegen eine kostendeckende Gebühr nutzen, wenn diese vom Businesscenter Schotzebischelis angeboten würden? (mehrere Felder können angekreuzt werden) Bereich Gastronomie Essenslieferungen für Mandanten (Käse, Alpenbitter) Znüniservice Catering Bereich Bürodienstleistungen Angebote für Mobiltelefone inkl. Verträge

45 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 33 Post-Service (einsammlen inkl. auf Post bringen) Mailings verpacken und versenden Büromaterialservice Übersetzungen Visitenkarten Druckservice (Prospekte usw.), Copy Center Bereich Automobil Autowaschen BMW Fässler Leasingangebote für Fahrzeuge Autovermietung Autoservice (Öl, Filter, Reifen, Reinigung, usw.) Bereich Kleidung und Styling Coiffeur Service für Damen Goldener Einkauf: Businessdress Textilreinigung n = 11 Abb. 20 zeigt die Anzahl Nennungen der gewünschten Dienstleistungen auf Abb. 20: Auswertung der von den Mietern gewünschten Dienstleistungen. Quelle: eigene Darstellung. Die meistgenannten Dienstleistungen, die von den Mietern gegen eine kostendeckende Gebühr genutzt werden würden, sind Druckservice, Büromaterialservice, Catering und Znüniservice. Mit je zwei Nennungen wurden die Essenslieferung und der Post-Service genannt. Bei der Anzahl der potenziellen Nutzung der Dienstleistungen ist vor allem das

46 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 34 Preis- Leistungsverhältnis ausschlaggebend. Wenn die Kosten tief sind und der Service gut, werden mehr Mieter die zukünftigen Dienstleistungen in Anspruch nehmen. In Abb. 20 wurden die Dienstleistungen, die nie genannt wurden, aus platzgründen gar nicht aufgeführt. Folgende Dienstleistungen sind somit überhaupt nicht gefragt von den Mietern: Übersetzungen, Visitenkarten, Autowaschen, Autoleasing, Autovermietung, Coiffeur-Service und Goldener Einkauf. 21. Über welche der folgenden Kommunikationskanäle würden Sie gerne über das Dienstleistungsangebot informiert werden: (mehrere Felder können angekreuzt werden) / Newsletter Brief per Post Flyer per Post Persönlich Per Telefon Kein Bedarf Andere n = 11 Abb. 21 stellt die Auswertung der bevorzugten Kommunikationskanäle der Mieter grafisch dar Flyer Persönlich Andere Abb. 21: Auswertung der Kommunikationskanäle. Quelle: eigene Darstellung. Die meisten Mieter möchten per Mail über das Dienstleistungsangebot informiert werden. Persönlich und mittels Flyer möchte die Waage AG informiert werden. Unter Andere ist die Nutzung des Monitors in der Eingangshalle vorgeschlagen worden. Keine Nennungen erhielten Brief, per Telefon und Kein Bedarf.

47 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse Abschlussfragen 22. Wie zufrieden sind Sie ganz allgemein mit dem Businesscenter Schotzebischelis? n = Einzelbewertungen Mittelwert Abb. 22: Auswertung der Allgemeinen Zufriedenheit der Mieter. Quelle: eigene Darstellung. Gemäss Abb. 22 sind die Mieter mit dem Businesscenter zufrieden. Jedoch lassen sich zwei Ausreisser feststellen: die Sichtwerk GmbH und die DTS. Paprotec hat sich, trotz vielen schlechten Bewertungen im Fragebogen, bei der allgemeinen Zufriedenheit für eine 4 entschieden. Der Durchschnitt der Allgemeinen Zufriedenheit liegt bei 4.3 und ist somit gut. 23. Haben Sie abschliessend noch Anliegen, die Sie dem Businesscenter Schotzebischelis mitteilen möchten? n = 11 Auf die abschliessende offene Frage des Fragebogens haben vier Mieter geantwortet. Das sich die noch leer stehenden Büroräume füllen mögen. (GOCON) Besser auf Kritik der Mieter eingehen und mehr Engagement zeigen. (Sichtwerk) Büros top. Sehr nette und hilfsbereite Mitarbeiter. Sehr zufrieden mit dem Sitzungszimmer. Haben Einladung zur Landsgemeinde durch Herrn Manser sehr geschätzt. (Sigvaris) Modernes Gebäude, Natur, grosse Fenster. Fühlt sich sehr wohl und arbeitet gerne im Büro. Sympathisches Bratwurstessen. Nahe Landbäckerei ist praktisch. (iworxx)

48 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse SERVQUAL-Fragen In der Umfrage wurden folgende SERVQUAL-Fragen eingesetzt: Frage 3 und 4: Moderne Büroräumlichkeiten Frage 5 und 6: Ansprechende Kommunikationsmittel Frage 8 und 9: Termineinhaltung Frage 13 und 14: Ausrichten nach Bedürfnissen der Mieter Frage 15 und 16: Über Dienstleistungsangebot informieren Die vollständig ausgeschriebenen Fragen können im Fragebogen in Anhang A eingesehen werden. n = 11 In Abb. 23 ist die Wichtigkeit und in Abb. 24 die SERVQUAL-Zensur der jeweiligen Aussagen ersichtlich Wichtigkeit Abb. 23: Auswertung der Wichtigkeit der SERVQUAL-Fragen. Quelle: eigene Darstellung. Die Auswertung der Wichtigkeit zeigt, dass den Mietern die Termineinhaltung am wichtigsten ist. Als sehr wichtig beurteilen sie die Büroräumlichkeiten und das Ausrichten des Businesscenters an die Bedürfnisse der Mieter. Ansprechende Kommunikationsmittel sowie die Information über das Dienstleistungsangebot empfinden die Mieter als weniger wichtig.

49 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 37 Wie bereits in Kapitel erklärt, entspricht eine SERVQUAL-Zensur von null oder mehr einer hervorragenden Leistung. Abb. 24 zeigt, dass dies bei keiner Aussage erreicht werden konnte, da alle Zensuren negative Werte aufweisen. SERVQUAL-Zensur Abb. 24: Auswertung der SERVQUAL-Zensur Quelle: eigene Darstellung. Bei den Büroräumlichkeiten weisen nur die Einzelzensuren von der Sichtwerk (-3) und iworxx (-1) negative Werte auf. Die Kommunikationsmittel und die Information über das Dienstleistungsangebot haben am wenigsten schlecht abgeschnitten. Für die Kommunikationsmittel gibt es negative Einzelzensuren von Paprotec (-2), Sichtwerk (-1) und HZ Swiss (-2), für die Information über das Dienstleistungsangebot von Paprotec (-3), Sichtwerk (-1) und cmt (-1). Die Termineinhaltung hat am zweitschlechtesten abgeschnitten mit negativen Einzelzensuren von Paprotec (-2), Akkon (-1), DTS (-4) und cmt (-1). Am schlechtesten bewerteten die Befragten die Ausrichtung nach den Bedürfnissen der Mieter. Dort erhielt das Businesscenter negative Einzelzensuren von Paprotec (-2), Sichtwerk (-3), iworxx (-1) und DTS (-3).

50 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 38 Tab. 9 listet alle Einzelzensuren der Mieter detailliert nach den einzelnen Aussagen auf. Die negativen SERVQUAL-Zensuren wurden rot markiert. Büroräumlickeitemitteeinhaltung Kommunikations- Termin- Bedürfnisse Information der Mieter Dienstleistungen Paprotec Sichtwerk Sigvaris iworxx Akkon Gocon DTS cmt HZ Swiss Waage SPXS Tab. 9: Einzel-SERVQUAL-Zensuren gegliedert nach Mietern Quelle: eigene Darstellung. Um eine Übersicht über die SERVQUAL-Zensuren der einzelnen Mieter zu erhalten, wurde über alle Aussagen der Mittelwert für die einzelnen Mieter berechnet. Abb. 25 visualisiert die kalkulierten Ergebnisse Abb. 25: Auswertung der SERVQUAL-Zensuren nach Mietern gegliedert. Quelle: eigene Darstellung.

51 SERVQUAL-Zensur Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 39 Sigvaris, Akkon, Gocon, Waage und SPXS halten das Businesscenter Schotzebischelis in den befragten Bereichen für ein hervorragendes Businesscenter. IWorxx, cmt und HZ Swiss liegen mit -0.2 nur knapp unter der Grenze (0) für ein hervorragendes Businesscenter. Deutlich unter dieser Grenze liegen jedoch Paprotec, Sichtwerk und DTS. Diese drei Mieter halten das Businesscenter Schotzebischelis in den untersuchten Bereichen definitiv nicht für ein hervorragendes Businesscenter. Abb. 26 stellt die Wichtigkeiten, den SERVQUAL-Zensuren gegenüber Büroräumlickeiten Kommunikationsmittel Termineinhaltung Bedürfnisse der Mieter Information Dienstleistungen Wichtigkeit Abb. 26: Auswertung der Gegenüberstellung von Wichtigkeit und SERVQUAL-Zensur. Quelle: eigene Darstellung. Die Kommunikationsmittel und die Information über das Dienstleistungsangebot haben am wenigsten schlecht abgeschnitten, sind den Mietern aber auch am wenigsten wichtig. Das Ausrichten auf die Bedürfnisse der Mieter sowie die Termineinhaltung sind den Mietern am wichtigsten und haben am schlechtesten abgeschnitten. Grafisch lässt sich die Abbildung wie folgt erklären: je weiter rechts unten sich eine Aussage befindet, umso schlechter ist dies für das Businesscenter. Die Gesamt-SERVQUAL-Zensur zeigt den Mittelwert der fünf Aussagen dar und beträgt etwa Die bisherigen Auswertungen und Interpretationen sind jedoch deutlich aussagekräftiger als diese einzelne Zahl.

52 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse Fazit / Empfehlungen und Massnahmen In diesem Kapitel wird das Fazit zur Mieterzufriedenheitsanalyse gezogen. Dazu werden dem Businesscenter Schotzebischelis Massnahmen und Empfehlungen vorgeschlagen. Kapitel behandelt die unzufriedenen Mieter. Danach folgen in Kapitel Verbesserungsvorschläge zu den bestehenden Dienstleistungen und zum Schluss werden in Kapitel die von den Mietern gewünschten Dienstleistungen behandelt Unzufriedene Mieter Aufgrund der Fragen Nr. 10, 17, 22, den SERVQUAL-Fragen und diversen offenen Fragen lassen sich drei unzufriedene Mieter feststellen: Paprotec, Sichtwerk und DTS. Tab. 10 stellt die bemängelten Punkte aus der Mieterzufriedenheitsanalyse dieser drei Mieter zusammengefasst dar. Paprotec AG Sichtwerk GmbH DTS Consulting AG Kommunikationsmittel Sauberkeit und bezugsfähiges Büro bei Einmietung Mietvertrag und Begrüssungspaket Ausrichtung nach den Bedürfnissen der Mieter Information über das Dienstleistungsangebot Zusatzdienstleistungen (vor allem Reinigung) IT Reinigung um das Haus Fenster (können nicht geöffnet werden) Büroräumlichkeiten Heizung Wasseranschluss Ausrichtung nach den Bedürfnissen der Mieter Raumangebot Sichtbarkeit (Beschriftung) Preis- Leistungsverhältnis Aussentafel Synergienutzen Cafeteria (fehlt) Ansprechende Kommunikationsmittel Schein und Wirklichkeit sind ungleich Termineinhaltung Gesamter Einmietungsprozess bis auf die Erstbesichtigung IT Ausrichtung nach den Bedürfnissen der Mieter Buchhaltung / Finanzen, Steuern, Wirtschaftsprüfung, Raumangebot, Sichtbarkeit, IT Tab. 10: Genannte Mängel der Mieter Paprotec, Sichtwerk und DTS. Quelle: eigene Darstellung. Die Unzufriedenheit hat bei Sichtwerk und DTS vermutlich dazu geführt, dass diese keine zusätzlichen Dienstleistungen mehr vom Businesscenter wünschen. Beide haben die Frage 20 in der Umfrage leer gelassen. Nur Paprotec könnte sich trotz der Unzufriedenheit vorstellen, zusätzliche Dienstleistungen vom Businesscenter zu beziehen. Die Unzufriedenheit dieser drei Mieter könnte sich durch Mundpropaganda negativ auf andere Mieter auswirken. Deshalb sollten schnellstens Massnahmen ergriffen werden. Am sinnvollsten ist es, ein Einzelgespräch mit den Mietern durchzuführen. Dabei sollten die in

53 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 41 Tab. 10 erwähnten Probleme angesprochen und wenn möglich gelöst werden. Teilweise können vergangene Fehler nicht mehr Rückgängig gemacht werden (z.b. Begrüssungspaket bei Paprotec). Deshalb sollte man bei den aktuellen Problemen vielleicht versuchen den Mietern ein wenig entgegenzukommen Verbesserung der bestehenden Dienstleistungen Die Bewertung der bestehenden Dienstleistungen des Businesscenters Schotzebischelis erfolgte in Frage 17 im Fragebogen. Dabei fiel die Auswertung nur bei der Wirtschaftsprüfung schlecht aus. Diese Dienstleistung wurde jedoch auch nur von DTS bewertet und ist deshalb weniger aussagekräftig. Zur Verbesserung der Qualität sollte die Dienstleistung in diesem speziellen Fall trotzdem überprüft werden. Einige Probleme der Mieter konnten durch offene Fragen ermittelt werden. Diese wurden in Tab. 11 zusammengezogen und gruppiert. In der rechten Spalte werden zu jedem Problem Verbesserungsmassnahmen vorgeschlagen. Allgemein kann festgehalten werden, dass das Businesscenter besser auf die Kritik der Mieter eingehen sollte. Dies muss nicht immer bedeuten, dass man nachgibt, sondern es sollte jeweils eine faire Lösung zwischen Businesscenter und Mieter gefunden werden.

54 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 42 Problem Einmietungsprozess Bezugsfähiges Büro (Sauberkeit) gewünscht. (Paprotec) Um Wasseranschluss mussten wir kämpfen. (Sichtwerk) Wasseranschluss im Büro wäre wünschenswert (Lavabo). (Sigvaris) Büros / Raumangebot Heizkreislauf ist eine Einheit -> individuelle Steuerung von Temperatur und Luft funktioniert nicht (Probleme im Winter). Beschriftung von aussen ist mangelhaft. (Sichtwerk) Reinigung schlecht (auch um das Haus). (Paprotec) Fenster können nicht geöffnet werden. (Paprotec) IT IT ist mangelhaft! (DTS) IT zu teuer und unflexibel (abhängig von SPXS). (Paprotec) Allgemein Aussen bei der Klingel ist man nicht angeschrieben. Tafel draussen wurde bei Beschriftung nicht einheitlich gehandhabt (zuerst hiess es kein Logo und keine Farbe und danach hat man es bei anderen Mietern doch gemacht). (Sichtwerk) Wünscht sich mehr Leben im Gebäude. Mieter sollten physisch auch da sein. (Sigvaris) Verbesserungsmassnahme Büros bei Neuvermietung säubern und bezugsfähig vorbereiten. Bei Neumietern sollte die Möglichkeit eines Wasseranschlusses im Büro angeboten werden. Dafür sorgen, dass die Büros eine angenehme Temperatur haben um zu arbeiten. Aussenbeschriftung schon bei der Einmietung anbringen. Reinigungspersonal beauftragen, auch um das Haus das gröbste zu reinigen. Darauf sollte der Mieter während der Erstbesichtigung aufmerksam gemacht werden. IT-Preise mit dem Markt vergleichen und evtl. anpassen. Sicherstellen, dass SPXS IT- Probleme schnell lösen kann. Klingel schon bei der Einmietung anschreiben. Wenn die Beschriftungsvorschriften ändern, sollten alle Mieter die Möglichkeit zum Ändern erhalten. Stärker darauf achten, dass Mieter ins Businesscenter einziehen, die auch täglich dort arbeiten (keine Briefkastenunternehmen ). Tab. 11: Probleme der Mieter mit vorgeschlagenen Verbesserungsmassnahmen. Quelle: eigene Darstellung.

55 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse Einführung von Mietern gewünschte Dienstleistungen Aus der Frage Nr. 20 im Fragebogen wird ersichtlich, welche Mieter zusätzliche Dienstleistungen nutzen würden. Dabei kann sich das Businesscenter spezifisch auf jeden einzelnen Mieter und seinen gewünschten Dienstleistungen fokussieren. Tab. 12 zeigt durch Häkchen an, welche Mieter, welche Dienstleistungen in Anspruch nehmen würden. Catering Essenslieferung Znüniservice Mobiltelefon Paprotec Sichtwerk Sigvaris iworxx Akkon Gocon DTS Cmt HZ Swiss Waage SPXS Total Tab. 12: Von Mietern gewünschte Dienstleistungen. Quelle: eigene Darstellung. Aus der Tabelle wird ersichtlich, dass Gocon, DTS und Sichtwerk keine zusätzlichen Dienstleistungen wünschen. Post Mailings Büromaterial Druckservice Autoservice Textilreinigung Während den Interviews konnte bei mehreren Mietern festgestellt werden, dass die Auswahl einer Dienstleistung stark vom Preis abhängt. Somit ist der wichtigste Faktor bei der Umsetzung der neuen Dienstleistungen der Preis. Kein Mieter wird die obigen Dienstleistungen nutzen, wenn die Preise zu hoch sind. Zur Preisbestimmung stehen dem Businesscenter folgende drei Möglichkeiten zur Verfügung: 1. Kostenvariante: Die Kosten der Nutzung einer Dienstleistung werden ermittelt und eine Gewinnmarge wird aufgerechnet. 2. Preisvergleich: Die Preise werden etwa gleich hoch wie bei anderen Businesscentern, welche gleiche Leistungen anbieten, angesetzt. 3. Angebot und Nachfrage: Der Preis pendelt sich dort ein, wo sich Angebot (Businesscenter) und Nachfrage (Mieter) treffen. Für das Businesscenter Schotzebischelis sollte eine Kombination aus der ersten und dritten Variante angewendet werden. Zuerst müssen die Kosten der Dienstleistung pro Nutzung ermittelt werden. Danach muss der Preis ermittelt werden, den die Mieter bereit sind für die

56 Kapitel 3: Mieterzufriedenheitsanalyse 44 jeweilige Dienstleistung zu bezahlen. Diese Information kann über eine Umfrage unter den Mietern ermittelt werden oder über ein persönliches Gespräch. Da die Anzahl der Mieter im Businesscenter Schotzebischelis gering ist, sollte das persönliche Gespräch mit den Mietern bevorzugt werden. Das Gespräch wäre vermutlich ohnehin notwendig, um die Zeit, den Ort und die Anzahl der Nutzung der Dienstleistungen abzuklären. Wenn es zur Preisverhandlung kommt, dient die Kosteninformation der Dienstleistung pro Nutzung als Preisuntergrenze. Um die Anzahl der Nutzungen der zusätzlichen Dienstleistungen zu erhöhen, sollten die Mieter permanent über das Angebot informiert werden. Die meisten Mieter möchten per Mail über das Dienstleistungsangebot informiert werden (vgl. Kap , Frage 21). Dieser Kommunikationskanal stellt sich auch für das Businesscenter als kostengünstige und praktische Variante dar. Die s über die aktuellen Angebote könnten beispielsweise wöchentlich oder monatlich versendet werden. Eine andere gute Möglichkeit ist die Nutzung des Monitors in der Eingangshalle. In der offen gestellten Frage 19 erhielten die Mieter die Möglichkeit, vom Businesscenter Dienstleistungen zu wünschen. Folgendes wurde dabei geantwortet: Cafeteria im Eingangsbereich, einfach gehalten, Stehtische, usw. (GOCON) Lounge, Cafeteria als Treffpunkt um mit Personen (anderen Unternehmen) im Businesscenter reden zu können und um Synergien zu nutzen. (Sichtwerk) Cafeteria als Begegnungsort. (Sigvaris) Cafeteria, Gemeinschaftsraum -> Wünscht sich mehr Leben in der Bude. (Akkon) Alle Antworten zielen auf das gleiche ab: die Mieter wünschen sich eine Cafeteria, in der sie sich mit anderen Mietern austauschen können. Dieser Wunsch könnte vom Businesscenter beispielsweise in der Eingangshalle umgesetzt werden. Mit Stehtischen, Sofas, Getränkeautomaten und Snackautomaten lassen sich auch die Kosten tief halten. Fast wichtiger als der Ort ist die Koordination der Mieter zum Begegnungsort. Hierzu könnte das Businesscenter den Mietern beispielsweise per Mail einheitliche Pausenzeiten vorschlagen. Die Mieter erhalten dadurch die Möglichkeit ihren Kaffee zu trinken, abzuschalten, mit anderen Mietern zu plaudern und Synergien zu knüpfen.

57 Kapitel 4: Vergleichsanalyse 45 4 Vergleichsanalyse Die Vergleichsanalyse stellt den kleineren zweiten Teil dieser Arbeit dar. Zu Beginn werden in Kapitel 4.1 die Änderungen / Anpassungen zum ursprünglichen Auftrag aufgezeigt. Danach werden in Kapitel 4.2 die fünf zu vergleichenden Businesscenter analysiert. Am Ende wird in Kapitel 4.3 das Fazit zur Vergleichsanalyse gezogen und es werden Empfehlungen für das Businesscenter Schotzebischelis abgegeben. 4.1 Änderung / Anpassung des Auftrages Während der Erstellung der Arbeit haben sich die Ziele bzw. der Auftrag der Vergleichsanalyse geändert. Die ursprünglichen Ziele und Aufträge lauteten wie folgt: Ziel: Es ist eine Vergleichsanalyse mit anderen Businesscentern erstellt worden o Dienstleistungsangebot der anderen Businesscentern ist analysiert o Erfolgreiche Dienstleistungsangebote sind der Kundschaft vorgeschlagen worden Auftrag: Benchmark-Vergleich durch Befragung und allfällig weitere Vergleiche durch Sekundärrecherche Um das Ziel zu erreichen, wurde ein Interviewfragebogen (siehe Anhang E) für die Befragung der zwei Businesscenter Balsberg und D4 erstellt. Die Befragung konnte jedoch nicht durchgeführt werden, da sich die Verantwortlichen der beiden Businesscenter weigerten, mitzumachen. Sogar das Angebot der Kundschaft den beiden Businesscentern die Resultate der Vergleichsanalyse zukommen zu lassen, bewirkte nichts. Da es nun mit der Befragung der zu vergleichenden Businesscentern nicht mehr funktionieren konnte, wurden die Ziele / Aufträge wie folgt angepasst: Ziel: Es ist eine Vergleichsanalyse mit fünf Businesscentern erstellt worden o o Dienstleistungsangebot der anderen Businesscentern ist analysiert Mögliche erfolgreiche Dienstleistungsangebote sind der Kundschaft vorgeschlagen worden Auftrag: Vergleich von fünf Businesscentern durch Sekundärrecherche. Die fünf Businesscenter werden von der Kundschaft vorgegeben. In den nachfolgenden Kapiteln wird aufgezeigt, welche Businesscenter, in welchen Bereichen analysiert wurden.

58 Kapitel 4: Vergleichsanalyse Analyse der Businesscenter Bei den zu vergleichenden Businesscentern wurden jeweils die in Abb. 27 aufgeführten Bereiche analysiert. Standort / Umgebung Grösse / Mieter Dienstleistungsangebot Internetauftritt Synergien & Partner Abb. 27: Analysierte Bereiche der Vergleichsanalyse. Quelle: eigene Darstellung. Es konnten nicht bei allen fünf Businesscentern in allen untersuchten Bereichen durch Sekundärrecherchen Resultate erzielt werden. Der Erfolg der Analyse hing meist von den veröffentlichten Informationen der Businesscenter ab. Als Quelle diente meist ausschliesslich die Homepage der jeweiligen Businesscenter. In den nachfolgenden Kapiteln werden von den fünf untersuchten Businesscentern das D4, Balsberg und MB-Center vorgestellt. Die beiden Businesscenter Focus und WTC sind aufgrund mangelnder Informationen und Erkenntnisse in Anhang F aufgeführt.

59 Kapitel 4: Vergleichsanalyse D4 Abb. 28: Businesscenter D4 in Luzern. Quelle: basierend auf D4 (ohne Datum a & b) Standort / Umgebung Das Businesscenter D4 (vgl. Abb. 28) befindet sich an zentraler Lage in Luzern und besitzt einen eigenen Bahnhof. Zudem wird das Businesscenter von der Wirtschaftsförderung Luzern unterstützt. Am Standort finden sich folgende Betriebe, die das Wohlbefinden der Mieter und somit die Attraktivität des Businesscenters erhöhen: 2 Restaurants, Fitnesscenter, Yoga, Kletterhalle, Steptanzschule, Weinladen, Coiffeur, Naturheilpraxis, astrologische Praxis und Kinderbetreuungsstätte. (D4, ohne Datum b) Grösse / Mieter Das D4 besitzt eine Geschäftsfläche von m 2. Im Businesscenter sind etwa 100 Firmen aus diversen Branchen eingemietet. Das Synergiepotenzial für die Mieter ist durch die hohe Anzahl der Mieter enorm. (D4, ohne Datum a) Dienstleistungsangebot Das D4 bietet seinen Mietern nebst der Vermietung von Büro- und Konferenzräumen die in der Tab. 13 dargestellten Dienstleistungen an. Sekretariat Textilreinigung Druckservice Telefonservice ICT Services Autovermietung Postservice Reinigungsdienst Autoservice Übersetzungen Duschservice Catering Travel Ticket Visitenkarten Veloraumservice Tab. 13: Dienstleistungen des Businesscenters D4. Quelle: basierend auf D4 (ohne Datum c). Bei vielen Dienstleistungen können die Preise auf der Homepage von D4 nachgesehen werden.

60 Kapitel 4: Vergleichsanalyse 48 Internetauftritt Der Internetauftritt des Businesscenters D4 hinterlässt einen sehr professionellen Eindruck. Die Hauptgliederung der Homepage in Portrait, Business-Standort, Vermietung, Services, Campus und Mieter ist sehr übersichtlich und informativ. Auf fast jeder Seite wird rechts eine verantwortliche Kontaktperson eingeblendet. Alle Mieter und Partner werden auf der Homepage aufgelistet. Allgemein kann gesagt werden, dass sehr viele Informationen auf der Homepage veröffentlicht sind. Sogar die Preise vieler Dienstleistungen sind ersichtlich. (D4, ohne Datum a-d) Nebst den vielen Informationen zeigt die Homepage auch sehr viele Bilder vom Businesscenter. Bilder sind jedoch nicht die einzigen multimedialen Instrumente, die die Homepage nutzt. Das Portrait von D4 wird beispielsweise mit einem Video visualisiert. Ausserdem kann das Businesscenter durch eine virtuelle Tour (360 ) besichtigt werden. Synergien & Partner Die Partner von D4 sind diverse Hotels in Luzern, der Verein Chance Rontal und die Wirtschaftsförderung Luzern. (D4, ohne Datum d)

61 Kapitel 4: Vergleichsanalyse Balsberg Abb. 29: Businesscenter Balsberg in Kloten. Quelle: basierend auf Balsberg (ohne Datum a). Standort / Umgebung Das Businesscenter Balsberg (vgl. Abb. 29) liegt direkt am Flughafen Zürich in Kloten. Es ist somit optimal an die nationalen und internationalen Verkehrsnetze über Schiene, Strasse und Luft angebunden. Im Umkreis von fünf Kilometern finden sich 15 Hotels verschiedener Kategorien. Am Standort selbst befinden sich folgende Betriebe: Welcome Bar und Stop & Go Café mit Shop, öffentliches Selbstbedienungsrestaurant, à la carte Restaurant mit Bedienung, VIP-Restaurant mit Konferenzraum, Grillgarten, Postomat, Tagesspielgruppe, Outdoor-Sportfachgeschäft und Weinshop. (Balsberg, ohne Datum b) Grösse / Mieter Das Businesscenter Balsberg besitzt eine vermietbare Fläche von insgesamt ca m². Auf der Homepage werden 27 Mieter angezeigt. Es ist jedoch nicht sicher, ob dies wirklich alle sind. Für weitere Informationen über die Mieter ist ein Passwort (Login) erforderlich. (Balsberg, ohne Datum c) Dienstleistungsangebot In Tab. 14 ist das Dienstleistungsangebot von Balsberg ersichtlich. Copy Center möblierte Büros Fahrzeugservice Postservice Seminarräume Autovermietung Textilreinigung Eventfläche Autowaschanlage Garderoben mit Duschen Telefonie Bauberatung Domizilservice Mailings Cateringservice Hotelbuchungen Büromaterialservice Übersetzungen Limousinen Service Wäscheservice Sekretariatsdienst Tab. 14: Dienstleistungen des Businesscenters Balsberg. Quelle: basierend auf Balsberg (ohne Datum b).

62 Kapitel 4: Vergleichsanalyse 50 Einige der in der Tabelle erwähnten Dienstleistungen werden von Partnern des Businesscenters und der Priora Group erbracht. (Priora, ohne Datum) Internetauftritt Auf den ersten Blick wirkt die Homepage von Balsberg eher unprofessionell und schlicht. Sie ist weniger informativ und übersichtlich als z.b. die Homepage vom D4. Einige Informationen sind z.b. über einen Link auf die Homepage der Priora Group verteilt. Zudem findet man sehr viele Informationen nur in PDFs, die ebenfalls mit Links verbunden sind. Die Hauptnavigationsleiste der Homepage gliedert sich nach Home, Lage / Verkehr, Angebot / Mietflächen, Services, Avireal Businesscenter, Mieter, Partner, Kontakt und Special. Bei einem Klick auf Avireal Businesscenter öffnet sich die Seite der bereits erwähnten Priora Group. Auf der Homepage werden kaum multimediale Elemente eingesetzt. Das positive an der Homepage ist, dass auch eine englische Version für z.b. ausländische Mieter vorhanden ist. Zudem sind die Mietpreise für die Büros veröffentlicht. (Balsberg, ohne Datum a-d) Synergien & Partner Mit folgenden Partnern arbeitet das Businesscenter Balsberg zusammen: AKAD Language + Culture, Baumann Koelliker AG, bxa - bassersdorf x aktiv AG, INFOTEC PRINTING SOLUTIONS AG, inhouse und Restorama AG. (Balsberg, ohne Datum d)

63 Kapitel 4: Vergleichsanalyse MarkektingBusinessCenter [MB-Center] Abb. 30: MarketingBusinessCenter in Pfäffikon (SZ) Quelle: basierend auf MB-Center (ohne Datum a). Standort / Umgebung Das MB-Center (vgl. Abb. 30) liegt direkt neben dem Hotel Seedamm Plaza in Pfäffikon (SZ) und wird von der IMM Services AG betrieben. Am Standort befinden sich das Kongress- und Seminarhotel Seedamm Plaza, ein japanisches, französisches und italienisches Restaurant, eine Bar / Lounge, ein Wellness- und Fitnesscenter sowie ein Casino. (MB-Center, ohne Datum b & c) Grösse / Mieter Von der Grösse her ist das MB-Center mit seinen 1500 m 2 Bürofläche vergleichbar mit dem Businesscenter Schotzebischelis. Über die Mieter konnten keine Daten gefunden werden. (MB-Center, ohne Datum c) Dienstleistungsangebot Das MB-Center wird von der IMM Services AG betrieben. Die IMM Services AG ist eine Tochtergesellschaft der IMM Solutions AG. Die Struktur sieht somit ähnlich aus wie beim Businesscenter Schotzebischelis und der cmt. (MB-Center, ohne Datum c) In Tab. 15 ist das Dienstleistungsangebot des MB-Centers aufgelistet. Firmengründung Ansiedlung Verwaltungsratsmandate Geschäftsführungsmandate Businesscenter-Coaching Marketing Telefonservice Sekretariatsservice Buchhaltung IT-Services Übersetzungen Reiseorganisation Tab. 15: Dienstleistungen des MB-Centers. Quelle: basierend auf MB-Center (ohne Datum d & e).

64 Kapitel 4: Vergleichsanalyse 52 Internetauftritt Der Internetauftritt wirkt schlicht und doch findet man die wichtigsten Informationen. Detailinformationen wie z.b. eine Mieterliste oder Preise sind nicht vorhanden. Die Homepage gibt es auch in englischer Version. Die Hauptnavigationsleiste der Homepage gliedert sich nach Company Services, Office Services, Office Konzepte, Standort und Über uns. Die Informationen über die Dienstleistungen sind auf verschiedenen Seiten der Homepage verteilt. (MB-Center, ohne Datum a-e) Synergien & Partner Auf der Homepage werden keine Partner genannt.

65 Kapitel 4: Vergleichsanalyse Fazit / Empfehlungen Aufgrund der Analyse der fünf Businesscenters lassen sich für das Businesscenter Schotzebischelis vor allem bezüglich des Dienstleistungsangebots und des Internetauftritts Empfehlungen abgeben. Der Standort und die Umgebung können nicht / kaum verändert werden Dienstleistungsangebot Um eine Übersicht über das gesamte Dienstleistungsangebot zu erhalten, wurden alle Dienstleistungen der fünf Businesscenter in Tab. 16 zusammengeführt. Sekretariat Textilreinigung Druckservice Telefonservice IT Services Autovermietung Postservice Reinigungsdienst Autoservice Übersetzungen Duschservice Catering Travel Ticket Visitenkarten Veloraumservice möblierte Büros Seminarräume Textilreinigung Bauberatung Domizilservice Mailings Büromaterialservice Reiseorganisation Limousinen Service Wäscheservice Firmengründung Ansiedlung Verwaltungsratsmandate Geschäftsführungsmandate Businesscenter-Coaching Marketing Buchhaltung Tab. 16: Übersicht aller Dienstleistungen der verglichenen Businesscentern. Quelle: eigene Darstellung. Interessant für das Businesscenter Schotzebischelis sind vor allem die Dienstleistungen, welche sie nicht selbst anbieten und die noch nicht im Mieterzufriedenheitsfragebogen abgefragt wurden. In Tab. 17 sind diese Dienstleistungen ersichtlich. Travel Ticket Reiseorganisation Duschservice Bauberatung Limousinen Service Veloraumservice Businesscenter-Coaching Wäscheservice Tab. 17: Mögliche Erweiterung der Dienstleistungen aufgrund der Vergleichsanalyse. Quelle: eigene Darstellung. Von den insgesamt 32 Dienstleistungen aus der Tab. 16 bleiben nur noch acht übrig. Vermutlich ist keine dieser Dienstleistungen für das Businesscenter Schotzebischelis geeignet. Die Mieter werden kaum einen Limousinen- oder Duschservice nutzen. Am ehesten zu empfehlen wäre vielleicht noch das Businesscenter-Coaching. Diese Dienstleistung wird vom MB-Center angeboten. Dabei werden Unternehmen beraten, die ein Businesscenter betreiben möchten. Das MB-Center begleitet solche Projekte von der Planung bis zur Realisation.

66 Kapitel 4: Vergleichsanalyse Internetauftritt Der Internetauftritt des Businesscenters Schotzebischelis ist sehr schlicht aufgebaut und knapp gehalten. Das Businesscenter besitzt nicht einmal eine eigene Homepage, sondern ist in die Homepage der cmt Treuhand AG eingebettet. Dort wird es lediglich auf einer Seite mit wenigen Informationen vorgestellt. Auf der gleichen Seite sind zwei PDFs (Anfahrtsplan und Flyer) verlinkt. Ein solcher Internetauftritt wirkt nicht besonders professionell. Das Businesscenter wird nicht als ein eigenes Unternehmen, sondern als Nebenprodukt der cmt Treuhand AG wahrgenommen. In den nachfolgenden Kapiteln werden einige Verbesserungen / Tipps vorgeschlagen, um den Internetauftritt des Businesscenters zu professionalisieren Allgemeines In diesem Kapitel werden allgemeine Empfehlungen bezüglich der Homepage abgegeben. Es ist wichtig, dass das Businesscenter Schotzebischelis eine eigene Homepage erhält. Diese könnte z.b. heissen. Auf der Homepage sollten nur wenige bis gar keine Verlinkungen zu PDFs erstellt werden. Viel besser ist es, wenn die Informationen direkt auf der Homepage ersichtlich sind. Durch die Veröffentlichung vieler Detailinformationen auf der Homepage signalisiert das Businesscenter Offenheit und Transparenz gegenüber den Besuchern. Das äussere und innere Erscheinungsbild ist bei Businesscentern besonders wichtig. Deshalb sollte auf der Homepage mit vielen grossen Bildern (innen und aussen) gearbeitet werden. Auf jeder Seite der Homepage sollte irgendwo eine Kontaktperson erscheinen. Dies wirkt professionell und die Besucher müssen die Kontaktdaten nicht lange suchen. Wenn das Businesscenter auch internationale Besucher ansprechen möchte, sollte die Homepage ins Englische übersetzt werden.

67 Kapitel 4: Vergleichsanalyse Vorschlag für eine Hauptnavigationsleiste In diesem Kapitel wird ein möglicher Vorschlag zum Aufbau einer Hauptnavigationsleiste der Homepage gemacht. Diese könnte beispielsweise nach dem Schema in Abb. 31 gegliedert werden. Nachfolgend wird jeder Navigationspunkt detailliert erläutert. Portrait Standort Vermietung Dienstleistungen Mieter Partner Anfahrt / Kontakt Abb. 31: Vorschlag zur Gliederung der Hauptnavigationsleiste Quelle: eigene Darstellung. Portrait Unter diesem Punkt wird das Businesscenter ganz allgemein vorgestellt. Der Bau (z.b. über eine virtuelle Tour) und die Grösse (Fläche, Anzahl Mieter) des Businesscenters werden beschrieben. Das Unternehmen (cmt) wird vorgestellt (Vision, Strategie, Organisationsstruktur, Team, Organigramm, Werbevideo, usw.). Standort Unter diesem Navigationspunkt werden die Vorteile des Wirtschaftsstandortes Schweiz und Appenzell aufgezeigt. Die nähere Umgebung des Businesscenters wird ebenfalls beschrieben (z.b. Bahnhof, Betriebe, Geschäfte, Restaurants, usw.). Vermietung Zur Vermietung gehören die Vermietung der Büroflächen und der Konferenzräume. Wenn möglich, werden Richtwerte von den Mietpreisen (z.b. Preis pro m 2 ) veröffentlicht. Ein Plan mit den Büros und der Gesamtfläche des Businesscenter sollte ebenfalls ersichtlich sein.

68 Kapitel 4: Vergleichsanalyse 56 Dienstleistungen Unter diesem Punkt werden alle Dienstleistungen mit einer kurzen Beschreibung aufgeführt. Am besten gliedert man die Dienstleistungen nach Themenbereiche. Wenn es möglich ist, sollten auch die Preise aufgelistet werden. Mieter Alle aktuell eingemieteten Mieter im Businesscenter sollten auf der Homepage aufgelistet werden. Dabei muss vor allem der Synergienutzen betont werden. Die Besucher müssen darauf aufmerksam gemacht werden, dass sie im Businesscenter auch mit anderen Mietern zusammenarbeiten können. Partner Die Partner des Businesscenter werden alle auf der Homepage aufgelistet. Anfahrt / Kontakt Ein Anfahrtsplan und die Adresse des Businesscenter müssen hier ersichtlich sein. Zudem sollte eine Kontaktperson und evtl. ein Online-Kontaktformular ersichtlich sein.

69 Kapitel 5: Gesamtfazit 57 5 Gesamtfazit Als Gesamtfazit können die Fazits der Mieterzufriedenheits- und Vergleichsanalyse zusammengezogen werden. Zur Verbesserung der bestehenden Dienstleistungen und zur Erweiterung des Dienstleistungsangebots sollten die Empfehlungen aus dem Fazit der Mieterzufriedenheitsanalyse berücksichtigt werden. Diese Empfehlungen orientieren sich direkt an den Problemen und Wünschen der aktuellen Mieter. Das Fazit und die Empfehlungen der Vergleichsanalyse bringen bezüglich des Dienstleistungsangebots kaum einen Nutzen für das Businesscenter Schotzebischelis. Dafür werden nützliche Tipps zum Internetauftritt des Businesscenters vorgeschlagen. Abb. 32 stellt den Nutzen der beiden Analysen der Arbeit einander gegenüber. Mieterzufriedenheitsanalyse Vergleichsanalyse Verbesserung der bestehenden Dienstleistungen Professionalisierung des Internetauftritts Einführung neuer Dienstleistungen Abb. 32: Nutzen der Mieterzufriedenheits- und Vergleichsanalyse. Quelle: eigene Darstellung.

70 Quellenverzeichnis 58 Quellenverzeichnis Balsberg (ohne Datum a). Home. Gefunden am unter Balsberg (ohne Datum b). Businesscenter Balsberg. Gefunden am unter Balsberg (ohne Datum c). Mieter. Gefunden am unter Balsberg (ohne Datum d). Partner. Gefunden am unter Bailom, F., Hinterhuber, H. H., Matzler, K. & Sauerwein, E. (1996). Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit. Marketing. Zeitschrift für Forschung und Praxis (18), S Bruhn, M. (2006). Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Grundlagen, Konzepte, Methoden. Berlin: Springer. Bruhn, M. & Meffert, H. (2006). Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Grundlagen, Konzepte, Methoden mit Fallstudien (5. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. Cmt (ohne Datum a). Treuhand und Revisionsgesellschaft (Powerpoint). Erhalten am von Herrn Dominik Baldegger. Cmt (ohne Datum b). Businesscenter. Gefunden am unter Cmt (ohne Datum c). Schotzebischelis - Das Businesscenter in Appenzell. Gefunden am unter D4 (ohne Datum a). Portrait. Gefunden am unter D4 (ohne Datum b). Business-Standort. Gefunden am unter D4 (ohne Datum c). Services. Gefunden am unter D4 (ohne Datum d). Partner. Gefunden am unter

71 Quellenverzeichnis 59 Dürr, W. & Mayer, H. (2008). Wahrscheinlichkeitsrechnung und Schliessende Statistik (6. Aufl.). München, Wien: Hanser. Gabler Verlag (Herausgeber) (ohne Datum a). Gabler Wirtschaftslexikon. Stichwort: Cross Selling. Gefunden am unter Gabler Verlag (Herausgeber) (ohne Datum b). Gabler Wirtschaftslexikon. Stichwort: Up Selling. Gefunden am unter Homburg, C. & Stock-Homburg, R. (2006). Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit. In C. Homburg (Hrsg.). Kundenzufriedenheit. Konzepte Methoden Erfahrungen. Wiesbaden: Gabler. Kornmeier, M. & Schneider, W. (2006). Kundenzufriedenheit: Konzept Messung Management. Bern: Haupt. Kropiunig, C. (2010). Marktforschung Gefunden am 12. Mai 2011 unter MB-Center (ohne Datum a). Startseite. Gefunden am unter MB-Center (ohne Datum b). Standort. Gefunden am unter MB-Center (ohne Datum c). Fakten und Zahlen. Gefunden am unter MB-Center (ohne Datum d). Company Services. Gefunden am unter MB-Center (ohne Datum e). Office Services. Gefunden am unter Perspektive-Blau (ohne Datum). Kundenbegeisterung. Der nächste Schritt zur Kundenbindung. Gefunden am unter Priora (ohne Datum). Businesscenter. Gefunden am unter Seiler, A. (2008). Marketing. BWL in der Praxis IV. Zürich. Orell Füssli.

72 Quellenverzeichnis 60 Zeithaml, V. A., Parasuraman, A. & Berry, L. L. (1992). Qualitätsservice. Was Ihre Kunden erwarten was Sie leisten müssen. Frankfurt a. M.: Campus.

73 Anhänge 1 Anhänge Anhang A: Fragebogen der Mieterzufriedenheitsanalyse

74 Anhänge 2

75 Anhänge 3