Anreizsysteme für Leitungsorgane in Nonprofit Organisationen Einsatz, Ausgestaltung und Perspektiven

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1 Anreizsysteme für Leitungsorgane in Nonprofit Organisationen Einsatz, Ausgestaltung und Perspektiven Ergebnisse einer Studie der Contrast Management- Consulting in Kooperation mit dem Controller Institut. Studienautoren Dr. Christian Horak Mag. (FH) Josef Baumüller Mag. Martin Bodenstorfer Wien, im April 2014

2 Inhaltsverzeichnis 1 Kernaussagen der Studie 2 Einleitung 3 Teilnehmende Organisationen Allgemeine Studienbefunde Learnings aus dem Einsatz von Anreizsystemen in NPOs Fazit 1 Überblick Hintergrund: Einsatzmöglichkeiten und Ausgestaltungsnotwendigkeiten von Anreizsystemen für Leitungsorgane in NPOs werden in Literatur und Praxis zunehmend diskutiert. Einerseits geschieht dies vor dem Hintergrund des häufig zu beobachtenden Einflusses von Praktiken gewinnorientierter Unternehmen auf NPOs, andererseits als mögliches Mittel zur weiteren Effizienzsteigerung und forcierten Wirkungsorientierung. Das Thema ist dabei insb. in Verbindung mit dem Einsatz von Geldprämien umstritten, umfassende (nicht zuletzt empirische) Befunde fehlen. Fragestellungen: Welche Relevanz kommt Anreizsystemen in der Praxis von NPOs zu? Wie sind sie ausgestaltet und welchen Hemmnissen bzw. Chancen kommt besondere Bedeutung zu? Methodik: Befragt wurden zum Jahresende NPOs mit Sitz in Österreich mittels Online-Fragebogen (explorative Studie, keine Repräsentativerhebung). Ergebnisse: Anreizsysteme werden auch für NPOs zunehmend zum Thema und scheinen auf Basis der hier erzielten Befunde weiter verbreitet als tlw. angenommen. Dies gilt insb. für den Einsatz expliziter Anreizsysteme, die (auch) mit Geldprämien arbeiten. Als größte Hindernisse in Verbindung mit diesem Einsatz werden Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeitenden sowie die Organisation als Ganzes gesehen. Chancen können demgegenüber ebenso hinsichtlich motivationaler Wirkungen gesehen werden; insb. soll ein wirksamer und effizienterer Ressourceneinsatz begünstigt werden. Die Erfahrungen der Anwender solcher Anreizsysteme können hierfür als Bestätigung gesehen werden. Der Einsatz von Anreizsystemen stellt nicht zuletzt hohe Anforderungen an das Controlling dieser NPOs, kann seinen Zwecken aber auch zuträglich sein. Wichtig scheint die zweckmäßige Ausgestaltung, die auf die Organisationsspezifika Bedacht nimmt. 2

3 Inhaltsverzeichnis 1 Kernaussagen der Studie 2 Einleitung 3 Teilnehmende Organisationen Allgemeine Studienbefunde Learnings aus dem Einsatz von Anreizsystemen in NPOs Fazit 3 Problemhintergrund (1/2): Was wissen wir heute? Die Prinzipal-Agenten-Theorie hat sich auch für NPOs als Rahmenkonzept spezifischer Governance- Fragestellungen bewährt (vgl. z. B. Speckbacher 2008; Jegers 2011: 51 ff.; schon Jensen/Meckling 1976). Ein wichtiger Lösungsansatz hierfür im Kontext gewinnorientierter Unternehmen ist die Gewährung von i. d. R. finanziellen Leistungsanreizen an die Leitungsorgane dieser Unternehmen (als Agenten), deren konkrete Ausgestaltung den Interessenangleich zw. den Prinzipalen und Agenten sicherstellt. Dieses Vorgehen ist heute hinsichtlich seiner Sinnhaftigkeit weitgehend unumstritten, wesentliche Diskussionspunkte bestehen demgegenüber hinsichtlich Fragen der konkreten Ausgestaltung dieser Leistungsanreize (zur Vermeidung von Fehlanreizen). Auch für NPOs wird die Übernahme solcher Praktiken seit geraumer Zeit diskutiert. Im Vergleich zum Kontext gewinnorientierter Unternehmen liegen hierzu allerdings wenige Befunde vor. Einerseits wird hier auf grds. vorhandenes Nutzenpotential hinsichtlich Ressourcengewinnung und -einsatz hingewiesen; andererseits aber auf die besondere Komplexität insb. hinsichtlich Fragen der Erfolgsmessung und der motivationalen Auswirkungen, die sich für NPOs dabei stellt. Auch ließen sich deshalb in der Praxis nur vereinzelt solche Anreizsysteme finden (vgl. überblicksweise Krönes 2008; Helmig/Boenigk 2012: 127; Schober et al. 2013: 254 f.). Betonung findet weiterhin die Notwendigkeit, eine Anpassung der für gewinnorientierte Unternehmen bewährten Praktiken auf die Spezifika von NPOs vorzunehmen, damit diese letztlich nicht kontraproduktiv wirken (Theuvsen 2004). Empirische Studien für den deutschsprachigen Raum liegen nur sehr eingeschränkt vor (insb. Brandl/Güttel 2007; auch Jacobi 2013) und stützen die dargestellten Literaturbefunde weitgehend; viele Fragen bleiben demgegenüber weiterhin offen. Speckbacher (2013) ergänzte jüngst die Forderung, den typischerweise im Kontext gewinnorientierter Unternehmen vorhandenen Fokus auf explizite Anreize im NPO-Kontext auf 4

4 Problemhintergrund (2/2): Warum ist das Thema für NPOs wichtig? implizite Mechanismen zu erweitern. Unklar ist dabei jedoch, wie gerade diese zielgerichtet ausgestaltet werden können. Diese zweckmäßige Ausgestaltung von Anreizsystemen ist somit für Fragen der Ressourcenmobilisierung in NPOs von hoher Bedeutung. Besonders aus Führungs- und damit Controlling-Perspektive werden die skizzierten Überlegungen immer relevanter, als dieses eine wichtige Rolle für die Ausgestaltung entsprechender Anreizsysteme einnimmt (vgl. z. B. Lingnau/Willenbacher 2013). Und auch die gegenwärtig zu beobachtenden Entwicklungen im Umfeld der NPOs (insb. Legitimationsdruck und zunehmender Wettbewerb um knapper werdende Ressourcen) tragen das Ihrige dazu bei, die Auseinandersetzung mit diesen hierfür maßgeblichen Fragen für das NPO-Controlling in den Vordergrund zu rücken (vgl. Horak/Baumüller 2013: 330). 5 Zentrale Fragestellungen der Studie Welchen praktischen Stellenwert und welche Ausprägungen nimmt die Ausgestaltung von Anreizsystemen in NPOs für diese gegenwärtig ein? Insb.: Wie sind die eingesetzten expliziten finanziellen Leistungsanreize konkret ausgestaltet? Welche Alternativen zu expliziten finanziellen Leistungsanreizen finden sich? Inwieweit erfolgt eine Auseinandersetzung mit impliziten Mechanismen der Anreizgestaltung? Inwieweit erfolgt eine Differenzierung zwischen Anreizsysteme für Führungskräfte oberer Hierarchieebenen (FK 1 und FK 2) und operativen Mitarbeitenden? Inwieweit werden die von der Literatur identifizierten Chancen und Risiken von den verantwortlichen Leitungsorganen ebenso als solche gesehen? Welcher Grad der Übereinstimmung zw. den Zielsystem der Gesamtorganisation und den individuellen Zielsetzungen der einzelnen Mitarbeitenden lässt sich feststellen? Diese Frage gewinnt insb. vor dem Hintergrund der problembehafteten Operationalisierung des Organisationserfolges an Bedeutung. Die Studie soll damit die bisher umfangreichste empirische Erhebung zum gegenständlichen Thema sein. Impulse sollen dadurch einerseits für aktuelle Herausforderungen des Personalmanagements, andererseits insb. für Fragen der controllinggerechten Anreizgestaltung zur Mobilisierung wie zum effizienten Einsatz der organisationalen Ressourcen gewonnen werden. 6

5 Studienablauf und empirische Basis Verfasser Die Contrast Management-Consulting in Kooperation mit dem Controller Institut. Studienteam: Mag. (FH) Josef Baumüller (Studienleiter, Universität Wien), Mag. Martin Bodenstorfer (Studienleiter, Contrast), Anton Goger (Controller Institut), Dr. Christian Horak (Studienauftraggeber, Contrast), Birgit Huemer-Pokorny, MA (Controller Institut). Erhebungszeitraum und -methode Datenbasis Rücklauf Ende Oktober 2013 bis Ende November Explorative Studie. Quantitative schriftliche Befragung mittels Online-Fragebogen (Dauer: ca Minuten). Telefonische Kontaktaufnahme nach Versand des Fragebogens zur Sicherung des Rücklaufs und zur Beantwortung allfälliger Fragen zur Studie. Adressdatenbank der Contrast und des Controller Instituts. Keine exakte Repräsentativerhebung (Schwerpunkt auf größeren NPOs in Ostösterreich). Kontaktiert wurden 583 österreichische Organisationen. Zielgruppe in diesen: Insb. Geschäftsführer und Leiter von Controllingabteilungen. 58 auswertbare Fragebögen. Das entspricht einer Rücklaufquote von rd. 10%. 7 Literaturverzeichnis (1/2) Baumüller, Josef / Sopp, Karina (2012): Erfolgsbasierte Vergütungssysteme für Leitungsorgane in NPOs. In: CFO aktuell, 6 (5), Baumüller, Josef / Sopp, Karina (2013): Rechtliche Rahmenbedingungen erfolgsbasierter Vergütungssysteme für Leitungsorgane. In NPO. In: Gmür, Markus / Schauer, Reinbert / Theuvsen, Ludwig (Hrsg.): Performance Management in Nonprofit-Organisationen, Bern Brandl, Julia / Güttel, Wolfgang (2007): Organizational Antecedents of Pay-for-Performance Systems in Nonprofit Organizations. In: Voluntas, 18 (2), Horak, Christian / Baumüller, Josef (2013): Controlling und Rechnungswesen in NPOs. In: Simsa, Ruth / Meyer, Michael / Badelt, Christoph (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisation, Auflage, Stuttgart. Helmig, Bernd / Boenigk, Silke (2012): Nonprofit Management. München. Jacobi, Jens (2013): Erfolgsbasierte Vergütung in Schweizer Verbänden und anderen NPO. In: In: Gmür, Markus / Schauer, Reinbert / Theuvsen, Ludwig (Hrsg.): Performance Management in Nonprofit- Organisationen. Bern, Jegers, Marc (2011): Managerial Economics of Non-Profit Organisations. Brüssel. Jensen, Michael C. / Meckling, William H. (1976): Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. In: Journal of Financial Economics, Vol. 3 (4), Krönes, Gerhard V. (2008): Arbeitsentgelt in NPO aus motivationaler Sicht. In: Verbands-Management, 34 (2),

6 Literaturverzeichnis (2/2) Lingnau, Volker / Willenbacher, Patrick (2013): Die Rolle des Controllings bei der Gestaltung von Anreizsystemen. Beiträge zur Controlling-Forschung, No. 24, Schober, Doris / Schmidt, Andrea / Simsa, Ruth (2013): Personalmanagement. In: Simsa, Ruth / Meyer, Michael / Badelt, Christoph (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisation, Auflage, Stuttgart. Speckbacher, Gerhard (2008): Nonprofit versus corporate governance: An economic approach. In: Nonprofit Management and Leadership, 18 (3), Speckbacher, Gerhard (2013): The Use of Incentives in Nonprofit Organizations. In: Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 42 (5), Theuvsen, Ludwig (2004): Doing Better While Doing Good: Motivational Aspects of Pay-for-Performance Effectiveness in Nonprofit Organizations. In: Voluntas, 15 (2), Inhaltsverzeichnis 1 Kernaussagen der Studie 2 Einleitung 3 Teilnehmende Organisationen Allgemeine Studienbefunde Learnings aus dem Einsatz von Anreizsystemen in NPOs Fazit 10

7 Rechtsformen und Tätigkeitsschwerpunkte der untersuchten NPOs In welchen Rechtsformen tritt Ihre Organisation auf? (Mehrfachantworten) Welche der folgenden Branchen sind für die Tätigkeiten Ihre Organisation besonders wichtig? (Mehrfachantworten) Verein 53% Soziale Dienstleistungen Bildungswesen 34% 60% GmbH 29% Gesundheitswesen 26% Körperschaft öffentlichen Rechts 17% Kunst und Kultur Forschung 9% 9% Personengesellschaft bzw. GmbH/Verein/AG & Co KG 2% Umwelt- und Tierschutz 9% Stiftung 2% Kirche Sport 3% 3% Andere 7% Andere 12% In Summe beantworteten Vertreter von 58 Organisationen den Fragebogen. Überwiegend waren diese als Vereine und/oder GmbHs organisiert. Rd. 40% waren dabei in Konzern strukturen organisiert. 11 Größe und Finanzierungsstruktur der untersuchten NPOs Wie viele Mitarbeitende sind in Ihrer NPO beschäftigt (per Stichtag des letzten Geschäftsjahres)? Wie verteilten sich die Gesamteinnahmen im letzten Wirtschaftsjahr in etwa in folgende Kategorien? Hauptamtliche (Köpfe) Leistungsentgelte von öffentlichen Stellen Leistungsentgelte von den Leistungsempfängern 27% 39% Hauptamtliche (VBÄ) Subventionen Mitgliedsbeiträge 0% 0% 13% Ehrenamtliche (Köpfe) Ehrenamtliche (VBÄ) Spenden Entgelte von Kooperationspartnern (insb. Sponsoring) Andere 7% 0% 1% 0% 4% 0% Mittelwert Median Mittelwert Median Gesamteinnahmen: TEUR (Mittelwert) bzw TEUR (Median) 12

8 Funktion der Studienteilnehmenden innerhalb der untersuchten NPOs Welche Funktion nehmen Sie innerhalb Ihrer Organisation ein? Anmerkungen (Allg.) Geschäftsführung 46% Zum weit überwiegenden Teil waren die Studienteilnehmenden Vertreter der allg. (46%) oder kaufm. () Geschäftsführung. Controllingleitung Kaufmännische Geschäftsführung Finanzleitung 7% Daneben haben insb. für die Leitung des Controlling () Verantwortliche an der Studie teilgenommen. Somit ist weiterhin festzuhalten, dass an der Studie zu Anreizsystemen für Leitungsorgane in NPOs primär solche Leitungsorgane selbst teilgenommen haben. (Ehrenamtlicher) Vorstand 6% Personalleitung 4% Andere 6% 13 NPO-Funktionen und Konkurrenzsituation in der Leistungserbringung Wie gewichten Sie die folgenden Funktionen in Bezug auf die Tätigkeiten Ihrer Organisation? Wer sind die größten Konkurrenten Ihrer Organisation (insb. Leistungserbringung, Finanzierung und MitarbeiterInnengewinnung)? 5,0 3,1 2,9 Mittelwert Median 3,4 2,8 2,7 2,2 1,0 7% 13% 61% 1 18% 26% Dienstleistung Interessenvertretung Gemeinschaftsbildung wichtig (5) eher wichtig (4) neutral (3) eher unwichtig (2) unwichtig (1) 31% 29% 12% 24% 30% NPOs Öffentliche Betriebe Gewinnorientierte Unternehmen 51% 12% 2% 12% Andere hohe Konkurrenz (5) eher hohe Konkurrenz (4) mittelstarke Konkurrenz (3) eher schwache Konkurrenz (2) kein Konkurrenz (1) 14

9 Aktuelle Herausforderungen in den untersuchten NPOs Inwieweit treffen die folgenden Aussagen auf Ihre Organisation zu? Mittelwert / Median 3,8 3% 7% 9% 3% 12% 12% 10% 4 3,7 36% 3,5 24% 3,6 17% 41% 3,6 33% 29% 3,4 26% 26% 12% 31% Wir sind eine Organisation mit langer Tradition und besonders guter Verankerung in der Wahrnehmung der Bevölkerung Wir müssen in der Öffentlichkeit verstärkt Anstrengungen unternehmen, um unsere Organisationsziele besser zu erreichen Wir setzen in unserer Organisation ein weit entwickeltes Controlling- Instrumentarium ein Wir professionalisieren Wir sind eine Organisation, unsere Führungsstrukturen die durch ausgeprägte Kontinuität in der Entwicklung gekennzeichnet sind Wir befinden uns gegenwärtig in einer Umbruchsituation Wir verfolgen eine Wachstumsstrategie für die Organisation zutreffend (5) eher zutreffend (4) tlw. zutreffend (3) wenig zutreffend (2) nicht zutreffend (1) 15 Charakteristika der Organisationskulturen in den untersuchten NPOs 3,7 10% Inwieweit lässt sich die Kultur in Ihrer Organisation mit den folgenden Begriffen umschreiben? 3,7 2% 9% Mittelwert / Median 3,5 3,5 3,5 3,5 3,6 2% 2% 3% 9% 3% 12% 7% 2,9 9% 1,6 1,0 3,2 2% 34% 34% 32% 29% 31% 26% 29% 71% 47% 33% 33% 34% 33% 36% 40% 57% 29% 31% 18% 17% 26% 13% 33% 4% 7% 7% 7% 4% stark ausgeprägt (5) eher ausgeprägt (4) neutral (3) wenig ausgeprägt (2) nicht ausgeprägt (1) 16

10 Inhaltsverzeichnis 1 Kernaussagen der Studie 2 Einleitung 3 Teilnehmende Organisationen Allgemeine Studienbefunde Learnings aus dem Einsatz von Anreizsystemen in NPOs Fazit 17 Inhaltsverzeichnis 4 Allgemeine Studienbefunde Ziele und Erfolgsbeurteilung auf Organisations- und MitarbeiterInnen-Ebene Einsatz und Ausgestaltung von Anreizsystemen Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren von Anreizsystemen in NPOs 18

11 Ziele in den untersuchten NPOs allgemein Welche Bedeutung haben folgende Arten von Zielen bei der Bestimmung des Erfolges Ihrer Organisation? 4,1 4,5 7% 3% 3% 7% 9% 9% 10% 10% 26% 29% 50% 46% 3,7 3,8 3,7 34% 36% 33% 31% 29% 29% 3,3 4 17% 2,8 29% Anmerkungen Mittelwert Der hohe Stellenwert finanzieller Ziele zeigte sich Median bereits in früheren Studien. Zurückzuführen ist er im Wesentlichen auf die hohe Relevanz des Ziels der Kostendeckung für das wirtschaftliche Überleben einer Organisation. Dies stellt die Grundvoraussetzung für das Erreichen weiterer Ziele dar und ist entsprechend weitverbreitet in den Zielsystemen der NPOs. wichtig (5) eher wichtig (4) neutral (3) eher unwichtig (2) unwichtig (1) 19 Anspruchsgruppen, an denen die untersuchten NPOs ihre Ziele orientieren 4,2 5,0 7% 4% 9% 56% An welchen Anspruchsgruppen richten Sie die Ermittlung Ihres Organisationserfolges aus? 3,3 3,6 3,2 3,1 3,3 Mittelwert / Median 2,6 1,0 2,4 7% 10% 9% 36% 34% 33% 12% 41% 41% 29% 59% 71% 40% 33% 12% 34% 33% 27% 33% 1 18% 18% 24% 3 27% 4% 4% 13% 18% 18% 17% 13% 13% 9% 7% 4% 2% 3,3 2,5 2,6 1,7 1,0 2,4 2,1 wichtig (5) eher wichtig (4) neutral (3) eher unwichtig (2) unwichtig (1) 20

12 Einfluss der Anspruchsgruppen auf die Organisationsziele und deren Kommunikation Wie hoch ist der konkrete Einfluss dieser Anspruchsgruppen auf die Ziele, die in Ihrer Organisation festgelegt werden? Wie werden die Ziele der Organisation intern und extern kommuniziert? hoch - die verfolgten Ziele werden unmittelbar von diesen Anspruchsgruppen vorgegeben intern auf Ebene der operativen Mitarbeitenden 79% eher hoch - die verfolgten Ziele werden oft von diesen Anspruchsgruppen vorgegeben neutral - die verfolgten Ziele werden manchmal von diesen Anspruchsgruppen vorgegeben intern auf Ebene der Führungskräfte 72% eher gering - Ziele können meistens autonom festlegt werden extern ausgewählten Anspruchsgruppen gegenüber 57% gering Ziele können völlig autonom festlegt werden extern allgemein zugänglich bzw. ersichtlich (z.b. in Jahresberichten oder auf der Homepage) 48% 21 Ebenen der Zielfestlegung für die Gesamtorganisation und für einzelne MitarbeiterInnen Auf welchen Ebenen werden die Ziele der Organisation formuliert und kommuniziert? Auf welcher Ebene werden Ziele für die Beurteilung des individuellen Erfolgs der Mitarbeitenden festgelegt? auf Ebene der Gesamtorganisation 78% Teilbereiche der Gesamtorganisation 76% auf Ebene einzelner Teilbereiche (z.b. Geschäftsbereiche, Abteilungen) 67% Gesamtorganisation 52% auf Mitarbeiterebene (einzelne Mitarbeiter oder zumind. Gruppen von diesen) 53% Einzelleistungen 43% 22

13 Bezugsgrößen für die Erfolgsbeurteilung einzelner MitarbeiterInnen An welcher Bezugsgröße orientiert sich Ihre Organisation bei der Beurteilung des Erfolgs der Mitarbeitenden? 3,7 3,6 3,2 3,5 3,5 3,1 9% 9% 12% 7% 13% 7% 7% 24% 26% Mittelwert / Median 2,3 44% 2,6 34% 2,5 36% 2,1 49% 2,2 40% 38% 2,6 18% 32% 33% 29% 38% 37% 39% 18% 27% 13% 18% 39% 32% 6% 27% 3 17% 13% 9% 13% 9% 9% 7% 4% Unmittelbare Arbeitsergebnisse (insb. Leistungsziele) Arbeitsverhalten Feststellbare Wirkungsziele Budgeteinhaltung Prozessbezogene Ziele oder Qualitätsziele Effizienzsteigerungen Einschätzung durch externe Gruppen bzw. externe Evaluation wichtig (5) eher wichtig (4) neutral (3) eher unwichtig (2) unwichtig (1) Rein subjektive Einschätzung eines Vorgesetzten oder mehrerer Vorgesetzter Umsatz Erreichen von anderen Finanzzielen Gewinne Eine Mischung aus subjektiven Einschätzungen verschiedener Gruppen Rein subjektive Einschätzung von Kollegen Arbeitszeiten 23 Inhaltsverzeichnis 4 Allgemeine Studienbefunde Ziele und Erfolgsbeurteilung auf Organisations- und MitarbeiterInnen-Ebene Einsatz und Ausgestaltung von Anreizsystemen Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren von Anreizsystemen in NPOs 24

14 Einsatz von expliziten (finanziellen oder nicht-finanziellen) Anreizsystemen in den untersuchten NPOs Gibt es in Ihrer Organisation ein Anreizsystem, das explizit mit finanziellen oder auch nicht-finanziellen Leistungsanreizen für Mitarbeitende* arbeitet? Welche Arten von (extrinsischen, finanziellen) Anreizen für die Erfolgshonorierung finden in Ihrer Organisation Anwendung? Prämien in Form von Geldleistungen Prämien in Form von geldwerten Leistungen (z.b. Weiterbildungen, Sachprämien etc.) 44% 81% andere 6% keine Anwendung 6% Welche Arten von (extrinsischen, nicht-finanziellen) Anreizen für die Erfolgshonorierung finden in Ihrer Organisation Anwendung? 72% Lob und Anerkennung/Auszeichnungen durch Vorgesetzte Lob und Anerkennung/Auszeichnungen auf Ebene der Gesamtbelegschaft Extra-Urlaub 44% 69% Beförderungen ja nein * Abgestellt wurde auf Mitarbeitende mit Führungsfunktion, Ebenen FK1 und FK2. Als FK1 sind insb. die (hauptamtlichen) GeschäftsführerInnen oder diesen vergleichbare Leitungsorgane der NPO zu verstehen; als FK2 die nächste Ebene, z.b. AbteilungsleiterInnen. Ehrenamtliche Mitarbeitende sollten aufgrund der weiteren Komplexität, die mit diesen verbunden ist, keine Berücksichtigung finden. Dienstgrad IKT-Ausstattung Lob und Anerkennung/Auszeichnungen durch externe Anspruchsgruppen andere keine Anwendung 13% 6% 13% 13% IKT = Informations- und Kommunikationstechnologie 25 Höhe und Deckelungen gewährten Anreize Haben die gewährten (Geld-)Prämien eine Mindesthöhe, von der Sie ausgehen, dass sie tatsächlich eine verhaltensbeeinflussende Wirkung entfalten? Welchen Anteil an der Gesamtvergütung können diese gewährten Leistungsanreize höchstens einnehmen? ja, sie sind angemessen hoch 63% Es gibt eine Deckelung in Form eines Absolutbetrags 36% nein, sie sind nur von geringfügiger Höhe 31% Es gibt eine Deckelung in Form eines relativen Betrages in Bezug zum fixen Grundgehalt der/des Mitarbeitenden 36% nicht zutreffend (da keine Prämien vorgesehen sind) 6% Es gibt eine Deckelung in Form eines relativen Betrages in Bezug auf eine andere fixe bzw. gegebene Größe Es gibt keine Deckelung 26

15 Dokumentation der Anreizsysteme und Konsequenzen bei Nicht- Erreichung der Zielvorgaben Sind die MitarbeiterInnen-Ziele und damit verbundenen Anreize im Vorfeld dokumentiert und kommuniziert? Welche Konsequenzen können an die Nicht-Erreichung von vereinbarten Zielen knüpfen? werden schriftlich erfasst 7 keine Gewährung der Anreiz- Leistungen 63% Kündigung bzw. Nicht- Verlängerung von Verträgen 44% werden mündlich besprochen 56% Tadel durch Vorgesetzte oder andere Gruppen 44% nachträgliche Anpassung der Ziele 44% werden erst nachträglich festgelegt bzw. liegen im Ermessen 6% Versetzung auf eine andere Position andere 0% keine 6% 27 Inhaltsverzeichnis 4 Allgemeine Studienbefunde Ziele und Erfolgsbeurteilung auf Organisations- und MitarbeiterInnen-Ebene Einsatz und Ausgestaltung von Anreizsystemen Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren von Anreizsystemen in NPOs 28

16 Hindernisse für den Einsatz finanzieller Leistungsanreize Was sehen Sie generell als die größten Hindernisse für ein Anreizsystem? Der Einsatz von finanziellen Anreizen... verdrängt die intrinsische Motivation der bereits beschäftigten Mitarbeitenden und demotiviert diese letztlich ( Crowding out ) 24% 17% 24% 12% 3,2... wird von zentralen Finanziers der Organisation (z.b. öffentlichen Fördergebern, Spendern) nicht akzeptiert 12% 26%... sorgt für Unruhe innerhalb der Belegschaft 3,2 3,5... wirft auf die Organisation ein schlechtes Licht bei den Anspruchsgruppen 30%... zieht Mitarbeitende an, die nicht zum Organisationsprofil passten (z.b. Wertehaltung, Motivation etc.) 2,8... konfligiert mit den relevanten rechtliche Rahmenbedingungen (z.b. Gesellschaftsrecht, Abgabenrecht etc.) 33% 13% 44% 2,2 zutreffend (5) eher zutreffend (4) neutral (3) wenig zutreffend (2) nicht zutreffend (1) Mittelwert Median 29 Hindernisse für den Einsatz nicht-finanzieller Leistungsanreize Was sehen Sie generell als die größten Hindernisse für ein Anreizsystem? Der Einsatz von nicht-finanziellen Anreizen... sorgt für Unruhe innerhalb der Belegschaft 7% 18% 27% 2,5... zieht Mitarbeitende an, die nicht zum Organisationsprofil passten (Wertehaltung, Motivation, etc.) 7% 1 29% 18% 31% 2,5... wird von zentralen Finanziers der Organisation (z.b. öffentlichen Fördergebern, Spendern) nicht akzeptiert 9% 52% 2,1 1,0... verdrängt die intrinsische Motivation der bereits beschäftigten Mitarbeitenden und demotiviert diese letztlich ( Crowding out ) 4% 33% 31% 2,3... wirft auf die Organisation ein schlechtes Licht bei den Anspruchsgruppen 4% 4 2,1... konfligiert mit den relevanten rechtliche Rahmenbedingungen (z.b. Gesellschaftsrecht, Abgabenrecht) 4% 6 1,5 1,0 zutreffend (5) eher zutreffend (4) neutral (3) wenig zutreffend (2) nicht zutreffend (1) Mittelwert Median 30

17 Herausforderungen in der Implementierung von Anreizsystemen Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen für Ihre Organisation zu? Die Berücksichtigung von intrinsischen Aspekten der Motivation ist besonders herausfordernd. 32% 3,4 Für den Einsatz eines angemessen ausgestalteten Anreizsystemes fehlt in der Organisation das notwendige (Controlling-) Instrumentarium 12% 24% 33% 2,7 Das komplexe Zielsystem der Organisation führt zu mitunter gegensätzlichen, nicht in Einklang zu bringenden Zielvorgaben 10% 36% 17% 3,1 Das komplexe Zielsystem der Organisation lässt sich nicht auf operationalisierte Zielgrößen für ein Anreizsystem reduzieren 10% 24% 2,7 Die relevanten Ziele der Organisation sind durch einzelne Mitarbeitende nicht beeinflussbar 7% 2,7 Erfolgsbasierte Anreizsysteme sind nicht notwendig, da die Mitarbeitenden ohnedies von sich aus top motiviert sind; dies liegt an dem hohen Grad ihrer intrinsischen Motivation 38% 2,8 Erfolgsbasierte Anreizsysteme sind nicht notwendig, da die Mitarbeitenden ohnedies von sich aus top motiviert sind; dies liegt an dem hohen gesellschaftlichen Wert und der Wertschätzung für ihre Leistungen zutreffend (5) eher zutreffend (4) neutral (3) wenig zutreffend (2) nicht zutreffend (1) 38% 2,6 Mittelwert Median 31 Chancen des Einsatzes von Anreizsystemen Was sehen Sie generell als die größten Chancen i.v.m. Anreizsystemen? Erhöhte Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden 18% 36% 18% 24% 4% 3,4 Verbesserte Ausrichtung aller Handlungen in der Organisation auf deren Ziele (und deren Präzisierung) 18% 27% 27% 7% 3,3 Effizienzsteigerung für die Steuerung der Organisation 1 40% 9% 3,3 Erhöhung der Wirksamkeit des Ressourceneinsatzes 1 37% 26% 3,3 Professionalisierungssignal gegenüber Anspruchsgruppen 7% 31% 24% 18% 2,9 Verbesserte Möglichkeit zur Gewinnung neuer Mitarbeitender 27% 29% 2,8 zutreffend (5) eher zutreffend (4) neutral (3) wenig zutreffend (2) nicht zutreffend (1) Mittelwert Median 32

18 Weitere Aspekte der Anreizgestaltung Welche Rolle für die Anreizgestaltung spielen für Sie die folgenden Aspekte? Kenntnis der Mitarbeitenden von den Ergebnissen ihrer Handlungen 3 46% 2% 4,1 Selbstverantwortliches Handeln der Mitarbeitenden 30% 4 2% Vermittlung der Sinnhaftigkeit der Leistungen des Mitarbeitenden an diesen 30% 32% 4% 3,7 Fachliche/persönliche Herausforderungen i.v.m. der Tätigkeit der Mitarbeitenden 47% 2% 3,8 Vermittlung der Sinnhaftigkeit der Leistungen des Mitarbeitenden an andere interne und externe Anspruchsgruppen 26% 3,3 Partizipation der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen 46% 2% 3,6 zutreffend (5) eher zutreffend (4) neutral (3) wenig zutreffend (2) nicht zutreffend (1) Mittelwert Median 33 Vorlagen für die eingesetzten Anreizsysteme und Differenzierung nach Kategorien von Mitarbeitenden Orientieren Sie sich bei der Ausgestaltung des verwendeten Anreizsystems an den Praktiken anderer Organisationen (auch, wenn Sie sich entschlossen, ein solches nicht zu verwenden)? Wird das verwendete Anreizsystem auf den Ebenen der Mitarbeitenden (FK und nicht-fk) zusätzlich nach verschiedenen Kategorien differenziert? nein, es basiert ausschließlich auf eigenen Erfahrungswerten bzw. Überlegungen 52% Es erfolgt keine Differenzierung, für alle MA wird das gleiche System (nicht) angewendet 47% Tätigkeitsfeld eines Teilbereiches der Organisation ja, eine Orientierung erfolgte an den Systemen anderer NPOs 18% Dienstjahre der Mitarbeitenden ja, eine Orientierung erfolgte an den Systemen gewinnorientierter Unternehmen individuelle Festlegung für jeden einzelnen MA Berufsgruppen innerhalb des Tätigkeitsfeld ja, eine Orientierung erfolgte an den Systemen öffentlicher Betriebe (bzw. Körperschaften) andere Differenzierungsmerkmale 2% 34

19 Herausforderungen der Übertragung der Anreizsysteme für Leitungsorgane auf Nicht-Führungskräfte Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen hinsichtlich der Anwendung von Anreizsystemen für Nicht- Führungskräfte ( operative Mitarbeitende) zu? Anreizsysteme müssen für Führungskräfte und Nicht-Führungskräfte unterschiedlich ausgestaltet werden, um den spezifischen Handlungsfeldern dieser Gruppen gerecht zu werden Der Einsatz von expliziten Anreizsystemen für operative Mitarbeitende ist ein sinnvoller Weg, um Wertschätzung gegenüber diesen zu vermitteln 1 26% 1 13% 3,4 Der Einsatz von Anreizsystemen wird von den operativen Mitarbeitenden weniger häufig nachgefragt bzw. gefordert, als dies Führungskräfte tun 1 2,8 Durch die gezielte Förderung der intrinsischen Motivation der operativen Mitarbeitenden können typische Nachteile des Berufsfeldes (zumind. tlw.) kompensiert werden (z.b. geringeres Grundeinkommen etc.) 38% 32% 6% 13% 3,3 Der Einsatz von expliziten Anreizsystemen für operative Mitarbeitende ist ein sinnvoller Weg, um deren geringes Grundeinkommen aufzubessern 9% 26% 2,8 Wenn extrinsische Anreize gesetzt werden, dann sind hierfür insbesondere nichtfinanzielle Anreize angemessen 8% 32% Im Vergleich zu Führungskräften spielt die extrinsische Motivation für operative Mitarbeitende eine größere Rolle 6% 1 30% 32% 17% 2,6 Eine zweckmäßige Ausgestaltung von Anreizsystemen ist für operative Mitarbeitende leichter vorzunehmen als für Führungskräfte Der Einsatz von insbesondere finanziellen Anreizsystemen für operative Mitarbeitende lässt sich den externen Anspruchsgruppen leichter vermitteln, als 4% 8% dies für Führungskräfte der Fall ist Die Einführung von Anreizsystemen für operative Mitarbeitende ist für die Erreichung des Organisationserfolges weniger wichtig als der Einsatz für 2% Führungskräfte 6% zutreffend (5) eher zutreffend (4) neutral (3) wenig zutreffend (2) nicht zutreffend (1) 1 27% 26% 40% 29% 2,4 2,1 2,4 Mittelwert Median 35 Generelle Einschätzung der Eignung von Anreizsystemen für NPOs Erachten sie den Einsatz von Anreizsystemen generell als geeignet für NPOs? Anmerkungen 3,6 2% 10% 3 37% 3,1 26% 3,3 8% 10% 40% 30% Mittelwert Median Im Durchschnitt scheinen für alle untersuchten NPOs finanzielle Leistungsanreize als am wenigsten geeignet. Bei genauer Betrachtung fällt auf, dass hier jedoch die Zahl der Befürworter und Gegner besonders ausgeprägt ist; d.h. diese Frage scheint am stärksten zu polarisieren. Hinsichtlich intrinsischer Anreize ist die hohe Zahl an neutralen (ambivalenten?) Antworten augenscheinlich. 17% 1 12% Auf extrinsische Motivation ausgerichtete Systeme auf Basis nicht-finanzieller Anreize Auf extrinsische Motivation ausgerichtete Systeme auf Basis finanzieller Anreize Auf andere Formen der Motivation denn auf extrinsische Motivation ausgerichtete Systeme geeigent (5) eher geeignet (4) neutral (3) eher ungeignet (2) ungeeignet (1) 36

20 Inhaltsverzeichnis 1 Kernaussagen der Studie 2 Einleitung 3 Teilnehmende Organisationen Allgemeine Studienbefunde Learnings aus dem Einsatz von Anreizsystemen in NPOs Fazit 37 Fragestellung und Vorgehensweise Leitfrage: In welchen Punkten unterscheiden sich die Antworten von NPOs, die Anreizsysteme zum Einsatz bringen, von solchen, die dies (noch) nicht tun? Einteilung der untersuchten NPOs in drei Subgruppen: NPOs, die über kein institutionalisiertes Anreizsysteme verfügen ( KA ): N = 42. NPOs, die über ein institutionalisiertes Anreizsystem verfügen ( AA ): N = 16. Als weitere Untergliederung von AA : NPOs, die ein Prämiensystem in Form von Geldleistungen implementiert haben ( AG ): N = 13. U-Test nach Wilcoxon, Mann und Whitney (nichtparametrisches Testverfahren). Signifikanzniveaus: schwach signifikant: p = 0,10 (*) signifikant: p = 0,05 (**) hochsignifikant: p = 0,02 (***) Angeführt werden in weiterer Folge die Mittelwerte für jede der drei Subgruppen und die korrespondierenden Signifikanzniveaus (Reihenfolge: KA / AA / AG). Welche Schlüsse können NPOs für das Studienthema aus den Erfahrungen von Organisationen ziehen, bei denen Anreizsysteme bereits im Einsatz sind? 38

21 Was kennzeichnet NPOs, die Anreizsysteme bereits zum Einsatz bringen? Der Stellenwert der öffentlichen Hand ist in NPOs, die Anreizsysteme zum Einsatz bringen, geringer: Anteil von Einnahmen öffentlicher Mittel (Subventionen und Leistungsentgelte) an Gesamteinahmen: 54, / 29,4% ** / 25, ** Bedeutung der Anspruchsgruppe öffentl. Finanziers für die Bestimmung des Organisationserfolgs: 3,43 / 2,93 / 2,50 ** Bedeutung der Anspruchsgruppe Gesetzgeber für die Bestimmung des Organisationserfolgs: 3,40 / 2,81 / 2,62 ** Diese NPOs setzen tendenziell weniger Vertrauen in die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden (Leitungsorgane): 2,90 / 2,50 / 2,31 * Diese NPOs sind tendenziell expansive und kompetitive Organisationen: Relevanz von Wachstumsstrategien: 2,93 / 3,31 / 3,54 * Stellenwert von Wettbewerb in der Organisationskultur: 2,79 / 3,31 / 3,46 * Stellenwert von Gemeinschaft/Solidarität in der Organisationskultur: 3,83 / 3,19 * / 3,38 Diese NPOs verfügen tendenziell über ein weiter entwickeltes Controlling-Instrumentarium: 3,40 / 3,75 / 8 * 39 Was sind die Folgen der Erfahrungen dieser NPOs mit dem Einsatz dieser Anreizsysteme? (1/2) Der Einsatz von Anreizsystemen, die mit finanziellen Leistungsanreizen arbeiten, wird tatsächlich auch (deutlich) als sinnvoll erachtet: 2,79 / 3,79 *** / 3,91 *** Die Wahl der Bezugsgrößen für den erzielten Erfolgs der Mitarbeitenden ist wesentlich differenzierter ausgestaltet und berücksichtigt Prozess-, Qualitäts- und Wirkungsziele (im Einklang mit den dominierenden Zielen auf gesamtorganisationaler Ebene der untersuchten NPOs): Prozessbezogene Ziele und Qualitätsziele: 3,29 / 3,93 ** / 8 ** Feststellbare Wirkungsziele: 2,86 / 3,94 *** / 8 *** ABER auch: Umsatz: 2,37 / 3,13 / 3,33 * Die typischerweise diskutierten Hindernisse für den Einsatz finanzieller Leistungsanreize werden als weniger stark ausgeprägt wahrgenommen: Gefahr des Crowding out -Effekts: 3,43 / 2,56 ** / 2,62 * Gefahr eines negativen Bildes bei den Anspruchsgruppen: 3,27 / 2,31 ** / 0 *** Gefahr fehlender Akzeptanz seitens (insb. öffentlicher) Fördergeber: 3,34 / 2,13 *** / 1,62 *** Gefahr der Schaffung von Unruhe innerhalb der Belegschaft: 3,45 / 2,63 ** / 2,54 ** Hinsichtlich des Einsatzes nicht-finanzieller Leistungsanreize zeigen sich demgegenüber kaum Besonderheiten (einzig: Gefahr eines negativen Bildes bei den Anspruchsgruppen: 2,26 / 1,63 * / 1,54 *) 40

22 Was sind die Folgen der Erfahrungen dieser NPOs mit dem Einsatz dieser Anreizsysteme? (2/2) (Tatsächlich realisierte?) Chancen sehen die Anwender von Anreizsystemen insb. hinsichtlich des Ressourceneinsatzes in den Organisationen: Erhöhung der Wirksamkeit des Ressourceneinsatzes: 3,10 / 0 *** / 4,18 *** Effizienzsteigerung für die Organisationssteuerung: 5 / 4,13 *** / 4,25 *** Präzisierung der Organisationsziele und Ausrichtung der Handlungen auf diese: 5 / 3,93 *** / 0 ** Weiterhin wenngleich weniger stark ausgeprägt wird insb. der Aspekt des Professionalisierungssignals an die Anspruchsgruppen betont: 2,70 / 3,27 / 3,42 * 41 Inhaltsverzeichnis 1 Kernaussagen der Studie 2 Einleitung 3 Teilnehmende Organisationen Allgemeine Studienbefunde Learnings aus dem Einsatz von Anreizsystemen in NPOs Fazit 42

23 Anreizsysteme werden auch für NPOs zunehmend zum Thema (1/2) Hinsichtlich der Sinnhaftigkeit, der Chancen und der Risiken eines Einsatzes von Anreizsystemen für Leitungsorgane in NPOs scheiden sich die Geister. Besonders trifft dies auf den Einsatz von Systemen zu, die mit finanziellen Anreizen arbeiten. Der Einsatz nicht-finanzieller Anreize wird demgegenüber mit deutlichem Abstand am positivsten wahrgenommen. Implizite bzw. intrinsische Leistungsanreize werden als besonders wichtig angesehen, hinsichtlich ihrer Implementierung jedoch als ebenso besonders herausfordernd. Hindernisse in Verbindung mit dem Einsatz von institutionalisierten Anreizsystemen werden folglich primär bzgl. finanzieller Anreize gesehen. Hier wird insb. die Gefahr des Crowding out -Effekts (d.h. der Verdrängung intrinsischer Motivation) sowie eines dadurch geschaffenen Konfliktpotentials in der Organisation betont. Im Hinblick auf den Einsatz nicht-finanzieller Leistungsanreize werden diese Hindernisse in deutlich geringerem Maße wahrgenommen. Als wichtigste Chancen in Verbindung mit dem Einsatz von institutionalisierten Anreizsystemen werden allerdings einerseits ebenso mögliche positive Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeitenden, andererseits ein wirksamerer bzw. effizienterer Ressourceneinsatz genannt. Die Chancen werden dabei im Durchschnitt höher beurteilt, als dies für die Hindernisse geschieht. Anreizsysteme sind nicht nur ein Thema im Hinblick auf Leitungsorgane in NPOs; auch hinsichtlich Nicht- Führungskräfte sind sie gleichermaßen von Bedeutung. Gefordert ist aber eine zweckmäßige Ausgestaltung dieser Anreizsysteme, die sich mitunter von jenen für Leitungsorgane unterscheidet. Im Fokus stehen hier Überlegungen wie ein Ausdruck von Wertschätzung diesen gegenüber oder eine sinnvolle Möglichkeit für das Aufbessern eines geringen (kollektivvertraglichen) Grundgehaltes. Vorlagen oder die Möglichkeiten zu einem Erfahrungsaustausch für eine zweckmäßige Ausgestaltung der Anreizsysteme von NPOs scheinen zu fehlen, sodass primär selbstgestrickte Zugänge dominieren. 43 Anreizsysteme werden auch für NPOs zunehmend zum Thema (2/2) Anreizsysteme werden insb. dort eingesetzt, wo das Vertrauen in die intrinsische Motivation geringer ist. Bzgl. der bereits institutionalisierten Anreizsysteme fallen einige Besonderheiten auf: Zumeist setzten sie (u.a.) auf finanzielle Anreize, insb. in Form von Geldprämien. Diese sind regelmäßig nach oben gedeckelt, jedoch in rd. einem Drittel der untersuchten Fälle lediglich von untergeordneter Bedeutung (im Sinne eines Dankeschöns, jedoch nicht von verhaltenslenkender Wirkung) Nicht immer knüpfen Sanktionen an die Nicht-Erreichung von Zielvorgaben, die im Rahmen von Anreizsystemen Anwendung finden. Bspw. scheinen nachträgliche Zielanpassungen weitverbreitet zu sein. NPOs, die bereits solche Anreizsysteme zum Einsatz bringen, sind diesen tlw. signifikant positiver gegenüber eingestellt; Chancen werden höher, Hindernisse niedriger gewichtet. Dies legt zwei mögliche Interpretationen nahe: einerseits bloße Selbstbestätigung ; andererseits aber (gerade bei längeren Erfahrungswerten der NPOs) praktische Bestätigung des wahrgenommenen Chancenpotentials. Der Einsatz von Anreizsystemen stellt einerseits Anforderungen an das Controlling von NPOs (z.b. durch die Ermittlung von Zielvorgaben und Erfolgsindikatoren auf Ebene der Mitarbeitenden), kann andererseits aber auch diesem zuträglich sein nicht zuletzt im Sinne des wirkungsorientierten Controllings, indem die Anreizsysteme ein Bindeglied zwischen (organisationalen) Wirkungszielen und anschließendem Handeln (der Leitungsorgane) darstellen. Ein zentraler Hemmfaktor für den Einsatz von Anreizsystemen, insb. auf Basis von Geldprämien, scheint ein hoher Stellenwert öffentlicher Fördergeber für NPOs zu sein. In Anbetracht des erwarteten Bedeutungsverlustes dieser Finanzierungsquelle bzw. dem zunehmenden Erschließen neuer Quellen lässt auch dies auf einen weiter steigende Relevanz institutionalisierter Anreizsysteme in NPOs schließen. 44

24 Kontaktdaten Dr. Christian Horak Geschäftsführer/Partner Contrast Management-Consulting Mag. (FH) Josef Baumüller Universitätsassistent Universität Wien Mag. Martin Bodenstorfer Senior Manager Contrast Management-Consulting In einer Welt ständigen Wandels stellen gute Fragen die eigentliche Knappheit dar. (Watts Wacker, The Deviants Advantage )