ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen. Vertrauen als Grundstein erfolgreicher Sourcing-Projekte

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1 ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Experience nr.57 JUNI 2013 Solution Vertrauen als Grundstein erfolgreicher Sourcing-Projekte Mit der Auslagerung der eigenen Software- gewinnen Unternehmen Kapazitäten für ihr Kerngeschäft.

2 Solution 4 5 Vertrauen als Grundstein erfolgreicher Sourcing-Projekte Mit der Auslagerung der eigenen Software- gewinnen Unternehmen Kapazitäten für ihr Kerngeschäft. Eine Auslagerung der Software- ist für Unternehmen oft die ideale Lösung, um Qualität, Kostendruck und «Time to Market» in der IT unter einen Hut zu bringen. Vertrauen ist bei einer strategischen Partnerschaft dabei von zentraler Bedeutung. Von Dominik Bischof Kostendruck, Ressourcenmangel, Skalierbarkeit oder Flexibilität es gibt viele gute Gründe, bei der Software- auf einen spezialisierten Partner zu vertrauen. In der Regel erhält ein Unternehmen durch die Auslagerung der Software- mehr Planungssicherheit bei den Budgets, was sich auch positiv auf die Kosten auswirkt. Und auch wenn die IT-Mitarbeiter eines Unternehmens bestens geschult sind an den Erfahrungsschatz und die Expertise eines auf Software- und IT-Beratung spezialisierten Dienstleisters kommt die interne IT-Abteilung eines Handelsunternehmens in den seltensten Fällen heran. In vielen Unternehmen gehört die von Plattformen und Programmen zudem nicht zu deren Kernkompetenz, sondern ist zweckgerichtet, etwa wenn der Vertrieb eines Produkts eine Online-Plattform erfordert oder ein Gerät von einer Software gesteuert wird. Indem ein Unternehmen seine Software- auslagert, werden Ressourcen freigesetzt, welche für das branchenspezifische Kerngeschäft verwendet werden können. Die Wahl des richtigen Sourcing-Partners will dabei gut durchdacht sein. Verlässlichkeit ist oberstes Gebot. Denn durch die Auslagerung der Software- entsteht eine enge Bindung zwischen Kunde und Partner. Ersterer muss dabei jederzeit voll und ganz auf letzteren vertrauen können. Nur dann kann sich eine strategische Partnerschaft voll entfalten. Neben «harten» Faktoren wie Fachkompetenz, Erfahrung und professioneller Organisation ist deshalb gerade auch das Zwischenmenschliche von zentraler Bedeutung. Hier ist vor allem der Dienstleister in der Pflicht: Es liegt zunächst an ihm, dem Kunden zu zeigen, dass es ihm nicht um eine kurzfristige Auftragsoptimierung geht, sondern dass ihm an einer langfristigen, strategischen Partnerschaft gelegen ist. Eine Vorphase, die das Projektvorhaben analysiert, strukturiert und somit die Komplexität verringert, ist deshalb oft ein idealer Ausgangspunkt, um eine langfristige, strategische Partnerschaft in die Wege zu leiten. Dabei haben die beiden Parteien die Gelegenheit, sich kennenzulernen und aufeinander abzustimmen. Zudem kann der Dienstleister dem Kunden seine Kompetenz in einem überschaubaren Rahmen unter Beweis stellen. Dieses Vorgehen empfiehlt sich oft gerade auch deshalb, weil das Ziel der Sourcing-Strategie in vielen Fällen zunächst noch sehr vage ist. Zwar hat sich der Kunde zu diesem Zeitpunkt bereits entschieden, bei der Software- auf externes Know-how und Ressourcen zurückzugreifen. Was das aber im Detail bedeutet und wie die Zusammenarbeit aussehen soll, ist vielfach noch völlig unklar. Eine solche Vorphase schafft für Kunde und Dienstleister das perfekte Umfeld, gemeinsam Anforderungen zu klären, den Rahmen abzustecken und Zuständigkeiten festzulegen. Letztlich wird so auch das gegenseitige Vertrauen gestärkt. «In der Software- ist Planungssicherheit ein wichtiger Erfolgsfaktor. Zu viele Software- Projekte scheitern, weil der Aufwand zu Beginn völlig unterschätzt wurde. Bewährt hat sich ein phasenweises Vorgehen, wodurch das Projekt übersichtlich strukturiert ist und die Kosten stets unter Kontrolle sind.»

3 Solution 6 7 Abb. 1: Vorgehen/Roadmap Kick-off: Projektstart M1 Konzept und Architekturentwurf M2 Architekturkonzept ist abgenommen, Pflichtenheft ist abgenommen, PoC ist abgenommen Sales Phase 1: Konzeption/PoC Phase 2: Umsetzung Angebot mit Kostenschätzung und Vorgehensmodell Usability- Konzept, Pflichtenheft Architekturkonzept PoC (Sprint 1) (Sprint 2) (Sprint 3) Nicht selten ergibt sich die richtige Lö- Beispiel: sung überhaupt erst durch die Analyse in PLANUNGSSicherheit BEI der SOFT- einer solchen Projektphase. Denn obwohl WARE-entWicklunG dank PHASEN- die Erfahrung eines professionellen IT- BASierteM ProjektVORGEHEN Dienstleisters nicht zu unterschätzen ist, Abb. 2: Teamsetup/Interfaces hat doch jedes Sourcing-Projekt seine Eigenheiten. Mit Standardlösungen ist dem Weil das bestehende, über mehrere Jahre gewachsene, heterogene System nicht den Kunden deshalb in den allermeisten Fäl- Bedürfnissen entsprechend erweitert wer- Komplexität Deutschland/Schweiz/ Österreich BratislAVA Manila len nicht geholfen. Stattdessen sind auf die jeweilige Situation zugeschnittene Ansätze gefordert. Um solche individuel- den kann, entscheidet sich ein Handelsunternehmen, seine Applikation auf eine neue Plattform zu migrieren. Bisher wurde len Lösungen zu erarbeiten, ist der Dienst- die Software inhouse entwickelt. Um den Hoch Scrum Master leister aber auf vertieftes Wissen über den Kunden angewiesen. Wie ist dieser aufgestellt? Wo sind seine Stärken, wo seine gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, soll die neue Software jedoch von einem professionellen externen Partner Schwächen? Und vor allem: Was genau entwickelt werden. Zu diesem Zweck fragt PL-Kunde Mittel Tief PL/ Product Owner REQ steam Testteam benötigt er und was eher nicht? Die Aussensicht ist dabei ein wertvoller Vorteil des Dienstleisters. Denn nicht selten schätzt der Kunde seinen Bedarf falsch ein. Indem er sich vor Ort ein umfassendes Bild der Kundenbedürfnisse macht, das Unternehmen bei mehreren IT-Dienstleistern Angebote an. Die Schwierigkeit im Projekt liegt darin, dass der Aufwand mit den vorhandenen Informationen kaum abschätzbar ist. kann der Dienstleister entsprechende Know-how Maintenance Empfehlungen ausarbeiten. Dadurch lassen sich unnötige Kosten vermeiden. Zwei IT-Dienstleister empfehlen deshalb, das Projekt mit einer Analysephase

4 Solution 8 9 sowie einer nachfolgenden Umsetzungsphase zu realisieren. Die erste Phase, die bereits einen Grossteil des Budgets benötigt, müsste in diesem Fall vom Kunden freigegeben werden, ohne die Schätzung des Gesamtaufwandes sowie die Projektherausforderungen zu kennen. en in ihn und in die neue Lösung die besten Voraussetzungen, um in Phase 3 schliesslich eine Software zu entwickeln, die den Bedürfnissen des Unternehmens optimal entspricht und eine hohe Qualität aufweist. Der dritte IT-Dienstleister schlägt dagegen ein Projekt mit drei Phasen vor: In einer ersten Phase sollen sich die Berater des Dienstleisters mit Dokumentenanalysen, Interviews und Workshops einen Überblick über das Projekt und dessen Anforderungen verschaffen, mit dem Ziel, einen Vorgehensvorschlag mit einer ersten Aufwandschätzung auszuarbeiten. In der zweiten Phase werden sodann ein detailliertes Pflichtenheft sowie ein Architekturkonzept erarbeitet. Diese dienen als Basis für ein verbindliches Festpreisangebot. In der dritten Phase schliesslich geht es an die Umsetzung. Dank dem mehrstufigen Projektaufbau hat der Kunde jederzeit Planungssicherheit bei den Budgets. Zudem hat er aufgrund des klar strukturierten Projektablaufs die Möglichkeit, nach Abschluss einer Phase den Dienstleister zu wechseln, ohne dabei mit leeren Händen dazustehen. «Vom Kostendruck über den Ressourcenmangel bis hin zur flexiblen Skalierbarkeit gibt es viele Gründe, bei der Software- auf externe Partner zu setzen. Vertrauen ist dabei das A und O einer jeden erfolgreichen Partnerschaft, eine Vorphase der optimale Rahmen für Kunde und Partner, einander näher kennenzulernen.» Der Kunde entscheidet sich für das mehrstufige Vorgehen. Nach intensiven Vorarbeiten zeigt sich am Ende der zweiten Phase, dass die ursprüngliche Budgeteinschätzung in Phase 1 relativ exakt war. Damit kann das eigentliche Projekt die der neuen Software in Angriff genommen werden. In Phase 2 erstellt der Dienstleister zudem auch erste Prototypen der zu entwickelnden Software, die als «Proof of Concept» für die neue Softwarearchitektur dienen. Damit schafft der Dienstleister Vertrau- ERNI Innovation in Process and Technology Dominik Bischof Beratertätigkeit: Project Management, Change Management, Workshop-Moderation

5 Impressum Herausgeber ERNI Management Services AG Zürich Bern Baar Lausanne ERNI (Deutschland) GmbH, München ERNI (Slovakia) s.r.o., Bratislava ERNI Consulting España S.L.U., Barcelona ERNI Development Center Philippines Inc., Manila Redaktion Adela Novotná, ERNI (Slovakia) s.r.o. Tel Lektorat Nicolas Kucera, FARNER Layout Katarína Beinrohrová Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Expl. dt., 2500 Expl. engl. Erscheint quartalsweise ISSN Copyright 2013 by ERNI Management Services AG Alle Rechte vorbehalten.

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