Mehrwert im Facility Management

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1 1 realsite Mehrwert im Facility Management aus Sicht des Beraters

2 2 Unsere Dienstleistungen

3 3 Organisatorische Aufstellung RESO Group Design & Advisory Services Business Intelligence System Real Estate Consulting Bbgl. FM / Konzeption Betriebsplanung Flächeneffizienzprogramme Workplace Konzepte LCC Optimierungen FM Strategien FM Submissionen Outsourcing Organisationsmodelle Benchmarking (Creis) Portfoliomanagement (Immopac) RESS (Anbieterauswahl) Dataconfig (Mengengerüste) FM Marktforum (FM Web Submission) Relevanz (bbgl. Checkliste) Revit (Simulationen / Visualisierung) Sharepoint (Prozesse & Qualität) CREM / PREM Struktur Asset Investment Management Company RE Strategien Site Konzepte Portfolio Analysen Transaktionen Finanzierungsmodelle

4 4 These 1: FM Leistungen sind effektiv etwas Wert Die Arbeitskosten in der Immobilienbranche sind höher als in den meisten Industrien Die Gestehungskosten für interne Leistungen sind i.d.r. über 20% höher als Marktleistungen FM Dienstleistungen haben sehr heterogene Kostenstrukturen (Grundreinigung: CHF / h bis Portfolio Manager > CHF 200 / a (Salärspanne über Faktor 12) Arbeitskostentwicklung der letzten 10 Jahre von 12 % (teuerungsbereinigt 2,7%)

5 5 These 2: Die FM Branche ist grösser als man denkt Die FM Zahlen Schweiz in der Übersicht: Erwerbstätige im Branchenvergleich [Tsd.] Beschäftigte: Gebäudevermögen: Mitarbeiter CHF Mia Bewirtschaftete Flächen: 100 Mio. m2 686 FM Kosten: CHF 6.5 Mia. / Jahr Erwerbstätige in der Schweiz: Intern 210 Extern '530'000; Davon in der Immobiliendienstleistung Branche 91.13% 447'000; 9.87%

6 6 FM in der Wertschöpfungskette Immobilien Institutionelle Immobilieninvestoren (Institutionals/ Real Estate Investors) Unternehmen der Privatwirtschaft (Corporates) Öffentliche Hand (Publics) Investment- / Unternehmens-Ebene Real Estate Investment Management (REIM) Corporate REM = Betriebliches IM Public REM = Öffentliches IM Portfolio-Ebene Real Estate Portfoliomanagement (REPM) Strukturierung zur Rendite-Risiko-Optimierung Strukturierung nach Betriebsrelevanz u. Marktfähigkeit Real Estate Asset Management (REAM) Property Management (PM) Anlagen Management Facilities Management (FM) (Immobilienbezogene und betriebliche Managementleistungen (Management Services) Objekt- und Portfolio-Ebene Objekt-Ebene Gebäudemanagement (GM) = Objektmanagement (OM) Immobilienbezogene operative Leistungen (Facilities Services) zusätzlich Managementleistungen Projektentwicklung/ Projektmanagement Transaktionsmanagement Quelle: eigene Darstellung ICME, in Anlehnung an S. Teichmann: integriertes Facility Management in Europa, 2008

7 7 Die Wertparameter / Impact von FM Immobilienanlage Total Return Portfolio Total Return pro Immobilie PERFORMANCE Bewirtschaftung wird kritischer Wertänderungs- rendite Cash Flow Rendite (NCF) Veränderung Rohertrag Veränderung BW-Kosten (BWK) Bewertungseffekt Brutto- Mietrendite Bewirtschaft gs- Kosten (BWK) Aktienanlage (Analogie) Value Return Veränderung Aktienkurs Cash Return Operativer Gewinn Dividende Trend zur Gleichbehandlung aller Anlagen / Investitionen (inkl. Immobilien)

8 8 These 3: Ist FM kein Wertvernichter? FM steht im stetigen Kontext von Kostenreduktion. Wird das freiwerdende Kapital für Investitionen im Kerngeschäft oder für die Dividendenausschüttung verwendet? Die Wertvermehrung entsteht im Unternehmen und beim Aktionär. Die FM Dienstleister (intern / extern) sichern Arbeitsplätze durch ein professionelles und effizientes Handeln. Die FM Branche beschäftigt Mitarbeiter durch alle sozialen Schichten und bildet die demografischen Verhältnisse ab. Ein professionell geführtes FM unterstützt das Kerngeschäft und bietet einen optimalen Infrastrukturservice.

9 9 These 3: Ist FM kein Wertvernichter? Handlungsfelder zur Optimierung Vorgehensweise Ergebnisse 1 Veräusserung von Immobilien / Sale & Lease Back Transaktionen Freisetzung Liquidität Definition betriebsnotwendige / nicht betriebsnotwendige Immobilien im Rahmen eines Strategie-Workshop Vorbereitung Veräusserung und Sale & Lease-Back anstossen, Umsetzung erst nach Erholung des Markt- und Finanzierungsumfeldes Reorganisation CREM / 2 Optimierung CREM-Prozesse Kostensenkung 3 4 Innovatives Flächenmanagement Kostensenkung Optimierung der Wertschöpfungstiefe Kostensenkung Immobilien-Quick-Check Im Rahmen eines Benchmarkings: best of industry best of branch Transparenzschaffung Standortbestimmung 1. Bündelung Immobilienmanagement Kostensenkungspotenziale 2 5 Ganzheitliche Analyse der Immobilienkosten identifiziert Reserven hoch kurzfristig Potenziale niedrig 6 7 Umsetzung 3 8 langfristig Steigerung Flächeneffizienz 3. Outsourcing FM-Funktionen 4. Abbau Leerstände 5. Zentralisierung Einkauf 6. Standardisierung 7. Anpassung Service Level Agreements 8. Bündelung Dienstleister

10 10 These 3: Ist FM kein Wertvernichter? 39% der Mitarbeiter arbeiten fix an einem Arbeitsplatz Auswirkungen Work at home 1 Tag / Woche 38% der Mitarbeiter haben ein Einzelbüro sind aber zu 50% weg 83% der Organisationen erwarten drastische Veränderungen im Arbeitsplatz Management 61% der Organisationen passen ihre Strategie an Beispiel Telearbeit 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Erhöhte Produktivität Kosteneinsparung Zugang zu qualifizierteren Mitarbeitern Erhöhung Personalanbindung weniger Krankheitstage Quelle: Studie Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation Quelle: Umfrage bei 1130 Managern durch JBA im Jahre 2009

11 11 These 4: Integrative Organisationsmodelle reduzieren Risiken Ein hoher Eigenfertigungsgrad bedingt hohe Kontroll- und Steuerungsmechanismen. beinhaltet das Best Owner Prinzip wirklich zwingend ein Outsourcing? Ein tiefes Portfolio Risiko kostet zu viel Geld. Partnerschaften mit Spezialisten ermöglichen Wertschöpfung.

12 12 These 4: Integrative Organisationsmodelle reduzieren Risiken Aus Projekterfahrungen lässt sich ableiten, dass sich mit strategischen Allianzen das grösste Optimierungspotenzial realisieren lässt 5% Effizienzsteigerung Ganzheitliches Geschäftsmodell FM - Systempartnerschaft 25%+ Steuerung Interne Serviceleistungen Externe Serviceleistungen Kostensenkung durch Einzelmassnahmen Anpassung des individuellen Ist-Bedarfs an notwendigen Soll-Bedarf Reduzierung Service Level Einkaufsoptimierungen Leistungsbündelung Standardisierung Durchgängiges Steuerungs-modell (KPIs, SLAs) Übergreifendes Bench-marking Umsetzung technologischer Innovationen Einheitliche Systemland-schaft Implementierung von Shared- Service-Lösungen Standortübergreifende Ansätze Aufbau interner Steuerungskompetenz Ganzheitliche Einbindung externer FM- Dienstleister Hebung von Skalen- und Preiseffekten Betreibermodelle Gemeinsame Kosten und Gewinnziele (Gain-Share) PPP Modelle / Joint Venture Transfer von Risiko / Verantwortung mit Systemsicht (Portfolio) Grad der strategischen Auswirkungen

13 13 These 4: Integrative Organisationsmodelle reduzieren Risiken Maßnahme Wirkung Interpretation Reduzierung SLA 69% Preisverhandlungen mit DL 69% Bündelung von DL 48% Austausch der DL 17% 38% Ja 83% Nein 52% 62% Ausnutzung von Malus-Regelungen 31% 31% 0% 50% 100% Partnerschaftliches Dienstleistermodell Reduzierung SLA 14% 57% 29% Preisverhandlungen mit DL 9% 55% 36% Bündelung von DL 11% 26% 63% Austausch der DL 22% 33% 44% Ausnutzung von Malus-Regelungen 67% 33% 0% 50% 100% keine Auswirkung geringe Auswirkung Partnerschaftliches Dienstleistermodell: Dienstleister als Partner Service -Levelreduktion 1. Service-Level überbewertet Anpassung sinnvoll 2. Service-Level schon ausgereizt kurzfristige Maßnahme Preisenachverhandlungen Potenziale wie Bündelung von Dienstleistern und leistungen wurden noch nicht ausgereizt Partnerschaftliche Modelle mit Dienstleistern sind zukunftsweisend Moderne Modelle, die nicht mehr alleine auf Einzelanlagen, sondern auf die Bereitstellung der Immobilie hinzielen werde zukünftig verstärkt eingesetzt Die Industrie steht vor einer weiteren Dienstleistungsbündelungs-Welle, was zu einer weiteren Konzentration im FM- Bereich führen wird

14 14 These 4: Integrative Organisationsmodelle reduzieren Risiken Maßnahme Wirkung Interpretation Outsourcing von FM JA 73% Nein NEIN 27% starke Wirkung 29% 71% Trend des Insourcing im Vergleich zum Outsourcing verstärket sich: Entscheidung nach Ressourcenlage Sozial verträgliche Maßnahmen aber Langfristige Bindung von Mitarbeiterkapazitäten und Kapital Keine klar definierte Abgrenzung zwischen Inund Outsourcing (Marktlinie) Ja Nein starke Wirkung keine Wirkung keine Wirkung Insourcing kann auch ein Indiz für die fehlende Ausgestalltung der Schnitt-stelle zwischen Dienstleister und Kunde sein. Dies ist ein wesentlicher Grund für das Nichterreichen von Zielvorgaben Insourcing von FM 54% 46% 22% 44% 33% Es bedarf klarer Sourcingstrategien und einer klarer Marktlinie Schnittstelle zwischen Dienstleister und Unternehmen müssen effizienter und professioneller ausgestaltet werden (z.b. eindeutige Steuerungs-mechanismen) Ja geringe Wirkung

15 15 These 5: Die internationalen Märkte geben genügend Indikationen zum FM Mehrwert Die weit entwickelten Märkte (England, Holland) bewirtschaften die professionellsten FM Modelle Je besser der Markt entwickelt ist, desto tiefer die Kosten für die gleiche Leistung Je besser Markt entwickelt ist, desto grösser die Branche = Schaffung von Mehrwert FM unterentwickelte Märkte haben demzufolge ein hohes Potential für Mehrwert zu schaffen

16 16 These 5: Die internationalen Märkte geben genügend Indikationen zum FM Mehrwert (Entwicklung) Phase 1 Einführung Phase 2 Wachstum Phase 3 Reife Phase 4 Sättigung Phase 5 Rückgang Branchenumsatz Primär Einzel-Dienstleistungen Professionalisierung Anbieter und Nachfrager sehr gering Fokussierung auf Einzelgewerke Koordination durch den Eigentümer Anteil interne Leistungserbringung hoch Emerging Markets Einzel- Paket und vereinzelte Systemdienstleistungen Fokussierung Einzelgewerke Niedriger Professionalisierung von Anbietern und Nachfragern Mehrheitliche Koordination durch Eigentümer Developed Markets Vermehrt Systemdienstleistungen Wachsendes Dienstleistungsportfolio Entwicklung zum integrierten FM Erste PPP und Betreibermodelle GMP, SLA, KPI entwickeln sich Erste Formen der Verantwortungs-übertragung Pioneer Markets Hohes Maß an Systemdienstleistungen und integrierte Facility Service Komplexe Dienstleistungsportfolios Komplexe Wertschöpfung im Lebenszyklus Hoch professionalisiert SLA, KPI, PPP sind üblich Aktives Performance Management Innovation/ Wachstum Stagnation Degeneration Pre-Emerging Markets Unterschiedliche Zeitdimensionen, je Land individuell Zeit Anhand der Gemeinsamkeiten und Unterschiede lässt sich ein allgemeingültiges Geschäftsmodell ableiten.

17 17 These 5: Die internationalen Märkte geben genügend Indikationen zum FM Mehrwert Markt(entwicklungs)modell P IRL E SC O ENG F B NL CH N D K D I S PL CZ SK A H SLO K BH M FN EST L BR RO BG GR UA CY TR Länder/ Markttypen Einschätzung der Outsourcinggrade in den Top 5 Ländern Europas Mittelwerte der Expertenschätzungen (n=3) [%] Ranking Vereinigtes Königreich (GB) 59,2 1 Deutschland (DE) 47,7 2 Frankreich (FR) 45,0 3 Italien (IT) 41,0 4 Spanien (ES) 40,2 5 Einschätzung der Outsourcinggrade in den Markttypen [%] Ranking Pre-Emerging Markets 17,5 4 Emerging Markets 32,5 3 Developed Markets 43,6 2 Pioneer Markets 56,3 1 Einschätzung der Wachstumsraten externer Leistungen von 2005 auf 2008 in den Markttypen [%] Ranking Pre-Emerging Markets 21,5 1 Emerging Markets 12,3 2 Developed Markets 8,0 3 Pioneer Markets 6,0 4

18 18 These 6: Die internationalen FM Trends zeigen ein Value Management in allen Dimensionen Die globalen Trends setzen wichtige Anstösse im FM Mehrwert bemisst man in Cash Flow und Wertentwicklung Der Immobilienwert wird durch den Ertrag und die Lebenszykluskosten berechnet Anforderungen an die Nachhaltigkeit enthalten zusätzlich auch soziale und ökologische Komponenten und werden im FM immer wichtiger

19 19 These 6: Die internationalen FM Trends zeigen ein Value Management in allen Dimensionen Die vier globalen Megatrends Schwerste Wirtschaftskrise seit Jahren Neue Anforderungen an FM Klimawandel und Umweltverschmutzung Veränderung des BIP (Deutschland) in Prozent 0? Nachhaltigkeit (Green Building, energetische Sanierung, nachhaltige Organisationen und Prozesse) Urbanisierung und Industrialisierung (Globalisierung) Demografischer Wandel Ressourcenknappheit Wertrendite Transaktionsvolumen Leerstände Schwerste Wirtschaftskrise seit dem Zweiten Weltkrieg Alle Bereiche der Immobilienwirtschaft sind betroffen, am schlimmsten traf es die Büromärkte Langsame wirtschaftliche Erholung, wird das Wirtschafts-niveau von 2007 erst wieder in einigen Jahren erreicht Maßnahmen sind notwendig um im Aufschwung zu profitieren und/oder auf die nächste Krise vorbereitet zu sein? Outsourcing (kurzfristiger Insourcingtrend) Internationalisierung (Verstärke globale Präsenz und zunehmende Professionalisierung) Professionalisierung (zunehmende Prozess- und Lebenszyklusorientierung, neue Kooperationsmodelle: Full-Service FM- Lösungen) Kostenoptimierung (Realisieren von Kostenpotenzialen)

20 20 These 6: Die internationalen FM Trends zeigen ein Value Management in allen Dimensionen 1 Die wesentlichen Trends im FM-Markt Wachsende Bedeutung in Wissenschaft und Praxis Zunehmende Anzahl an internationaler Veranstaltungen und Kongresse sowie Seminaren Zunehmende Standardisierung in Normen und Richtlinien Verschärfung internationaler Marktspielregeln und höhere Anforderungen an FM Anforderungen an die Flexibilität, Qualität sowie zunehmende Bedeutung von Risiko- und Performance Management 2 Die wesentlichen Trends bei den FM Anbietern Fortschreitende Internationale Leistungserbringung der Anbieter im FM Anbieter werden weiter ihren Kunden in die Länder folgen - Follow the Customer Ausbildung einer charakteristischen Anbietertypologie Ausbildung einer charakteristischen Anbietertypologie Hauptsächlich auf den deutschen Märkten haben sich Anbieter mit hoher Wertschöpfung (Systemanbieter) und Anbieter mit geringer Wertschöpfung (Broker) herausgebildet In Zukunft wird sich der Trend auf den internationalen Märkten fortsetzen

21 21 These 6: Die internationalen FM Trends zeigen ein Value Management in allen Dimensionen 3 Die wesentlichen Trends bei den FM Nachfragern Zunehmende strategische Bedeutung des FM im Unternehmen, Zunehmende hierarchische Höherstellung innerhalb des Unternehmens und somit verstärkte Einbindung in Entscheidungsprozesse Immobilien werden zunehmend als strategische Ressource betrachtet, verstärkte Wahrnehmung des FM zur nachhaltigen Wettbewerbsstärkung (Vorreiterolle UK) Fortschreitende Annäherung ans Kerngeschäft entlang sich verändernder Wertschöpfungsketten Zunehmendes Outsourcing von kerngeschäftsnahen Dienst- und Managementleistungen (Vorreiterrolle Automobilbranche in Deutschland) Fortschreitende Professionalisierung des Inhouse-FM und Qualitätsoptimierung. Automobilindustrie treibt mit der Paktund Systemvergabe in vielen Ländern die Professionalisierung des FM voran (Vorreiterrolle Deutschland) 4 Die wesentlichen Trends zwischen Nachfragern und Anbietern Zunehmende Bedeutung des FM zur Unterstützung des Kerngeschäfts Weg vom derzeitigen Management der Kostendimension hin zu einer Assetdimension (Beitrag der Immobilie zum EBIT, etc.) Zunehmende Bedeutung von Wertschöpfungspartnerschaften Zentrale Bedeutung die Gestaltung der Dienstleisterbeziehung mittel innovativer FM-Verträge Zunehmender Einsatz von ergebnis- und performanceorientierter Vertragsinstrumenteehmender

22 22 These 7: Beispiele aus der Praxis Vertragsoptimierung UBS / ISS im Jahre 2009 Outsourcing Swisscom / Johnson Controls im Jahre 2009 Flächenkonsolidierungen in der Metropolregion Zürich Wartungsmanagement beim Kernkraftwerk Leibstadt Ausbildungs- und Weiterbildungsangebot RE / FM Schweiz Entwicklung der FM Verbände Messe Real Site