Von A nach B und retour

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Von A nach B und retour"

Transkript

1 A B Von A nach B und retour Betriebliches Management der Vereinbarkeit von Karenz und Karriere als Differenzierungsmerkmal im Kampf um Talente, Marktvorteile und unternehmerische Zukunft

2 IMPRESSUM Von A nach B und retour HerausgeberIn: Dr. Kusmitsch & Partner OEG unlimited.ideas Betriebliches Management der Vereinbarkeit von Karenz und Karriere als Differenzierungsmerkmal im Kampf um Talente, Marktvorteile und unternehmerische Zukunft Redaktion: Dr. Christian Kusmitsch Autor: Dr. Christian Kusmitsch Korrespondenz an: Mediale Umsetzung, journalistische Beratung: Ernst Schwarz Wissenschaftliche Begleitung und Beiträge: Mag. a Elli Scambor Mag. Markus Faßhauer im Rahmen der EQUAL Entwicklungspartnerschaft karenz und karriere Modul 2: unternehmenskompetenz - väterkarenz-mütterkarrieren. Modulleitung: Dr. Kusmitsch & Partner OEG ModulpartnerInnen: Österreichische Kinderfreunde Bundesorganisation, Forschungsstelle der Männerberatung Graz Wien, 2007 Grafisches Konzept: Gerlinde Schmid Communications GmbH Michael Schmutz Grafische Umsetzung: Gerlinde Schmid Communications GmbH, Verena Posch Bildmaterial/Fotos: stock.xchng (sxc.hu)

3 ÜBERBLICK Ziel dieses Leitfadens ist die Darstellung von Geschäftspraktiken für Unternehmen, für den Bereich Karenz und die Karriere. Wir bieten keine best practices. Denn was das Beste für Ihr Unternehmen ist, können wir nicht wissen. Das heißt natürlich nicht, dass wir uns mit dem Zweitbesten zufrieden geben. Denn wir behandeln die Felder, in denen Sie Ihre beste Lösung suchen und finden können. Dieser Leitfaden ist kein Kompendium und kein detailliertes Benutzerhandbuch. Er ist ein Beratungshandbuch. Er dient dazu, Beratung, ob von betriebsinterner oder externer Stelle kommend, eine Richtung zu geben, die sich vor dem Hintergrund der bestehenden Erfahrungen, aus Literatur, von Fallbeispielen, aus Interviews mit Führungskräften und Eltern, aus Betriebsbefragungen und Gesprächen mit internationalen ExpertInnen im Rahmen des Projekts karenz und karriere als gute erwiesen hat. Gut heißt: Unternehmen können Karenz und Karriere für das Geschäft einsetzen und sich damit von Unternehmen gut unterscheiden, die das nicht tun. Diese Differenzierung (Motto differentiate or die ) ist günstig im Kampf um Talente und sie ist notwendig für den Erhalt von Arbeitskraft von Männern, Frauen und Eltern. Die Kombination von Karenz und Karriere als Extrempole von Erwerbs- und Freizeitleben ist ein Schlüssel dazu, der viele verschlossene Türen zwischen Arbeit und Privat zu öffnen vermag. Karenz, die Abwesenheit vom Arbeitsplatz und Arbeitsmarkt aus persönlichen oder familiären Gründen, sei es Pflege, Bildung oder (im erfreulichsten Fall?) Elternkarenz, bedeutet einen Ausstieg aus der Karriere. Das gilt für Frauen wie für Männer. Männer sind aber seltener und kürzer in den meisten Formen der Karenz, dazu gehören auch Bildungsund Pflegekarenz, anzutreffen. Man findet sie auf dem Karrierepfad und in Österreich wesentlich häufiger und hartnäckiger als in anderen europäischen Staaten. Frauen hingegen bleiben aufgrund der Karenz und der Familienarbeit oft dem Arbeitsplatz und damit ebenso der klassischen Karriere auf dem gesellschaftlich vorgezeichneten Pfad fern. Im Grunde ist diese Ausgangssituation eine volkswirtschaftliche, arbeits- und gleichstellungspolitische. Aber Ungleichgewicht in einem dieser Felder bewirkt wirtschaftliche Betroffenheit und eröffnet wirtschaftliche Chancen. Denn so abgehoben klingende Begriffe wie Geburtenraten, Beschäftigungsquote und Gleichstellung im Erwerbsleben bestimmen langfristig die Bevölkerungsstruktur und schon kurzfristig die Produktivität. Die Umgestaltung des Karrierepfades, die Ermöglichung einer Familienkarriere für Frauen und Männer machen in Zukunft den Unterschied in der Positionierung eines Unternehmens am Markt aus. Denn wenn es um die besten Köpfe, um zufriedene MitarbeiterInnen und damit zusammenhängend zufriedene KundInnen, eine starke Marke, Konkurrenzfähigkeit und eine Perspektive, die über den Quartalsbericht hinausreicht, geht ist die Vereinbarkeit von Karenz und Karriere ein Faktor mit großer und weitreichender Bedeutung. Gleichstellung im Familien- und Arbeitsleben bringt nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg. 4

4 VON A NACH B UND RETOUR Was haben Väterkarenz in Österreich und der kalifornische Computer- und Unterhaltungselektronikproduzent Apple Inc. gemeinsam? Publicity. Publicity, die in keiner Relation zur tatsächlichen Verwendung 1 steht. Publicity, die allerdings in Zusammenhang mit der Bedeutung steht. Denn bedeutend ist der keimende Wunsch vieler Männer neben dem Beruf ein erfülltes Familienleben zu führen allemal: dadurch wird die Vereinbarkeit von Familie und Beruf von reiner Frauensache zu einer Elternsache. Väterkarenz ist in nackten Prozentzahlen (3,25% aller Karenzen 2 ) ausgedrückt nicht der Renner. Väterkarenz ist aber ein starker Hebel, der, wenn es um das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf geht, auch für Männer den Stein ins Rollen bringt, würden doch 37% der Väter gerne bei den Kindern zuhause bleiben, wenn die Sache mit dem Geld oder der befürchtete Karriereknick nicht wären 3. Das ist kein Grund sauer zu werden, noch sehen viele Männer die Möglichkeiten nicht. Es liegt noch einiges am und im Weg.

5 Von A nach B und retour Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist ein Männerthema. Männer zeigen in der Gesellschaft ihr Vater-Sein.Männer mit Kinderwagenführerschein gehören natürlich zum Straßenbild und Familienfotos auf dem virtuellen und realen Desktop dienen eben eher der Erfüllung des Bedürfnisses nach familiärer Nähe denn als Vergleichsobjekte im großen Kollegen-Erfolgs-Vergleichstest nach dem Motto: mein Haus, meine Kinder, mein Auto. Von A nach B Karriere ist die Strecke, die ein Pferd zurücklegen kann, ohne zu ermüden. 4 Dieser Satz steht nicht in den so zahlreich oder gar inflationär gewordenen Karriereratgebern, denn da hat die Ermüdung keinen Platz. In den Karriereratgebern steht meist, wie man schnell, ökonomisch, perfekt, steil, raketenartig vom Einstieg zum hohen Gehalt und Einfluss kommen kann. Kurz: von A nach B, mit möglichst wenigen Umwegen. Und das wäre gut so, denn Karriere ist, was Mann und Frau gleichermaßen - zwar nicht gleicher Gestalt - wünschen. Denn Karriere ist auch Definitionssache und Vereinbarungssache. Karriere ist im klassischen Sinn ein dickes Konto, ein schickes Dienstauto, Machtausübung und Führungsverantwortung. Karriere ist ebenso subjektive Erfahrenssache, und das, was man selbst davon hält und nicht, was die anderen (NachbarInnen, SchulkollegInnen, Eltern und PartnerInnen) nach objektiven Kriterien wie Geld-Auto-Haus dazu meinen. und retour... Vereinbarkeit wird auch für Männer vom bloßen Vokabel zum Begriff. Damit stehen Unternehmen einer neuartigen Situation gegenüber, denn sie beschäftigen zu 100% MitarbeiterInnen mit Sorgenpflichten, für die das Leben abseits des Berufs, in der Familie, eine Hauptrolle spielt....mit Balance Work Life Balance, ein moderner, modischer Begriff wird so durch die Medien getragen, dass ein medienkritischer Mensch die tatsächliche Relevanz im praktischen Einsatz bezweifeln müsste. Man hört und liest immer wieder ähnliche Nutzenargumentationen, von an Zahl reicher werdenden Proponenten. Dahinter verbirgt sich mehr als ein moderner Trend: Unternehmen finden hier zweifellos oft wertlosen Modeschmuck, aber es gibt auch Juwelen unter den Ansätzen zur Work-Life-Balance, zur Vereinbarkeit. Karenz, vor allem auch Väterkarenz, hilft bei der Schatzsuche. Es wurden schon viele Unternehmen fündig und die Rechnung für das Retourticket geht auf. Der Familien Start-up, die familiäre Karriere, kann mit der Berufs- oder Arbeitskarriere kompatibel also vereinbar ( reconcilable ) sein. Was dabei hilft, ist das Wissen um den Rückweg von B, der beruflichen Karriere. Wer A sagt... Wer A (Männerkarenz fordern) sagt, muss auch B (Frauenkarrieren fördern) sagen: Familie muss als geschlechtsunabhängiges Thema gesehen werden. Auf dem Weg zu einer vereinbarkeitsfreundlichen Unternehmenskultur muss deshalb die Vereinbarung von Kindern und Karriere auch für Männer zu einer Selbstverständlichkeit werden. 5 6

6 Von A nach B und retour Im Übrigen drängt sich massiv der Gedanke auf, dass Themen nur dann wichtig werden, wenn sie auch Männer betreffen und Männer ein Bedürfnis bemerken und es artikulieren....muss auch B wie Beste-Köpfe sagen Unternehmen gewinnen, wenn sie in ihrer Strategie und Personalpolitik proaktiv diese Strömungen berücksichtigen. Die Unternehmen profitieren, die Gleichstellung und Väterkarenz nicht nur laufen lassen sondern managen, zumindest solange, bis beides in die Unternehmenskultur übergeht und selbstverständlich wird. Letztlich geht es um die besten Köpfe, und nicht um das Geschlecht. Männlicher Brain Drain? Damit leitet ein eventueller Boom der Väterkarenzzahlen nicht zwingend einen nachwuchsbedingten brain drain bei der männlichen Belegschaft ein, sondern bietet die Möglichkeit, hochqualifizierte Frauen im Unternehmen zu halten und diese früher wieder vollzeitbeschäftigt einzusetzen. Wenn das gesellschaftliche Selbstverständnis Frauen, die ihren Männern Heim und Herd und Kindererziehung überlassen, noch das Gefühl nehmen kann, Rabenmütter zu sein, dann profitieren Unternehmen von einer entspannten, weil tatsächlich vereinbarten und daher ausgesprochenen und durchdachten Koexistenz von Familienkarriere und Company Karriere. Echte Männer machen halbe halbe trifft auf die Mithilfe bei der Kinderproduktion zu und noch nicht bei der Familienarbeit (Reproduktionsarbeit), wobei hier ein Aufwärtstrend zu verzeichnen ist 6. Karenz Gewinn? Natürlich sind die Themen Familienarbeit bei Männern fördern unbezahlte Arbeit im erwerbsfernen Bereich aufwerten vor allem sozialpolitische Themen. Aber Themen, die wirklich nur den Staat und die Gesellschaft treffen!? Im EQUAL-Projekt karenz und karriere versuchen wir, Väterkarenz und Vereinbarkeitsangebote für Männer sowie Karenz und Karriere für Frauen als konkrete Maßnahmen in Unternehmen zu tragen. Wie kommen nun Unternehmen dazu, für Gleichberechtigung auch in den Wohnzimmern der österreichischen Frauen und Männer zu sorgen? Weil sich die unternehmerische Sorge um Vereinbarkeit lohnt, denn Gleichstellung und Vereinbarkeit schaffen, heißt Geld sparen, Kosten senken und Produktivität wie Effizienz erhöhen. Kindergeldwirkungen? Hier legen die Vorzeigeländer in Sachen Gleichstellung, Väterkarenz und Vereinbarkeit, Dänemark oder Schweden, die Latte hoch. Denn in diesen Ländern sieht man, dass Unternehmen ihren Beitrag leisten, aber nur unter der Voraussetzung, dass auch der staatliche Beitrag bspw. durch einkommensabhängiges Karenzgeld entsprechend wertig ist, das heißt einen Mehrwert in der Karenz und in deren Planung darstellt. Gegenwärtig beträgt das Kindergeld 436,- EUR, wird aber die Zuverdienstgrenze (gegenwärtig bei EUR im Kalenderjahr 7 ) auch nur um einen Euro überschritten, muss das gesamte Kinderbetreuungsgeld zurückgezahlt werden. Das Kindergeld ermöglicht so fallweise Teilzeitarbeit für die immer noch eklatant schlechter verdienenden Frauen (je nach Studie und Ausbildung findet man 18-30% pay gap 8 ) aber nicht für die besser verdienenden Männer, die sogar mit ihrem Teilzeitverdienst die Zuverdienstgrenze überschreiten würden. Studien zum Kinderbetreuungsgeld geben immer mehr Anlass zur Vermutung, dass die staatliche Transferleistung Kindergeld den Effekt hat, einerseits die 7

7 Von A nach B und retour Männer von der Familienarbeit abzuhalten, andererseits Frauen auf die billigen Teilzeitarbeitsplätze oder in die Familienbetreuung zu drängen. Keine Wahl haben ist hier das Problem, nicht, dass Familienbetreuung minderwertig wäre, sie ist unterschätzt und zuwenig wertgeschätzt. Maternalismus made in Austria? Diese konservative Tendenz wurde schon in einer Evaluierung im Auftrag des Sozialministeriums beschrieben 9. Auch ein OECD Bericht 10 sieht diesen Effekt in der Kindergeldregelung begründet aber auch in einem in Österreich ausgeprägten Maternalismus (die Mama wird s schon richten; zumindest alles, was Familienarbeit betrifft). Dieser sei wiederum ein willkommener Anlass für die Bundesländer auf Investitionen in Kinderbetreuungsplätze zu verzichten, da ja die Mutter in der (althergebrachten) Vorstellung zumindest bis ins dritte Lebensjahr die Betreuung übernehmen soll. Proaktiv! Nachdem das erwachende Problembewusstsein der Kluft zwischen Familie und Beruf bei Männern eine wahrscheinlich nicht mehr umkehrbare gesellschaftliche und private Entwicklung zur familiären Emanzipation des Mannes darstellt, gewinnen auch hier wieder Unternehmen, die in ihrer Strategie proaktiv diese Strömungen berücksichtigen. Sie sichern sich eine bessere Position im Kampf um Talente und Humanressourcen, KundInnen und Marktanteile und damit eine angesichts der demografischen Krise, auf die Österreich zusteuert bessere, erfolgreichere unternehmerische Zukunft. Referenzen 1 Der Marktanteil von Apple beträgt im Computersegment in den USA gerade mal 6,1% (Quelle: Gartner Group), der Anteil der Väterkarenz in Österreich bei max. 4% aller Karenzen, in Deutschland bei etwa 6%. 2 Daten des Hauptverbands der Sozialversicherungsträger, Stand Jänner Zukunfts AG (2005). Väterkarenz [online]. URL: vaeterkarenz.at). 4 Die Etymologie von Karriere ist gar nicht so eindeutig, aber sie hat häufig mit Pferderennen zu tun: garriere wurde eine schnelle Gangart des Pferds genannt und das hieß auf dem schnelllsten Weg zum Ziel kommen (Anm. der Redaktion). 5 Lukoschat, H., Walther, K. (2005). Karrierek(n)ick Kinder. Mütter in Führungspositionen - ein Gewinn für Unternehmen. Bertelsmann Stiftung. 6 Lothaller, H., Jagoditsch, S. & Mikula, G. (2006). Familienarbeit und Berufstätigkeit aus der Sicht von Männern und Frauen. In Werneck, S ) 7 Mehr Information vor allem zu den Berechnungsgrundlagen unter CMS /kurzuebersicht_zur_zuverdienstgrenze.pdf 8 Die Statistik Austria bietet einen Überblick über die männlichen und weiblichen Durchschnittsverdienste, gesplittet nach Positionen/ Funktionen und Branchen: Statistisches Jahrbuch Österreich 2006, S. 237: Hilfsarbeitskräfte und Führungskräfte 20% Gap. Insgesamt 27% Pay Gap. 9 Rille-Pfeiffer, C. & Kapella, O. (Hrsg.) (2007). Kinderbetreuungsgeld. Evaluierung einer familienpolitischen Maßnahme. ÖIF Schriftenreihe Nr. 15. Innsbruck: Studienverlag. 10 OECD. (2006). Starting Strong: Early Childhood Education and Care Policy, Country Note for Austria, S

8 KARRIERE Talent ist einfach nicht genug. Worauf es wirklich ankommt, ist das Stehvermögen. Was ist Karriere? Ist es etwa die Karriere, vom Tellerwäscher zum Millionär oder zumindest von der Kassiererin im Supermarkt zur Geschäftsführerin? Ist es bereits Karriere, in schwierigen Zeiten einfach nur Kassiererin zu bleiben? Hat der Begriff nur für Eliten Relevanz? Oder ist das alles nicht mehr zeitgemäß und bedeutet Karriere in erster Linie einen kontinuierlichen (gelegentlich unterbrochenen) Verbesserungsprozess der eigenen Kompetenzen, der durch wechselnde Aufgaben in zahlreichen Jobs strukturiert und durch die damit verbundene Selbst-Zufriedenheit zusammengehalten wird? Im Alltagsleben heißt Karriere machen meistens, beruflichen Erfolg zu haben. Im Zusammenhang mit dem Familienleben spricht man hingegen selten von Karriere. Familienvorstand einer großen Familie zu sein wird im Vergleich zu einer kleinen Führungsposition in einem Unternehmen gesellschaftlich höchst unterschiedlich bewertet. Eigentlich seltsam, denn wenn es um Entwicklung persönlicher Kompetenzen geht sind die beiden Jobs gar nicht so unähnlich. Oskar Kokoschka ( ), österreichischer Maler, Grafiker und Dichter

9 Karriere In alle Richtungen In der angloamerikanischen Sichtweise ist der Karrierebegriff nicht unidirektional sondern beschreibt eine Laufbahnoder Berufsentwicklung 1. Hierbei sind nicht nur Aufwärtsbewegungen möglich, sondern auch Seit- und Abwärtsbewegungen. Ein mittlerweile gängiges Bild ist die Patchwork Karriere, wo analog zum amerikanischen quilt, aus Flickwerk eine recht attraktive Decke entsteht. Spannender als diese berufliche Näharbeit ist die Frage, wer oder was bestimmt, was Karriere ist und was nicht. So lassen sich zwei Formen der Karriere unterscheiden. Die objektive Karriere umfasst die Positionsbewegungen durch die Hierarchie und Struktur von Organisationen (Unternehmen, Verwaltungseinrichtungen, Nonprofit- Organisationen). Die subjektive Karriere besteht aus der lebenslangen Sequenz von rollenbezogenen Erfahrungen und persönlichen Verarbeitungsprozessen. Auf dieser Basis konstruieren und bewerten Personen ihre individuelle Karriere. 2 Karrierequartett Was sagt die Forschung zur Karriere? Spezialisten der Wirtschaftsuniversität Wien haben Karriere mit den Begleiterscheinungen Macht Erfolg - Glück unter verschiedenen Gesichtspunkten wie Geschlecht, soziale Herkunft oder Studienerfolg untersucht. Mayerhofer und Ko-Autoren sprechen dabei von vier Spielfeldern der Karriere 3 : 1. Company World: Karrieristen in diesem Bereich bemühen sich um eine verantwortliche Position mit Langzeitperspektive. Einfluß auf wichtige Entscheidungen bei realistischen Aufstiegschancen sind hier die Beweggründe, Privates auch einmal zugunsten der Organisation in den Hintergrund treten zu lassen. 2. Free Floating Professionalism: Hier fühlt sich der Spezialist heimisch, der von einer Organisation für die prompte und kompetente Lösung eines Problems geholt wurde. Diese Karriere bietet die Chance für Qualifikation und fachliche Weiterentwicklung. Nach getaner Arbeit, und die ist meist schnell getan, verläßt dieser free floating specialist die Organisation...und reitet dem Sonnenuntergang entgegen. 3. Self Employment: Mir gehört ist das Motto bei diesem Karrieretypus. Der Self employee vertreibt meist standardisierte Produkte, zum Beispiel im Handel oder Dienstleistungsbereich, ist gut ausgebildet und versucht so, sich eine gesicherte Existenz aufzubauen. Dabei hilft ein relativ stabiler Kundenstock. 4. Chronic Flexibility: selbständige Arbeit mit unterschiedlichsten Zugängen, verschiedenen Auftraggeber, das meist gleichzeitig und mit ständig neuen Herausforderungen sind der Charakter dieses Typus. Karrierewünsche lassen sich diesen vier Typen zuordnen. Karriere ist also zu 50% auch jenseits von Organisationen möglich. In Organisationen muss Karriere nicht zwangsläufig mit Führungsverantwortung verbunden sein, es entwickelt sich in einigen Firmen, auch in einem unserer PartnerInnenbetriebe, immer mehr die Fachkarriere; natürlich vor allem, wenn SpezialistInnen und ExpertInnen am Werk sind. Auch die Fachkarriere bietet einen erstrebenswerten Zukunftsblick und Anerkennung für Leistung... und was auf einer Visitenkarte steht, ist zumindest in Österreich gar nicht so unwichtig. 10

10 Karriere Optionen Karrierezufriedenheit und die wahrgenommenen Karriereoptionen werden ebenfalls unter dem Begriff Karriere geführt: und da fängt Karriere an, für Gruppen relevant zu werden, die man nach Allgemeinverständnis nicht in die Nähe bringen würde. Karriere kann auch die Erhöhung der Zahl wichtiger und bedeutender Wahlmöglichkeiten sein. Dazu ein Gedankenspiel: Eine Kassiererin an der Supermarkt Kassa kann Kassiererin bleiben und trotzdem Karriere machen, in dem sie ihre Optionen erhöht, durch Fortbildung oder Fortgehen zu einem anderen Supermarkt oder klassischer Karriere im Unternehmen (bspw. als Ausbildnerin). Karriere entspricht in dieser sehr positiven Form dem Vermögen, das durch Weiterbildung vergrößerbar ist. High Potentials repräsentieren diese Potentialität des Begriffs Karriere in den schillerndsten Farben sogar schon in der Schwarz-Weiß Stellenanzeige. Bei den Möglichkeiten gibt es immer noch deutliche Unterschiede zwischen sozialen Schichten und auch zwischen den Geschlechtern, auch dann, wenn zwischen Mann und Frau hinsichtlich Ausbildung und sozialer Herkunft kein offensichtlicher Unterschied besteht. Zwillingsstudie Gleich ausgebildete Zwillinge, ein Mann und ein Frau, die mit gleichen Voraussetzungen in das Berufsleben einsteigen, gehen nur kurze Zeit den gleichen Weg 4. Sowohl die Führungsverantwortung (gemessen an der Zahl der unterstellten Personen) als auch der Jahresverdienst unterscheiden sich nach 10 Berufsjahren (3,7 zu 15,2 unterstellte MitarbeiterInnen; ,- EUR zu ,- EUR) zwischen den Zwillingen. Was ist der Grund? Männerkarriere und Frauenkarriere Gleichstellung von Männern und Frauen ist im Grunde noch weit entfernt. Prinzipiell besteht Chancengleichheit und einiges Defizitgerede von GenderexpertInnen dient auch der Belebung des Geschäfts 5. Aber die Fakten (wie Quoten, Gehälter, Inanspruchnahme aller Karenzarten) ergeben für eine Gesellschaft, die sich selbst gerne den Anstrich der Modernität verleiht, ein ernüchterndes, teils beschämendes Bild: Frauen verdienen (abhängig von der Berechnungsmethode, der Branche und der Position) bis zu 30% weniger als Männer 6. Trotz gleicher Fähigkeiten finden Sie immer noch keinen Anschluß an (eben stereo typisch männliche) technische Jobs und Ausbildungen. Arbeit, die überwiegend weiblich ist und ein weibliches Image hat, wird schlechter bezahlt, auch wenn Männer diese Arbeit ausführen. Stichwort: Pflege. Tatsächlich unterscheidet sich das Karriereverständnis von Männern und Frauen laut Studien der Wirtschaftsuniversität Wien signifikant 7 : Männer suchen eher externe Referenzpunkte und einen äußeren Maßstab für Karriere, Frauen wählen einen internen Maßstab. Während also bei Frauen die subjektive Karriere mehr Gewicht hat, ist es bei den Männern die objektive Karriere. Offenbar haben aber Berufsunterbrechungen mehr negative Auswirkung auf die Männer als auf die Frauen, und diese Tatsache erklärt wohl auch die Lücke zwischen Ich würde gerne in Vaterkarenz gehen und Ab morgen bin ich in Vaterkarenz!. 11

11 Karriere Frauen verdienen mehr Ein Hauptgrund für: Vaterkarenz? Das können wir uns nicht leisten! ist die Lohnschere zwischen Männern und Frauen. Eine Lohndifferenz von durchschnittlich 18% zwischen den beiden erwerbstätigen Geschlechtern ist nur die Spitze des Eisbergs, denn Zahlen der Statistik Austria 8 zeigen, dass sogar Chef(Innen)etagen zu gehaltslosen Tiefebenen mutieren wenn die Führungskraft weiblich ist. Männer verdienen mehr - und Frauen verdienen mehr, und Ursache dieses Gender Gaps sind weder eine generell schlechtere Ausbildung von Frauen noch der geringere Arbeitseinsatz. Wo führen Frauen? Eine Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Gesundheit und Frauen 9 liefert ein Stimmungsbild der Frauen in Chef(Innen)etagen. Unter Beteiligung von 535 Unternehmen mit mehr als 50 MitarbeiterInnen wurden mittels Fragebögen die Vertretung von Frauen in führenden Funktionen sowie die verwendeten Maßnahmen zur Karriereentwicklung und Vereinbarkeit Beruf und Familie erhoben. Berücksichtigt wurden daneben auch hard facts wie Frauenquote, wirtschaftliche Wachstumsindikatoren, Sparteninformationen und Unternehmensgröße. Wie zu erwarten war sind Führungs-Frauen vor allem im dienstleistungsnahen Umfeld zu finden, so beträgt die Quote im Tourismus 30%. Industrie und Handwerk bleiben Männersache, was zum einen mit dem geringen Anteil von Frauen mit entsprechender technischer Ausbildung zu tun hat, zum anderen aber auch mit der geringeren Zahl von Bewerbungen von Frauen in traditionell männlichen Branchen. Soweit zu den Gründen, die Unternehmen noch im österreichischen Bildungssystem suchen und finden könnten. Karriere Hitparade Aber auch die Unternehmenskultur ist durchaus ein gewichtiger Grund, dass It is a man s world in der Karriere- Hitparade seit dem Neueinstieg ununterbrochen auf Platz 1 weilt. Unternehmenspolitik, männerdominierte Spielregeln, wenig Ermutigung für Frauen, long-hours culture (oder: Sitzen statt Schwitzen) sind weitere Gründe für die ausgedünnte Frauen-Quote in Österreichs Führungsrängen. Zweifelsohne trifft hier eine selektive Wahrnehmung mit gewissen Selbstdarstellungsmängeln (im Vergleich zu Männern) und mit Vereinbarkeitsproblemen zusammen: ein Drittel der Rückmeldungen von weiblichen potentiellen Chefinnen nennt wenig Interesse an einer Karriere und wenig Führungserfahrung als weitere Gründe für eine Karrierestagnation. Ein spezielles Engagement der Unternehmensleitung für Frauen findet man laut Studie vor allem bei Großunternehmen mit mehr als 500 Angestellten (46% der Teilnehmer in dieser Kategorie), in weitaus geringerem Ausmaß bei den für Österreich so typischen Kleinen und Mittleren Betrieben (KMU) mit Mitarbeitern (28%). Komplexi-Glas Vor mehr als zwanzig Jahren prägte das Wall Street Journal den Begriff der gläsernen Decke.Dieser Begriff beschreibt die Barrieren, die Frauen hindern, an die Spitze der Unternehmenshierarchie zu gelangen. Die Wahrheit ist komplexer und es gibt auch gläserne Wände. Die US-amerikanische Öffentlichkeit reagierte prompt und setzte eine Glass Ceiling Commission in Kraft, die 1997 ihre Vorschläge und Ergebnisse veröffentlichte. 12

12 Karriere Damit wurde auch eine Warum-Frauen-keine-Karrieremachen Forschungslawine losgetreten. Die Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton erfasste die Zahl der aus dem Amt scheidenden weiblichen Chief Executives in den USA und kamen auf die beeindruckend niedrige Zahl von 0,7% und die erstaunliche Wachstumsrate von 0% zwischen 1997 und Es hat sich also über längere Zeit null getan. Empowerment In einer Studie der Strategieberatung Accenture 10 zum Thema Empowerment von Frauen in Führungspositionen wurden 2246 Führungskräfte aus 13 Ländern befragt. Diese nannten 10 Hauptfaktoren hinter der Karriere, und findet eine unterschiedliche Bedeutung der Faktoren bei Männern und Frauen. Persönliche Ambitionen und Motivation, Hingabe an die Karriere, Selbstsicherheit, und familiäre Unterstützung sind bei Frauen in stärkerem Ausmaß in Bezug auf Karriere wirkungsvoll. Work-Life-Balance zugunsten der Karriere geopfert zu haben ist bei Männern und Frauen ein gleichermaßen vorhandenes Faktum, wobei es österreichische Männer weniger stört. Frauen, die es an die Spitze geschafft haben, nennen drei Hauptgründe 11 für die geringe Präsenz von Frauen in den Chefetagen: Ausschluss aus informellen Netzwerken: Seilschaften sind oft Männersache. Stereotypen die Frauen die Fähigkeit zur Führung absprechen. Zu wenige Vorbilder: Wenn ein weiblicher Chef ein besserer Mann sein muss, fällt die Identifikation mitunter schwer. Diese role-models spielen bereits sehr früh eine Rolle, vor allem die Unterstützung des Vaters hat einen sehr positiven Einfluss darauf. Aktive Väter fördern Frauenkarrieren genauso wie karrierebewusste Frauen. Die Illusion der Hierarchielosigkeit Chris Bones, ein Senior HR Manager nennt noch einen anderen Grund für die geringe Frauendichte im obersten Stockwerk 11 : die Verflachung der Hierarchien und der damit verbundene Abbau von Managementebenen führt seiner Meinung nach zu höheren und weitaus steileren Stufen zwischen den Hierarchieebenen. Tatsächlich ist ja die Illusion der Hierarchielosigkeit ein grandioses Fettnäpfchen: fallen formelle, so florieren informelle Hierarchien, Verhaltenscodizes und Tabus. Daher fällt gerade beim Wiedereinstieg der Aufstieg schwer, aber auch dasselbe Niveau kann meist nicht erreicht werden. Und noch sind es meist die Frauen und immer die Mütter, die wiedereinsteigen müssen. Up-or-out Firmenphilosophie verhindert daher Frauenkarrieren eher als Männerkarrieren. Gründe für den Ausstieg lassen sich zweckmäßig in zwei Arten unterscheiden: push (Art der Arbeit und Kollegen) und pull (Haushaltsführung und Familie) Faktoren. Bei exit Interviews (natürlich besser vorher) kann der Personalist auf push und pull Faktoren achten und sich dadurch ein realistisches Bild über die Gründe des Ausstiegs machen und diese Erkenntnisse bei der Wiedereinstiegsplanung berücksichtigen. 13

13 Karriere Austria Glas In Norwegen wurde ein Gesetz erlassen, das alle Unternehmen ab 2006 verpflichtet, zumindest zwei Frauen im Management Board zu haben. In Norwegen sind bereits über 20% der Führungskräfte weiblich. Österreich aber ist anders, was die Dicke der sogenannten Gläsernen Decke betrifft. Eine sich der Architektur dieser gläsernen Decke exklusiv widmende Studie der Unternehmensberatung Accenture 12 kommt zu folgendem Ergebnis: In Austria, the barriers to the advancement of female executives are more substantial than in any of the other countries (bspw. auch Deutschland, Schweiz; Anm. der Redaktion) surveyed. Female executives in Austria feel discriminated against in their overall career paths. They are less likely than men to feel that their positions reflect their achievements and are less happy with their salaries than are men. They perceive the speed of their career development as slower in comparison to men at the same level. Overall, they feel less secure in their current positions than men.[...] In Österreich ist die gläserne Decke also dicker als anderswo, und dabei auch recht undurchsichtig. Österreichische Frauen in Chefetagen fühlen starke Gegenströmungen, auch im Vergleich zu deutschen Auftstiegswilligen. Das mag ja nun dem Gefühl so mancher Frau auf dem Karrierepfad entsprechen, aber wo liegt der Grund für die Gegenströmung? Warum fangen Frauenkarrieren stark an und lassen ebenso stark nach? Die übliche Erklärung wäre hier die kraft- und zeitraubenden familiäre Belastung der Frauen unter der Umweltbedingung fest gewebter männlicher Netzwerke. Die Studienergebnisse weisen entgegen diesem Allgemeinplatz in eine andere Richtung: weder soziodemografische Hintergründe wie Ehe, soziale Herkunft oder Studienwahl zeigen hier Wirkung. Analog zu Bill Clintons Wahlkampfsager It s the economy, stupid möchte man sagen... It s the network! Frauen positionieren sich eher in unternehmensexternen Netzwerken während Männer Unterstützungsstrukturen eher im Firmen-Heimspiel suchen und aufbauen. Das verspricht der Herrenriege bei der Besetzung hoher Positionen einen Startvorteil. Weniger erforscht denn aus sorgfältiger Alltagsbeobachtung abgeleitet ist, dass Männer nach der Arbeit noch viel Zeit in die Pflege dieser informellen Netzwerke investieren können 13, während die Frauen ihre Zeit in Kinderbetreuung und Household- Management investieren. Familiennetzwerk Frauen müssen auch besser sein, um gleich weit zu kommen. Einstellungs- und Verhaltensvariablen wie Karriereplanung und ambition sowie Selbstsicherheit müssen stärker ausgeprägt sein und trotzdem fühlen sie sich unsicherer auf ihrer Position und sind (mitunter berechtigterweise) unzufriedener mit ihrem Gehalt. Ein Schlüssel zum Erfolg oder im anderen Fall eine Bremse liegt in der Unterstützung durch die Familie, der Frauen sehr hohen Wert beimessen. Sie suchen dort Absicherung, und wenn sie die Einstellung vermittelt bekommen, dass eine Karriere auch für Frauen möglich und erstrebenswert 14

14 Karriere ist, gelingt es diesen Frauen die gläserne Decke zu knacken, ohne dass sie ihnen bei dem Versuch auf den Kopf fällt. Mit der Unterstützung durch die Familie kann der Frau ihre Wunschkarriere gelingen. Das beschäftigende Unternehmen kann seine Verantwortung erkennen und einen differenzierten Beitrag dazu leisten, die besten Köpfe unabhängig vom Geschlecht zu rekrutieren und langfristig zu halten. Anhaltspunkte dieses Beitrags sind die differentiellen Sichtweisen von Mann und Frau auf ihre Karriere. Gendersensibles Verstehen und Unterstützung der unterschiedlichen Karrieresichten von Männern und Frauen sowie ein Verständnis des Zusammenhangs der Karriere mit dem Leben außerhalb der Arbeit erlauben bei Stellenbesetzungen die besseren Entscheidungen, die meist auch die faireren sind. Unternehmen leisten so einen gesellschaftlichen Beitrag, der als Ertrag zurück kommt. Referenzen 1 Mayerhofer, W. (1996). Mobilität und Steuerung in international tätigen Unternehmen. Eine theoretische Analyse. Stuttgart: Schäffer- Poeschel. [zitiert nach Mayrhofer, 2005, S.14] 2 Mayerhofer, W., Meyer, M. & Steyrer, J. (Hrsg.). (2005). Macht? Erfolg? Reich? Glücklich? Einflussfaktoren auf Karrieren. Linde International: Wien. 3 siehe oben 2, S siehe oben 2, S Susanne Gaschke vertritt diese Meinung exzellent begründet in Gaschke, S. (2005). Die Emanzipationsfalle. Erfolgreich, einsam, kinderlos. Bertelsmann: München. 6 Statistisches Jahrbuch Österreich 2006, S. 237: Hilfsarbeitskräfte und Führungskräfte 20% Gap. Insgesamt im Durchschnitt 27% Pay Gap. 7 Mayerhofer et al. (2005). siehe oben, S Zum Vergleich internationale Daten: International Labour Office, Global Employment Trends for Women Brief, March Die Repräsentanz von Frauen in Führungspositionen in österreichischen Unternehmen, Studie im Auftrag der Bundesministeriums für Frauen und Gesundheit, Accenture (2007). Expectations and Achievement. Empowering Women from within. 11 The Economist. July 21st Women in business: The conundrum of the glass ceiling. 12 Accenture (2006). The Anatomy of the Glass Ceiling. Barriers to Women s Professional Advancement. 13 Nach einer Studie der schottischen Universität Sterling liegt das Einkommen von Männern, die regelmäßig mit ihren Kollegen zechen 17% über den Abstinenzlern. Den Grund sehen die Forscher im informellen Netzwerk. Starke Trinker verdienen übrigens noch immer 6% mehr als Enthaltsame. 15

15 WORK LIFE...VEREINBARKEIT Work-Life-Balance oder viel besser Vereinbarkeit ist kein neues Thema, aber es ist ein aktuelles. Gerade in dieser gar-nichtso-neuartigkeit steckt die Bedeutsamkeit und mit dem Wandel der Arbeit zur Wissensarbeit nimmt die Bedeutung zu, denn wissend schaffen oder Wissen schaffen so meint man kann man überall und jederzeit ( anytime, anywhere Philosophie ). Geht aber nicht. Work-Life-Balance ist ein Lebensgefühl und wenn es sich einstellt, muss das Unternehmen sich darauf einstellen. Der Imperativ der Geschäftstüchtigkeit ist bei erfolgreichen Projekten gleichwertig zu anderen Bedürfnissen von Menschen, ohne deren Einsatz, Produktivität und commitment gute Geschäftsergebnisse ja nicht zu erzielen wären. Im Sinne der positiven Betrachtung bleiben wir bei Vereinbarkeit, weil Work und Life in mangelnder oder ausreichender Balance voraussetzt, dass sich Leben und Arbeit als zwei Kontrahenten auf einer Waage gegenüberliegen. I don t seek balance. I want to work, work, work. Ann Livermore, executive VP, Hewlett-Packard Tun sie aber nicht.

16 Work Life...Vereinbarkeit Dass sie zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedliches Gewicht haben, bedeutet nicht, dass sie nicht zusammengehören und zusammenspielen. Stop! Die Grenzen von Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Privatem oder Persönlichem und Arbeit merkt man schnell, wenn sie sich auflösen. Bei Unternehmen sind die Grenzen von Vereinbarkeitsmaßnahmen erreicht bei: Einmischung in Privatangelegenheiten Missionierungsgedanke, dass Hilfe bei allen Arten von Krisen der MitarbeiterInnen notwendig ist Abschaffung der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen bei alleinigem Augenmerk auf Wellness, Fröhlichkeit und Zufriedenheit der Belegschaft Nicht alles oder nichts Vor allem bedeutet Vereinbarkeit nicht alles oder nichts. Betriebsabhängig nützen vielleicht Projekte, manchmal braucht es Programme, aber nie sollte man dem Dogma des bedingungslos umfassenden Angebots Folge leisten. Ein Unternehmen kann auch vereinbarkeitsorientiert sein, wenn nur einzelne, aber betrieblich sinnvolle Angebote gemacht werden und der grundlegende Gedanke schon ein wenig in die Unternehmenskultur Einzug gehalten hat. Wichtig dabei ist, keine Gruppe im Unternehmen durch Maßnahmen zu diskriminieren: zeitliche Flexibilität speziell oder exklusiv für Eltern ist dem Betriebsklima, der Stimmung und Kultur nicht förderlich, obwohl zeitliche Flexibilität aufgrund der Kinderbetreuungssituation für Väter und Mütter besonders wichtig ist und zu breite Zielgruppen Marketinggesetze verletzen. Flexibilität als Firmenangebot muss auch für Alleinstehende, Kinderlose, Singles abrufbar sein. Sie muss allen MitarbeiterInnen auf allen Hierarchieebenen zur Verfügung stehen. Drei Empfehlungen mit Tradition 1 haben einen Geltungsbereich, der von der operativen Ebene bis zur strategischen reicht und sie sind auch bei Karenz und Karriere für Männer und Frauen praktikabel und verfolgenswert, weswegen sie hintergründig immer wieder Von A nach B und retour auftauchen werden: Erkennen und Unterstützen der ganzen (ungeteilten) Person Experimentieren mit der Art und Weise wie Arbeit erledigt wird Klarheit darüber schaffen, was wirklich zählt Mit Haut und Haar Die Trennung zwischen Erwerbsarbeit und Familie, dem Privaten und dem Sozialen ist tief in unserer Tradition, in unseren Werten und ebenso in den Strukturen von Organisationen verwurzelt. Gerade Führungskräfte und Karriere-AspirantInnen verkaufen sich mit Leib und Seele, Haut und Haar und können sich über lange Phasen ihrer Karriere eine solche Trennung gar nicht leisten. Wenn es schwierig ist Strukturen und Werte einzureißen, hilft Flexibilität, diese kurzzeitig zu biegen und zu verformen. Leider ist ständige Flexibilität das Rosshaar an dem das Damoklesschwert Überlastung baumelt 2. Die Zahl der Augenringe ist kein Leistungsmaßstab. 17

17 Work Life...Vereinbarkeit Führungskräfte Special Führungskräfte müssen in hohem Maße verfügbar sein. In allen unseren PartnerInnen Betrieben wiederholte sich bei den Interviews mit Personalverantwortlichen einmal deutlicher einmal weniger deutlich die Bemerkung, dass Teilzeit-Führung schwer vorstellbar sei. Es stellt der Job Forderungen, die die Person zwar erfüllen kann, die aber massiv mit den Forderungen und Wünschen des Familienlebens kollidieren. Es geben noch immer 60 Prozent der deutschen Manager (repräsentative Umfrage des Bielefelder TNS Emnid Instituts) der Karriere Vorrang gegenüber der Familie. Aber immerhin 42 Prozent hätten aus Rücksicht auf Frau und Kinder bereits auf Karrierechancen verzichtet 3. Offenbar scheint die Bedeutung von Work-Life... Vereinbarkeit mit den Dienstjahren zuzunehmen, denn beginnt das Arbeitsleben mit Freude an der Arbeit so entwickeln sich im Laufe der Jahre Heim, Beziehung und Familie zu den wichtigsten Lebensinhalten 4, bei Frauen ein wenig mehr als bei Männern. Anytime, Anywhere Sich-Zusammenreissen führt auf lange Sicht zur Selbstverstümmelung. Die technische Innovation ermöglicht barrierefreies, orts- und zeitunabhängiges Arbeiten, was bei vielen Führungskräften - aber auch JobeinsteigerInnen mit Zug zur Karriere 5 - dazu führt, dieses Angebot ausnutzen zu müssen. Soziale Innovation ist gefragt. Denn der Diener Technik macht mittlerweile soviel Lärm, dass die Hausherren (wir?) nicht mehr schlafen können. Tägliche Verfügbarkeit rund um die Uhr ist nicht nur typisch für Führungskräfte sondern auch für Eltern, so sind die Spieler dieser Rollen massiv von burn-out Symptomen betroffen. Burn-Out wird nicht durch Stress an sich verursacht, sondern weil unsere Feinde immer unsichtbarer werden, so Primar Werner Gerstl 6, ärztlicher Direktor des Linzer Zentrum Spattstraße, über die Zunahme von Erschöpfungs- und Burn-Out-Zuständen bei Eltern. Spill-over Effekte, das sind die Wirkungen der Arbeit auf die Freizeit und umgekehrt, sind bei Eltern häufiger, gerade wenn sie auch im Job Führungsverantwortung haben. Aber, um auszubrennen muss man gebrannt haben, und gerade in Managerkreisen gilt mitunter der Satz It s better to burn-out than to fade away! Ein Ausstieg aus der Burn-Out-Spirale ist aber jederzeit möglich. Wichtig ist, dass wir uns selbst analysieren, schauen, womit sind wir zufrieden, womit unzufrieden, und bewusst Änderungen vornehmen, meint Gerstl. Wenn s bei MitarbeiterInnen hakt, zeigen sich ineffiziente Prozesse im Unternehmen und es entsteht die Gelegenheit, diese Leerläufe und Reibebäume auszuräumen. Der Mythos der getrennten Welten Rosabeth Kanter 7 sah bereits in den späten siebziger Jahren einen Grund im fühlbaren Konflikt zwischen Arbeit und Leben im Mythos der getrennten Welten. Das zugrunde liegende Paradigma ist, dass es eine Arbeitswelt und davon getrennt auch eine Freizeitwelt gibt, die allerdings der Arbeitswelt untergeordnet ist oder es zu sein hat. Die Aufgabe der MitarbeiterInnen wäre es folgerichtig, Sorge zu tragen, dass ihr Privatleben nicht mit der Arbeit kollidiert und diese nicht stört. Diese Haltung existiert zumindest unterschwellig und sie wird dann aktiviert, wenn individuelle Abmachungen oder Regeln nur für bestimmte Zielgruppen klare Bevorzugungen bspw. für MitarbeiterInnen mit 18

18 Work Life...Vereinbarkeit Pflegeverpflichtungen schaffen und somit MitarbeiterInnen ohne Kinder ungleich behandelt werden. Entstehende Reaktionen sind dann: Ist doch ihre/seine Angelegenheit!, Warum soll ich seine/ihre Arbeit machen, nur weil er in Karenz gehen möchte!. Basel 2 Investitionen ins Personal (z. B. Schulungen, Trainings) sind häufig kostenseitig und werden nicht als Aktiva verbucht. Dennoch findet das Engagement des Unternehmens für seine MitarbeiterInnen aktiv Niederschlag in der Zahlenwelt. Ein Beispiel, das gerade für KMU Relevanz demonstriert: Basel 2 betrifft zwar in erster Linie die Eigenkapitalvorschriften für die Banken aber natürlich sind GeschäftskundInnen vor allem ab einer Gesamtkredit- Inanspruchnahme über 1 Million Euro betroffen. Die Bankenratings zur Schätzung der Bonität vor dem Hintergrund von Basel 2 betreffen nicht nur die harten Ratingfaktoren (Ertragslage, Finanzlage, Vermögenslage), sondern auch weiche Ratingfaktoren (wie Führungsstruktur, Qualifikationen, Anpassungsfähigkeit, Krisenplanung, Marktumfeld). Informationen über die Qualifikationen der MitarbeiterInnen aber auch Presseveröffentlichungen gehören zu Kriterien, die sowohl bei Kreditgesprächen als auch bei der Zinsverhandlung nützlich sein können. Die praktische Relevanz dieser Fakten wird sich noch erweisen, aber gerade für kleine und mittlere Betriebe besteht zumindest die Chance, ihre Bonität durch Investment in MitarbeiterInnen, ihre Qualifikation und gute Presse zu erhöhen. Maß finden und dann halten Fast alle Projekte oder Programme in einer geschäftlich tätigen und gewinnorientierten Organisation sind Geschäftspraktiken. Und damit Geschäftspraktiken erfolgreich sind, müssen sie gemessen und entsprechend kontrolliert werden können, gemäß der Maxime if you can t measure it you can t handle it. Häufig verwendete, sehr praktische Maße sind der Umsatz, der Marktanteil, der return-on-investment (ROI), Werbe- und Marketingkosten. Änderungen im internen Firmenbereich haben auch externe Effekte. Analog zu anderen Investitionen lohnt sich auch der Blick auf Rentabilität und Amortisation, obwohl soziale Systeme weniger berechenbar, messbar, greifbar und skalierbar als materielle und immaterielle Investitionen sind. Die Erfahrung vieler Unternehmen mit Programmen zur Vereinbarkeit, Familienfreundlichkeit oder diversity zeigt eindrucksvoll, dass Investition in Menschen eine lohnende Investition in den Erfolg des Unternehmens ist, mittlerweile gibt es dafür mehr als anekdotische Hinweise 8,9. Die Maße, aus denen sich diese Human-Kapital-Rendite erschließen läßt, unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen. Es gibt meistens einfache Modellrechnungen und typische Fundstellen von verläßlichen und aussagekräftigen Maßen. Zählen, was zählt und was sich rechnet Es kann grundsätzlich eine formalisierte oder eine intuitive Messmethode verwendet werden. Die formalisierte Methode erlaubt eher eine Planung als die intuitive, da mit Zahlengerüsten gearbeitet wird. Die Wahl zwischen intuitivem oder formalisiertem Vorgehen hängt natürlich 19

19 Work Life...Vereinbarkeit auch maßgeblich von der Betriebsgröße (kleine Betriebe führen selten eine Kostenrechnung) ab und Intuition ist bei einigen Problemstellungen ein Ratgeber auf Augenhöhe zur langläufigen Rationalität 10. Typische HR Maße und damit Ziele für laufende Kontrolle sind: Kosten für die Ersetzung von MitarbeiterInnen (Rekrutierung, Einschulung, Abfindung, usw.) Wirtschaftlicher Wert der MitarbeiterInnen für die Organisation (Produktivität und Effizienz) Kosten des MitarbeiterInnen Verhaltens (Krankenstände, unentschuldigte Abwesenheit, Gesundheitsverhalten wie Rauchen, Bewegungsmangel) Wirtschaftlicher Wert von Schulungen und Trainings, gemessen bspw. an besserer Kundenbindung, weniger Reklamationen, schnellerer Durchlaufzeiten im Service, etc. Wirtschaftlicher Wert von Arbeitszufriedenheit, oder anderer weicher Faktoren im Zusammenhang mit negativen oder positiven Wachstumsraten Leistungsmessung innerhalb der Abteilung und zwischen Abteilungen (Benchmarking) Messung der Fehlerraten (z. B. überflüssige Fakturenzeilen oder eingaben, überflüssiger Verkehr, Kundenreklamationen) Wie hoch ist die Zahl der WiedereinsteigerInnen nach der Karenz, wie hoch sind die Männer- und Frauenquoten? Wie hoch im Vergleich die Rückkehrquote? Auf welcher Position erfolgt der Wiedereinstieg? Damit verbunden eine Kostenrechnung bspw. im Zusammenhang mit verlorenen Ausbildungskosten, denn Kosten gehen auch verloren, wenn die angelernte Kompetenz für den Wiedereinstiegs-Arbeitsplatz nicht von Nöten ist. Kosten von Pflegetagen (bspw. Krankenpflege) Ach, lassen wir das... Es gibt viele, teils gut nachvollziehbare Gründe, weswegen Personalkennzahlen (vielleicht besser: Human Kapital Daten) nicht erfasst werden, z. B.: Komplexität: Zu Kompliziert! Wie sollte man die Kosten von menschlichem Verhalten schon messen? Ausbildungsdefizit: Ich wüsste nicht mal, wo man da anfängt! Fehlende Standards: Kennzahlen haben wir in Massen, aber welche sind die Richtigen? Keine Zeit, keine Ressourcen: Dafür haben wir keine Zeit,... Es gibt kein Budget Die CYA Taktik (http://de.wikipedia.org/wiki/cya, 3. Begriff von oben): Was, wenn ich herausfinde, dass das Programm nicht erfolgreich ist und nur Geld kostet? Eine Überdosis G fühl: Die Mitarbeiter sind damit sehr zufrieden, das hat man mir schon öfter gesagt. Fünf Stufen Plan Wie kommt man nun zu diesen Daten, wenn sie nicht erfasst wurden? In fünf Stufen: 20

20 Work Life...Vereinbarkeit 1. Am Anfang steht das Forschungsteam : wobei Interesse am Thema keine Voraussetzung für die Teammitglieder ist. 2. Bestimmung der Erfolgsfaktoren: wie ist der Erfolg messbar, in harten (Kennzahlen, Produktivitätsziffern, Arbeitszeit) oder weichen Daten (höhere Kundenzufriedenheit, bessere Mitarbeiterzufriedenheit)? 3. Gestaltung/Konzept der Datengewinnungsprozesse: Weiterreichen der Daten und Berücksichtigung im Berichtswesen, Umwandlung von kurzfristigen in langfristige Aktivitäten/Kennzahlen. 4. Implementierung der Datengewinnungsprozesse: hier verläuft mitunter eine technische Schnittstelle, denn die Computerprogramme für Organisation und Verwaltung spucken oft nicht auf einen Klick aus, was gewünscht oder benötigt wird. Damit ist häufig externe Programmierleistung nötig und es besteht die Gefahr des Stopps aus Budgetgründen. 5. Einsatz von Feedback-Werkzeugen zur Anpassung der Prozesse: Kontinuierliche Vergleiche der Zahlen aber vor allem auch der Grundstimmung im Unternehmen. Zahlen nützen nichts, wenn Erfolg nicht subjektiv wahrnehmbar ist. Wo finde ich, was sich rechnen läßt? Fundstellen für grundlegende Zahlen zur Berechnung bspw. des return-on-investment (ROI): HR Informations-/Verwaltungssystem, Enterprise Resource Planning Software (ERP) Betreuungsquote (Zahl der MitarbeiterInnen/Zahl der Vollzeitäquivalente in der Personalabteilung) zuzüglich externem Aufwand Jährliche/Monatliche/Quartalsberichte von Abteilungen Krankenstandsdaten (Tage, idealerweise im unternehmensinternen Vergleich, zwischen Abteilungen) Unternehmenseintritte/Rekrutierung (z. B. Schaltungskosten, time-to-hire) Daten aus MitarbeiterInnen-Befragungen Externe Recherche bspw. von Branchen-Benchmarks Produktivitätsdaten Gehaltsdaten In größeren Unternehmen mit eigener Kostenrechnung fallen Kosten/Nutzen Rechnungen aufgrund der Datenlage und eines Controllings leichter und werden laufend praktiziert. Dennoch seien hier einige nützliche Maße erwähnt. Diese vereinfachen auch für kleinere Unternehmen die Planung und wirtschaftliche Durchführung von Vereinbarkeitsmaßnahmen. Kosten/Nutzen Analyse Mit dieser Analyse kann man die Gesamt-Profitabilität berechnen. Die Schätzung der versteckten Kosten aber auch der Gemeinkosten macht diese Formel entgegen dem ersten Eindruck mitunter ziemlich anspruchsvoll. Kosten/Nutzen Analyse = Profit[Kostenersparnis, direkt oder indirekt] Kosten [indirekte Kosten+direkte Kosten] ROI (Return-on-Investment) Diese Formel vergleicht die relative Profitabilität eines Programms mit der Investition, die für Implementierung und Erhaltung dahinter steht. Damit könnte man begründen, dass ein investierter Euro in Vereinbarkeit viele Euro zurück bringt. ROI=(Gesamtertrag-Gesamtkosten)/Gesamtkosten 21

21 Work Life...Vereinbarkeit Rentabilitätsschwelle (Break Even) Damit kann man errechnen, wie viele MitarbeiterInnen das Vereinbarkeitsprogramm in Anspruch nehmen müssen, damit es sich rechnet. Rentabilitätsschwelle=Netto Investition/Kostenersparnis pro Fall Amortisation Die Amortisation zeigt an, wie lange es dauert, bis ein Investment Früchte trägt. Amortisation = Investment/zu erwartende Gewinne [oder Kostenersparnis, direkte/indirekte Kosten] Beispiele zu Kennzahlen befinden sich im Anhang, also nur einen Klick entfernt. Ein schneller Wiedereinstieg hilft den Unternehmen Kosten sparen. Die Unterstützung bei der Kinderbetreuung von WiedereinsteigerInnen kann sich auch rechnen und Arbeitskräfte zu erhalten ist oft und immer öfter günstiger, als sie auszutauschen. Links zum Anhang 1) Quantitative Beispiele mit Kennzahlen 2) Qualitativ/Quantitativ zu erwartende Effekte vereinbarungsfördernder Maßnahmen Referenzen 1 Friedman, S. D., Christensen, P. & Degroot, J. (2000). Work and Life. The End of the Zero-Sum Game. In Harvard Business Review (Ed.) Work and Life Balance (S. 1-29). Harvard Business School Press: Harvard College. 2 Die ständige Erweiterung von Qualifiktionen, flexible Tätigkeitsbereiche, die eine andauernde Anpassungsbereitschaft bedingen und ähnliches mehr sind wesentliche Elemente funktionaler Flexibilisierung. All das wirkt vor allem auf Arbeitskräfte, wenn sie [...] in irgendeiner Form Karriere machen wollen (S. 148) Aus Kreimer, M. (1998). Frauenarbeit und Flexibilisierung. In Zilian, H. G., Flexibilisierung - Problem oder Lösung? (S ). Berlin. 3 Buchhorn, E. (2007). Family Business. Manager Magazin, 1, S Accenture (2007). Expectations and Achievement. Empowering Women from within. 5 Julia Montag, Verwende deine Jugend! auf am Burn-Out: Eltern brennen schneller aus. Artikel in der Tageszeitung Die Presse am Kanter, R. M. (1977). Men and Women of the Corporation, Boston: Basic Books 8 Deutsches Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2003). Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen Kosten-Nutzen-Analyse. URL: 9 Kodz, J., Harper, H. & Dench, S. (2002). Work-Life-Balance: Beyond the rhetoric (Report 384). Institute for Employment Studies: Brighton. 10 Gigerenzer, G. (2007). Bauchentscheidungen. Bertelsmann: München. 22

22 Die beste Zeit einen Baum zu pflanzen war vor zwanzig Jahren. Die zweitbeste ist jetzt. Afrikanisches Sprichwort TRENDSPOTTING DEMOGRAFIE Österreich wird älter. Die Bevölkerungspyramide verliert ihre Basis und bekommt dafür einen Wasserkopf werden über 25% der Bevölkerung über 65 Jahre alt sein und nur mehr 57% zwischen 20 und 65 Jahre. Diese Entwicklung belastet das Pensionssystem und das Gesundheitssystem und sie betrifft massiv die Betriebe.

23 Trendspotting Demografie Was an Kraft gespart wird, geht an Zeit verloren Es hat sich angekündigt und war seit langer Zeit berechenbar. Aber alle, auch unsere deutschen Nachbarn, die vor einer ähnlichen Situation stehen, sind jetzt davon so überrascht wie die Sommerreifen vom ersten Schnee im Winter. Welche Veränderungen kommen auf Betriebe zu? Zum einen sind ganze Landstriche und ihre Wirtschaft von einem Arbeitskräftemangel betroffen. Das schlägt sich nicht nur in einem speziellen FacharbeiterInnen Mangel nieder, sondern es gibt unabhängig von der Qualifikation zu wenige Menschen, die in einem arbeitsfähigen Alter sind. Damit ergibt sich die Situation, dass sich die wenigen Arbeitskräfte die Betriebe mit dem besten Angebot aussuchen können. Der berühmte, vielzitierte war for talents zwischen den Unternehmen weitet sich zum war for workforce aus. Betreuung im hohen und niedrigen Alter Angesichts des hohen Anteils einer älteren Bevölkerung und deren Versorgung wird die institutionalisierte Pflege als Lösungsansatz vorgebracht. Aber auch die institutionalisierte Kinderbetreuung hat abseits der Städte vergleichsweise wenig Wirkung und bietet zu wenig Möglichkeiten, die häusliche Betreuung zu ersetzen. Analog dazu kann man davon ausgehen, dass der private Einsatz für die Pflege von älteren Verwandten, arbeitsrechtlich durch die Pflegekarenz ermöglicht, in Zukunft an Bedeutung zunehmen wird. Das bedeutet, dass angesichts eines bestehenden Mangels an Arbeitskräften ein Teil der workforce Zeit für Elternkarenz ein anderer Teil Zeit für Pflegekarenz in Anspruch nehmen müsste. Angesichts der gegenwärtigen Situation ist der Löw(Inn)enanteil dieser workforce weiblich. Double Whammy Wenn also Frauen nicht gleichwertig oder stärker als bisher in das Erwerbsleben einbezogen werden, steht zu befürchten, dass das passiert, was lautmalerisch durch den Begriff double whammy (österreichisch: Watschn ) beschrieben wird: ein wenig Erwerbsleben zwischen whammy Mütterkarenz und whammy Pflegekarenz, und damit ein großer Verlust an Potential und verfügbarer Arbeitskraft für die Unternehmen. Das betrifft Betriebe massiv. Schon jetzt. Unternehmen mit Langzeitstrategie und zurückgeschraubtem Quartalsdenken haben angesichts dieser Entwicklungen die Möglichkeit sich jetzt schon zu positionieren und im Vereinbarkeitsbereich jetzt schon Maßnahmen und Instrumente, Programme und Projekte zu erproben, zu verfeinern und zu perfektionieren, die in Zukunft bei erfolgreichen Unternehmen zum Standardrepertoire gehören werden wie eine ordentliche Buchhaltung. Links Informationen zur demografischen Veränderung und ihren Wirkung in volkswirtschaftlicher Hinsicht findet man bspw. unter (Statistik Austria), (Österreichische Raumordnungskonferenz), (Institut für höhere Studien), (Vienna Institute of Demography). Die betriebswirtschaftliche Debatte wird in erster Linie unter dem Begriff Productive Ageing geführt. 24

24 ELTERN GENERATIONEN A two-parent family with two children aged 13 and 14, for example, needs 54% more income than a childless couple in order to having the same standard of living. 1 Elternschaft ist ÖsterreicherInnen lieb und teuer. Eltern sind eine andere Generation als Nicht- Eltern, sie sind durch die Geburt eines Kindes plötzlich eine Elterngeneration, zumindest im Betrieb. Werte und Prioritäten ändern sich, soll die plötzliche Dreierbeziehung von Dauer sein und vor der Geburt getroffene partnerschaftliche Arrangements verlieren teilweise ihre Gültigkeit. Nach der Familiengründung geht eine Arbeitszeitschere zwischen Vätern und Müttern auf: Männer arbeiten mehr Stunden im Beruf, Frauen deutlich weniger. Berufsengagement zeitigt nicht nur Wirkung auf die Karriere sondern auch auf die Partnerschaft. Wie sehr - auch in einer augenscheinlich liberalen und gleichberechtigten Partnerschaft - durch die Geburt eines Kindes die Erhalterrolle des Mannes verfestig wird zeigen empirische Daten. If you can dream it, you can do it. Walt Disney ( )

25 Eltern Generationen Einstellungssache Ein zu hohes Berufsengagement von Vätern stellt einen starken Stressor dar, insbesondere dann, wenn die Lebensgefährtin unter der Rückkehr zur geschlechtsspezifischen Rollenteilung leidet, und der Partner wenig Sensibilität gegenüber den dadurch entstehenden Problemen zeigt 2. Es verändern sich also Verhaltensweisen durch Elternschaft - und es ändern sich Einstellungen. Aufgrund einer Messung der Einstellungen zu Karenz generell und Väterkarenz im speziellen, zu Kindern, Geld und Karriere bei unseren PartnerInnenbetrieben haben wir festgestellt, dass sich Eltern und Nicht-Eltern zumindest in zwei Punkten sehr offensichtlich unterscheiden. 1) Nicht-Eltern bewerten Väterkarenz als signifikant positiver, als dies Eltern tun. Eltern wiederum bewerten Mütter-Karenz als wesentlich positiver, im Vergleich zu Nicht-Eltern. Bei der Bewertung des Begriffs Karriere unterschieden sich die beiden Gruppen in unserem Fall nicht. 2) Eltern bewerten Kinder als positiver. Das könnte darauf hin deuten, dass sich Männer und Frauen mit Kinderwunsch noch sehr mit den Möglichkeiten der gleichgestellten Elternkarenz beschäftigen. Für Eltern hingegen, und gerade für Frauen, ist die Mütterkarenz sehr positiv besetzt, die Väterkarenz hingegen wenig bis gar nicht - warum auch noch einen Gedanken daran verwenden? Mütter Hochqualifiziert zu Hause bleiben ist weiblich. Und so mag der Zukunftsforscher Matthias Horx recht haben, wenn er meint, dass die Zukunft den Frauen gehört; die Gegenwart gehört den Männern, und so wie es aussieht auch noch in Zukunft. Jedenfalls leisten wir uns gegenwärtig den Luxus, Frauen hoch zu qualifizieren und mit gleichwertigen Chancen auszustatten, um sie nach gerade erfolgter Familiengründung nur halbherzig in den Arbeitsprozess zurückzuführen, und ihre Möglichkeiten damit nachhaltig zu schmälern. Die so wunderbar gleichen und harterkämpften Chancen der Frauen des 21. Jahrhunderts lösen sich bei der Geburt eines Kindes schlagartig auf und erreichen das Niveau der Anfänge des 20. Jahrhunderts. Eine Frau kann sich wohl gegen Familie und für Karriere entscheiden und dabei zumindest die gleichen Optionen wie Männer behalten. Nach der Geburt eines Kindes verfällt ihr weiteres Schicksal auffallend dem Traditionalismus und viele Frauen leiden darunter massiv 2. Wunsch (oder Notwendigkeit) und Wirklichkeit liegen bei der Beschäftigung mitunter nahe beinander. Die wöchentliche Wunscharbeitszeit beträgt bei berufstätigen Frauen mit Kind im Schnitt 29,5 Stunden 3. Der Wiedereinstieg gelingt Müttern häufig über Teilzeitarbeit, eben diese Arbeit gerät aber durch ihre Halbwertigkeit und geringe Aufstiegschancen quasi im Umkehrschluß zur reinen Frauensache. Kinder beeinflussen ganz entschieden und nachhaltig das Erwerbsleben ihrer Mütter. Bei Vätern ist das wesentlich weniger häufig der Fall. Väter Dafür besteht hier mittlerweile schon Unklarheit, wer denn alles ein Vater ist. Was ist ein Vater? Einfache Frage mit einer nur im Alltagsleben einfachen Antwort. Forscher, Politiker und die Öffentlichkeit haben Schwierigkeiten mit 26

26 Eltern Generationen dem Begriff, zudem treffen Ideologie und Wissenschaft einander an einer heiklen Stelle. Genetik, Politik, Soziales und Recht sind von dieser Definition massiv betroffen. Die biologische Vaterschaft ist gemeinhin das Kriterium, angesichts der gesellschaftlichen Entwicklung mit einer Abnahme traditioneller Familienkonstrukte aber erscheint es allzu simpel, aus rechtlicher Sicht zu restriktiv. Vaterschaft als Rolle Männer übernehmen die Vaterschaft als gesellschaftliche Rolle, denn immer häufiger übernehmen viele Männer in patchwork Familien die soziale Vaterschaft. Für Väterkarenz ist die biologische Vaterschaft nicht entscheidend, das Gesetz gilt zumindest auch für Pflege- und Adoptivväter, nicht aber für neue Lebenspartner. Die Gründe für Väterkarenz sind, ein fürsorglicher Vater sein zu wollen, die Entwicklung der Kinder mit verfolgen zu können und ein Gerechtigkeitssinn in der Aufteilung der Haus- und Familienarbeit. Bei den Gründen, die Väterkarenz verhindern, steht sowohl bei Frauen als auch bei Männern der Einkommensverlust mit 77% und 74% der Nennungen an erster Stelle. Karrierebezogene Bedenken (nicht auf Karriere verzichten) liegen bei den Frauen mit 35% höher als bei den Männern (31%) 4. Väter tragen mehr zum Haushaltseinkommen bei als kinderlose Männer. Das liegt daran, dass sich die tatsächlichen Arbeitsstunden erhöhen und die Partnerin weniger zum Haushaltseinkommen beiträgt, während die Überstundenbereitschaft gleich bleibt, die Wunscharbeitszeit beträgt bei kinderlosen Männern und bei Väter etwa 40 Stunden. Die Real-Arbeitszeit der Väter ist allerdings deutlich höher (Ausnahme sind Väter mit Hochschulschulabschluss) und bleibt bis zum Pensionsalter etwa 10% über der Normalarbeitszeit, und unter den Überstunden leidet naturgemäß auch die Vereinbarkeit. Im Urlaub wird dann Vaterschaft im Zeitraffer nachgeholt 5, was aber den Männern nicht das Gefühl nehmen kann, etwas versäumt zu haben: 44% der Männer in einer britischen Befragung geben an, dass die Beziehung zu ihren Kindern durch die Überstundenkultur (mehr als 48 Wochenstunden) beschädigt wurde 6. Familienarbeit Respektiere die gesamte Person, mit all ihren Kompetenzen und Leistungen: Familienarbeit ist ein Anwendungsfeld von Kompetenzen, sie ist eine Lernumgebung mit anerkannt volkswirtschaftlichem Nutzen 7 und eine Akademie des Lebens. Elternkarenz, die Sorge für das Kind, ist Schule und Erziehungsfunktion, die sogar vom europäischen Think-Trust Lisbon Council als ein wesentlicher Bestandteil der Brain Power 8 einer Nation einbezogen wird! Was für die Volkswirtschaft ein heißes Thema ist, kann auch die Betriebswirtschaft nicht ganz kalt lassen. Familienarbeit und damit verbunden Erziehungsarbeit bilden ein Reizklima, das Lernfähigkeit und arbeitsrelevante Kompetenzen begünstigt. Fähigkeiten sind in einem bestimmten Kontext eingebettet, sie sind mitunter rollengebunden, und ändert sich der Kontext, so fehlt der Zugang zu diesen Fähigkeiten. Die in der Familienarbeit erworbenen Fähigkeiten müssen auf den Lebensbereich Arbeit transponiert werden, denn überraschenderweise sitzt in vielen Köpfen dieser Mythos der getrennten Welten 9, der Arbeitswelt und dem Leben. Deswegen bringen viele MitarbeiterInnen ihre Kompetenzen aus dem Privatleben und der Familienarbeit nicht wieder in den Beruf ein. 27

27 Eltern Generationen Ein Beispiel: Albin (32) hat eine zweijährige Tochter und ist zuhause ein zielbewusster aber liebevoller und kompromissbereiter Verhandler, wenn es ums Schlafengehen oder Essen geht. Im Beruf bezeichnet er sich als harten Knochen, der gelernt hat sich durchzusetzen und das auch immer wieder übt. Das Ergebnis mag hier im Privatleben und Beruf das Gleiche sein, denn das Ziel von Albin ist es, seinen Willen durchzusetzen. In seinen getrennten Welten gibt es aber nur die Verhaltensrepertoires Kompromiss oder Rammbock. Durch einen Transfer der Kompromissfähigkeit aus der Familienhemisphäre kann der Umgang mit MitarbeiterInnen profitieren, ohne, dass langfristig Durchsetzungskraft verloren geht. Hubert Steger befragte Karenzväter ob sich durch die Karenz etwas an ihren Kompetenzen im Beruf oder bei persönlichen Kompetenzen geändert hätte 10. Diese Frage schien (1) für die Karenzväter überraschend, war aber nach einigem Nachdenken (2) auch überraschend facettenreich beantwortbar. Welche Schlüssel-Fähigkeiten werden also in der Karenz und Familienarbeit bei Vätern, aber natürlich auch bei Müttern, ausgebildet? Kommunikationsfähigkeiten wie Zuhören und Kontakte herstellen. Gerade die Rolle als Exote (hier gilt der Exotenbonus) erfordert vom Karenzvater Selbstbewusstsein im Umgang mit neuen Bekanntschaften wie Kinderärzte, andere Eltern oder auch Nachbarn. Ein Ausflug mit den Kleinen erfordert logistische Absprachen, das Anziehen am Morgen sprachliche und mimische Überzeugungskraft, und die vielen Möglichkeiten der lieben Kleinen, Stimmungen und Wünsche auszudrücken, ohne dabei auch nur ein Wort verwenden zu können, schulen die Aufnahmefähigkeit für alle möglichen Signale. Organisationsfähigkeiten werden täglich gefordert und gehen Hand in Hand mit viel interner Kommunikation. Das wünscht sich auch ein Unternehmen. Entscheidungsfähigkeit und Eigeninitiative. Initiativen setzen und Entscheidungen treffen gehört zum Tagesgeschäft von Eltern. Zweifelsohne handelt es sich hier um eine Kompetenz, die aus dem Familienleben ins Berufsleben transferiert werden kann, auch wenn sie hochgradig von der Persönlichkeit abhängig ist. Flexibilität. Auch auf neue Situationen angemessen zu reagieren und sich durch Veränderungen nicht verunsichern zu lassen ist im Grunde elterliches Tagesgeschäft. Der Nutzen für den Beruf steht außer Frage, wieder vorausgesetzt, dass diese Fähigkeiten thematisiert werden und im Unternehmen nicht an der vermeintlich familienbedingten zeitlichen Un-Flexibilität gemessen werden. Fähigkeit, komplexe Probleme zu lösen. Eine Familiengründung ist mit einem Unternehmensstartup durchaus vergleichbar. Eine neue Situation, viele Unbekannte, eine ungewisse Zukunft, statistisch schlechte Chancen auf Erfolg (durch Scheidung oder Geschäftsaufgabe)...und eine finanzielle Situation, die Planung und Projektion erfordert. Mitunter stehen Logistik und Finanzen ( Wir brauchen eine größere Wohnung! ) im Vordergrund. Teamfähigkeit. Absprachen, gemeinsame Planung und Erledigungen; die Gesetze des Teamworks gelten auch in der Familienarbeit und der Partnerschaft. Die Eltern finden hier die gleichen Widerstände und Probleme vor wie im Job, Zuständigkeiten und Befindlichkeiten ändern sich nach 28

28 Eltern Generationen Verfügbarkeit und das emotionelle Involvement ist größer. Daher gilt auch hier, dass diese Fähigkeiten und die damit verbundene im Erfolgsfall bessere Konfliktkultur bei klugem Transfer ins Arbeitsleben dem Unternehmen Gewinn bringen können. Lernfähigkeit. Familienarbeit ist learning by doing, ein Sprung ins kalte Wasser und kein Trockenschwimmkurs. Dagegen sind viele Assessment-Center und Auslese Kurse praxisfernes Kinderspiel für die Firma Utopia. Learning by doing ist ein Set von Lern- und Verhaltensmustern, das auch auf dem Arbeitsplatz überaus nützlich sein kann. Fähigkeit zur Personenführung....ist keine ausschließliche Anforderung an Führungskräfte, sondern eine Basiskompetenz, sei es in der Lehrlingsausbildung oder im Teamwork untereinander. Überspitzt könnte man sagen: Wenn man es schafft, mit einem Kleinkind erfolgreich zu verhandeln, dann schafft man das auch im Geschäftsleben: Everything I know about negotiation I learned at the kitchen table 11 Belastbarkeit. Familienarbeit ist kraftraubend, anstrengend und erfordert konstante Überarbeitung der Art und Weise, in der Arbeit erledigt wird. Dadurch wird Belastbarkeit gewährleistet aber auch auf eine harte Probe gestellt. Das Analog zum Berufsleben ist evident. Ein Wechselspiel aus Entlastung und Belastung, das mit dem Familienleben komplementär sein kann, sorgt hier nicht nur für die Erhaltung der Produktivität sondern der Belastbarkeit. Selbstverständlich! Kultur macht Vereinbarkeit zur Selbstverständlichkeit In Unternehmen, auch in unseren Partnerbetrieben, gibt es standardisierte Lösungen zur Vereinbarkeit, die in erster Linie in einer mehr oder weniger flexiblen Zeitgestaltung begründet sind. Das Geheimnis liegt auch in der Standardisierung, denn der Aufwand der MitarbeiterInnen jeweils im Anlassfall Lösungen gemeinsam mit Personalverantwortlichen und Kollegen zu suchen ist kraftraubend. Und da sich die verhandelnden Beteiligten naturgemäß in ihrer Persönlichkeit und ihrer Motivation unterscheiden, entsteht hier durch individuelle Lösungen Ungerechtigkeit. Daher lohnt sich eine Analyse der verwendeten Instrumente, Richtlinien, mission statements, der Geschäftsprozesse und Personalmanagement Instrumente in Hinblick auf Vereinbarkeit aber auch gendersensible Sprache. Wir haben bei unseren Analysen im Zuge des Projekts festgestellt, dass die Entwicklungsstufe der Gleichstellung die Erfolgswahrscheinlichkeit und eher noch die Scheiternswahrscheinlichkeit mancher Maßnahmen (z. B. Elterntage, Gesundheitstage, etc., alles, was ein Sich-als Privatmensch-Zeigen beinhaltet) prognostizieren lässt. Für eine Bedarfsschätzung von spezifischen Vereinbarkeitslösungen lohnt es sich schon einmal einen Blick auf die Altersstruktur der MitarbeiterInnen zu werfen und die Lebensphasen zu berücksichtigen. Karenzmanagement auf organisationalem Niveau kann das Erkennen von drohenden Unterbesetzungen und Ressourcenengpässen erleichtern. Eine hohe Quote junger MitarbeiterInnen heißt dann für ein Unternehmen natürlich, dass Elternkarenzen wahrscheinlicher sind oder es in absehbarer Zeit werden. Gerade bei FacharbeiterInnen, bspw. den rar gewordenen SchweißerInnen, FräserInnen und DreherInnen, ist eine schnelle und reaktive Nachbesetzung zum Scheitern verurteilt. 29

29 Eltern Generationen Karenzmanagement Die Abwicklung von Karenzen ist bei Frauen ein bewährter, eingeschliffener Vorgang, Männer fallen aufgrund ihrer Seltenheit besonders ins Auge, aber die arbeitsrechtlichen Seiten der Karenz selbst sind keine besondere Herausforderung. Die Besetzung von Vakanzen kann dagegen eine große Herausforderung sein und das Stellen des gleichen oder eines gleichwertigen Arbeitsplatzes beim Wiedereinstieg eine mission impossible, da sich unter den Männern viele Facharbeiter und ausbildungsschwere Experten befinden, deren Karenz eine Lücke hinterläßt. Wichtig für den Betrieb ist daher das Delegieren von Karenzmanagement. Die MitarbeiterInnen, die in Karenz gehen, können unter bestimmten Umständen sogar Sorge für ihre Ersatzkraft und die Ressourcenplanung in ihrer Karenz tragen. Diese Strategie sichert den Karenzierten in der Planung einen Teil der Kontrolle über das Geschehen und in gewisser Weise sind ja die MitarbeiterInnen ExpertInnen für ihre Arbeitsplätze, somit können sie sinnvolle Vorschläge für die (1) einstweilige Besetzung oder (2) eine neue Ressourcen/Aufgabenverteilung unterbreiten. Proaktives Management kann hier: Die Möglichkeit von Väterkarenz als Alternative für die Karenzplanung von Mitarbeiterinnen promoten. Prospektive Karenzstellen vor der Karenz doppelt besetzen. Darauf aufbauend kontinuierlich damit experimentieren, wer welche Arbeit, z. B. als Karenzersatzkraft, leiten kann. Über Ausstiegs- und Wiedereinstiegsszenarien informieren. In MitarbeiterInnengesprächen Karenz und Wiedereinstieg thematisieren. Auf Wunsch der ArbeiternehmerInnen Beschäftigung während der Karenz ermöglichen. Anbindung ans Unternehmen (bspw. durch Coaching, Mentoring, Schulungsteilnahmen, etc.) während der Karenz anbieten, aber Nichtinanspruchnahme von Angeboten nicht vermerken und akzeptieren. Schon beim Karenz-Exit die Einstiegsperspektive planen! Der Einstieg geht dann besonders gut, wenn es bereits betrieblich geförderte Kinderbetreuungsmöglichkeiten gibt (Betriebskindergärten oder Kinderbetreuungseinrichtungen, die von wirtschaftlichen Clustern betrieben werden) und ein Zeithorizont für den Wiedereinstieg abschätzbar ist. Karenz/Elternschaft sichtbar machen: Rollenmodelle (realistische Vorzeigeväter) tragen mehr zur Kulturentwicklung bei als Seminare, Umfragen oder Personalmanagement Instrumente. Männer als Väter sichtbar machen, thematisieren und fördern. Schritte zur Selbstverständlichkeit Chancengleichheit bedeutet in der Endstufe Selbstverständlichkeit. Bis es soweit ist, bedeutet es Intervention auf allen Ebenen, bis es für Frauen und für Männer in allen Hierarchieebenen selbstverständlich ist, dass neben beruflichen auch private Anforderungen eine Rolle spielen. Aktive Väter, die im Betrieb entsprechende Freiräume einfordern, sind oft mit sehr starken Widerständen konfrontiert. Die Vereinbarkeit von Kindern und Karriere muss für Männer zur Selbstverständlichkeit werden, wie es auch bisher für Frauen als selbstverständlich erachtet wird: 30

30 Eltern Generationen Vaterarbeit und Väterkarenz ermöglichen Frauenkarrieren. Für Unternehmen ist das relevant, da die besten Köpfe zählen und mehr davon im Unternehmen in Betrieb bleiben noch dazu bestens motivierte Köpfe. Weiches hart anpacken Selbstverständlich ist das Vereinbarkeitsthema kein Nebenschauplatz der geschäftlichen Aktivitäten. Vereinbarkeitslösungen schaffen und sichern Arbeitsplätze und bringen zumindest Umwegrentabilität, bei einer economy-of-scales, also vielen Inanspruchnahmen von Angeboten, erstaunliche Kostenersparnis. Daher ist die professionelle, firmeninterne Betreuung kein Nebenjob sondern ein systematischer, strategie- und menschenorientierter ProfessionalistInnen-Job, der in großen Unternehmen dezidiert von einer oder mehreren Personen ausgeübt wird. Damit verbunden sind Informationsmaterial, Ansprechpersonen, Beratungsmöglichkeiten und systematische Planung von Unterstützungseinrichtungen und von Management von Karenzen aller Art. Das führt zu drei Vorteilen und drei Ergebnissen, in drei wesentlichen Bereichen des Personalmanagements: Im Recruiting : Diagnostik, Potenzialanalysen und Status-Quo Analysen kann sich von personenabhängigen, sehr persönlichen Gegebenheiten wie Geschlecht, Kinder?: ja/nein verabschieden und sich der Ergebnisorientierung und Qualifikation zuwenden. Im Rewarding : Zeit ist ein Geschenk. Viele würden lieber weniger Geld verdienen, wenn sie entsprechend weniger arbeiten müßten und mehr Freizeit hätten. Eine ergebnisorientierte Kultur (die zum Beispiel zu Lasten wenig effizienter Mega-Sitzungen geht) schafft hier Freiraum für Belohnungen. Im Retaining : Karenz ist bei Frauen kein Karrierekiller mehr, sie verdienen endlich, was sie verdienen und sichern ihrem Unternehmen eine wertvolle Ressource. Karenz ist bei Männern ein Zeitraum, wo sie die firmeninterne Karriere planen und nicht den Gehaltssprung durch Jobwechsel. Leistung oder Anwesenheitszeit Vereinbarkeitskultur heißt Leistungskultur: das objektive Ergebnis ist zu bewerten, die Mittel zur Erreichung (Zeit, Aufwand, Zahl der Berichte, Zahl der cc:s in s) sind Mittel und nicht die Hauptsache. Potenzial- und Leistungsbewertungen, die für interne Besetzungen von offenen Stellen herangezogen werden, umfassen auch die zeitliche Verfügbarkeit und Überstunden. Abhängig von der Branche hat das Unternehmen durch die Eliminierung oder Umgestaltung wenig effizienter oder wenig effektiver Prozesse die Chance, mit weniger Ressourcen bessere Ergebnisse zu erzielen und damit auch die Vereinbarkeitskultur zu stärken. Der durch Technik möglich gewordene Arbeitsstil (24/7, Aktions- und Reaktionsbereitschaft, 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche) ist für einige Gern-Viel-Arbeiter entgegenkommend, aber für die Masse bietet er keine Alternative zur ausgewogenen Mischung von Leistung und Erholung. Das Potenzial an Zeit (24 Stunden/7 Tage die Woche), das durch die (Bären-)Dienste multimedialer Kommunikation offen steht, kann nicht als Bringschuld der ArbeitnehmerInnen gesehen werden. Das Ergebnis der Arbeit 31

31 Eltern Generationen ist die Bringschuld. Ein Resultat daraus: wo Leistung zählt, zahlt man weniger für Zeit. Vorbild Management Vorbild bei der Überstundenkultur ist meist das Management. Vorbild bei Ergebnisse vor Zeiterfordernis ist ebenfalls das Management. Es wird aus der Geschäftserfordernis immer Phasen geben, wo Ergebnis vor face-time! nicht eingehalten werden kann. Geschäftsreisen mit engen und vollgestopften Zeitplänen sind ein Beispiel für einen objektiven Mangel an Kontrolle über die Zeit: wie bei einem Spitzensportler müssen sich aber Phasen hoher Intensität mit Phasen niedriger Intensität abwechseln so entsteht Wachstum. Der Einsatz eines Fragebogen zur Evaluierung von flexiblen Arbeitszeitlösungen für Belegschaft und Management erlaubt tiefe Einblicke und benchmarking (zwischen Abteilungen). Auch wenn eine Befragung hinsichtlich der Validität von Einstellungen zu flexibler Arbeitszeit zu bevorzugen ist, so ist das für viele Unternehmen eine Kostenfrage. Billiger und auch nicht schlecht ist die Frage: Wäre ein Manager in Teilzeit, flexibler Zeit usw. vorstellbar?. Diese Leitfrage (so hat sich auch in den Interviews gezeigt) hat gerade hinsichtlich der Vereinbarkeit eine diagnostische Bedeutung, denn Rollenmodelle schaffen Kultur und zeigen Kultur. Referenzen 1 The Economist. Head Count, June 17th-23rd 2006, Ein Artikel zum Thema Kinderarmut. 2 Beham, M. & Zartler, U. (2006). Retraditionalisierung und ihre Folgen Väter und Scheidungsrisiko. In Werneck Aktive Vaterschaft. Männer zwischen Familie und Beruf, Werneck, H., Beham, M. & Palz, D. (Hrsg.)., S ). Psychosozial- Verlag: Gießen. 3 Hofinger, C. & Enzenhofer, E. (2006). Mehr Beruf, weniger Familie? Zur Lage der berufstätigen Väter in Österreich. In Werneck Aktive Vaterschaft. Männer zwischen Familie und Beruf, Werneck, H., Beham, M. & Palz, D. (Hrsg.)., S 68-79). Psychosozial-Verlag: Gießen. 4 Lehner, E. (2003). Väterkarenz zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Referat bei der Pressekonferenz Väterkarenz auf Wien 5 Liebold, R. (2006). Es gibt keine halbe Karriere - Das Dilemma der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. In Werneck Aktive Vaterschaft. Männer zwischen Familie und Beruf, Werneck, H., Beham, M. & Palz, D. (Hrsg.)., S ). Psychosozial-Verlag: Gießen. 6 Institute of Personnel and Development. (1999). Living to work?. London: IPD Survey Report 8. 7 Mehr über den volkswirtschaftlichen Nutzen von Familie findet man auf den Seiten der Bosch Stitung (www.bosch-stiftung.de) unter Familie und demografischer Wandel 8 The Lisbon Council (Hrsg.) Ederer, P.: Innovation at work: the European Human Capital Index, 2006, S 20 9 Kanter, R. M. (1977). Men and Women of the Corporation, Boston: Basic Books 10 Steger, H. (2005). Der Einfluss der betrieblichen Rahmenbedingungen auf die Inanspruchnahme der Väterkarenz in Österreich auf Basis eines systemischökopsychologischen Familienmodells. Diplomarbeit an der Fakultät für Psychologie der Universität Wien. 11 Friedman, S. D., Christensen, P. & Degroot, J. (2000). Work and Life. The End of the Zero-Sum Game. In Harvard Business Review (Ed.) Work and Life Balance (S. 1-29). Harvard Business School Press: Harvard College. Ausführliche Darstellung von Interviews mit Karenzvätern auf www. karenzundkarriere.at Männer in Karenz - Eine exemplarische Darstellung qualitativer Analyseergebnisse Ausführliche Darstellung der Bedingungen für Väter auf www. karenzundkarriere.at Strukturelle Rahmenbedingungen aktiver Vaterschaft 32

32 FAMILY START-UP Eine häufige Reaktion von UnternehmensvertreterInnen zur Väterkarenz ist: Warum sollten wir unsere Männer wegschicken? (denn Facharbeiter und Experten sind häufig nicht zu ersetzen, Anm. der Redaktion). Die diplomatische Antwort lautet: Ihr braucht ja Eure Männer nicht in Karenz zu schicken, um Väterkarenz zu fördern! Ihr könntet aber euren Mitarbeiterinnen zumindest ins Bewusstsein rufen, dass sie sich mit ihren Partnern die Karenz teilen können, damit bleiben sie Euch länger erhalten und kommen schneller zurück. Also, warum nicht nach dem Motto Schick Deinen Alten nachhause! rotzfrech verlangen, dass frau im Betrieb bleibt und damit eine faire Möglichkeit zur beruflichen Laufbahnentwicklung hat? Eine Konkurrenz zwischen dem Family Start-up und dem beschäftigenden Unternehmen zeigt Potentiale zur Verbesserung auf. Oft liegt das Ziel nicht am Ende des Weges, sondern irgendwo an seinem Rand. Ludwig Strauss ( )

33 Family Start-Up Männer gewinnen in der Karenz Kompetenzen, die Unternehmen durch Schulungen und Trainings meist teuer bezahlen müssten. Das ist ein häufig genannter unter anderen guten Gründen, die für Väterkarenz sprechen. Was aber ist mit den Frauen und deren Kompetenzgewinn durch Karenz? Wissen und können sie schon alles, was Männer in der Karenz erst lernen müssen? Was sind die Rahmenbedingungen für den Family Start-Up? Angeborene Kompetenzen? Die entwicklungspsychologische Forschung sieht keine Voraussetzungen von Frauen in der Kindererziehung, die sie prädestiniert für Erziehung macht, so meint der Entwicklungspsychologe Harald Werneck. Erziehung ist Lernsache für Männer und Frauen. Und in einem verkopften Zeitalter wie unserem muss ja die Forschung zumindest das erste, wenn nicht das letzte Wort haben. Daher kann man zum Thema Kompetenz durch Karenz aufgrund der Forschung getrost von drei Dingen ausgehen. Erstens: Es gibt nichts, was Männer in der Karenz lernen, was Frauen nicht auch lernen, und umgekehrt. Zweitens: Ein Mann, der in Karenz geht ist eben so verantwortungsvoll wie eine Frau, die in Karenz geht, nicht mehr und nicht weniger. Er ist zwar statistisch gesehen nur maximal zu 4% in Karenz, das macht einen einzelnen Mann in Vertretung seiner Geschlechtsgenossen aber nicht 25mal so verantwortungsvoll. Also kein Exotenbonus. Drittens: Kinder werden zu 100% von Frauen geboren (gegensätzlichen Berichten der Bild Zeitung oder des National Enquirer über Männerschwangerschaften sollte man nicht vertrauen). Damit scheint klar, wer zumindest für einige Zeit beruflich weg vom Fenster ist und mitunter von der Chefetage (Chief-Level) zu Heim und Herd (kitchen- Level?) migriert. Aber es gibt keinen natürlichen Grund, dass das so bleiben muss. Mit Unterstützung der Familie (und ausreichend Kinderbetreuungseinrichtungen) führen die Wege von B nach A auch vom K-level zurück zum C-Level! Väterkarenz Väterkarenz ist gegenwärtig, angesichts der Bevorzugung des Karrierewegs durch Männer, vor allem dann eine Option, wenn (a) der Arbeitsplatz sicher ist und (b) Karriere sowieso nicht möglich/wahrscheinlich ist oder gar nicht vorgesehen. So findet man viele Karenzväter unter Beamten des öffentlichen Dienstes, naturgemäß dann, wenn die Frau besser verdient und in Unternehmen, wo die Sicht der Karriereoptionen wenig rosig ist. Wichtig dabei: gegenwärtig ist das so. Gegenwärtig verzichten viele Männer ungern aber doch auf Familienkarriere zugunsten der Berufskarriere. Bei immer mehr Männern taucht der Wunsch auf, stärker in die Entwicklung ihrer Kinder eingebunden zu sein. Gerade diese aktiven Männer sind frustriert, wenn sie aufgrund betrieblicher formeller wie informeller Beschränkungen und mangelnder gesellschaftlicher Unterstützung diesen Wunsch nicht realisieren können. Aus der gesellschaftlichen Sicht findet der Kampf des Mannes um Vereinbarkeit von Familie und Beruf nicht auf einem Schlachtfeld der Ehre statt, vielmehr handelt es sich um no man s land 1. Den jüngsten Daten des Hauptverbands der Sozialversicherungsträger zufolge haben im Jänner Männer das Kindergeld in Österreich bezogen. Das sind 3,25% von insgesamt KindergeldbezieherInnen. Insgesamt ist die Zahl der Kindergeld- und KarenzgeldbezieherInnen weiterhin leicht rückläufig. Die Entwicklung der Karenz- 34

Eine Frau muss ein Mann sein, um Karriere zu machen

Eine Frau muss ein Mann sein, um Karriere zu machen Eine Frau muss ein Mann sein, um Karriere zu machen Ergebnisse aus dem Vienna Career Panel Project (ViCaPP) Dipl.-Psych. Dr. Dr. Guido Strunk Forschungsinstitut für Gesundheitsmanagement und Gesundheitsökonomie

Mehr

Umfragen und Stimmungsbilder zu aktuellen Themen aus Steuerpolitik, Sozia l- politik, Arbeitspolitik, Europapolitik und Management. 30.

Umfragen und Stimmungsbilder zu aktuellen Themen aus Steuerpolitik, Sozia l- politik, Arbeitspolitik, Europapolitik und Management. 30. Ausgabe 03 12 Umfragen und Stimmungsbilder zu aktuellen Themen aus Steuerpolitik, Sozia l- politik, Arbeitspolitik, Europapolitik und Management. 30. Juli 2012 Rubrik Karriere ja, aber hierarchischer Aufstieg

Mehr

Fachtagung Weiterbildung Karlsruhe 22. Oktober 2013. Die 10 Trends in der Arbeitswelt von Morgen

Fachtagung Weiterbildung Karlsruhe 22. Oktober 2013. Die 10 Trends in der Arbeitswelt von Morgen Fachtagung Weiterbildung Karlsruhe 22. Oktober 2013 Die 10 Trends in der Arbeitswelt von Morgen Rahmenbedingungen und Anforderungen der Arbeit in der Zeitarbeit 1 1. Gesellschaftliche Rahmenbedingungen

Mehr

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Präambel Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist eines der wichtigsten wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Anliegen, das sowohl die Familien als

Mehr

Arbeiten in der digitalen Welt

Arbeiten in der digitalen Welt Arbeiten in der digitalen Welt Prof. Dieter Kempf, BITKOM-Präsident 16. April 2013 Neue Technologien in der Arbeitswelt Repräsentative Umfrage unter Berufstätigen Zahl der befragten Berufstätigen: 505

Mehr

Deutschlands Zukunft Wie wir morgen leben und arbeiten werden

Deutschlands Zukunft Wie wir morgen leben und arbeiten werden Deutschlands Zukunft Wie wir morgen leben und arbeiten werden Vortrag im Rahmen des 5. APOLLON Symposium der Gesundheitswirtschaft, am 15. November 2013 in Bremen Einwohnerzahlen in Deutschland 1950 bis

Mehr

Elternumfrage 2013 Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

Elternumfrage 2013 Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 1 Elternumfrage 2013 Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend Berlin, März 2013 2 Ausgangslage und Einordnung Die Elternumfrage 2013 ist Teil des Unternehmensprogramms "Erfolgsfaktor

Mehr

ERFOLG DURCH CHANCENGLEICHHEIT. Zentrale Ergebnisse einer Umfrage unter Personalverantwortlichen

ERFOLG DURCH CHANCENGLEICHHEIT. Zentrale Ergebnisse einer Umfrage unter Personalverantwortlichen ERFOLG DURCH CHANCENGLEICHHEIT Zentrale Ergebnisse einer Umfrage unter Personalverantwortlichen 1 Fachkräftemangel und Gender: Neue Perspektiven auf dem Arbeitsmarkt Chancengleichheit im Fokus Aufgrund

Mehr

»Wirtschaftswunderland Deutschland:

»Wirtschaftswunderland Deutschland: »Wirtschaftswunderland Deutschland: zwischen Vollbeschäftigung und Talente-Tristesse Ergebnisbericht der Kienbaum-HR-Trendstudie 2011 » Allgemeine Informationen Die Kienbaum-HR-Trendstudie 2011 basiert

Mehr

Führung. in Balance. Mit regionalen Angeboten! www.m-r-n.com. Lebensphasenorientierte und familienbewusste Führung

Führung. in Balance. Mit regionalen Angeboten! www.m-r-n.com. Lebensphasenorientierte und familienbewusste Führung Führung in Balance. Mit regionalen Angeboten! www.m-r-n.com Lebensphasenorientierte und familienbewusste Führung Regionale Angebote für Führungskräfte Fachkräfte gewinnen, Mitarbeiter binden, die Arbeitgebermarke

Mehr

Vereinbarkeit von Beruf und Pflege

Vereinbarkeit von Beruf und Pflege Vereinbarkeit von Beruf und Pflege Repräsentative Befragung deutscher Unternehmen durchgeführt von der berufundfamilie ggmbh in Kooperation mit der GfK Frankfurt am Main, November 2011 Inhalt 1. Hintergrund

Mehr

DIE UNTERNEHMENSLÖSUNG

DIE UNTERNEHMENSLÖSUNG DIE UNTERNEHMENSLÖSUNG - EINE GLÜCKSBASIERTE UNTERNEHMENSKULTUR - Dreamteam Academy GmbH Leopoldstraße 56 80802 München Tel.: 089 / 890 67 31 77 Fax: 089 / 890 67 31 31 E-Mail: info@corporate-happiness.de

Mehr

Bedingungen für Elternschaft und gelingende Vereinbarkeit in der Wissenschaft

Bedingungen für Elternschaft und gelingende Vereinbarkeit in der Wissenschaft Bedingungen für Elternschaft und gelingende Vereinbarkeit in der Wissenschaft Ergebnisse des Projekts Balancierung von Wissenschaft und Elternschaft BAWIE Dr. Inken Lind, Kathrin Samjeske I. Zielsetzungen

Mehr

TRENDS IN DER HR WELT

TRENDS IN DER HR WELT 10.02.2014 ZOLL & COMPANY Unternehmensberatung 1 TRENDS IN DER HR WELT Herausforderungen, Auswirkungen, Konsequenzen 10.02.2014 ZOLL & COMPANY Unternehmensberatung 2 Vorstellung Oliver Zoll seit 1995 im

Mehr

Mitarbeiter über ihre Unternehmen

Mitarbeiter über ihre Unternehmen Mitarbeiter über ihre Unternehmen Einstellungen und Wahrnehmungen der Mitarbeiter größerer Unternehmen in Deutschland Short-Summary 2000 Ziele der Studie Diese unternehmensübergreifende Studie zeichnet

Mehr

DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP

DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP Beruflicher Einstieg braucht Diversity Hamburg, 16. Juni 2011 Führende Diversity Expertise & Umsetzungserfahrung Profil Spezialisiert auf Diversity seit 1997 Innovativ

Mehr

Der HR-Fitnesscheck im Mittelstand Michael Kolb QRC Group Personal- und Unternehmensberatung

Der HR-Fitnesscheck im Mittelstand Michael Kolb QRC Group Personal- und Unternehmensberatung Der HR-Fitnesscheck im Mittelstand Michael Kolb QRC Group Personal- und Unternehmensberatung Gunzenhausen 21.01.2015 Vorstellung Michael Kolb, Vorstand der QRC Group Personal- und Unternehmensberatung

Mehr

Great Place to Work Siegerlounge. fair.versity Austria 2015. Die Karriere - & Weiterbildungsmesse für vielfältige Talente

Great Place to Work Siegerlounge. fair.versity Austria 2015. Die Karriere - & Weiterbildungsmesse für vielfältige Talente fair.versity Austria 2015 Die Karriere - & Weiterbildungsmesse für vielfältige Talente Freitag, 23. Oktober 2015, im MAK Wien fair.versity Austria 2015 I 23. Oktober 2015 Die fair.versity ist die erste

Mehr

Die deutsche Ärztin gebärt im Durchschnitt 1 1/3 Kinder laut dem Mikrozensus von 2009 Durchnittliche Frau in Deutschland 1,4 (09) 2012: 1,38

Die deutsche Ärztin gebärt im Durchschnitt 1 1/3 Kinder laut dem Mikrozensus von 2009 Durchnittliche Frau in Deutschland 1,4 (09) 2012: 1,38 Geburtenrate 1,32 Es lebe der Arztberuf! Was heißt das jetzt Die deutsche Ärztin gebärt im Durchschnitt 1 1/3 Kinder laut dem Mikrozensus von 2009 Durchnittliche Frau in Deutschland 1,4 (09) 2012: 1,38

Mehr

Frauen in Führungspositionen Gemeinsame Erklärung der DAX 30-Unternehmen

Frauen in Führungspositionen Gemeinsame Erklärung der DAX 30-Unternehmen Frauen in Führungspositionen Gemeinsame Erklärung der DAX 30-Unternehmen Frauen sind in den Gesamtbelegschaften vieler Unternehmen, in Vorständen und Aufsichtsräten sowie in hohen Managementfunktionen

Mehr

Karriere als Lebensstil

Karriere als Lebensstil Karriere als Lebensstil Ein Beitrag in Wirtschaftspsychologie aktuell, Deutscher Psychologen Verlag GmbH eine Rezension Es war einmal... eine Zeit, da bedeutete Karriere, beruflich den möglichst direkten

Mehr

Studienkolleg Köthen. Name, Vorname: DSH-Aufnahmetest Sommersemester 2004. Studienkolleg Köthen. Name, Vorname: Lesen

Studienkolleg Köthen. Name, Vorname: DSH-Aufnahmetest Sommersemester 2004. Studienkolleg Köthen. Name, Vorname: Lesen DSH-Aufnahmetest Sommersemester 2004 Lesen Sind Männer und Frauen gleichberechtigt? Im Grundgesetz steht: Niemand darf wegen seines Geschlechts benachteiligt oder bevorzugt werden. Niemand soll Vorteile

Mehr

Karrierebarometer 2014 Karrierepfade und Berufsbilder in der Kommunikationsbranche Auswertung

Karrierebarometer 2014 Karrierepfade und Berufsbilder in der Kommunikationsbranche Auswertung Karrierebarometer 2014 Karrierepfade und Berufsbilder in der Kommunikationsbranche Auswertung Untersuchungsgrundlage: Karrierepfade in der Kommunikationsbranche Thema des Karrierebarometers 2014: Karrierepfade

Mehr

Getriebene zu wenig Zeit für Beruf und Familie. Prof. Dr. Stephan Höyng Katholische Hochschule für Sozialwesen Berlin

Getriebene zu wenig Zeit für Beruf und Familie. Prof. Dr. Stephan Höyng Katholische Hochschule für Sozialwesen Berlin Getriebene zu wenig Zeit für Beruf und Familie Prof. Dr. Stephan Höyng Katholische Hochschule für Sozialwesen Berlin Struktur des Vortrags 1.) Ursachen und Folgen von Überforderung 2.) Wie gehen Väter

Mehr

SFB 882-Teilprojekt B3: Verwirklichungschancen im Berufs- und Privatleben

SFB 882-Teilprojekt B3: Verwirklichungschancen im Berufs- und Privatleben Befragung von Großbetrieben in Deutschland Unternehmen stehen heute angesichts vielfältiger Lebensentwürfe von Arbeitnehmern vor gestiegenen Herausforderungen, qualifizierte Beschäftigte nicht nur zu gewinnen,

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

KontaKt Mag. Daniela Kaser, MaS. Hernstein Institut für Management und Leadership Marktkommunikation PR & Marktforschung

KontaKt Mag. Daniela Kaser, MaS. Hernstein Institut für Management und Leadership Marktkommunikation PR & Marktforschung _ Der Hernstein Management Report ist eine regelmäßig durchgeführte Studie des Hernstein Instituts zu aktuellen Trends im Bereich Führung, Organisations- und Personalentwicklung in österreichischen, deutschen

Mehr

Ausgabe Dezember 2014. Generationen und Führung. Hernstein Institut für Management und Leadership 1

Ausgabe Dezember 2014. Generationen und Führung. Hernstein Institut für Management und Leadership 1 Ausgabe Dezember 2014 Generationen und Führung Hernstein Institut für Management und Leadership 1 Über den Hernstein Management Report Seit 16 Jahren erhebt der Hernstein Management Report ein Stimmungs-

Mehr

TA-STUDIE "MOBILE ARBEITSFORMEN: VERBREITUNG UND POTENZIAL VON TELEARBEIT UND DESKSHARING" MANAGEMENT-SUMMARY ZUM SCHLUSSBERICHT

TA-STUDIE MOBILE ARBEITSFORMEN: VERBREITUNG UND POTENZIAL VON TELEARBEIT UND DESKSHARING MANAGEMENT-SUMMARY ZUM SCHLUSSBERICHT Prof. Dr. rer. pol. Thomas M. Schwarb Diplompsychologe Albert Vollmer Prof. Dr. phil. II Ruedi Niederer TA-STUDIE "MOBILE ARBEITSFORMEN: VERBREITUNG UND POTENZIAL VON TELEARBEIT UND DESKSHARING" MANAGEMENT-SUMMARY

Mehr

Mitarbeitermotivation in Forschung und Entwicklung

Mitarbeitermotivation in Forschung und Entwicklung Mitarbeitermotivation in Forschung und Entwicklung Ergebnisse einer Befragung von Unternehmen, Sommer 2012 Auswertung FuE-Führungskräfte Zusammenfassung Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der betrieblichen

Mehr

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen bis 2018. Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen

Mehr

Pressemitteilung London, 14. September 2010 Quelle: QS Quacquarelli Symonds. Aktuelle QS Umfrage ergibt: Der Trend geht zu kürzeren MBA-Programmen

Pressemitteilung London, 14. September 2010 Quelle: QS Quacquarelli Symonds. Aktuelle QS Umfrage ergibt: Der Trend geht zu kürzeren MBA-Programmen Pressemitteilung London, 14. September 2010 Quelle: QS Quacquarelli Symonds Aktuelle QS Umfrage ergibt: Der Trend geht zu kürzeren MBA-Programmen Die Interessen der MBA-Kandidaten haben sich weltweit stark

Mehr

Die Zurich Elite Business School (ZEBS) Quo vadis MBA 2020?!

Die Zurich Elite Business School (ZEBS) Quo vadis MBA 2020?! Die Zurich Elite Business School (ZEBS) Quo vadis MBA 2020?! Name: Adonis - Emmanouil Fragkakis Funktion/Bereich: Managing Director Organisation: Zurich Elite Business School Liebe Leserinnen und liebe

Mehr

Employer Branding Die Arbeitgebermarke als Erfolgsfaktor Prof. Dr. Eric Kearney GISMA Business School / Leibniz Universität Hannover

Employer Branding Die Arbeitgebermarke als Erfolgsfaktor Prof. Dr. Eric Kearney GISMA Business School / Leibniz Universität Hannover Employer Branding Die Arbeitgebermarke als Erfolgsfaktor Prof. Dr. Eric Kearney GISMA Business School / Leibniz Universität Hannover Potsdam, 06.11.2012 Was ist Employer Branding? Brand = Marke Eine Marke

Mehr

Ludwig-Maximilians-Universität München. Institut für Kommunikationswissenschaft und Medienforschung

Ludwig-Maximilians-Universität München. Institut für Kommunikationswissenschaft und Medienforschung Ludwig-Maximilians-Universität München Institut für Kommunikationswissenschaft und Medienforschung Liebe Teilnehmerin, lieber Teilnehmer, vielen Dank, dass Sie sich Zeit für diese Befragung nehmen. In

Mehr

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens

Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Die Führungskraft als Vorbild - Neun Faktoren erfolgreichen Führens Immer wieder tritt die Frage auf, welche Eigenschaften eine erfolgreiche Führungskraft kennzeichnen. Wie immer gibt es hier keine Musterantwort.

Mehr

PERSONALMANAGEMENT ALS BERUF?!

PERSONALMANAGEMENT ALS BERUF?! PERSONALMANAGEMENT ALS BERUF?! Die Berufsfeldstudie des Bundesverbandes der Personalmanager 2014 26. Juni 2014 Prof. Dr. Jörg K. Ritter & René Seidenglanz 1 Fast 3.500 Teilnehmer aus dem Berufsfeld Eine

Mehr

Employer Branding als strategisches Instrument fu r KMU

Employer Branding als strategisches Instrument fu r KMU Employer Branding als strategisches Instrument fu r KMU 1. Wirtschaftswissenschaftliches Forum Essen Wirtschaftliche Implikationen des demographischen Wandels Herausforderungen und Lösungsansätze 29. September

Mehr

Diversity Management bei der Telekom Karrieregarant Quote? Wem nützt die Frauenquote?

Diversity Management bei der Telekom Karrieregarant Quote? Wem nützt die Frauenquote? Diversity Management bei der Telekom Karrieregarant Quote? Wem nützt die Frauenquote? Komm, mach MINT-Netzwerktagung 14.12.2011 Sabine Klenz, Group Diversity Management, Deutsche Telekom AG Sabine Klenz,

Mehr

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion

SELBSTREFLEXION. Selbstreflexion INHALTSVERZEICHNIS Kompetenz... 1 Vergangenheitsabschnitt... 2 Gegenwartsabschnitt... 3 Zukunftsabschnitt... 3 GOLD - Das Handbuch für Gruppenleiter und Gruppenleiterinnen Selbstreflecion Kompetenz Die

Mehr

EXZELLENTE LÖSUNGEN DURCH KOMPETENZ UND PERSÖNLICHKEIT

EXZELLENTE LÖSUNGEN DURCH KOMPETENZ UND PERSÖNLICHKEIT EXZELLENTE LÖSUNGEN DURCH KOMPETENZ UND PERSÖNLICHKEIT WILLKOMMEN BEI KON-PART Die Unternehmerberater für Personalmarketing Seit 1986 haben sich die Unternehmer-Berater der KON-PART einer Personalberatung

Mehr

FOM-Umfrage für Studierende

FOM-Umfrage für Studierende FOM-Umfrage für Studierende Was tun Sie für Ihre Rente? Job, Karriere und Altersvorsorge FOM Hochschule für Oekonomie & Management University of Applied Sciences Prof. Dr. Thomas Heupel KCS KompetenzCentrum

Mehr

Professor Armin Trost und die Promerit AG: Personalmanagement in Zeiten von Social Media, E-Recruiting und Personalentwicklung 2.0

Professor Armin Trost und die Promerit AG: Personalmanagement in Zeiten von Social Media, E-Recruiting und Personalentwicklung 2.0 Professor Armin Trost und die Promerit AG: Personalmanagement in Zeiten von Social Media, E-Recruiting und Personalentwicklung 2.0 Name: Professor Dr. Armin Trost Funktion/Bereich: Partner Organisation:

Mehr

2015: Generation Y Herausforderungen und Chance. Herausgegeben von Elance-oDesk and Millennial Branding

2015: Generation Y Herausforderungen und Chance. Herausgegeben von Elance-oDesk and Millennial Branding 2015: Generation Y Herausforderungen und Chance Herausgegeben von Elance-oDesk and Millennial Branding Methodisches Vorgehen Rahmenfaktoren Befragte 1 2 3 4 Befragungsmethode - Online surveys Eswurden2

Mehr

Methode Online Befragung 16 geschlossene Fragen Durchgeführt im März 2015 im Rahmen des Future of Work HR Kongresses.

Methode Online Befragung 16 geschlossene Fragen Durchgeführt im März 2015 im Rahmen des Future of Work HR Kongresses. März 2015 Methode Zielgruppe österreichische Unternehmen abgegebene Fragebögen: 62 Methode Online Befragung 16 geschlossene Fragen Durchgeführt im März 2015 im Rahmen des Future of Work HR Kongresses.

Mehr

Produktblatt zum Thema

Produktblatt zum Thema Produktblatt zum Thema Personalentwicklung für Führungskräfte Die Führungskraft als PersonalentwicklerIn Kontakt: Mag. Alexandra Hahn, alexandra.hahn@hrdiamonds.com, +43(0)664 886 761 67 Dr. hrdiamonds2013

Mehr

job and career for women 2015

job and career for women 2015 1. Überschrift 1.1 Überschrift 1.1.1 Überschrift job and career for women 2015 Marketing Toolkit job and career for women Aussteller Marketing Toolkit DE / EN Juni 2015 1 Inhalte Die Karriere- und Weiter-

Mehr

Vorsorgetrends 2012 Steiermark

Vorsorgetrends 2012 Steiermark Vorsorgetrends 2012 Eine Studie von GfK-Austria im Auftrag der s Versicherung, Erste Bank & Sparkasse Graz, 1. August 2012 Recommender 2012 2 Daten zur Untersuchung Befragungszeitraum Mai 2012 Grundgesamtheit

Mehr

Willkommen zur Impuls-Session 5: Veränderung der Anforderungen an das HR

Willkommen zur Impuls-Session 5: Veränderung der Anforderungen an das HR Willkommen zur Impuls-Session 5: Veränderung der Anforderungen an das HR Schweizer Kader Organisation SKO, Jürg Eggenberger, Rolf Zemp, Zebeco Kompetenzzentrum für Führungskräfte Impuls-Session 5: Veränderung

Mehr

Bevölkerungsalterung und Rentensysteme in der EU

Bevölkerungsalterung und Rentensysteme in der EU Bevölkerungsalterung und Rentensysteme in der EU Schillerstr. 59 10 627 Berlin E-Mail: info@berlin-institut.org Tel.: 030-22 32 48 45 Fax: 030-22 32 48 46 www.berlin-institut.org von Margret Karsch Kindermangel

Mehr

Der Zweck und Ihr Nutzen

Der Zweck und Ihr Nutzen Der Zweck und Ihr Nutzen Die Wertschöpfung im Personalmanagement ist der wirtschaftliche Effekt, den Investitionen in das Personal nach sich ziehen. Bei allen personalwirtschaftlichen Aktivitäten ist der

Mehr

Willkommen zu Performance-Treiber Performance Improvement nicht nur für Business Partner

Willkommen zu Performance-Treiber Performance Improvement nicht nur für Business Partner Willkommen zu Performance-Treiber Performance Improvement nicht nur für Business Partner Thomas Lorenz A-M-T Management Performance AG Radevormwald bei Köln Thalwil bei Zürich Wer sind wir: A-M-T A Ausbildung

Mehr

Fokus Frau weibliche Erwerbschancen verbessern

Fokus Frau weibliche Erwerbschancen verbessern Dr. Helga Lukoschat Potsdam, 6.Dezember 2012 Fokus Frau weibliche Erwerbschancen verbessern Fachtagung Wirtschaft trifft Gleichstellung Frauen in der Arbeitswelt Impulsvortrag im Dialogforum B I. Gute

Mehr

Das neue Programm für Nachwuchsführungskräfte der Tönsmeier Gruppe

Das neue Programm für Nachwuchsführungskräfte der Tönsmeier Gruppe Young TALENTS Das neue Programm für Nachwuchsführungskräfte der Tönsmeier Gruppe Viele Experten prophezeien, dass angesichts der demografischen Entwicklung in Zukunft immer weniger gut ausgebildete, talentierte,

Mehr

Employer Branding - Der Kampf um Talente

Employer Branding - Der Kampf um Talente Employer Branding - Der Kampf um Talente Nachwuchssicherung in Zeiten des demografischen Wandels Impulsvortrag Branchenkreis Marketing in der Logistik Sabine Hübner-Henninger Michael Schulz 1 Gliederung

Mehr

Woher nehmen, wenn nicht stehlen? Personalmarketing und strategische Personalentwicklung

Woher nehmen, wenn nicht stehlen? Personalmarketing und strategische Personalentwicklung Die Management- und Unternehmensberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft Woher nehmen, wenn nicht stehlen? Personalmarketing und strategische Personalentwicklung Fachtagung Wertvoll wie nie zuvor

Mehr

Drei Strategien, die First-Call-Resolution zu verbessern

Drei Strategien, die First-Call-Resolution zu verbessern Drei Strategien, die First-Call-Resolution zu verbessern Das Messen von Kennzahlen ist allen Managern im Kunden-Service- Bereich ein Begriff. Die meisten von ihnen messen weit mehr als die branchenüblichen

Mehr

Personalentscheider im Dialog. am 24./25. Juni 2013 in Stuttgart

Personalentscheider im Dialog. am 24./25. Juni 2013 in Stuttgart Personalentscheider im Dialog am 24./25. Juni 2013 in Stuttgart Mit der Marke und einer nachhaltigen Personalstrategie Mitarbeiter finden und binden. Was müssen sich Personalentscheider heute einfallen

Mehr

ganz genau Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt die wichtigsten Fragen und die Antworten dazu.

ganz genau Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt die wichtigsten Fragen und die Antworten dazu. ganz genau Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt die wichtigsten Fragen und die Antworten dazu. Seite 2 7 Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt, dann stellen sich unweigerlich viele Fragen:

Mehr

Markenwissen schafft Markenmacht! Schöpfen Sie das Potenzial Ihrer Marke aus!

Markenwissen schafft Markenmacht! Schöpfen Sie das Potenzial Ihrer Marke aus! Markenwissen schafft Markenmacht! Schöpfen Sie das Potenzial Ihrer Marke aus! Lassen Sie sich bei diesem Seminar zeigen, wie Sie Ihre Markenpositionierung so optimieren, dass Sie höhere Marktanteile erzielen

Mehr

Vortragsthema. Personalentwicklung in Zeiten des Fachkräftemangels: Mitarbeiter/-innen motivieren, fördern und stärken LIEDERUNG:

Vortragsthema. Personalentwicklung in Zeiten des Fachkräftemangels: Mitarbeiter/-innen motivieren, fördern und stärken LIEDERUNG: Vortragsthema Personalentwicklung in Zeiten des Fachkräftemangels: Mitarbeiter/-innen motivieren, fördern und stärken 1 Leitfragen des Vortrages Was motiviert Mitarbeiter/innen zur engagierten Mitarbeit?

Mehr

Frauen mit Ziel Führungsposition

Frauen mit Ziel Führungsposition Lösung Frauen mit Ziel Führungsposition Für rund 39% der weiblichen Studierenden mit überdurchschnittlichem Abschluss hat Familienfreundlichkeit eine sehr hohe Priorität Frauen managen nicht nur eine Familie,

Mehr

Neue Trends in Methoden und Anwendungen lebensbegleitenden Lernens (E- Learning) in Betrieben

Neue Trends in Methoden und Anwendungen lebensbegleitenden Lernens (E- Learning) in Betrieben Neue Trends in Methoden und Anwendungen lebensbegleitenden Lernens (E- Learning) in Betrieben Margit Hofer Zentrum für Soziale Innovation, Wien Tagung: Lernen ohne Ende? Wien, 31. März 2004 Neue Anforderungen

Mehr

Quelle: Berab. n.: Telearbeit und Frauen v. Norbert Kordey, empirica, Bonn 04/02

Quelle: Berab. n.: Telearbeit und Frauen v. Norbert Kordey, empirica, Bonn 04/02 Fach: DaF / Teil A: Hörverständnis / Grammatik Kurs: W-OK und Externe Bearbeitungszeit: 100 Minuten Textumfang: 500 Wörter Hilfsmittel: Einsprachiges Wörterbuch Thema: Telearbeit Quelle: Berab. n.: Telearbeit

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein.

Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein. Kundenbegeisterung durch Service Excellence. Ein neuer Technical Report des CEN hilft, für die Zukunft gerüstet zu sein. Zunehmende Ansprüche und Erwartungen ihrer Kunden sind heute die grossen Herausforderungen

Mehr

Weiterbildung. Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow. 28. Oktober 2014. Der Stellenwert der Mitarbeiterqualifizierung und ihre betriebliche Umsetzung

Weiterbildung. Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow. 28. Oktober 2014. Der Stellenwert der Mitarbeiterqualifizierung und ihre betriebliche Umsetzung Weiterbildung Der Stellenwert der Mitarbeiterqualifizierung und ihre betriebliche Umsetzung 28. Oktober 2014 0 AGENDA: WEITERBILDUNG 2020 Megatrends: Demographischer Wandel und Wissensgesellschaft Methodik:

Mehr

Weiterbildung/Lernen: Wo stehen wir? Herausforderungen für das Personalmanagement. Personalentwicklung und Lernen

Weiterbildung/Lernen: Wo stehen wir? Herausforderungen für das Personalmanagement. Personalentwicklung und Lernen Beschäftigungsfähigkeit in Krisenzeiten: Wie halten wir es mit dem Lernen und Qualifizieren? Innovation jetzt! Besser durch die Krise dank Mitarbeiterorientierung Berlin, 13. Mai 2009 André Schleiter Project

Mehr

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Zabo Staupiloten Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Egal, ob bei Ihnen die Geschäftsprozesse, das Change Management oder Personalthemen ins Stocken geraten sind. Es geht immer um Menschen und deren

Mehr

Kaufmännische Zeitarbeit und Vermittlung für kluge Köpfe.

Kaufmännische Zeitarbeit und Vermittlung für kluge Köpfe. Kaufmännische Zeitarbeit und Vermittlung für kluge Köpfe. ARBEIT UND MEHR GmbH Hudtwalckerstraße 11 22299 Hamburg Tel 040 460 635-0 Fax -199 mail@aum-hh.de www.arbeit-und-mehr.de ARBEIT UND MEHR ist im

Mehr

Arbeitsflexibilität: Wie erst durch neue Grenzen neue Freiheit entsteht

Arbeitsflexibilität: Wie erst durch neue Grenzen neue Freiheit entsteht Arbeitsflexibilität: Wie erst durch neue Grenzen neue Freiheit entsteht Departement Management, Technology, and Economics ETH Zürich ggrote@ethz.ch Überblick Seite 2 Formen flexiblen Arbeitens Wachsende

Mehr

employer branding rücken sie ihr unternehmen ins rampenlicht und holen sie top-talente an bord

employer branding rücken sie ihr unternehmen ins rampenlicht und holen sie top-talente an bord employer branding rücken sie ihr unternehmen ins rampenlicht und holen sie top-talente an bord Was wollen Talente und Führungskräfte von morgen? wir wollten es genau wissen und haben nachgefragt: Schon

Mehr

People Management in der digitalen Wirtschaft IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation

People Management in der digitalen Wirtschaft IPA. Personalentwicklung und Arbeitsorganisation People Management in der digitalen Wirtschaft IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Digitalität muss erlebbar gemacht werden hier und jetzt. Chr. Muche, F. Schneider, dmexco Als

Mehr

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012

Personalentwicklung und Führung. Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Adrian Chrubasik Infraserv GmbH & Co. Höchst KG, Human Resources 27. November 2012 Wodurch erzielen Unternehmen Wettbewerbsvorteile? Relevanz von Personalentwicklung 1950 1970 1990 2010 Technik Prozesse

Mehr

Alleinerziehend in M-V Ergebnisse der Mütterstudie des Kompetenzzentrums Vereinbarkeit Leben in MV

Alleinerziehend in M-V Ergebnisse der Mütterstudie des Kompetenzzentrums Vereinbarkeit Leben in MV Alleinerziehend in M-V Ergebnisse der Mütterstudie des Kompetenzzentrums Vereinbarkeit Leben in MV Thomas Höll Kompetenzzentrum Vereinbarkeit Leben in MV Fragen vorweg Hat allein Erziehen auch Vorteile?

Mehr

Ein Kind zwei Sprachen. Mehrsprachigkeit als Chance

Ein Kind zwei Sprachen. Mehrsprachigkeit als Chance Ein Kind zwei Sprachen Mehrsprachigkeit als Chance Ein Kind zwei Sprachen Lernt ein Kind in den ersten Lebensjahren zwei Sprachen, dann ist das eine gute Voraussetzung für erfolgreiche Leistungen in der

Mehr

Eine empirische Studie unter (ehemaligen) Zivildienstleistenden des Österreichischen Roten Kreuzes.

Eine empirische Studie unter (ehemaligen) Zivildienstleistenden des Österreichischen Roten Kreuzes. Zivildienst als wichtige Sozialisationsinstanz oder Erziehung zur Menschlichkeit Eine empirische Studie unter (ehemaligen) Zivildienstleistenden des Österreichischen Roten Kreuzes. Mag. Gerald Czech Das

Mehr

meinen Lebensstandard. Sicherheit durch Solidität Als öffentlicher Versicherer in Bayern und der Pfalz stehen wir für Zuverlässigkeit und Stabilität.

meinen Lebensstandard. Sicherheit durch Solidität Als öffentlicher Versicherer in Bayern und der Pfalz stehen wir für Zuverlässigkeit und Stabilität. Sicherheit unter dem blauen Schirm! Jeden Tag hält das Leben neue Abenteuer für Sie bereit. Egal ob große, kleine, lustige oder herausfordernde je sicherer Sie sich fühlen, desto mehr können Sie es genießen.

Mehr

Warum mehr Einkommen nicht glücklicher macht Die Tretmühlen des Glücks

Warum mehr Einkommen nicht glücklicher macht Die Tretmühlen des Glücks Warum mehr Einkommen nicht glücklicher macht Die Tretmühlen des Glücks Prof. Dr. Mathias Binswanger Missionswerk Werner Heukelbach: Ökonomie ist die Kunst, das Beste aus unserem Leben zu machen (George

Mehr

Change Management Prozesse mit den Strategien Diversity Management und Gender Mainstreaming

Change Management Prozesse mit den Strategien Diversity Management und Gender Mainstreaming Change Management Prozesse mit den Strategien Diversity Management und Gender Mainstreaming Lerchenfelderstraße 65/16 A 1070 Wien t, f: +43.1.92 30 529 http://imkontext.at office@imkontext.at Julia Neissl

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

stellenangebote.at Eine Studie von GfK Austria im Auftrag von karriere.at GmbH

stellenangebote.at Eine Studie von GfK Austria im Auftrag von karriere.at GmbH stellenangebote.at Eine Studie von GfK Austria im Auftrag von karriere.at GmbH Growth from Knowledge GfK Austria GmbH 1 Daten zur Untersuchung WER WANN WIE Grundgesamtheit: Österreichische Bevölkerung

Mehr

Führungskraft aus dem Topmanagement, Personalbereich eines. GM-SU-SB Industrieunternehmens

Führungskraft aus dem Topmanagement, Personalbereich eines. GM-SU-SB Industrieunternehmens Anker General Management Menschen mit diesem Anker streben nach einem Aufstieg in eine Position, die es ihnen ermöglicht, mehrere Bereiche überblicken zu können, nicht in einer Abteilung gefangen sein

Mehr

Inklusion als Weg zur Fachkräftesicherung

Inklusion als Weg zur Fachkräftesicherung Inklusion als Weg zur Fachkräftesicherung Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Dortmund, den 23. Juni 205 S2 Agenda 1 Trends und Entwicklungen

Mehr

Konferenz»Gender- und Diversity-Management in der Forschung« 7. und 8. Mai 2015 in Stuttgart. Call for Papers

Konferenz»Gender- und Diversity-Management in der Forschung« 7. und 8. Mai 2015 in Stuttgart. Call for Papers istock.com/evirgen Konferenz»Gender- und Diversity-Management in 7. und 8. Mai 2015 in Stuttgart Call for Papers Gefördert von: Förderprogramm: Koordiniert und kofinanziert durch: Die Konferenz»Gender-

Mehr

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Projekt Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Gefördert durch das MAGS Bayern ffw GmbH, Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

Improve your career! Be part of us.

Improve your career! Be part of us. Improve your career! Be part of us. Optimizing IT. www.sgcompany.de/jobs Improve your opportunities! Join the next generation consultancy. Sind Sie stark genug, um ganz oben zu arbeiten? sg company ist

Mehr

Personalabbau als Veränderungsprozess in der Unternehmensentwicklung

Personalabbau als Veränderungsprozess in der Unternehmensentwicklung Impulse für Veränderung Personalabbau als Veränderungsprozess in der Unternehmensentwicklung Personalabbau als Veränderungsprozess, Seite 1 Herausforderung Personalabbau Erfahrungen...! " Schäden durch

Mehr

Abstract Professor Dr. Holger Ziegler Fakultät für Erziehungswissenschaft, Universität Bielefeld

Abstract Professor Dr. Holger Ziegler Fakultät für Erziehungswissenschaft, Universität Bielefeld Abstract Professor Dr. Holger Ziegler Fakultät für Erziehungswissenschaft, Universität Bielefeld Auswirkungen von Alleinerziehung auf Kinder in prekärer Lage - 1 - Einleitung Der Familienstatus Alleinerziehung

Mehr

Arbeitswelt im Wandel: Globale Trends

Arbeitswelt im Wandel: Globale Trends Die Veränderung der Arbeitswelt Tagung Generation 60plus tauglich für die Arbeitswelt? Marie-Luise und Ernst Becker Stiftung 14. Februar 06, Bad Arolsen Bernd Dworschak 1 Arbeitswelt im Wandel: Globale

Mehr

Communications.» Employer Branding. Auf dem Weg zum attraktiven Arbeitgeber

Communications.» Employer Branding. Auf dem Weg zum attraktiven Arbeitgeber Communications» Employer Branding Auf dem Weg zum attraktiven Arbeitgeber » Rekrutierung und Bindung Manager und Kandidaten haben unterschiedliche Perspektiven Was ein Personaler denkt: Wir sind ein Familienunternehmen.

Mehr

Benchmark zur Kompetenzbestimmung in der österreichischen SW Industrie. Mag. Robert Kromer NCP / AWS Konferenz Wien, 29.2.2012

Benchmark zur Kompetenzbestimmung in der österreichischen SW Industrie. Mag. Robert Kromer NCP / AWS Konferenz Wien, 29.2.2012 Benchmark zur Kompetenzbestimmung in der österreichischen SW Industrie Mag. Robert Kromer NCP / AWS Konferenz Wien, 29.2.2012 Warum beschäftigen wir uns mit Wissensbewertung? ( 1978 (in Folie 2 Welchen

Mehr

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb

Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Vom Arbeitgeber zur Spitzenposition im Arbeitsmarkt Wettbewerb Mit der richtigen Strategie und kompetenter Umsetzung an die Spitze im Arbeitsmarkt Die Dynamik der Märkte nimmt mit rasanter Geschwindigkeit

Mehr

Personalentwicklung. Umfrage zur Personalentwicklung. Februar 2014. Cisar - consulting and solutions GmbH. In Zusammenarbeit mit

Personalentwicklung. Umfrage zur Personalentwicklung. Februar 2014. Cisar - consulting and solutions GmbH. In Zusammenarbeit mit Personalentwicklung Umfrage zur Personalentwicklung Februar 2014 In Zusammenarbeit mit Cisar - consulting and solutions GmbH Hintergrund Cisar hat im Auftrag von ADP bei ca. 75 kleinen, mittleren und Großunternehmen

Mehr

TELEARBEIT IM DORNRÖSCHENSCHLAF AKZEPTIERT, ABER KAUM GENUTZT! 1/08

TELEARBEIT IM DORNRÖSCHENSCHLAF AKZEPTIERT, ABER KAUM GENUTZT! 1/08 TELEARBEIT IM DORNRÖSCHENSCHLAF AKZEPTIERT, ABER KAUM GENUTZT! 1/0 TELEARBEIT IM DORNRÖSCHENSCHLAF AKZEPTIERT, ABER KAUM GENUTZT! Ende der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts haben flexible, externe Beschäftigungsformen

Mehr

VANESSA SCHLEVOGT Sozialforschung + Beratung

VANESSA SCHLEVOGT Sozialforschung + Beratung Unterstützung familiärer Erziehungskompetenzen als besondere Aufgabe von Kinder- und Familienzentren Workshop auf Fachtagung Bundesverband der Familienzentren Berlin, 22. November 2012 Planung Ausgangslage:

Mehr

Führung und. Personalmanagement

Führung und. Personalmanagement Führung und Controlling Handelsfachwirt/in IHK Dozent: Klaus Imhof Dozent: Klaus Imhof Folie 1 Gliederung 1. Führungsgrundsätze und Führungsmethoden, 2. Personalpolitik, 3. Psychologische Grundlagen zur

Mehr

Gender-sensibles Talentmanagement

Gender-sensibles Talentmanagement Büro St. Gallen T +41/71/280 17 77 F +41/71/288 24 57 Hüttenwiesstrasse 39 CH-9016 St. Gallen Büro München T +49/89/51 51 38 39 F +49/89/51 51 38 25 Fürstenrieder Strasse 279a D-81377 München Gender-sensibles

Mehr

Projekt. Prof. Dr. Sandra Ohly Dr. Antje Schmitt Dr. Lenka Duranova Fachgebiet Wirtschaftspsychologie, Universität Kassel

Projekt. Prof. Dr. Sandra Ohly Dr. Antje Schmitt Dr. Lenka Duranova Fachgebiet Wirtschaftspsychologie, Universität Kassel Projekt Ursachen und Auswirkungen der Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) von Arbeiternehmenden auf Work-Life Balance und Wohlbefinden Prof. Dr. Sandra Ohly Dr. Antje Schmitt

Mehr