Von der rollierenden zur ereignisgesteuerten Supply Chain Planung

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Daniela Amsel
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1 Von der rollierenden zur ereignisgesteuerten Supply Chain Planung Dr. Matthias Lautenschläger Seeheim, 7. Oktober 2011

2 Agenda Reaktionsfähigkeit in der Planung Ereignisgesteuerte Planung Anwendungsbeispiele 2

3 Agenda Reaktionsfähigkeit in der Planung Ereignisgesteuerte Planung Anwendungsbeispiele 3

4 Der Grad der Zielerfüllung aus dem Planungsprozess und aus der Organisation sind miteinander zu balancieren Planungsziele Ziele aus dem Planungsprozess Kürzere Planungszyklen Längere Planungszyklen Ziele der Organisation Reaktionsfähigkeit erhöhen Flexibilität erhöhen Planungsgüte erhöhen Geringere Fixierungen Mehr Abstimmungen Höhere Planstabilität Weniger Abstimmungen Aufwand reduzieren Zeitbedarf reduzieren Die Länge des Planungszyklus ist ein wesentlicher Baustein bei der Kompromissfindung zwischen den widersprüchlichen Zielen 4

erhöhen Planungsgüte erhöhen Geringere Fixierungen Mehr Abstimmungen Höhere Planstabilität Weniger Abstimmungen Aufwand reduzieren

5 Rollierende Planung synchronisiert alle Planungsaktivitäten und stellt die systematische Anpassung an die Umgebungsdaten sicher Rollierende Planung Planungsvorbereitung Planungsdurchführung Anwendung Planungsstart Datenermittlung Erfassen der Vorgaben Festlegen der Planungsziele Planerstellung zur Erfüllung der Ziele Ggf. mehrfaches überarbeiten und abstimmen Durchsetzung des Plans Ggf. Weitergabe an nachfolgende Planungsebene 1. Planung Planungshorizont 2. Planung n. Planung Planungshorizont Planungshorizont Planungs- Planungszyklus zyklus Die Planung erfolgt nach einem festen Zyklus, auch wenn sie noch nicht benötigt wird oder eine frühere Durchführung notwendig wäre 5

mehrfaches überarbeiten und abstimmen Durchsetzung des Plans Ggf. Weitergabe an nachfolgende Planungsebene 1. Planung Planungshorizont 2. Planung n.

6 Die Planungshäufigkeit gibt den Rahmen für die Reaktionsfähigkeit und Planungsgüte vor und bestimmt den Planungsaufwand Auswirkung der Planungshäufigkeit Monatliche Planung 14 tägige Planung Bestand Bestand Plan-Nachfrage Ist-Nachfrage SB SB M 1 M 2 M 3 Zeit Fehlbestand W2 W4 W6 W8 W10 W12 Zeit Reaktionszeit 4 Wochen Anzahl Planungen 3 Planungsgüte X Fehlbestand -50 % +100 % -X % 2 Wochen 6 0 Fehlbestand Die Planung muss bei Auftreten von Planungsabweichungen korrigiert werden, um die geforderte Planungsgüte sicherzustellen 6

Fehlbestand W2 W4 W6 W8 W10 W12 Zeit Reaktionszeit 4 Wochen Anzahl Planungen 3 Planungsgüte X Fehlbestand -50 % +100 % -X % 2 Wochen

7 Agenda Reaktionsfähigkeit in der Planung Ereignisgesteuerte Planung Anwendungsbeispiele 7

8 Der Anstoß zur Durchführung der Planung wird durch eine Veränderung der Umgebungsbedingungen gegeben Umgebungsbedingungen als Anstoß für die ereignisgesteuerte Planung Regulatorischer Rahmen CO2 Anforderungen Zölle bzw. Steuern Kosten Produktionskosten Transportkosten Lagerkosten Wettbewerb Wettbewerbsstrategie Wettbewerbsintensität M&A, Allianzen Lieferanten Beschaffungspreise Lieferengpässe neue Beschaffungswege Anstöße für die Planung Kunden Deckungsbeitrag Kundenstandort Servicegrad Mengen Bestand bzw. Reichweite Kontingente Verfügbarkeit Produktlebenszyklus Die Neuplanung wird notwendig, sobald die Erreichung der Supply Chain Ziele nicht mehr mit der aktuellen Planung sichergestellt werden kann 8

Steuern Kosten Produktionskosten Transportkosten Lagerkosten Wettbewerb Wettbewerbsstrategie Wettbewerbsintensität M&A, Allianzen Lieferanten Beschaffungspreise Lieferengpässe

9 Die Entscheidungskriterien zum Start der Neuplanung müssen mit den Zielvorgaben zum Supply Chain Management abgestimmt sein Entscheidungskriterien Supply Chain Zielvorgaben Bestand Umschlagshäufigkeit Geradeauslauf bzw. Ausschuss Rückstand Deckungsbetrag bzw. Profitabilität Produktionskosten Transport bzw. Logistikkosten Durchlaufzeit in der Produktion Lieferzeit Perfect Order Prognosefehler Maschinenverfügbarkeit Engpassauslastung Entscheidungskriterien für die Neuplanung Unter bzw. Überschreitung eines Zielbestandes Unterschreitung der Umschlagshäufigheit bzw. Überschreitung der days-of-inventory Anteil der Gut bzw. Schlecht Produktionsmenge Menge nicht pünktlich gelieferter Bestellungen Unterschreitung einer Profitabilitätsgrenze Anstieg der Produktionskosten Anstieg der Transport bzw. Logistikkosten Unterschreitung der wertschöpfenden Zeit in der Produktion Überschreitung der Lieferzeit Unterschreitung des Anteils der Lieferungen, die in der richtigen Zeit, an die richtigen Kunden und in der richtigen Menge erfüllt worden sind Überschreitung der Abweichung zwischen Plan - und Istabsatzmenge Unterschreitung der Verfügbarkeit einer Produktionslinie Unterschreitung der Auslastung von Engpassressourcen Bei der Auswahl der Entscheidungskriterien sind die Ziele der betrachteten Planungsebene zu berücksichtigen 9

Logistikkosten Durchlaufzeit in der Produktion Lieferzeit Perfect Order Prognosefehler Maschinenverfügbarkeit Engpassauslastung Entscheidungskriterien für die Neuplanung Unter bzw.

10 Lagerreichweite [Tage] Lagerreichweite [Tage] Das Maß der Erreichung der Supply Chain Ziele wird zum Treiber der Planungshäufigkeit Die Planungshäufigkeit in Abhängigkeit der Planungsqualität Erlaubte Werte für Erreichung der Zielvorgabe Größere Toleranz Geringere Toleranz W1 W2 W3 W4 W5 W6 Zeit 0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 Zeit Planungsanstoß Planungsanstoß 2x 4x Zulässige Abweichung von der Zielvorgabe Warnung Neuplanung notwendig Die erlaubte Abweichung von den Zielwerten balanciert den notwendigen Planungsaufwand mit der gewünschten Planungsgüte 10

30 25 20 15 15 10 10 5 5 0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 Zeit 0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 Zeit Planungsanstoß Planungsanstoß 2x 4x Zulässige Abweichung von der

11 Vorbereitung Durchführung Die Entscheidungskriterien werden kontinuierlich überwacht und sind Basis für den Anstoß der ereignisgesteuerten Planung Prozess der entscheidungsorientierten Planung Werte ermitteln Überschreitung identifizieren Entscheidung treffen Aktuelle Werte der Entscheidungskriterien ermitteln Entscheidungskriterien mit Überschreitung der zulässigen Werte identifizieren Entscheidung treffen über Anstoß zur Planung Umfang der Planung Planungsanstoß und umfang kommunizieren Entscheidungskriterien (KPI) definieren Aggregationsniveaus von Produkten, Ressourcen etc. bestimmen Überwachungsrhythmus definieren Zulässige Werte der Entscheidungskriterien definieren Bei mehreren Entscheidungskriterien: kombiniertes Entscheidungsmaß definieren Automatisierungsgrad für Planungsanstoß definieren Wenn keine Automatisierung: Entscheidungsgremium festlegen Mindestrhythmus für Planungsdurchführung definieren Planungsumfang in Abhängigkeit von Produktgruppen, Ressourcen etc. bestimmen 11

Entscheidung treffen über Anstoß zur Planung Umfang der Planung Planungsanstoß und umfang kommunizieren Entscheidungskriterien (KPI) definieren Aggregationsniveaus von Produkten, Ressourcen etc.

12 Agenda Reaktionsfähigkeit in der Planung Ereignisgesteuerte Planung Anwendungsbeispiele 12

Die Einsatzgebiete für die ereignisgesteuerte Planung finden sich in den operativen und taktischen Supply Chain Planungsaufgaben Ausgewählte Einsatzgebiete Bereich Entscheidungskriterien Grenzen

13 Die Einsatzgebiete für die ereignisgesteuerte Planung finden sich in den operativen und taktischen Supply Chain Planungsaufgaben Ausgewählte Einsatzgebiete Bereich Entscheidungskriterien Grenzen Absatzplanung Überwachung Prognosegüte Aufwand zur Synchronisation einer großen Vertriebsorganisation Mittelfristplanung Überwachung Lagerbestände, Reichweiten Kosten und Erlöse Durchlauf- und Transportzeiten begrenzen die Reaktionsfähigkeit Aufwand zur Kommunikation der Pläne Produktionsplanung Überwachung Lagerbestände, Reichweiten In vielen Bereichen bereits als tägliche Planung eingesetzt Produktionsfeinplanung und Produktionsdurchführung Termin- und Mengenabweichung Häufig implizit verwendet Konzentration auf problematische Produkte Transportplanung Überwachung Backlog und Füllrate Dauer von Fahrzeugumläufen 13

Transportzeiten begrenzen die Reaktionsfähigkeit Aufwand zur Kommunikation der Pläne Produktionsplanung Überwachung Lagerbestände, Reichweiten In vielen Bereichen bereits als tägliche Planung

14 Anwendungsbeispiel: Hohe Preisdynamik auf Beschaffungs- und Absatzmärkten in der Kunststoffindustrie Kopplung der Absatz-und Produktionsnetzwerkplanung Bestand Absatzmenge Produktionsnetzwerkplanung Absatzplanung Überwachung der Bestandshöhe und -reichweite von Endprodukten Vergleich von Produktionszugängen mit geplanten Produktionsmengen Weitergabe der Ergebnisse an die Absatzplanung Ereignisgesteuerte Planung Gemeinsame oder isolierte Neuplanung bei Überschreitung festgelegter Schwellenwerte Optimaler Trade off zwischen Planungsqualität und Häufigkeit Realisierung mittels SAP APO DP / SNP und ILOG Vergleich von Absatz- mit Prognosemengen Überwachung des Kontingentenverbrauchs und der Absatzpreise Entwicklung der Bestandsreichweite Produktionsmenge Kontingente 14

Ergebnisse an die Absatzplanung Ereignisgesteuerte Planung Gemeinsame oder isolierte Neuplanung bei Überschreitung festgelegter Schwellenwerte Optimaler Trade off zwischen Planungsqualität und

15 Kontingent Kontingent Anwendungsbeispiel: Anpassung von Kontingenten zur Priorisierung von Kundenaufträgen in Abhängigkeit der Kundenwertigkeit Kopplung von Auftragsmanagement und Kontingentierung Auftragsmanagement Beschränkung der Kundenauftragsmengen auf die Kontingentmengen Auftrag Kunde A Absatzprognose Auftragsmanagement ok? Freies Kontingent Genutztes Kontingent A B C Kundenwertigkeit Rollierende Planung Ereignisgesteuerte Planung Produktionsnetzwerkplanung Bestimmung des Produktionsprogramms unter Berücksichtigung der Kundenwertigkeit Ableitung von Kontingenten für unterschiedliche Kundengruppen Rollierende monatliche Planung Kontingente Kontingentierung Überwachung des Perfect Order Anteils und der Rückstandsmengen Kontingentanpassung wenn inhomogene Verteilung des Perfect Order Anteils zwischen Kundengruppen oder Regionen Rückstand Zeit 15

Freies Kontingent Genutztes Kontingent A B C Kundenwertigkeit Rollierende Planung Ereignisgesteuerte Planung Produktionsnetzwerkplanung Bestimmung des Produktionsprogramms unter Berücksichtigung der

16 Die ereignisgesteuerte Planung erlaubt eine substanzielle Verbesserung der Planungsdynamik und der erreichbaren Planungsgüte Zusammenfassung Stärken Stärkere Integration der Supply Chain Planungsziele in Planungsdurchführung Bessere Balance zwischen Planungsaufwand und Planungsgüte Schwächen Höherer Aufwand zur Koordination der Planungsbeteiligten Abstimmung der Planungsebenen anspruchsvoller Chancen Dynamik der Umgebungsbedingungen bestimmt Planungsdynamik Notwendigkeit zur Planung wird besser akzeptiert Risiken Planungsstabilität wird zugunsten der Reaktionsdynamik vernachlässigt Reaktionszeiten der Supply Chain beschränken mögliche Planungshäufigkeit 16

Koordination der Planungsbeteiligten Abstimmung der Planungsebenen anspruchsvoller Chancen Dynamik der Umgebungsbedingungen bestimmt Planungsdynamik Notwendigkeit

17 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Dr. Matthias Lautenschläger Capgemini Deutschland GmbH Berliner Strasse Offenbach Tel Capgemini Consulting is the strategy and transformation consulting brand of Capgemini Group

Offenbach Tel +49 151 4025 1907 E-mail matthias.lautenschlaeger@capgemini.

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