Zwischen Team und Leitung. Was ist ein Team?

Transkript

1 1 Was ist ein Team? Team: überschaubare Anzahl von Personen, selbst organisiert, keine Hierarchien (bedingte Ausnahme: Teamleiter), einander ergänzende Fähigkeiten, für eine gemeinsame Sache, verantwortliche Zusammenarbeit.

2 Kraftentfaltung Zwischen Team und Leitung 2 Teamgröße Ideale Teamgröße abhängig vom Auftrag (eher klein halten), bei 7-8 oft Maximum, darüber Aufspaltung in Untergruppen, Reibungsverluste, Unwohlsein, Größere Teams bei ganz klaren Strukturen und Arbeitsteilungen auch möglich (z.b. Fußballteam) Teamgröße beim Tauziehen

3 3 Vor- und Nachteile der Teamarbeit + Synergieeffekte ( Gemeinsam sind wir besser! ) Identifikation ( Unsere Aufgabe! ) Schneller Informationsfluss Leichtere Konfliktregelung Raum für persönliche Beziehungen Wünsche nach Anerkennung können besser verwirklicht werden. - Gruppendruck ( die Mehrheit hat Recht! ) Problemblindheit ( So ging es immer gut! ) Prestige- / Kompetenzzuschreibungen ( Wer angesehen ist, hat Recht! ) Risikoschub (Teams sind risikobereiter) Spannungen zwischen Sach- und Beziehungsebene

4 4 Teambildungs phasen

5 5 1. Forming Die Orientierungsphase, in der sich der Mitarbeiter oder das Team in der Aufgabe und miteinander findet. Auf der Sachebene: müssen die genauen Aufgaben und Ziele erst gemeinsam geklärt werden, müssen Informationen gesammelt werden, werden die Kenntnisse der anderen Teammitglieder und die unterschiedlichen Vorgehensweisen eingeschätzt, gibt es noch keine mutigen Lösungen, ist der Ertrag noch sehr gering. Auf der persönlichen Ebene: stehen Selbst-Unsicherheit, Wirkungsorientierung und Zurückhaltung im Vordergrund, geht man sehr höflich und konventionell miteinander um, steht die Suche nach persönlicher Akzeptanz, der eigenen Position und Bestätigung im Vordergrund, besteht ein gegenseitiges Misstrauen ( Was sind hier die geltenden Spielregeln? ) und noch kein Wir-Gefühl, wagt sich noch niemand mit mutigen oder unkonventionellen Ansätzen hervor. Unterstützung durch den Teamleiter im Forming: Tätigkeiten genau beschreiben und evtl. vormachen für eine klare Aufgabenstellung und für die Bereitstellung der inhaltlichen Informationen sorgen, starke Präsenz zeigen und Regeln vorleben, emotionales Anstiften für erste kleine Erfolge sorgen, signalisieren, dass die Unsicherheiten in dieser Phase normal sind, keine schnellen und guten Ergebnisse erwarten, da dies das Team überfordern würde. dirigieren

6 6 2. Storming Die Konfliktphase, die der Klärung von unterschiedlichen Vorstellungen bzgl. Zielen, Methoden und Rollen dient. Auf der Sachebene werden konträre Punkte diskutiert, wird die Aufgabe, die Methode und das Ziel in Frage gestellt, kommt es bei zähem Arbeitstempo zu weitschweifigen Auseinandersetzungen, kommt aber auch Veränderungspotential in die gesamte Abteilung, da neue Strukturen und Ideen vorgeschlagen werden. Auf der persönlichen Ebene: werden unterschwellige Konflikte deutlich, versucht jeder persönlich erfolgreich sein, mitunter zulasten der anderen und der Aufgabe, wird versucht, die Rollen im Team zu verteilen, ist wenig Vertrauen und Motivation vorhanden, droht das Team evtl. auseinander zu brechen. Der Teamleiter sollte in dieser Phase Tätigkeiten unter enger Kontrolle selbstständiger bearbeiten lassen unterschwellige Konflikte ansprechen, bei Konflikten stützen und vermitteln, sich selber kritikfähig zeigen, überzeugen und motivieren, die Ziele des Projektes verdeutlichen, damit diese nicht aus den Augen verloren werden. Wenn alles gesagt ist, überleiten: Wie entschieden wir jetzt? trainieren

7 7 3. Norming Die Organisationsphase dient der Vertragsbildung, in der Vereinbarungen der Gruppe oder des Einzelnen Gestalt annehmen. Auf der Sachebene Aufgaben strukturiert, Kompetenzen gefestigt, Standpunkte und Meinungen geklärt, Spielregeln werden festgeklopft. Auf der persönlichen Ebene: entstehen eine gemeinsame Sprache und informelle Umgangsnormen, entsteht ein starkes Wir- Gefühl, neigt das Team zur Nabelschau und zum Team- Egoismus ( Wir sind die besten! ) Der Teamleiter sollte in dieser Phase auf die Klarheit und die Angemessenheit von Absprachen achten, unterstützend zur Seite stehen und regelmäßige Termine vereinbaren, an denen das Vorgehen besprochen wird, der noch schwankenden Motivation und Zuversicht stützend begegnen, Kompetenzen erweitern, Team-Egoismus begegnen und den Blick auf größere Zusammenhänge fördern. unterstützen

8 8 4. Performing Die Produktionsphase ist die Arbeitsphase, in der mit hoher Selbstständigkeit und Kompetenz kooperiert wird. Auf der Sachebene wird die Energie für die Lösung der Aufgaben verwendet, kann sich das Team weitgehend selbst organisieren werden Informationen im Dienste des gemeinsamen Fortschritts geteilt, werden gute Ideen von allen akzeptiert, neigt das Team eventuell zur Erstarrung und zum Ausruhen auf Lorbeeren. Auf der persönlichen Ebene: identifizieren sich die Mitglieder voll mit dem Team, sind die Teammitglieder und deren Stärken und Schwächen einander vertraut, wird Verantwortung übernommen, werden Meinungsverschiedenheiten fair und offen ausgetragen, wird evtl. versucht, Veränderungen der Teamstruktur zu ignorieren. Der Teamleiter sollte in dieser Phase mit klaren Zielabsprachen selbständig arbeiten lassen und nur um Rückfrage bei Problemen bitten, helfen, neue Herausforderungen zu finden und anzunehmen, größere Projektzusammenhänge nahe bringen, verstärkt Führungsaufgaben delegieren, ein immerwährendes Reforming initiieren, also ein konstruktives Infragestellen bestehender Abmachungen, gerade bei sich verändernden Rahmenbedingungen. delegieren

9 9 5. Re-forming Die Bilanzphase, in der bestehende Strukturen überdacht werden. Auf der Sachebene wird Bilanz gezogen über das Erreichte und noch nicht Erreichte, wird geklärt, ob die Ziele noch stimmen, ob die bisherigen Absprachen noch mit den Zielen konform sind, Auf der persönlichen Ebene: besteht evtl. Unlust, Bestehendes in Frage zu stellen, wird die Art des Miteinanders aus der Meta-Ebene betrachtet, werden die Beziehungen kurzfristig destabilisiert, weil in Frage gestellt, Der Teamleiter sollte in dieser Phase dem Reforming einen klaren Rahmen geben, Sinn und Zweck erläutern, selber Offenheit demonstrieren Einseitigkeit (Wildes Aufeinander einhacken) vermeiden, evtl. externe Moderation einbeziehen. moderieren

10 10 Entwicklungsstufen von Mitarbeitern hoch forming storming norming performing Kompetenz Produktivität Motivation/Selbstvertrauen niedrig Mitarbeiter sind: - kompetent + motiviert o kompetent - motiviert + kompetent +/- motiviert ++ kompetent + motiviert

11 Unterstützendes Verhalten Zwischen Team und Leitung 11 Führungsverhalten Der situative Führungsstil hoch 3. norming 2. storming Stark unterstützendes Verhalten unterstützen Stark steuererndes und unterstützendes Verhalten trainieren - anpasst an Entwicklungsstufen von Mitarbeiter und Team delegieren dirigieren Wenig steuerndes und unterstützendes Verhalten Stark steuererndes Verhalten nach Blanchart: Der Minutenmanager niedrig niedrig 4. performing 1. forming Steuererndes Verhalten hoch