Messbare Verbesserung der Leistungsfähigkeit durch Geschäftsprozessmanagement (GPM) GPM-Studie 2015 von BearingPoint und BPM&O

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1 Messbare Verbesserung der Leistungsfähigkeit durch Geschäftsprozessmanagement (GPM) GPM-Studie 2015 von BearingPoint und BPM&O Ergebnisse für die Öffentliche Verwaltung Berlin, August 2015

2 Einleitung Im Zuge der Verwaltungsmodernisierung gewinnt das Thema Geschäftsprozessmanagement (GPM) in der Öffentlichen Verwaltung immer mehr an Bedeutung. Besondere Herausforderungen wie der Fachkräftemangel, der steigende Kostendruck oder veränderte Erwartungen der Kunden an die Leistungserbringung machen es für jede Behörde erforderlich, die Effektivität und Effizienz ihrer Prozesse kontinuierlich zu prüfen. Auch das E-Government-Gesetz regelt in 9 explizit, dass bei Änderungen von Verwaltungsabläufen und der Einführung von IT-Systemen die Prozesse zu dokumentieren, analysieren und optimieren sind. Zahlreiche Einrichtungen der Öffentlichen Verwaltung haben bereits Prozessmanagement-Initiativen gestartet und begeben sich auf den Weg hin zur prozessorientierten Organisation. Doch wo steht die Öffentliche Verwaltung heute in Bezug auf die Umsetzung von Geschäftsprozessmanagement? Welche Ziele werden mit GPM verfolgt? Welcher Nutzen kann mit GPM erzielt werden? Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren und Risiken für eine erfolgreiche Einführung von GPM? Darüber hinaus werden die Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Geschäftsprozessmanagement untersucht. Zu diesen und weiteren Fragen haben BearingPoint und BPM&O im Jahr 2015 gemeinsam eine branchenübergreifende Umfrage mit mehr als 270 Teilnehmern durchgeführt. Sie schafft nicht nur Transparenz hinsichtlich des aktuellen Umsetzungsstands von GPM über viele Branchen hinweg, sondern es werden auch Handlungsempfehlungen für Entscheider aufgezeigt, die als Diskussionsgrundlage für einen zielorientierten Umgang mit dem Thema GPM in Organisationen dienen sollen. Bei Interesse finden Sie diese Gesamtstudie auf unserer Webseite ( Die vorliegende industriespezifische Auswertung für den Öffentlichen Sektor reflektiert die Ergebnisse der 47 Teilnehmer der Öffentlichen Verwaltung, die im Rahmen der Gesamtstudie befragt wurden, um speziell den Umsetzungsstand von GPM sowie Ziele, Nutzen und Erfolgsfaktoren von GPM für die Behörden der Öffentlichen Verwaltung herauszustellen. Vergleiche zu den branchenübergreifenden Ergebnissen der Gesamtstudie werden immer dann angezeigt, wenn die Ergebniswerte stark voneinander abweichen. In diesen Fällen wird der branchenübergreifende Prozentwert kursiv und in Klammern (z. B. branchenübergreifend: 47%) angegeben. 2

3 Inhaltsverzeichnis I. Unser Verständnis von GPM II. Umfrageergebnisse und Analyse Teil 1: Wichtigkeit, Ziele und Elemente des GPM in der Praxis Teil 2: Realisierter Nutzen und Erfolgsfaktoren Teil 3: Kundenzufriedenheit im Fokus des Prozessmanagements III. IV. Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen Ansprechpartner 3

4 Die aktive Gestaltung, Steuerung und Messung von Prozessen schafft u. a. die Grundlagen für die Digitalisierung Prozessmanagement ist der Enabler für viele Themen Mit welchen aktuellen Themen/Trends beschäftigt sich Ihre Organisation derzeit? Behörden von morgen müssen in der Lage sein, neue Anforderungen in ihre Geschäftsprozesse zu integrieren 38% Ja Nein Die Umsetzung neuer Trends führt auch zu einer Digitalisierung der Geschäftsprozesse 30% Ja Nein Digitalisierung 26% Ja Nein Mobile Solutions Big Data GPM 28% Ja Nein 30% Ja Nein Outsourcing Ohne die aktive Gestaltung und Steuerung von Prozessen ist die Digitalisierung der Geschäftsprozesse nicht möglich 32% Ja Nein Cloud Computing Agile Organisation Die aktuellen Trends können als Chance zur Entwicklung einer agilen, prozessorientierten Organisation genutzt werden 4

5 Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist die Stärkung der Prozessorientierung innerhalb von Organisationen Prozessorientierte Organisation Kundenfokus Verantwortung Integration steht die Kundenorientierung immer im Fokus, ist die Prozessverantwortung mind. gleichberechtigt zur Linienverantwortung, sind alle vorhandenen Managementsysteme mit dem Prozessmanagement integriert In einer prozessorientierten Organisation bestimmt die Strategie die Prozesse und die Prozesse die Aufbauorganisation, Strategie werden org. Änderungen über das Prozessmodell und nicht das Organigramm umgesetzt, Veränderung ist das Prozesscontrolling Bestandteil des zentralen Controllings, Controlling und kann somit Teil der Behördenkultur werden 5

6 Für die erfolgreiche Umsetzung von Geschäftsprozessmanagement müssen unterschiedliche Dimensionen adressiert und in Einklang gebracht werden Dimensionen des Geschäftsprozessmanagements 1 Die KOMMUNIKATION der Prozessmanagement-Aktivitäten, -Ziele und -Methoden ist in der Organisation klar geregelt Die Prozessmanagement-STRATEGIE ist an der Behördenstrategie ausgerichtet Ein kontinuierliches MESSEN aller Prozesse wird durchgeführt Die durch Prozessmanagement verfolgten ZIELE sind eindeutig definiert Die notwendigen Prozessmanagement-KOMPETENZEN sind in der Organisation vorhanden Dimensionen des Geschäftsprozess -managements Prozessmanagement wurde in der ORGANISATION eindeutig verankert Prozessmanagement wird durch die IT bestmöglich unterstützt Einheitliche Prozessmanagement- METHODEN wurden definiert und werden auch angewandt 1) Reifegraddimensionen nach eden BPM Maturity Model eden e.v. Eine einheitlich definierte DOKUMENTATION der gegenwärtig gelebten Prozesse ist etabliert 6

7 Inhaltsverzeichnis I. Unser Verständnis von GPM II. Umfrageergebnisse und Analyse Teil 1: Wichtigkeit, Ziele und Elemente des GPM in der Praxis Teil 2: Realisierter Nutzen und Erfolgsfaktoren Teil 3: Kundenzufriedenheit im Fokus des Prozessmanagements III. IV. Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen Ansprechpartner 7

8 Insgesamt haben branchenübergreifend 278 Teilnehmer an der Gesamt-Studie teilgenommen 17% der Organisationen gehören zur Öffentlichen Verwaltung Teilnehmerstruktur der GPM-Studie 2015 (Gesamt) Öffentliche Verwaltung Versicherungen Banken Immobilien 6% Teilnehmer nach Branche 14% 17% 2% Telekommunikation Andere 8% 3% 13% 278 Teilnehmer insgesamt Produzierendes Gewerbe (39%) Dienstleistungssektor (21%) Finanzsektor (20%) 11% Konsumgüter 6% 11% IT-/ Beratungsdienstleister 9% Automobil Öffentlicher Sektor (inkl. Logistik, Gesundheitswesen, Immobilienverwaltung, Verkehr) (17%) Energie/ Chemie/ Pharma Maschinenbau Teilnehmer nach Ländern Andere 1) 4% Österreich 8% Schweiz 9% 79% Deutschland [n=278] Teilnehmer nach Mitarbeiterzahl Keine Angabe 1% Groß (> 5.000) Klein (<1.000) 36% 38% 25% Mittel ( ) [n=278] 1) Andere = Finnland (4), Schweden (2), UK (2), Brasilien (1), keine Angabe (1) 8

9 GPM ist bereits heute für 74% der Behörden ein wichtiges oder sehr wichtiges Thema und die Bedeutung wird noch weiter zunehmen Wichtigkeit von GPM für die Öffentliche Verwaltung Wie wichtig ist das Thema Geschäftsprozessmanagement für Ihre Behörde? unwichtig 3% 12% weniger wichtig 24% 43% wichtig 50% +21% 45% sehr wichtig 24% 2015 Prognose 2018 Wie verändert sich die Wichtigkeit von GPM in der Zukunft? abnehmend 8% gleichbleibend 31% 62% zunehmend Das Thema GPM hat mit 74% (wichtig/ sehr wichtig) eine hohe Bedeutung für die Organisationen der Öffentlichen Verwaltung 62% aller Teilnehmer sagen aus, dass die Bedeutung von GPM für ihre Organisation in Zukunft weiter steigen wird Nur 8% der Befragten sehen das Thema GPM in Zukunft mit einer rückläufigen Wichtigkeit an Die Wichtigkeit des Themas GPM wird in der Öffentlichen Verwaltung in Zukunft weiter steigen 9

10 Der Vergleich zeigt auch für andere Branchen die herausgehobene Bedeutung von GPM und die stark zunehmende Wichtigkeit des Themas Vergleich heutige und zukünftige Wichtigkeit von GPM nach Branchen Wie wichtig ist das Thema Prozessmanagement für Ihr Unternehmen? Versicherungen Maschinenbau Logistik Banken Energie/Chemie/ Pharma Telekommunikation Immobilien Öffentliche Verwaltung Konsumgüter Automobil Andere Wichtigkeit heute unwichtig sehr wichtig ,7 4,7 4,4 4,2 4,9 4,8 4,8 4,9 4,9 4,6 5,4 [n=248 1) ] 0,7 Differenz heute Zukunft 0,8 4,4 0,9 1,2 0,9 0,9 0,9 0,6 0,4 0,6 5,0 5,3 5,3 5,2 0,7 5,5 5,9 5,8 5,7 5,7 6,1 Nachhaltiges Prozessmanagement ist über alle Branchen hinweg ein Thema, welches in den nächsten Jahren noch wichtiger wird Mit aktuell (5,4) und zukünftig (6,1) wird die Wichtigkeit von GPM in der Versicherungsbranche am höchsten eingeschätzt In den Branchen Maschinenbau, Logistik, Banken, Energie/ Chemie/ Pharma und dem Öffentlichen Sektor wird die größte Steigerung der Wichtigkeit von GPM erwartet GPM gewinnt auch branchenübergreifend weiter an Wichtigkeit; insbesondere in der Öffentlichen Verwaltung wird eine große Steigerung erwartet 1) IT- und Beratungsdienstleister nicht berücksichtigt 10

11 Die Erhöhung der Transparenz, Einsparung von Kosten und die Verbesserung der Qualität sind die am häufigsten genannten Ziele des GPM Ziele des Prozessmanagements Welche Ziele werden durch Prozessmanagement verfolgt? Anteil an Grundgesamtheit Erhöhung der Transparenz Einsparung von Kosten Verbesserung der Qualität Steigerung der Kundenzufriedenheit Harmonisierung der Prozesslandschaft Einführung neuer IT Systeme % 68% 66% 57% 53% 49% Die Top 3-Ziele sind die Erhöhung der Transparenz (70%), Einsparung von Kosten (68%) und Verbesserung der Qualität (66%) Die Ziele einer Steigerung der Kundenzufriedenheit (57%) und einer Harmonisierung der Prozesslandschaft (53%) werden ebenfalls von der Mehrzahl verfolgt Entwicklung einer prozessorientierten Organisation Erfüllung von Compliance/ regulatorische Anforderungen % 47% Etwa die Hälfte der Teilnehmer (47%) hat das übergreifende Ziel, eine prozessorientierte Organisation zu entwickeln Identifizierung und Umsetzung von Automatisierung Business Process Outsourcing % 2% Die mit Prozessmanagement verfolgten Ziele gehen weit über Kostensenkungen und höhere Transparenz hinaus 11

12 Die Selbsteinschätzung vieler Organisationen bestätigt einen direkten Zusammenhang zwischen Prozessmanagement und der Behördenstrategie Zusammenhang Prozessmanagement und Behördenstrategie Wie hängt das Prozessmanagement Ihrer Organisation mit der Behördenstrategie zusammen? 37% 37% 37% 37% der Teilnehmer leiten ihren Prozessmanagementansatz von der Behördenstrategie ab (branchenübergreifend: 48%) 37% der Teilnehmer geben an, dass Prozessmanagement bereits ein Teil der Behördenstrategie ist Ebenfalls 37 % der Teilnehmer haben eine dezidierte Prozessmanagementstrategie Der Prozessmanagementansatz leitet sich von der Behördenstrategie ab Das Prozessmanagement ist Teil der Behördenstrategie Es gibt eine dezidierte Prozessmanagementstrategie Es besteht noch großes Potenzial bei der Verknüpfung zwischen Behördenstrategie und Prozessmanagement; branchenübergreifend liegen die Werte bereits deutlich höher 12

13 Eine nachhaltige Etablierung des Geschäftsprozessmanagements erfolgt bisher nur in wenigen Organisationen der Öffentlichen Verwaltung Reifegrad im Prozessmanagement Wie bewerten Sie den aktuellen Reifegrad von Prozessmanagement in Ihrer Organisation? Gesteuert (GPM wird zielorientiert und effizient angewandt) Durchgängig (GPM ist etabliert) 11% 6% Nachhaltig (GPM ist Bestandteil der Unternehmenskultur) 0% 11% Chaotisch (keine geplanten Aktivitäten) Bisher haben nur 17% der Organisationen ein durchgängiges bzw. gesteuertes Prozessmanagement Der größte Anteil der Teilnehmer (72%) bewertet den Reifegrad des Prozessmanagements als ansatzweise oder fortgeschritten Fortgeschritten (umfangreiche, koordinierte Aktivitäten durchgeführt) 32% 40% Ansatzweise (initiale Aktivitäten durchgeführt) 11% der Teilnehmer unternehmen keine geplanten Aktivitäten zum Thema Prozessmanagement Prozessmanagement ist in der Öffentlichen Verwaltung angekommen, es besteht allerdings noch deutlicher Entwicklungsbedarf 13

14 Fast zwei Drittel der befragten Organisationen haben noch keinen Gesamtverantwortlichen für GPM (Chief Process Officer (CPO)) Gesamtverantwortlicher für GPM und dessen Zugehörigkeit Nein Ja Gibt es einen Gesamtverantwortlichen für Prozessmanagement (CPO) in Ihrer Organisation? 64 % 36 % % Leiter Finanzen Falls NEIN, wer (CFO) 21% verantwortet das Prozessmanagement in der Organisation? 11% QM-Beauftragter 11% Behördenleitung Falls JA, in welchem Geschäftsbereich ist der CPO verankert? IT Operations Sonstige Sonstige 11% 11% Finanzen 17% 6% 14% 17% 36% Leiter IT (CIO) 39% Leiter Organisation Organisationsentwicklung Qualitätsmanagement 64% der befragten Organisationen haben noch keinen Gesamtverantwortlichen für GPM (branchenübergreifend: 51%); meist liegt die Verantwortung dann beim Leiter Organisation 36% der Teilnehmer verfügen über einen Gesamtverantwortlichen für GPM; dieser ist mit einem Anteil von 39% vorwiegend in der Organisationsentwicklung verankert Die Existenz des Gesamtverantwortlichen für GPM und dessen organisatorische Verankerung zeigt die strategische Bedeutung von GPM 14

15 Nur rund die Hälfte der Teilnehmer verwendet ein Reifegradmodell viele greifen dabei auf selbst entwickelte Modelle zurück Nutzung eines Reifegradmodells Benutzt ihre Organisation ein Reifegradmodell? 1 54% der Teilnehmer verwenden kein Reifegradmodell Nein 54% Wenn ja, welches Reifegradmodell wird benutzt? Sonstige 2 17% 8% CMMI Bei 24% der Teilnehmer wird ausschließlich ein selbstentwickeltes Modell verwendet somit sind nur begrenzte Aussagen über den Reifegrad im Vergleich zu anderen Organisationen möglich Ja, eine Kombination aus beidem Ja, eine Eigenentwicklung Ja, ein bestehendes 4% 24% 19% 2015 [n=54] 1) Mehrfachnennungen möglich. 2) Z. B. EFQM, IPP Process Playbook, COBIT. 17% Spice 8% PEMM 50% eden Wird ein etabliertes Reifegradmodell verwendet, so ist das bei mehr als der Hälfte der Organisationen das eden Modell (branchenübergreifend: 20%) Das CMMI Modell wird in nur 8% der Organisationen eingesetzt (branchenübergreifend: 34% ) Die Möglichkeit der regelmäßigen Messung der Fortschritte des GPM durch Reifegradanalysen wird von vielen Organisationen noch nicht ausreichend genutzt 15

16 Die Definition der organisatorischen Verankerung und der Prozessziele stehen oft im Vordergrund in anderen Bereichen gibt es Nachholbedarf Ausprägung von GPM Wie stark ist das Prozessmanagement in Ihrer Organisation bezogen auf folgende Dimensionen ausgeprägt? Prozessmanagement wurde im Unternehmen organisatorisch verankert Verfolgte Ziele sind eindeutig definiert Gar nicht Sehr stark ,0 4,0 Keine Dimension des GPM ist bereits stark/ sehr stark in den befragten Organisationen umgesetzt; alle Dimensionen erreichen eher Mittelwerte bei der Ausprägung Prozessmanagement wird durch die IT bestmöglich unterstützt Prozesse werden nach einer einheitlich definierten Methode dokumentiert Prozessmanagement-Methoden wurden definiert und werden angewandt Eine Prozessmanagement-Strategie wurde festgelegt Kommunikation der Prozessmanagement- Aktivitäten, -Ziele, und -Methoden Prozessmanagement-Kompetenzen sind vorhanden Erreichung der Ziele wird gemessen 3,8 3,8 3,7 3,5 3,3 3,0 2,9 16 Die organisatorische Verankerung von GPM und die Zieldefinition sind mit einem Wert von 4,0 am stärksten ausgeprägt Aspekte wie die IT-Unterstützung des GPM (3,8), eine definierte und angewandte GPM- Methode (3,8) sowie die einheitliche Methode zur Prozessdokumentation (3,8) werden ebenfalls bereits von den Behörden umgesetzt Großer Nachholbedarf besteht bei der Prozessmessung, den GPM- Kompetenzen und der Kommunikation über GPM-Aktivitäten

17 Ein Großteil der Teilnehmer ist noch unzufrieden mit dem Prozessmanagement- Ansatz ihrer Organisation Zufriedenheit mit Prozessmanagement-Ansatz Wie zufrieden sind Sie mit dem Prozessmanagementansatz Ihrer Organisation insgesamt? 51% der Teilnehmer sind noch nicht zufrieden mit ihrem Prozessmanagementansatz (branchenübergreifend: 41%) sehr unzufrieden 13% 11% zufrieden 37% der Teilnehmer geben an, mindestens eher zufrieden mit ihrem Prozessmanagementansatz zu sein unzufrieden 17% 26% eher zufrieden 13% der Organisationen zeigen keine Tendenz bzgl. der Zufriedenheit mit ihrem Prozessmanagementansatz eher unzufrieden 21% 13% weder noch Keiner der Organisationen gab an, sehr zufrieden zu sein Im Bereich des Prozessmanagementansatzes sehen die Teilnehmer noch deutliche Verbesserungsmöglichkeiten 17

18 Ein möglicher Grund für Unzufriedenheit mit dem Prozessmanagement-Ansatz ist, dass viele der verfolgten Ziele noch nicht zufriedenstellend erreicht werden Ziele des Prozessmanagements Welche Ziele werden durch Prozessmanagement verfolgt? Wird das Ziel zufriedenstellend erreicht? Anteil Zielerreichung Erhöhung der Transparenz Einsparung von Kosten % 6% Die selbst gesteckten Ziele des GPM werden jeweils nur von maximal 4 Teilnehmern zufriedenstellend zu erreicht Verbesserung der Qualität Steigerung der Kundenzufriedenheit Harmonisierung der Prozesslandschaft Einführung neuer IT Systeme Entwicklung einer prozessorientierten Organisation Erfüllung von Compliance/ regulatorische Anforderungen Identifizierung und Umsetzung von Automatisierung Sonstige % 15% 12% 17% 14% 18% 9% 0% Auch bei den am häufigsten verfolgten Zielen, der Erhöhung der Transparenz (12%), der Einsparung der Kosten (6%) und der Verbesserung der Qualität (14%) ist der Anteil der Zielerreichung sehr gering Die Zielerreichung bleibt weit hinter den Zielsetzungen zurück; branchenübergreifend werden die Zielsetzungen des GPM mit einem Anteil von 20-30% deutlich häufiger zufriedenstellend erreicht 18

19 Inhaltsverzeichnis I. Unser Verständnis von GPM II. Umfrageergebnisse und Analyse Teil 1: Wichtigkeit, Ziele und Elemente des GPM in der Praxis Teil 2: Realisierter Nutzen und Erfolgsfaktoren Teil 3: Kundenzufriedenheit im Fokus des Prozessmanagements III. IV. Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen Ansprechpartner 19

20 Die Definition von Prozesszielen ist noch mittelmäßig und für die verschiedenen Prozesskategorien unterschiedlich ausgeprägt Definition von Prozesszielen Haben die Prozesse in Ihrer Organisation quantitative und/ oder qualitative Ziele? (1=sehr schwach bis 7=sehr stark) Nein Ja 3,77 3,70 3,09 3,32 3,53 2,94 Kernprozesse Unterstützungsprozesse Führungsprozesse quantitativ qualitativ Mit welchem Fokus werden die Prozessziele definiert? (1=sehr gering bis 7=sehr hoch) Kosten Kundenzufriedenheit Produkt/ Service-Qualität Prozessdurchlaufzeiten Mengenziele Compliance/ Regulatorik Sonstige: 0,17 2,81 3,47 4,04 4,00 3,98 3,96 Quantitative Ziele sind im Bereich der Kernprozesse am stärksten ausgeprägt Bei Führungs- & Unterstützungsprozessen werden qualitative Ziele bevorzugt Von den Organisationen werden mehrere Prozessziele parallel verfolgt statt starker Fokussierung Prozessziele werden vor allem für die Aspekte Kosten, Kundenzufriedenheit, Produkt- und Service-Qualität sowie Prozessdurchlaufzeiten definiert Die Definition von quantitativen bzw. qualitativen Prozesszielen und damit die Steuerungsfähigkeit der Prozesse kann noch deutlich ausgebaut werden 20

21 Viele Organisationen erheben Kennzahlen zur Messung ihrer Prozesse, dennoch fehlt es an der Weiterverarbeitung der Kennzahlen Kennzahlenmessung Wird die Zielerreichung Ihrer Prozesse durch Kennzahlen gemessen? 45% 21% 34% 45% der Organisationen messen ihre Prozesse durch allgemeine KPIs (branchenübergreifend: 51%) [n=46] Ja, durch allgemeine KPIs Ja, durch prozessspezifische Kennzahlen Nein Rund 21% der Organisationen nutzen bereits prozessspezifische Kennzahlen (branchenübergreifend: 39%) Existiert ein Reporting der Kennzahlen? Nicht bekannt Ja 13% 13% 74% Nein [n=46] Existiert eine Verknüpfung der Kennzahlen? Nicht bekannt 4% Ja 9% 87% Nein [n=46] Nur 13% der Organisationen berichten ihre Kennzahlen (branchenübergreifend: 24%) und nur 4% verknüpfen Kennzahlen untereinander (branchenübergreifend: 13%) Eine Messung der Zielerreichung durch prozessspezifische Kennzahlen ist noch wenig ausgeprägt, noch geringer die Weiterverarbeitung der Kennzahlen 21

22 Bei einem erheblichen Anteil der befragten Organisationen erfolgt keine systematische Messung wesentlicher Nutzenpotenziale des GPM Messbarer Nutzen: Durchführung von Messungen Welche Nutzenpotenziale werden gemessen? Beschleunigung der Prozessdurchlaufzeit Wird gemessen Wird nicht gemessen Keine Angabe 53% 32% 15% Insgesamt zeigt sich, dass übergreifende, quantifizierbare Nutzenpotenziale des Prozessmanagements von vielen Organisationen aktuell nicht gemessen werden (32-51%) Reduzierung der Fehlerquote 45% 40% 15% Am häufigsten werden Prozessdurchlaufzeiten (53%) und Fehlerquoten (45%) gemessen Verringerung der Kundenbeschwerden (Prozess) Kosteneinsparungen 30% 38% 40% 51% 21% 19% Trotz des hohen Stellenwerts als Ziel des Prozessmanagements werden Kosteneinsparungen von 51% der Teilnehmer nicht gemessen Für eine Überprüfung des tatsächlichen Nutzens von GPM sind die Messungen in vielen Organisationen noch nicht ausreichend 22

23 Messungen zeigen erheblichen Nutzen des Prozessmanagements bei Prozessdurchlaufzeiten, Reduktion der Fehlerquoten und Kosteneinsparungen Messbarer Nutzen: Ergebnis der Messungen Welchen messbaren Nutzen konnten Sie bereits erreichen? 88% bestätigen Beschleunigung der Prozessdurchlaufzeit (44% davon >10%) 86% bestätigen Reduzierung der Fehlerquote (48% davon >10%) 83% bestätigen Verringerung der Kundenbeschwerden (40% davon >10%) 64% bestätigen (Prozess-) Kosteneinsparungen (50% davon >10%) 0% <5% >5% >10% >20% 12% 8% 36% 14% 19% 19% 17% 28% 36% 7% 7% 24% 20% 19% 29% 22% 28% 6% 43% 7% Werden Messungen systematisch durchgeführt, zeigt sich der Nutzen des Prozessmanagements fast durchgehend Die Beschleunigung der Prozessdurchlaufzeit und eine Reduzierung der Fehlerquote werden von mehr als 80% der messenden Organisationen bestätigt 64% bestätigen Kosteneinsparungen (branchenübergreifend: 83%), 7% konnten sogar Einsparungen von über 20% erzielen Wird systematisch gemessen, so zeigt sich ein klarer Nutzen des Prozessmanagements 23

24 Zudem werden qualitative Verbesserungen bei Transparenz, Aufgabenverständnis und bereichsübergreifender Zusammenarbeit bestätigt Qualitativer Nutzen durch GPM Welchen qualitativen Nutzen konnten Sie bereits durch Prozessmanagement erzielen? Kein Nutzen Sehr großer Nutzen Neben dem messbaren Nutzen des Prozessmanagements zeigen sich zusätzliche, nicht-quantifizierbare positive Auswirkungen Steigerung der Transparenz Ausweitung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit Besseres Rollen und Aufgabenverständnis Steigerung der Produkt-/ Servicequalität Umfassenderes Verständnis des eigenen Geschäftsmodells Besseres Risiko & Compliance Mgmt. Verbesserung der Kundenzufriedenheit Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit 4,4 4,3 4,2 4,1 3,9 3,8 3,6 3,2 Eine Steigerung der Transparenz ist mit einem durchschnittlichen Wert von 4,4 der am stärksten ausgeprägte qualitative Nutzen Weitere Vorteile des Prozessmanagements sind ein besseres Rollen- und Aufgabenverständnis sowie eine Ausweitung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit Zusätzlich zum quantitativen Nutzen leistet Prozessmanagement wichtige Beiträge zur Kultur der Organisation 24

25 Die Einbindung der IT und die Unterstützung der Leitungsebene sind ausschlagegebend für den Erfolg des Prozessmanagements Bewertung der Erfolgsfaktoren Wie wichtig sind folgende Erfolgsfaktoren, um Nutzen durch Prozessmanagement zu erzielen? Einbindung der IT Unterstützung der Leitungsebene Einbindung wichtiger Stakeholder aus den Fachbereichen Ausreichende Ressourcen & Budget Klare Regelung der Verantwortung für das Thema Organisatorische Verankerung Klar definiert & kommunizierte Ziele Unternehmenskultur, die Veränderungen fördert 3,89 3,62 3,55 3,53 3,53 3,49 3,19 3, Wichtigkeit Die Einbindung der IT und die Unterstützung der Leitungsebene sind aus Sicht der Teilnehmer die wichtigsten Erfolgsfaktoren Nachgeordnet, aber immer noch wichtig, sind die Einbindung der Stakeholder sowie ausreichende Ressourcen & Budget Insgesamt werden alle Erfolgsfaktoren als ähnlich bedeutend eingestuft Die Erfolgsfaktoren für GPM werden bestätigt, jedoch sehr gleichwertig beurteilt 25

26 Trotz des bestätigten Nutzens ist ein erheblicher Teil der Organisationen mit dem Gesamtergebnis des Prozessmanagements noch nicht zufrieden Zufriedenheit mit erreichtem Nutzen Wie zufrieden sind Sie mit dem insgesamt durch Prozessmanagement erreichten Nutzen? unzufrieden eher unzufrieden sehr unzufrieden 20% 17% 7% 17% 15% weder/ noch zufrieden 24% eher zufrieden Bei der Zufriedenheit mit dem insgesamt durch GPM erreichten Nutzen zeigt sich ein heterogenes Bild 39% sind (eher) zufrieden 42% der Teilnehmer sind unzufrieden mit dem erreichten Nutzen 17% sind weder zufrieden noch unzufrieden GPM Studien der vergangenen Jahre zeigen ein ähnliches Bild 1 Viele Organisationen erreichen mit GPM einen zufriedenstellenden Nutzen bei vielen besteht aber noch Verbesserungsbedarf 1) Vgl. BearingPoint BPM Studie 2012, S

27 Inhaltsverzeichnis I. Unser Verständnis von GPM II. Umfrageergebnisse und Analyse Teil 1: Wichtigkeit, Ziele und Elemente des GPM in der Praxis Teil 2: Realisierter Nutzen und Erfolgsfaktoren Teil 3: Kundenzufriedenheit im Fokus des Prozessmanagements III. IV. Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen Ansprechpartner 27

28 Die Steigerung der Kundenzufriedenheit ist für viele Organisationen ein wichtiges Ziel des Prozessmanagements wird allerdings nur selten erreicht Kundenzufriedenheit als ein Ziel des Prozessmanagements Welche Ziele werden durch Prozessmanagement verfolgt? Wird das Ziel zufriedenstellend erreicht? Anteil Zielerreichung Erhöhung der Transparenz Einsparung von Kosten % 6% Die meisten Ziele des GPM werden nur von 6% - 20% der Organisationen, die sie verfolgen, auch zufriedenstellend erreicht Verbesserung der Qualität Steigerung der Kundenzufriedenheit Harmonisierung der Prozesslandschaft % 15% 12% Die am häufigsten erreichten Ziele sind die Erfüllung von Compliance-Anforderungen (18%) und die Einführung neuer IT-systeme (17%) Einführung neuer IT Systeme Entwicklung einer prozessorientierten Organisation Erfüllung von Compliance/ regulatorische Anforderungen Identifizierung und Umsetzung von Automatisierung Sonstige % 14% 18% 9% 0% Die Steigerung der Kundenzufriedenheit als eines der Top 5 Ziele des GPM wird genauso selten von den Teilnehmern erreicht (15%) wie viele andere Ziele Es besteht auch bei der Steigerung der Kundenzufriedenheit durch GPM Handlungsbedarf 28

29 Alle befragten Organisationen messen die Kundenzufriedenheit systematisch, aber über unterschiedliche Indikatoren und Wege Kundenzufriedenheitsmessungen Misst Ihre Organisation direkt oder indirekt die Zufriedenheit externer Kunden? Ergebnisse selbst durchgeführter Kundenumfragen Feedback aus Bereichen mit direktem Kundenkontakt Systematische Analyse Beschwerden/ Ticketanalyse 47% 47% 55% Alle Organisationen messen die Kundenzufriedenheit; am häufigsten werden Kundenumfragen durchgeführt (55%) Organisationen verwenden eine Vielzahl von Indikatoren, um die Kundenzufriedenheit zu messen Umsatzveränderungen Ergebnisse externer Marktanalysen 28% 38% Es werden sowohl direkte (z. B. Kundenumfragen) als auch indirekte Indikatoren (z. B. Umsatzveränderungen) zur Kundenzufriedenheitsmessung genutzt Anzahl Retouren Sonstige 2% 17% Organisationen nutzen viele Möglichkeiten, um sich über die Entwicklung der Kundenzufriedenheit zu informieren und können diese Informationen nutzen 29

30 Kundenzufriedenheitsmessungen werden bereits bei mehr als der Hälfte der Organisationen bei Entscheidungen und der Prozessgestaltung berücksichtigt Einfluss von Kundenzufriedenheit auf Prozessgestaltung Wie groß ist der Einfluss der Kundenzufriedenheitsmessung auf Entscheidungen in Ihrer Organisation? [n=46] 7% 22% 7% 11% 20% 28% 7% 55% der Teilnehmer bestätigen einen (sehr) großen Einfluss der Kundenzufriedenheitsmessung auf Entscheidungen (Bewertung 5-7), davon geben 7% die sogar die höchste Bewertung sehr gering % 4% 27% 13% 18% 16% 18% sehr groß 52% der Organisationen gehen von einem (sehr) großen Einfluss auf die tatsächliche Prozessgestaltung aus (branchenübergreifend 41%), davon geben 18% sogar die höchste Bewertung ( branchenübergreifend: 3%) [n=45] Wie groß ist der Einfluss der Kundenzufriedenheitsmessung auf die operative Gestaltung von Prozessen insgesamt? Die Entwicklung der Kundenzufriedenheit hat bereits bei mehr als der Hälfte der Teilnehmer Einfluss auf Entscheidungen und die operative Prozessgestaltung 30

31 Eine konsequente Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden ist die Voraussetzung einer nachhaltigen Verbesserung der Kundenzufriedenheit Kundenorientiertes Prozessmanagement Zielerreichung messen Der Kunde ist Ausgangs- und Endpunkt jedes end-to-end Prozesses Input Abteilung A Aktivität 1 Aktivität 2 Abteilung B Aktivität 3 Output Kundenanforderungen Kundenzufriedenheit Bei durchgängigem Prozessmanagement werden Kundenanforderungen über Abteilungsgrenzen hinweg beachtet Die Messung der Kundenzufriedenheit ist eine wichtige Eingangsgröße für Prozessgestaltung und -verbesserung wird aber dennoch nicht ausreichend angewandt Informationen zur Prozessverbesserung nutzen Quelle: Darstellung BearingPoint und BPM&O (2015) GPM ermöglicht die Berücksichtigung der Kundenzufriedenheit in Unternehmensbereichen ohne direkten Kundenkontakt Bei einer end-to-end Sicht der Prozesse sind alle Bereiche auf den Kunden ausgerichtet 31

32 Ein innovativer Weg zur Steigerung der Kundenzufriedenheit ist die direkte Einbindung von Kunden in die Prozessgestaltung Kundeneinbindung in die Prozessgestaltung 50% Binden Sie Kunden in die Gestaltung und Verbesserung von Dienstleistungen und Prozessen mit ein? Nein Ja 50% Organisationen, die ihre Kunden in die Gestaltung der Dienstleistungen oder Prozesse einbinden, befragen ihre Kunden regelmäßig zur Erfahrung mit den Prozessen und Dienstleistungen beteiligen diese bei Projekten und Neuentwicklungen beteiligen Kunden bei Anpassungen der Dienstleistungen und Prozesse, Projekten und Innovationspiloten entwickeln zum Teil neue Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit dem Kunden Die Hälfte der Befragten gibt an, Kunden direkt in die Gestaltung und Verbesserung von Prozessen einzubinden Wege zur Kundeneinbindung sind dabei sowohl Befragungen, Interviews und Workshops Besonders ausgeprägt ist die Einbindung von Kunden bei umfangreichen Projekten und der Entwicklung neuer Dienstleistungen und Prozesse Die direkte Kundeneinbindung eröffnet neue Möglichkeiten zur Verbesserung der Prozesse und Steigerung der Kundenzufriedenheit 32

33 Inhaltsverzeichnis I. Unser Verständnis von GPM II. Umfrageergebnisse und Analyse Teil 1: Wichtigkeit, Ziele und Elemente des GPM in der Praxis Teil 2: Realisierter Nutzen und Erfolgsfaktoren Teil 3: Kundenzufriedenheit im Fokus des Prozessmanagements III. IV. Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen Ansprechpartner 33

34 GPM entwickelt sich zum Top Management Thema mit strategischer Bedeutung für die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit von Behörden Vom operativ- und IT-getriebenen Thema zum Top Management Thema Strategie GPM wird zunehmend als strategisches Thema wahrgenommen und mit der Behördenstrategie verknüpft es gibt jedoch noch großen Nachholbedarf Entwicklungen wie die zunehmende Verbreitung der CPO-Rolle zeigen die Wichtigkeit der Koordination zwischen operativer und Management-Ebene zur Realisierung des Nutzens durch GPM GPM- Strategie Prozessmanagement Org. Prozesse IT IT Unterstützung sollte immer an die individuelle GPM- Strategie- und -ziele der Organisation angepasst werden insbesondere im Kontext der zunehmenden Digitalisierung ist die IT ein wesentlicher Erfolgsfaktor Quelle: Darstellung BearingPoint und BPM&O (2015) 34

35 Unabhängig vom GPM-Reifegrad einer Organisation kann durch wenige Schritte ein spürbarer Nutzen erzielt werden Vom Beginner zum Champion und darüber hinaus Beginners 1. Awareness schaffen und Prozesslandkarte erarbeiten 2. Ziele des GPM festlegen und Projekt aufsetzen 3. Rollen und Gremien definieren 4. Einheitliche GPM Methoden einführen 5. CPO und GPM Team benennen Challengers 1. Handlungsfelder durch Reifegradanalyse identifizieren (Selbstbild) 2. GPM mit Behördenstrategie verknüpfen 3. Prozessziele aus der Behördenstrategie ableiten 4. Prozessorientierte Organisation aufbauen 5. Behördenkultur analysieren Champions 1. Handlungsfelder durch eden Gutachten priorisieren (Fremdbild) 2. Prozessziele für alle Prozesse ableiten 3. Prozessorientierte Organisation weiterentwickeln 4. Weiterentwicklung der Behördenkultur 5. Kennzahlen für Prozessziele festlegen, überwachen und verknüpfen 35

36 Erste Schritte bei der Einführung von Prozessmanagement sind die Schaffung von Awareness auf Leitungsebene und die Festlegung gemeinsamer Ziele Erste Schritte für Beginners Awareness schaffen und Prozesslandkarte mit der Leitungsebene erarbeiten Gemeinsames Verständnis von Prozessmanagement auf der Leitungsebene definieren und einen ersten Entwurf für das zukünftige Prozessmodell entwickeln Prozessverantwortliche benennen Ziele für das Prozessmanagement festlegen und ein Projekt aufsetzen Die Zielsetzung des Prozessmanagements festlegen, den angestrebten individuellen Nutzen beschreiben und Anpassungsbedarfe identifizieren Benennung und Einführung eines Gesamtverantwortlichen für GPM und eines GPM-Teams Die Prozessmanagement-Organisation beschreiben und zentrale und/ oder dezentrale Strukturen definieren Definition und Umsetzung von Rollen und Gremien Rollenkonzept für Prozessmanagement entwickeln und darauf basierend Führungskräfte und Mitarbeiter schulen Erarbeitung und Einführung von Methoden für Prozessmanagement Prozessmanagement Governance entwickeln, Prozessmodell Architektur definieren, GPM-Tool einführen und Modellierungskonventionen definieren 36

37 Nach der Festlegung von Zielen und der Einführung grundlegender Verantwortlichkeiten steht die Entwicklung einer prozessorientierten Organisation im Fokus Maßnahmen für Challengers Durchführung einer Reifegradanalyse (Selbstbild) Mögliche Handlungsfelder für die Weiterentwicklung des Prozessmanagements gemeinsam identifizieren und priorisieren Prozessmanagementstrategie mit Behördenstrategie verknüpfen Prozessmanagement als Instrument der Unternehmensentwicklung etablieren und Maßnahmen zur Integration von Programm,- Projekt- und Prozessmanagement durchführen Ableitung der Ziele für die wichtigsten (Kern-) Prozesse aus der Behördenstrategie Umsetzung der Behördenstrategie durch klare Definition von Prozesszielen unterstützen und Erfolg durch Etablierung von Prozesskennzahlen und Aufbau eines Prozesscontrollings messen Aufbau einer prozessorientierten Organisation Zielbild der prozessorientierten Organisation gemeinsam entwickeln und den Bedarf für organisatorische Veränderungen ableiten Analyse der Kultur der Behörde Ableitung von Maßnahmen zur Entwicklung einer prozessorientierten Unternehmenskultur 37

38 Auch Organisationen, die bereits einen hohen Nutzen erzielt haben, sollten ihr Prozessmanagement stetig weiterentwickeln Maßnahmen für Champions Durchführung einer Reifegradanalyse (Fremdbild) Neue Handlungsfelder auf Basis eines Fremdbildes durch einen Gutachter identifizieren und priorisieren Ableitung der Prozessziele für alle Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse Umsetzung der Unternehmensstrategie durch klare Definition von Zielen für alle Prozesse unterstützen und Erfolg durch detaillierte Prozesskennzahlen und Weiterentwicklung des Prozesscontrollings messen Weiterentwicklung der prozessorientierten Organisation Bedarf für weitere Veränderung erkennen und organisatorisches Zielbild weiterentwickeln Weiterentwicklung der Kultur der Organisation Ableitung spezifischer Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Behördenkultur und Unterstützung des kulturellen Wandels Festlegung und Überwachung von prozessorientierten Kennzahlen Einführung einer prozessorientierten Balanced Scorecard 38

39 Wir unterstützen die Öffentliche Verwaltung bei der Entwicklung, Abstimmung und Umsetzung von Geschäftsprozessmanagement Beratungsportfolio von BearingPoint Strategie Entwicklung der Behördenstrategie Umsetzung der Behördenstrategie über die Prozesse Entwicklung der Geschäftsprozessmanagementstrategie Organisation & Führung Prozesse IT Gestaltung der prozessorientierten Organisation - GPM Governance - GPM Organisation (Rollen und Gremien) - Methodenframework - GPM Roadmap Prozessorientierte Organisationsentwicklung Geschäftsprozesserhebung, -modellierung, -analyse und -optimierung Prozessbewertung und -auswahl Definition Prozessziele Aufbau und Einführung von Prozessmodellen Benchmarking für Prozesse/ GPM GPM-Toolauswahl und Einführung Unterstützung bei der Einführung prozessunterstützender IT-Systeme Entwicklung und Umsetzung IT-Strategie Konzeption/ Einführung Veränderungsmanagement Reifegradanalysen GPM (u. a. basierend auf dem eden BPM-Reifegradmodell*) Coaching der Leitungsebene Aufbau Prozess- und Projekt-Portfolio-Management Prozessorientierte Personalbedarfsbemessung Analyse des operativen Prozessreifegrads Aufbau und Etablierung des Prozesscontrollings Anforderungsanalysen Erarbeitung von Sollkonzeptionen Begleitung der Prozessimplementierung/ Umsetzung Sollkonzepte Enterprise Architecture Management IT Service Management Business & IT Alignment Kennzahlen-Monitoring & Cockpits 39

40 Inhaltsverzeichnis I. Unser Verständnis von GPM II. Umfrageergebnisse und Analyse Teil 1: Wichtigkeit, Ziele und Elemente des GPM in der Praxis Teil 2: Realisierter Nutzen und Erfolgsfaktoren Teil 3: Kundenzufriedenheit im Fokus des Prozessmanagements III. IV. Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen Ansprechpartner 40

41 Ansprechpartner Jon Abele Partner BearingPoint Oberbaumbrücke Hamburg T F Jon.Abele@bearingpoint.com Tina Rother Manager BearingPoint Kurfürstendamm Berlin T M Tina.Rother@bearingpoint.com 41

42 Haftungsausschluss Die Business Process Management-Studie 2015 wurde von der BearingPoint GmbH und der BPM&O GmbH erstellt. Untersuchungsgegenstand war die Analyse und Bewertung des Umsetzungsstands von Business Process Management bei Unternehmen und Organisationen in Europa. Ziel der Untersuchung ist es, aufbereitete Informationen zum genannten Thema zu liefern und daraus Trends abzuleiten. Das Dokument basiert auf primären (Befragungen von Unternehmen und Kundeninterviews) und ausgewählten Sekundärquellen, die nach hiesigem Kenntnisstand und hiesiger Überzeugung zuverlässig sind. Dessen ungeachtet übernehmen BearingPoint und BPM&O weder für die Vollständigkeit noch für die Richtigkeit der auf diesem Weg beschafften Daten eine Gewähr oder sonstige Garantie. Ohne eine unabhängige Überprüfung vorgenommen zu haben, gehen BearingPoint und BPM&O von der Richtigkeit, Genauigkeit und der Vollständigkeit aller Informationen aus, die ihr übermittelt wurden und in den allgemeinen Quellen zugänglich sind. Die vorliegende BPM-Studie 2015 dient ausschließlich Informationszwecken. BearingPoint und BPM&O ist bekannt, dass diese Studie Entscheidungsträgern vorgelegt wird. Für Entscheidungen und/ oder Beschlüsse, die auf der vorliegenden Studie basieren, übernehmen die BearingPoint GmbH und die BPM&O GmbH keine Haftung. Dieser Haftungsausschluss gilt im Übrigen für sämtliche in Betracht kommenden, aus der Studie sich möglicherweise ergebenden Ansprüche. Eine Nutzung zu anderen als den hier vorgesehenen Informationszwecken bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung der BearingPoint GmbH und der BPM&O GmbH. 42