Automotive: Global Sourcing als Herausforderung für Zulieferer und Logistiker

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1 Gerhard Fischer: Ein Leben für Panalpina 8 Automotive: Global Sourcing als Herausforderung für Zulieferer und Logistiker 16 Right to Sight: Panalpina unterstützt das Rote Kreuz im Kampf gegen Armutsblindheit 22

2 Automotive 16 Vom Nutzen des Global Sourcing An einer Konferenz in Montreux debattierten Spezialisten der Automotive-Industrie über logistische Herausforderungen. In Montgomery/AL zeigt Panalpina, wie individuelle Kundenwünsche umgesetzt werden. Interview 4 Solide Basis für eine erfolgreiche Zukunft Gerhard Fischer, der scheidende VR-Präsident, zieht im connect-gespräch Bilanz einer eindrücklichen Karriere. Sein designierter Nachfolger Rudolf W. Hug definiert seine wichtigsten Ziele als Panalpina VR-Präsident. Gerhard Fischer 8 Ein Leben für Panalpina Niemand hat das Unternehmen so stark geprägt wie Gerhard Fischer. Er war gleichermassen Visionär, Stratege, Macher und Retter in der Not, aber auch engagierter Vorgesetzter und charismatischer Unternehmer. Seine Errungenschaften bilden die Basis für den heutigen Unternehmenserfolg. Right to Sight 22 Vision First Armutsblindheit ist in vielen Ländern so verbreitet wie unnötig. Das Schweizerische Rote Kreuz hat mit Unterstützung von Panalpina diesem Elend den Kampf angesagt. Aus aller Welt 24 Von Kooperationen und Logistikangeboten Kooperation mit YAS in Japan; Mit Helikoptern gegen Waldbrände; Panalpina- Reportage im Air Cargo News; Anspruchsvolle Luftfracht-Chartereinsätze; Rodenstock verbessert ihr Logistikkonzept; Husbandry-Dienste in Brasilien und Grossaufträge in Chile und auf den Malediven. Impressum: Herausgeber, Eigentümer und Verleger: Panalpina Welttransport (Holding) AG, Viaduktstrasse 42, Postfach, CH-4002 Basel, Telefon Für den Inhalt verantwortlich: Martin Spohn, Corporate Communications. Redaktion: Martin Spohn, martin.spohn@panalpina.com, Sandra Steiner, sandra.steiner@panalpina.com. Versand: Monika Dups, monika.dups@panalpina.com. Erscheinungsweise: connect erscheint mehrmals jährlich in über 100 Ländern in Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch und Chinesisch. Gesamtauflage: Exemplare. Fotos: Peter Maurer, Weisslingen: Seite 6 (oben rechts und unten rechts), Seite 7 (oben links und unten), Seite 8/9, Seite 10 (rechts), Seite 11, Seite 12 (oben rechts), Seite 14 (rechts), Seite 15 (oben), Seite 20 (oben links); Adele Marschner, Hamburg: Seite 3, Seite 16 (rechts), Seite 17 (oben und Mitte), Seite 19, Seite 20 (oben rechts, Mitte und unten links); Ursula Sprecher, Basel: Seite 5, Seite 6 (links), Seite 7 (oben rechts); SRK, Bern: Seiten 22/23; Bilddatenbank stock.xchng: Seite 25 (oben links), Seite 29 (oben). Gestaltung und Produktion: Burki & Scherer AG, Oftringen. Druck: Sprüngli Druck AG, Villmergen. Gedruckt auf 100% chlorfrei gebleichtem Papier.

3 Liebe Leserinnen und Leser Das vorliegende Heft steht im Zeichen von Gerhard Fischer, der anlässlich der Generalversammlung 2007 von seinem Amt als Verwaltungsratspräsident von Panalpina zurücktritt. Ein idealer Zeitpunkt also, auf seine Errungenschaften und seine Karriere zurückzublicken. Die Firma Panalpina und die Person Gerhard Fischer sind seit Jahrzehnten so eng miteinander verbunden, dass eine Würdigung seiner Karriere einer Zeitreise durch die Geschichte des Unternehmens gleichkommt. Wer die Entwicklung von Panalpina während der vergangenen 30 bis 40 Jahre Revue passieren lässt, erkennt, dass es kein geradliniger Weg gewesen ist. Vielmehr galt es mehr als einmal, über die Bücher zu gehen, Änderungen einzuführen und neue Ideen zu entwickeln. Dies «Was gestern richtig war, muss es morgen nicht mehr sein. Die Märkte verändern sich konstant und in immer schnelleren Zyklen, sodass das Logistikunternehmen täglich gefordert ist, sich diesen anzupassen.» geschah immer mit der nötigen Selbstkritik, aber auch mit klaren Zielen vor Augen. Vergangene Errungenschaften wurden weiterentwickelt, aus Fehlern wurde gelernt. Dazu kam unternehmerischer Mut sowie grosse Markt- und Kundennähe. Denn was hilft es, dauernd von vergangenen Erfolgen zu reden und dabei die neuen Kundenbedürfnisse zu vergessen? Was gestern richtig war, muss es morgen nicht mehr sein. Die Märkte verändern sich konstant und in immer schnelleren Zyklen, sodass das Logistikunternehmen täglich gefordert ist, sich diesen anzupassen. Wie dies in der Praxis aussehen kann, zeigt die Geschichte über Global Sourcing in der Automotive-Industrie (Seite 16). Die Vergangenheit ist das Fundament, auf dem neue Ideen und Produkte entstehen. Deshalb sind wir uns der Firmengeschichte stets bewusst, halten den Blick aber immer nach vorne gerichtet. Diese Eigenschaften haben Panalpina stark gemacht. Sie sind dafür verantwortlich, dass wir heute eines der erfolgreichsten Transport- und Logistikunternehmen mit einer breiten und treuen Kundenbasis sind. Eine ganze Reihe von Pionierleistungen haben die Konkurrenz herausgefordert, in erster Linie aber neue Lösungen für die Kunden eröffnet. Es ging nie darum, Schlagzeilen zu produzieren. Auch nicht beim sozialen Engagement, wie etwa bei der Unterstützung des Vision-First-Projektes des Schweizerischen Roten Kreuzes in Ghana (Seite 22). Massstab für unsere Aktivitäten war, ist und bleibt die Kundenzufriedenheit. Dafür stehen mittlerweile über Mitarbeitende auf der ganzen Welt. Sie alle sind Teil einer starken Organisation und sorgen gemeinsam dafür, dass die Erfolgsgeschichte von Panalpina noch lange anhalten wird. Der Abschied von Gerhard Fischer läutet zweifellos eine neue Ära in der Firmengeschichte ein. Wer soviel geleistet hat, kann nicht einfach ersetzt werden. Allerdings übergibt der scheidende VR-Präsident ein starkes, erfolgreiches und bestens platziertes Unternehmen. Wir werden dafür sorgen, dass es weiter wachsen und noch erfolgreicher wird als bisher schon. Deshalb blicken wir nicht nostalgisch zurück, sondern freuen uns auf die Herausforderungen der Zukunft. Monika Ribar, CEO connect

4 Interview Vergangenheit ebnet den Weg in eine erfolgreiche Zukunft Der scheidende Präsident des Verwaltungsrats zieht Bilanz und sein Nachfolger definiert seine wichtigsten Ziele: Herr Fischer, im Mai 2007 werden Sie Panalpina nach über 40 Jahren verlassen. Wie fühlen Sie sich? Ich kann behaupten, auf ein schönes und zufriedenstellendes Arbeitsleben zurückzublicken. Bei Panalpina, wo ich die längste Zeit meiner Karriere verbrachte, fühlte ich mich immer wohl, weil das Unternehmen ein guter Arbeitgeber ist. Haben Sie gar keine gemischten Gefühle? Natürlich fällt der Abschied nach derart langer Zeit und vor allem nach so vielen aufregenden Erlebnissen nicht ganz leicht. Aber ich freue mich auch auf den Ruhestand. Langweilig wird es mir sicher nicht! Wie blicken Sie auf Ihre Laufbahn bei Panalpina zurück? Mit Zufriedenheit, Dankbarkeit und auch mit Stolz. Die Gruppe steht heute auf einem festen Fundament, nicht nur finanziell, sondern auch in Bezug auf Strategie, Marktposition und Kundenakzeptanz. Ich denke daher, dass ich meine wichtigste Aufgabe erfolgreich gemeistert habe: eine solide Basis zu schaffen, auf der die erfolgreiche Entwicklung fortgesetzt werden kann. Und ich wünsche mir, dass die Firma in den kommenden Jahren noch erfolgreicher sein wird als bis anhin schon. 4 connect

5 Der ideale Zeitpunkt also für Ihren Rückzug? Eigentlich wäre ich gerne schon früher zurückgetreten, nicht erst mit 74. Meine kurzfristige Rückkehr in die operative Führung Anfang 2006 war eine Notlösung. Unter den gegebenen Umständen war es jedoch für alle Seiten die beste Variante. Zum Glück bin ich in guter Verfassung, was mir erlaubt hat, noch einmal das Steuer zu übernehmen. Und ich bin auch zuversichtlich, dass meine Nachfolger nicht gleich alles in Frage stellen werden, sondern auf dem Geschaffenen aufbauen. Dabei denke ich vor allem an die Asset-light-Strategie, von der nicht nur ich, sondern auch CEO Monika Ribar überzeugt ist. Wie kommentieren Sie den Vorschlag von Rudolf W. Hug als Ihren designierten Nachfolger zum Verwaltungsratspräsidenten? Auch mit dieser Entscheidung des Verwaltungsrats bin ich sehr zufrieden. Die Erfahrung zeigt, dass der CEO- Posten ein sehr einsamer ist. Da ist ein erfahrener, verständiger Verwaltungsratspräsident als Sparringpartner von enormer Wichtigkeit. Nach meiner Überzeugung sind ein enger Gedankenaustausch und ein vertrauensvolles Einvernehmen zwischen den beiden Funktionen Ausdruck einer gelebten guten Corporate Governance. Im Gegensatz zu Ihnen kommt Rudolf W. Hug nicht aus der Transportbranche. Das ist richtig. Doch verfügt er über eine grosse professionelle Erfahrung bei gleichzeitiger Distanz zum Tagesgeschäft. Damit ist eine objektive Betrachtung der Gesamtheit des Unternehmens gegeben. Ich kenne ihn und seine Fähigkeiten bereits seit vielen Jahren, nicht zuletzt aus der guten Zusammenarbeit in anderen Verwaltungsräten, und bin überzeugt, dass seine Wahl für Panalpina eine sehr gute Lösung ist. Was für weitere Eigenschaften braucht ein erfolgreiches Management? Lernfähigkeit und nüchterne Selbsteinschätzung. Jede «Die Erfahrung zeigt, dass der CEO-Posten ein sehr einsamer ist.» Gerhard Fischer Firma kennt Höhen und Tiefen. Auch wenn nach aussen in erster Linie die Erfolge kommuniziert werden, hat jedes Unternehmen auch Rückschläge. Und gerade aus diesen kann man lernen. Auch Höhenflüge müssen richtig beurteilt und alle auch die äusseren Umstände gewürdigt werden. Dies ist eine zentrale Aufgabe der Konzernleitung, und darin muss ihr der Verwaltungsrat mit seinem Abstand vom Tagesgeschäft beratend zur Seite stehen. connect

6 Gerhard Fischer blickt auf eine lange und erfolgreiche Karriere bei Panalpina zurück Ab Mitte der 1980er Jahre fokussierte sich Panalpina auf interkontinentale Welche Erinnerungen bleiben nach vier Jahrzehnten Panalpina? Das sind unzählige. Ich war ja schon dabei, als 1966 die ersten 20- und 40-Fuss-Container eingeführt und die ersten Düsen-Frachtflugzeuge in Dienst gestellt wurden. Ein heute überall auf der Welt vertrauter Anblick war damals ein logistischer Durchbruch. Klar, dass unter den vielen Erinnerungen die grossen Meilensteine hervorstechen: etwa der Beginn des Erdölbooms, als wir in Westafrika die Grundlagen für unsere heutige Spitzenstellung im Öl-und-Gas-Sektor legten. Oder die Gründung der Air Sea Broker 1973 (heute Panalpina Air & Ocean) und unsere ersten Vollfrachterflüge nach Nordamerika, Afrika und Asien. Dann der wichtige Strategieentscheid von 1987, uns auf die Luft- und Seefracht zu konzentrieren und nicht in europäische Landverkehre zu investieren, wie alle unsere Konkurrenten. Und schliesslich natürlich die «Meisterprüfung», wenn man so will: unser sehr erfolgreicher Börsengang im September Wie sehen Sie die weitere Entwicklung von Panalpina? Ich hoffe, Panalpina bleibt ihrem nachhaltigen organischen Wachstum treu. Ich bin stolz darauf, dass wir nie grössere «Unsere Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Gut. Schliesslich sind sie es, die täglich über den Erfolg oder Misserfolg unserer Strategie entscheiden.» Gerhard Fischer Schwankungen unserer Mitarbeiterzahlen zu verzeichnen hatten, sondern kontinuierlich grösser geworden sind. Selbst in weniger rosigen Zeiten wurden die Probleme an der Wurzel und nicht mit Hilfe von massivem Stellenabbau gelöst. Kontinuität ist für alle Stakeholder wichtig besonders für die Arbeitnehmer. Im Übrigen war es nicht nur mir, sondern auch der Ernst Göhner Stiftung immer ein Anliegen, dass Panalpina ein verlässlicher und verantwortungsbewusster Arbeitgeber bleibt. Unsere Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Gut. Schliesslich sind sie es, die täglich über den Erfolg oder Misserfolg unserer Strategie entscheiden. Das dürfen wir nie vergessen. Im Luftfrachtbereich leistete Panalpina Pionierarbeit Kundennähe hat Panalpina immer ausgezeichnet 6 connect

7 See- und Luftfrachttransporte Gerhard Fischer und Rudolf W. Hug Rudolf W. Hug Seit Jahren konzentriert sich Panalpina auf Luftund Seefracht. Eine Strategie mit Zukunft? Davon ist der Verwaltungsrat überzeugt; wir werden sie konsequent weiterverfolgen. Allerdings haben wir uns mittlerweile auch mit unserem dritten Standbein, dem Supply Chain Management, erfolgreich am Markt positioniert. Als Architekt des Transportes organisiert Panalpina dabei die gesamte Güterkette, optimiert alle Schnittstellen und wählt für die einzelnen Teilbereiche die jeweils optimalen Partner aus. Also ohne eigene Infrastruktur? Wir verzichten bewusst auf den Erwerb von Lagerflächen oder Flotten aller Art. Die Gruppe sichert sich damit grösstmögliche Unabhängigkeit, minimiert Risiken aufgrund von gebundenem Kapital und bewahrt gleichzeitig eine maximale Flexibilität. Ferner können unsere Kunden so in jedem Markt auf die vor Ort besten Experten bauen und immer von den neuesten Entwicklungen profitieren. Im Vergleich zur Konkurrenz nehmen Sie mit diesem Modell aber tiefere Margen in Kauf. Es handelt sich um relativ kleine Differenzen, die durch die geringeren Risiken mehr als wettgemacht werden. Wir sind nicht gezwungen, eigene Mittel in Bereiche zu investieren, die mit der physischen Abwicklung der Transporte zusammenhängen. Unsere Kernkompetenz ist die Organisation und Überwachung ganzheitlicher Lösungen. Stehen keine adäquaten lokalen Mittel zur Verfügung, entwickeln wir auf den jeweiligen Auftrag zugeschnittene eigene Lösungen. Und was halten Ihre Kunden von «asset light»? Unsere sehr guten Zuwachsraten sprechen eine klare Sprache. Die Kunden haben unser Geschäftsmodell wohlwollend aufgenommen und erfahren es im Alltag als attraktiv und konkurrenzfähig. Panalpina bietet die gesamte Palette der Transport- und Logistikangebote an; der Kunde entscheidet individuell, welche Leistungen er entlang seiner Güterkette von uns managen lassen will. Also bleibt Panalpina bei ihrer Strategie, hauptsächlich durch Ergänzungsakquisitionen zu wachsen? Solche gezielten Bolt-on-Akqusitionen in Bereichen und Regionen, wo dies für uns und unsere Kunden wirklich Sinn macht, werden wir bei Bedarf und Gelegenheit genauso konsequent tätigen, wie schon in der Vergangenheit. Wir gewichten die risikobewusste qualitative Erweiterung unseres Serviceangebotes höher als Quantensprünge um jeden Preis. Panalpina bietet massgeschneiderte Lösungen für komplexe Transporte connect

8 Gerhard Fischer Ein für P Text: Martin Spohn Wer über das Unternehmen Panalpina redet, kommt zwangsläufig auf die Person Gerhard Fischer zu sprechen und umgekehrt. Während 43 Jahren hat er Panalpina geprägt wie kein anderer. Er hat das Unternehmen im wahrsten Sinne des Wortes gelebt. Als Transportspezialist, Luftfrachtchef, Landesleiter, COO, CEO und Verwaltungsratspräsident aber auch als Pionier, Visionär, gewiefter Stratege, Sanierer, charismatischer Vorgesetzter und unermüdlicher Kämpfer für die Sache. 8 connect

9 Leben analpina Als Gerhard Fischer 1964 zur damaligen Hans Im Obersteg AG stiess, ahnten seine neuen Vorgesetzten wohl kaum, dass sie soeben einen Mann angestellt hatten, der das Unternehmen prägen sollte wie niemand sonst. Eine Person, die immer den Überblick bewahrte und den Konzern mit Weitsicht und unternehmerischem Mut zielstrebig weiter entwickelte. Ein Mann aber auch mit Ecken und Kanten, der sich nie scheute, seine Meinung offen und direkt zu sagen und bei Bedarf hart durchzugreifen. Gleichzeitig galt der Patron als Inbegriff des fairen Vorgesetzten, der seine Leute anspornte und nicht mit Lob geizte, wenn der Einsatz stimmte. Wer heute auf die 50jährige Geschichte von Panalpina zurückblickt, stösst auf zahlreiche von Gerhard Fischer gesetzte Meilensteine, welche die Geschicke der Firma bis zum heutigen Tag entscheidend bestimmt haben. Ein Beispiel dafür ist die von ihm eingefädelte und 1978 erfolgte Akquisition der texanischen J. P. Harle, die sich auf die Belieferung und Versorgung von Ölplattformen spezialisiert hatte. J.P. Harle und deren Know-How haben massgeblich dazu beigetragen, dass Panalpina zum weltweit führenden Anbieter von Dienstleistungen für die Öl- und Gas-Industrie wurde. Noch vorher gründete er Anfang der 70er Jahre die Air Sea Broker (heute Panalpina Air), die als virtuelle Airline ohne «Heute steht die Entwicklung vom Integrated Forwarder zum Anbieter integrierter Supply- und Demand Chain Management-Diensten im Zentrum unserer Bestrebungen. Wir betrachten logistische Dienstleistungen aber nicht als eigenständige Bereiche, sondern als integrierten Teil eines komplexen Warenflusses, der beim Zulieferer beginnt und mit der Auslieferung beim Kunden endet.» Gerhard Fischer, 2000 eigenes Fluggerät für Furore sorgte und deren Einkaufs- und Kapazitätsmanagementsystem trotz vielen «Kopierversuchen» seitens der Konkurrenz auch heute noch einzigartig ist. Gerhard Fischer knüpfte auch die Kontakte zur damals neu gegründeten Frachtfluggesellschaft Cargolux, die seit 1973 zu Panalpinas engsten Partnern zählt. Und er war es, der allen internen und externen Widerständen zum Trotz in den 1980er Jahren den Ausstieg aus dem innereuropäischen Landtransport durchsetzte. Während die Branche hektisch in Lastwagenflotten und Umschlagzentren investierte, ging Panalpina 1987 unter der Leitung ihres neuen Konzernchefs Gerhard Fischer den entgegengesetzten Weg. Er lehnte es ab, Millionenbeträge in ein Geschäft zu investieren, das unter tiefen Margen litt. Zudem ging er von der Tatsache aus, dass Panalpina ohnehin bereits zwei Drittel ihrer Erträge im interkontinentalen Segment verdiente. Unter seiner Ägide entstand das erfolgreiche System des Integrated Forwarding, das er einem Journalisten der schweizerischen Handelszeitung 1997 folgendermassen erklärte: «Die zunehmende Mobilität weltweit aktiver Konzerne hat zu einer stark veränderten Nachfrage nach logistischen Dienstleistungen geführt ( ). Diese Nachfrage nach integrierten Logistik- und Transportlösungen wird in Zukunft zweifellos weiter zunehmen. Heute ist Panalpina für eine ganze Reihe internationaler Konzerne weltweit tätig und wird solche Angebote weiter ausbauen. Dies, ohne sich zum Betreiber global verstreuter Hochregallager zu entwickeln.» Damit ist bereits das Stichwort für einen weiteren Meilenstein gegeben, nämlich die Definition und konsequente Umsetzung der erfolgreichen «Asset-light»-Strategie. Diese ermöglicht die Erbringung durchgehender Logistik- und Transportlösungen aus einer Hand und gewährleistet gleichzeitig maximale Flexibilität und Sicherheit. Im Mai 2000 betonte Fischer an der Jahrespressekonferenz, dass «heute die Entwicklung vom Integrated Forwarder zum Anbieter integrierter Supply- und Demand Chain Management-Diensten im Zentrum unserer Bestrebungen steht. Wir betrachten logistische Dienstleistungen aber nicht als eigenständige Bereiche, sondern als integrierten Teil eines komplexen Warenflusses, der beim Zulieferer beginnt und mit der Auslieferung beim Kunden endet.» connect

10 Blumiger Empfang für den Vorgesetzten Zukäufe wie jene von Grampian International, Aberdeen (2004), erfolgten zur Ergänzung spezifischer Bereiche Allen Erfolgen zum Trotz weiss Gerhard Fischer aber die Errungenschaften seiner Vorgänger zu schätzen. «Ohne Vergangenheit gibt es keine Zukunft, denn in der Vergangenheit Geleistetes bildet die Basis für aktuellen und zukünftigen Erfolg.» Die geographische Expansion vor allem in den 60er und 70er Jahren sowie die kontinuierliche Erweiterung interkontinentaler Luftund Seefrachtdienste in jener Zeit sorgten dafür, dass Panalpina breit abgestützt war, als Gerhard Fischer das Ruder übernahm. Allerdings waren in jenen Jahren auch Fehlentscheide getroffen worden, die zu wiederholen sich der neue Mann an der Spitze hütete. Er ist zu Recht stolz darauf, 2007 ein Unternehmen zu übergeben, das nicht besser platziert sein könnte. «Meine Aufgabe war es, ein gutes Fundament zu schaffen, auf dem die Zukunft aufgebaut wird. Ich wünsche mir, dass die Firma in den kommenden Jahren noch erfolgreicher sein wird als bis anhin schon.» Die Voraussetzungen dazu sind vorhanden. Mit Monika Ribar leitet eine Persönlichkeit die Konzernleitung, die «die Firma seit vielen Jahren kennt, einen exzellenten Rucksack an Erfahrungen aufweist und die nötige Kraft hat, die Zukunft mit Drive und Ausdauer anzugehen», erläutert der scheidende Verwaltungsratspräsident. Zudem teile sie seine Begeisterung für die Asset-light- Strategie, «an deren Entwicklung und Umsetzung wir lange gemeinsam gearbeitet haben.» Anfang 2006 musste Fischer nach dem Abgang des damaligen CEO Bruno Sidler wieder den Hut des operativen Konzernleiters aufsetzen gegen seinen Willen. Aber er übernahm die Verantwortung ohne Zögern, nicht zuletzt auch, weil «ich das Glück hatte, bis zum Ende der «Mit Monika Ribar leitet eine Persönlichkeit die Konzernleitung, die die Firma seit vielen Jahren kennt, einen exzellenten Rücksack an Erfahrungen aufweist und die nötige Kraft hat, die Zukunft mit Drive und Ausdauer anzugehen.» Gerhard Fischer, 2007 Amtszeit in Form zu sein». Im März dieses Jahres konnte Panalpina denn auch hervorragende Geschäftszahlen für 2006 präsentieren, und der Aktienkurs entwickelt sich seit dem IPO im Herbst 2005 mehr als zufriedenstellend. Dass Panalpina unter seiner Führung so erfolgreich an die Börse gebracht wurde, stellt einen weiteren grossen Erfolg von Gerhard Fischer dar. Aber er will die alle Erwartungen übertreffende Entwicklung des Aktienpreises nicht überbewerten: «Die Aufgabe von Verwaltungsrat und Management ist es, eine Firma erfolgreich zu leiten. Wenn dies an der Börse honoriert wird, ist es ein willkommener Nebenaspekt», stellt er klar. «Denn wer ausschliesslich auf die Börse schielt, kann kein Unternehmen nachhaltig aufbauen. Dazu braucht es in erster Linie ein starkes Produkt oder in unserem Fall eine erstklassige Dienstleistung, welche die Kunden überzeugt!» 10 connect

11 Der Sanierer Gesucht hat Gerhard Fischer sie wohl nicht, gemeistert aber mit Bravour: Die Herausforderung, zuerst eine Landesorganisation und später einen ganzen Konzern zu sanieren und wieder auf die Beine zu stellen. Die Erfolgsmeldungen der letzten Jahre machen fast vergessen, dass bei Panalpina nicht immer eitel Freude herrschte. Ganz im Gegenteil. Mitte der 1970er Jahre stand die noch kurz zuvor lukrative nigerianische Landesorganisation vor dem Chaos und rund 10 Jahre später waren die Zukunftsaussichten des Konzerns alles andere als rosig. In beiden Fällen war es Gerhard Fischer, der einen Weg aus der schwierigen Lage fand und das schlingernde Schiff wieder auf Kurs brachte. Doch der Reihe nach: Administrativer GAU in Nigeria Der Ölboom im Nigeria der 1970er Jahre bescherte auch Panalpina hervorragende Geschäfte. Das Land tätigte enorme Investitionen und importierte, was das Zeug hielt. Panalpina hatte sich eine hervorragende Position erobert. Dies dank langjähriger Marktpräsenz und der von Gerhard Fischer gegründeten Luftfrachttochter Air Sea Broker. Diese flog in Zusammenarbeit mit Cargolux regelmässige Dienste nach Nigeria und konnte so die blockierten Häfen umgehen. Doch die vielen Aufträge führten nach und nach zum administrativen Schlendrian. Rechnungen wurden nicht oder zu spät ausgestellt! Während die Abwicklung auf Hochtouren arbeitete, rutschte die Organisation in die roten Zahlen und in einen Liquiditätsengpass. Der totale Absturz drohte und so entsandte man den mittlerweile zum Luftfrachtdirektor der Gruppe ernannten Gerhard Fischer zum «Trouble Shooting» nach Nigeria. Mit radikalen, teils wenig zimperlichen Massnahmen sowohl beim Management als auch bei den operativen und administrativen Bereichen brachte er die Landesorganisation bis 1979 wieder in die Gewinnzone zurück. Zudem setzte er gegen internen Panalpina hatte sich dank langjähriger Marktpräsenz und der von Gerhard Fischer gegründeten Luftfrachttochter Air Sea Broker in vorderste Position gebracht. Widerstand durch, dass Panalpina ihre Präsenz in Nigeria nicht abbaute, als der erste Boom abflaute und viele Konkurrenten dem Land den Rücken zukehrten. Panalpina konzentriert sich auf interkontintale Transportlösungen und Tristesse in Europa Als Gerhard Fischer 1986 als Direktor zum Hauptsitz zurückgerufen und ein Jahr später gar zum Konzernchef ernannt wurde, traf er wieder eine schwierige Situation an. Sowohl Ertragslage als auch Investitionskraft waren rückläufig und brachten das Unternehmen in arge Schieflage. Zudem veränderte sich das Marktumfeld radikal. Ein Europa ohne Grenzen stand vor der Tür und Panalpina die einen grossen Teil ihrer Einnahmen dem Verzollungsgeschäft verdankte war mit empfindlichen Einbussen konfrontiert. Gerhard Fischer musste sich entscheiden: Entweder massive Investitionen in eigene Lkw-Flotten und Umschlagsanlagen, oder vollständiger Rückzug aus diesem Bereich. Wie so oft in solchen Situationen war der Kapitän auf der Kommandobrücke auch damals auf sich selbst gestellt, denn Entscheidungen solcher Tragweite sind nicht jedermanns Sache. Er analysierte die Situation und entschied sich, einen anderen Weg zu gehen als viele Konkurrenten. Anstatt in ein von Überkapazitäten bedrohtes Segment zu investieren, wandte er sich vom Europageschäft ab. Im Gespräch mit einem schweizerischen Magazin erinnerte er sich 1996 an jene Tage: «Zum Zeitpunkt, als in der ganzen Branche eine regelrechte Europhorie grassierte, haben wir uns aus den innereuropäischen Verkehren zurückgezogen und wesentlich anspruchsvolleren Transportlösungen zugewandt. Dabei denke ich in erster Linie an unsere interkontinentalen Door-to-Door-Konzepte. Diese haben wir mit grossem Erfolg weiter entwickelt.» Kritische Stimmen gab es auch damals nicht wenige, doch der schon bald eintretende Erfolg hat den Mut des «Machers» Gerhard Fischer belohnt. connect

12 Gerhard Fischer mit Firmenkollegen in Nigeria Anfang der 1980er Jahre Pionierleistung in Westafika: Der African-Star-Service Der Stratege und Visionär In der Ära Fischer wurden Dienstleistungen und Produkte eingeführt, ohne welche die moderne Panalpina nicht denkbar wäre. Von der Gründung von Air Sea Broker 1973 und dem engen Schulterschluss mit Cargolux war auf diesen Seiten bereits ausführlich die Rede. Ebenso vom strategischen Entscheid, sich 1987 aus dem europäischen Landverkehr zurückzuziehen. Dixie Jet... Vielleicht etwas weniger spektakulär, aber mitnichten weniger richtungsweisend waren Innovationen wie etwa die Aufnahme von Shuttle-Flügen zwischen Luxembourg Unter Gerhard Fischer wurde die geografische Präsenz von Panalpina massiv erweitert. und Huntsville/AL zu Beginn der 1990er Jahre. Sie wurden unter dem Namen «Dixie Jet» bekannt und sind auch heute noch wichtiger Teil des Luftfrachtangebotes. Mit Die Beziehungen zu Cargolux knüpfte Gerhard Fischer vor über 30 Jahren. Im Bild eine Douglas DC8 im Jahre 1976 der Wahl von zwei Flughäfen abseits der grossen Massen schwamm Panalpina ein weiteres Mal gegen den Strom. Gerhard Fischer hatte nämlich die Idee, für die Abwicklung von Vollfrachterflügen Flughäfen zu benutzen, die sich voll auf die Abfertigung von Fracht konzentrieren und über gute Hinterlandverbindungen zur Anlieferung und Feindistribution der Güter verfügen. Diese Anforderungen waren sowohl in Huntsville als auch Luxembourg gegeben....und Pantainer «Dixie Jet» war nur einer von zahlreichen neuen Verbindungen, die innert kürzester Zeit realisiert wurden. Neben der Luftfracht entwickelte sich natürlich auch der Seefrachtbereich stetig. Der NVOCC (Non Vessel Operating Common Carrier)-Service Pantainer wurde zum Grosserfolg, und die Anzahl transportierter Container von und nach Asien, Nordamerika und Lateinamerika stieg kontinuierlich an. Die Mitarbeiterzahl hat sich in den letzten 20 Jahren weltweit mehr als verdoppelt «African Star» und «Merlin» In Westafrika wurde 1993 der innovative «African Star»- Service ins Leben gerufen. Dieser verbindet die westafrikanische Küstenregion mit dem weltweiten Luftfrachtnetz von Panalpina. Das Schiff «African Star» wurde den speziellen lokalen Anforderungen entsprechend konstruiert, es war kein Schiff von der Stange also. Dasselbe gilt für die «Merlin»-Einheiten. Diese auch für rollende Ladung konzipierten Frachtschiffe können in seichten Gewässern ohne Hafeninfrastruktur anlegen. Die erste «Merlin» lief 1986 vom Stapel. 12 connect

13 Mitglied Hall of Fame Huntsville/AL verdankt ihren Wirtschaftsboom nicht zuletzt dem regelmässigen Panalpina-Transatlantikdienst «Dixie-Jet» «On 6 continents» Massiv erweitert wurde unter Gerhard Fischer die geografische Präsenz von Panalpina. Die Mitarbeiterzahl hat sich in den letzten 20 Jahren ohne grössere Akquisitionen mehr als verdoppelt und es bestehen kaum noch weisse Punkte auf der Weltkarte. Gerhard Fischer war Ehrengast bei zahlreichen Einweihungsfeiern, und anlässlich seines Besuches in Australien 1995 druckte die einheimische Zeitung «Trade & Logistics» gar eine Sonderbeilage. Diese begrüsste den Gast aus der Schweiz mit der Titelzeile «World Chairman and CEO visits Australia». Nicht aufgeben Charakteristisch für Gerhard Fischers Auslandsstrategie war immer, dass man nicht sofort die Flinte ins Korn warf, wenn sich die Rahmenbedingungen vorübergehend verschlechterten. Weitsicht war wichtiger als kurzfristiges Profitdenken. So blieb Panalpina Anfang der schwierigen 1980er Jahre in Nigeria, ebenso Mitte der 90er Jahre Seine Verdienste für die Luftfrachtindustrie haben Gerhard Fischer den Eintritt in die Hall of Fame der International Air Cargo Association (IATA) geebnet. Zudem wurde er vom Luftfrachtmagazin Air Cargo World im Juni 2004 zu den einflussreichsten Führungspersönlichkeiten der Luftfrachtbranche («Air Cargo s Most Influential Leaders») gekürt. Im Begleittext hiess es, «Panalpina und dessen Verwaltungsratspräsident Gerhard Fischer haben dem Speditionsgeschäft mit der Schaffung einer virtuellen Fluggesellschaft (ASB) ein neues Gesicht gegeben. Das Konzept wurde nachgeahmt und bewundert, konnte aber nie vollständig kopiert werden.» «Als truly global player mit Niederlassungen auf der ganzen Welt gehört es zu unserer Geschäftsstrategie, ein gewisses globales Gleichgewicht zu wahren.» Gerhard Fischer, 1996 in Lateinamerika, wenngleich einige Länder mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten kämpften. Die klare Strategie schaffte eben auch eine Krisenresistenz und die weltweite Ausrichtung erlaubte es, «Problemländer» mittelfristig zu verkraften. «Als truly global player mit Niederlassungen auf der ganzen Welt gehört es zu unserer Geschäftsstrategie, ein gewisses globales Gleichgewicht zu wahren», diktierte Fischer 1996 einem Journalisten. connect

14 Der Luftfracht-Standort Huntsville/AL Gerhard Fischer brachte Panalpina 2005 an die Börse Der Unternehmer Globalisierung, Internet, Global Sourcing und vieles mehr hat das Umfeld der Speditionsbranche in den letzten Jahren radikal verändert. Nicht geändert haben sich aber die Prinzipien, gemäss denen das Transportgeschäft erfolgreich betrieben wird. Ein Merkmal, das den echten Spediteur auszeichne, sei folgendes: «Er respektiert jeden eingenommenen Franken und jeden Cent. Wenn das nicht mehr der Fall ist, hört in der Spedition der Erfolg auf. Deshalb arbeite und denke ich noch immer nach dem Motto: Wir schreiben keine Rechnungen, sondern wir malen sie!». Mit diesen «Wir schreiben keine Rechnungen, sondern wir malen sie!» Gerhard Fischer Worten beschrieb Gerhard Fischer vor Jahren einem Journalisten, was für ihn der Kern der Spedition ist. Und daran hat sich bis heute nichts geändert, im Gegensatz zu vielen Rahmenbedingungen. «Panalpina war eines der ersten Transportunternehmen, das sich den Herauforderungen globalisierter Industrien und Dienstleistungen konsequent gestellt und sich problemlösend in die immer komplexeren Waren- und Datenströme ihrer weltweit tätigen Kunden eingeklinkt haben», betont er. Trotzdem bewege man noch immer Güter von A nach B, aber immer mehr und immer schneller, mit immer komplexeren Kundenvorgaben und Sicherheitsauflagen, führt er im diesjährigen Geschäftsbericht aus. Er bedauert, dass «Spedition und Logistik in ihrer vollen Bedeutung noch immer unterschätzt werden.» Überall auf der Welt würden riesige Beträge in Forschung und Entwicklung, Marketing und Distribution investiert, bemerkt er. «Doch was sind diese Produkte wert, wenn sie nicht rechtzeitig dahin gelangen, wo sie gebraucht werden?» Für Fischer steht fest, dass «die Aussichten in unserer Industrie auch in Zukunft gut sind. Produktion und Absatz liegen immer weiter auseinander und die entsprechenden Logistikketten sich zunehmend feiner verzweigt!» «Der Weg zum Erfolg führt über immer bessere und individuellere Dienstleistungen, professionelleren Kundenservice und vertieftes Know-How. Denn die Märkte können wir nicht selbst gestalten, sie werden von der Industrie bestimmt. Aber es ist unsere Aufgabe, den Markttrends zu folgen und uns immer wieder auf ein neues Umfeld einzustellen.» Und damit dies auch funktioniert, benötige man gute Leute, denn «Spedition war, ist und bleibt ein people s business. Es sind die Menschen, die den Unterschied zwischen Mittelmass und Spitzenklasse ausmachen!». 14 connect

15 Die jährlichen Panalpina-Konferenzen stärken den weltweiten Zusammenhalt des Kaders (im Bild die Pako von 2006) Der Vorgesetzte Gerhard Fischer gilt vielen Weggefährten als Inbegriff des Patrons alter Schule, der das Geschäft von Grund auf kennt und der bereit ist, sich voll und ganz dem Unternehmen zu verschreiben. Er war ein fordernder Chef, der von seinen Mitarbeitenden viel und von sich selbst noch mehr verlangte. Langjährige und treue Weggefährten: Der ehemalige Finanzchef Werner Regli und Personal Assistant Nelly Kortemeyer Nicht überall der Beste Dabei war er nie ein Besserwisser, einer, der die alleinige Wahrheit für sich gepachtet haben wollte. Das Gegenteil war der Fall. «Es ist unmöglich, auf jedem Gebiet der Beste zu sein. Das wäre unsinnig und würde es auch nicht erlauben, einen Grosskonzern wie Panalpina zu leiten. Genauso wenig sollte man versuchen, von allen geliebt zu werden und jedermanns Freund zu sein. Das funktioniert nicht einmal in kleinen Gruppen, geschweige denn bei einer Firma mit über Angestellten. Die Aufgabe des Firmenleiters ist es vielmehr, die richtigen Leute für die jeweiligen Aufgaben auszuwählen, ihnen Verantwortung zu übertragen und kontrolliertes Vertrauen entgegen zu bringen», betont er seine Führungsphilosophie. «Darüber hinaus ist der persönliche Kontakt sehr wichtig. Es versteht sich aber von selbst, dass der Konzernleiter nicht jedes Jahr sämtliche Organisationen besuchen kann.» Persönliche Kontakte «Die Reisen an die Front haben es mir ermöglicht, Probleme an der Wurzel zu erkennen und sofort zu lösen», vertraute er 1994 der «Internationale Transport Zeitschrift» in einem Gespräch an. Ebenso habe er auf diese Weise die Stimmung im Unternehmen einschätzen können, was eine wichtige Voraussetzung für Erfolg sei. Vertrauen und Kontrolle Von Vertrauen hält Gerhard Fischer viel, von Kontrolle ebenso. «Der Vorgesetzte hat dafür zu sorgen, dass sich die Mitarbeitenden an ihren Arbeitsplätzen diszipliniert und professionell verhalten. Nur wenn sie dies tun, können sie aktiv zum Geschäftserfolg beitragen. Dies «Die Aufgabe des Firmenleiters ist es vielmehr, die richtigen Leute für die jeweiligen Aufgaben auszuwählen, ihnen Verantwortung zu übertragen und kontrolliertes Vertrauen entgegen zu bringen.» Gerhard Fischer, 2007 wiederum führt zu Zufriedenheit und ich bin der festen Überzeugung, dass nur ein zufriedener Angestellter auch ein guter Angestellter ist.» Seinen Führungskräften rief er jeweils in Erinnerung, dass sie nicht alleine den Geschäftserfolg erreichen können. «Dies tun die Mitarbeitenden mit ihrem Einsatz, ihrem Können und ihrem Kundendienst. Der Chef allerdings ist dafür verantwortlich, dass die Leute dazu motiviert werden, die Ansprüche zu erfüllen. Ich habe mich immer für motivierte Mitarbeitende eingesetzt, die sich durch ihren ausserordentlichen Einsatz, durch Eigeninitiative und Innovationsfähigkeit sowohl bei der Kundschaft als auch innerhalb der Gruppe auszeichneten». connect

16 Automotive Den Nutzen des Global Sourcing bewahren Konferenzen dienen dem Austausch von Ideen und Meinungen. Die «Automotive Logistics Europe» hat diesen Zweck sicher erreicht: Niemand dürfte mit den selben Ideen und Meinungen nach Hause gefahren sein, mit denen er angereist war. Text: Rolf D. Sulser Wo steht die Logistik für die Automobilindustrie heute? Wie entwickelt sie sich weiter, welche Herausforderungen kommen auf sie zu? An der jüngsten Ausgabe der Konferenz «Automotive Logistics Europe» im schweizerischen Montreux bemühten sich über 300 Entscheidungsträger von mehr als 40 Unternehmen aus allen Teilen der Welt, diese Fragen zu beantworten. 16 connect

17 Passendes Ambiente im Montreux-Palace Spannende Debatten im Gremium Konferenzleiter Louis Yiakoumi (r.) und Panalpinas Michael Wills begrüssen die zahlreichen Teilnehmer «Automotive ist eine Industrie mit Zukunft!»: Panalpina-CEO Monika Ribar während des Podiumgespräches Breitseite vor den Bug «Es sieht sehr trübe aus für die Automobilindustrie in Europa, und ihre Logistik liegt nicht mehr an der Spitze», postulierte Thomas Cullen, Senior Analyst des britischen Beratungsunternehmens Transport Intelligence Ltd. Zwar seien in ihrem Umfeld neue Ideen wie die Just-in- Time-Lieferung, das Outsourcing und das nie wirklich erfolgreiche 4PL-Konzept entstanden. Europas Autohersteller und Zulieferer hätten letztes Jahr 18 Mrd. EUR für ihre Logistik ausgegeben. Im Gegensatz zur Konsumgüterbranche sei die Autoindustrie im 20. Jahrhundert stehengeblieben. Sie denke noch immer in Produktionsvolumina und nicht an den Dienst am Kunden. Ihre Produktionszyklen seien zu kurz und zu sehr darauf ausgelegt, Investitionen schnellstmöglich zu amortisieren. Aber heute lägen die Konsumgüterbranche und der Einzelhandel mit 20 Mrd. EUR Logistikaufwand in Europa vorn, und sie wüchsen mit 8 bis 10 % pro Jahr deutlich stärker als die Autoverkäufe mit nur rund + 1,8%. Sie führten auch im Global Sourcing besonders in China und beim schnellen Transport kleiner Sendungen sowie beim Verkauf per Internet. Ihre Supply Chains würden am effizientesten durch die Expresspaket-Carrier mit ihrer fortgeschrittenen elektronischen Kundenanbindung bedient. Dank massiver Investitionen in ihre Infrastruktur erzielten diese Integrators heute zweistellige Margen und ebenso hohe Wachstumsraten. Im Gegensatz zur Konsumgüterbranche sei die Autoindustrie im 20. Jahrhundert stehengeblieben. Sie denke noch immer in Produktionsvolumina und nicht an den Dienst am Kunden. Ihre Produktionszyklen seien zu kurz und zu sehr darauf ausgelegt, Investitionen schnellstmöglich zu amortisieren. Zudem sei sie unfähig, ihre Produktivität zu steigern und besonders im Verkauf neue Erkenntnisse aus anderen Branchen zu übernehmen. Deshalb würden heute in Europa Autofabriken geschlossen und viele weltweite Direkt-Zulieferer («Tier 1») steckten in Schwierigkeiten. Immerhin gab Cullen zu, dass die Logistikanbieter den Automobilherstellern das liefern, was diese verlangen. Aber diese Logistiker seien so sehr mit dem Tagesgeschäft befasst, dass sie weder Zeit noch Mittel hätten, um in einer Gedankenpause neue Ideen zu entwickeln schloss Cullen seinen Rundumschlag. connect

18 Daneben getroffen! Panalpina-CEO Monika Ribar widersprach dem letzten Vorwurf deutlich: «Logistikunternehmen lösen nicht nur Tagesprobleme das reicht heute längst nicht mehr aus.» Die tragenden Säulen ihres Unternehmens hiessen Know-how und Informationstechnologie. Der Wissenstransfer innerhalb des Panalpina-Konzerns werde dadurch gewährleistet, dass seine fünf vertikalen Kompetenzzentren (Automotive, Healthcare, Retail and Fashion, Hi-Tech und Oil & Gas) die in ihrer jeweiligen Branche gewonnenen Erkenntnisse zum Nutzen der Kundschaft miteinander austauschten. «Automotive ist noch immer eine Industrie mit Zukunft, und wir wollen in diesem Bereich weiter wachsen», bekannte Frau Ribar und verwies auf das Kompetenzzentrum Automotive, in dem Speditionsleistungen und Supply Chain Management zusammenfliessen. «Wenn unsere Kunden global aktiv werden, dann folgen wir ihnen, wohin auch immer sie gehen.» Im Gegensatz zu kleineren Speditionsunternehmen könne Panalpina ein weltweites Netzwerk anbieten, denn das Unternehmen verfüge über das dafür unabdingbare lokale Fachwissen. «Wenn unsere Kunden global aktiv werden, dann folgen wir ihnen, wohin auch immer sie gehen.» Monika Ribar, CEO Diese Flexibilität führt Monika Ribar einerseits auf die Asset-light-Strategie zurück, die Panalpina im Gegensatz zu anderen Anbietern verfolgt. Andererseits brauche es dafür auch das richtige Mass: «Oberhalb einer gewissen Unternehmensgrösse ist eine solche Flexibilität nicht mehr möglich», sagte sie in Montreux. «Wir sind organisch gewachsen und nicht durch Übernahmen», erläuterte die Firmenchefin weiter und bekannte ihre Abneigung dagegen, Umsatz dazuzukaufen. «So etwas lässt sich nicht managen, denn in unserem Geschäft ist noch immer das menschliche Element entscheidend.» In diesen Punkten bekam Frau Ribar Sukkurs von Michael Proffitt, CEO der im Entstehen begriffenen Dubai Logistics Global Sourcing sorgt für steigendes Transportvolumen bei den Containerreedereien City. «Die Logistik entsteht aus dem Menschen heraus», sagte er und zeigte sich kritisch gegenüber den Integratoren. «Sie arbeiten äusserst systematisch. Aber globale Standards müssen jeweils lokalen Gegebenheiten angepasst werden.» Was kann oder sollte der Logistiker über die Logistik hinaus noch anbieten? «In erster Linie müssen wir unser Kerngeschäft beherrschen», antwortete Monika Ribar. «Dann schauen wir weiter es gibt noch sehr viele Geschäftsmöglichkeiten». Einen riesigen Bedarf an Logistikleistungen ortet sie beispielsweise bei den Zulieferern der ersten Reihe ( Tier 1 ), «besonders weil es bis heute kaum spezialisierte Industriezonen für sie gibt». Transporte ganzer Fahrzeuge per Luftfracht bilden bei Panalpina die Ausnahme Nahtlose Logistikketten garantieren effiziente Produktionslinien 18 connect

19 «Magic Blue», der Panalpina Eröffnungscocktail in Montreux Spannende Lektüre: Der Geschäftsbericht von Panalpina Überlange und fragmentierte Logistikketten eine Gefahr? Wohin sich die Automobilindustrie verlagert, wurde auf der Konferenz in Montreux ebenfalls deutlich: Die Hersteller wollen auf der Lohnkurve surfen und drängen auch ihre Zulieferer zur Suche nach Standorten mit billigen Arbeitskräften. Dadurch werden die Logistikketten zwangsläufig länger und kostspieliger und auch verwundbarer. Es fehlte daher nicht an Warnungen davor, die Supply Chain zu überdehnen. Oft seien die Supply-Chain-Kosten in der Einkaufsabteilung eines Autoherstellers unbekannt, weshalb diese nur auf den lokalen Einkaufspreis schaue und sich interne Pingpong-Spiele mit der Logistikabteilung liefere, wusste Christian Zbylut zu berichten, bei Gefco als Vizepräsident für das Netzwerk zuständig. David Henderson, Logistiker und heute Einkaufsdirektor bei Cooper Standard Automotive, stellte die entscheidende Frage: «Kennen wir die wirklichen Kosten, die anfallen, wenn wir die Logistikkette verlängern?» «In China ist ein Container von der Fabrik bis in den Hafen oft sechs Tage unterwegs, der Seetransport von Fahrplänen der Reedereien abhängig. Längere, unsichere Transportzeiten machen grössere Inventare nötig, die den Cash-flow belasten. Die Verpackung wird aufwendiger kann sie zurückgeschickt oder anderweitig wiederverwendet werden?» fragte Henderson. Laut Bruno van Damme, Business Development Manager von Volvo Logistics, entfallen 30% seiner Transportkosten auf leere Verpackungen. Besonders betonte Henderson die Notfallplanung: «Stehen alternative Routen zur Verfügung? Sind die Kosten einer Feuerwehrübung bekannt? Ein einziger Notfalltransport etwa per Luftfracht kann die ganzen Einsparungen eines billigen Sourcing zunichte machen! Und denken Sie daran: Den schwarzen Peter hält am Schluss immer der (interne) Logistikverantwortliche in der Hand.» Henderson stand mit seinen Warnungen nicht allein. Christian Zbylut (Gefco) postulierte, das «Global Sourcing» «Den schwarzen Peter hält am Schluss immer der interne Logistikverantwortliche in der Hand.» David Henderson, Cooper Standard Automotive werde sich zunehmend regional und auf dem gleichen Kontinent abspielen. «Heute sind höchstens 30 % davon wirklich interkontinental.» Er forderte die Autoindustrie und die Logistikanbieter auf, ihre Verpackungen auf den Transport zu optimieren und die Transportmittel besser zu bewirtschaften: «Auf der Basis von täglich in Westeuropa eingesetzten Lkw würde eine um 10 % bessere Auslastung jährlich 220 Mio. EUR an Kosten und t an CO 2 -Emissionen einsparen.» connect

20 Qualitätskontrollen gehören zum Alltag des Logistikers CEO Monika Ribar war in Montreux eine vielgefragte Diskussionspartnerin Die skizzierten Gefahren lassen sich auch als Herausforderungen betrachten. Der Stolz des weltweit tätigen Logistikdienstleisters besteht gerade darin, mit interkontinentalen, zuverlässig funktionierenden Supply Chains den Nutzen eines Global Sourcing zu bewahren. Früher stützte er sich dafür auf seine eigene Infrastruktur, etwa auf Umschlagslager oder Lkw-Flotten, erläuterte «Die Logistik entsteht aus dem Menschen heraus. Sie arbeiten äusserst systematisch. Aber globale Standards müssen jeweils lokalen Gegebenheiten angepasst werden.» Michael Proffitt, CEO Dubai Logistics City James W. Moore, Vizepräsident von Ryder Systems. Heute seien diese Bereiche getrennt und der Logistikdienstleister verkaufe als 4PL primär auf seinem Knowhow basierende Dienste. Er beschränke seine eigene Infrastruktur auf das nötige Minimum und nutze spezialisierte Transporteure und Lagerbetreiber, welche ihrerseits über die nötigen infrastrukturellen Mittel verfügen. Das ist nichts Anderes als die von Monika Ribar skizzierte «asset light»-strategie. Durfte auch in Montreux nicht fehlen: Die aktuelle connect-ausgabe Offenbar beherrschen aber nicht alle Logistikanbieter ihr Kerngeschäft. Oft fehlt es an der IT, wie Ray Runza, Direktor des Honda Logistics Centre (UK) mit Zahlen belegte. Für seine wöchentlich Lieferungen, die in über Kartons verpackt und auf 3953 Trailern verladen werden, schlägt er sich nach eigenen Worten mit 63 Logistikpartnern herum. Über ein Drittel von ihnen hätten kein Sendungsverfolgungssystem und könnten nicht zurückmelden, ob eine Sendung rechtzeitig und in gutem Zustand abgeliefert wurde. Runza führt diesen Zustand zu gleichen Teilen auf Mängel im Management und dem Fehlen entsprechender Investitionen zurück. Er will nun «jenen Partnern ein preiswertes Tracking and Tracing-System empfehlen, die ein solches nicht aus eigenem Antrieb einführen.» Der Honda-Logistikdirektor würde am liebsten mit nur vier Logistikdienstleistern zusammenarbeiten. Nach eigenem Bekunden findet er aber nicht die richtigen Partner, die alle seine Bedürfnisse abdecken könnten. Deshalb setzt er auf mittelgrosse Unternehmen, und da könnte vielleicht der Kern seiner Probleme liegen. In einem Punkt gab Runza Monika Ribar Recht: «Die ganz Grossen sind zu sehr damit beschäftigt, sich selber zu managen.» Mit ähnlichen Problemen wie Ray Runza kämpft offenbar Kiran Rakhe, stellvertretender Geschäftsführer von Mahindra & Mahindra, dem grössten Fahrzeughersteller Indiens. «Der Logistikmarkt in unserem Land ist viel zu fragmentiert wir brauchen daher Logistikpartner aus Europa und den USA», bekannte er in Montreux. 20 connect

21 Musterfall Montgomery Würden Sie sich auch heute im Bereich Automotive engagieren? Monika Ribar beantwortete diese Frage des Konferenzleiters Louis Yiakoumi mit einem klaren Ja «aber für Neulinge sind die Eintrittshürden heute sehr hoch». Wie sich in dieser Branche neue Geschäfte anbahnen, zeigt Panalpinas «Montgomery Alabama Logistics Service Center». Es hat kürzlich die dritte Stufe gezündet und mietet in Montgomery (Alabama, USA) ein zusätzliches, m 2 grosses Gebäude. Zusammen mit dem im Januar 2005 eröffneten, m 2 umfassenden Logistikzentrum und der im April des Folgejahres in Betrieb gegangenen Erweiterung von m 2 verfügt Panalpina dort bald über rund m 2 Arbeitsfläche. Die Anlage versorgt primär aber nicht nur die Montagestrassen der nahen Autofabrik von Hyundai. Dort werden Limousinen des Typs «Sonata» hergestellt. «Ursprünglich haben wir dieses Logistikzentrum für die Zulieferer des Hyundai-Werks aufgebaut», erklärt Michael D. Wills, Vizepräsident und Leiter des «Automotive Competence Centers» von Panalpina. «Viele von ihnen zählen mit ihrer oft sehr anspruchsvollen Logistik schon länger zu unseren Kunden». Die Zulieferer der ersten Reihe im Fachjargon «Tier- One» genannt versorgen die Autohersteller (OEMs = Original Equipment Manufacturers) beispielsweise mit Sitzen, kompletten Armaturenbrettern, Innenverkleidungen oder Scheinwerfer- und Rücklichtgruppen. Sie werden oft ebenfalls von Unterlieferanten («Tier-Two») mit Bauteilen wie Sitzrahmen, Instrumenten, Bespannungsmaterialien oder Glühbirnen beliefert. Diese stützen sich wiederum auf Unterlieferanten («Tier-Three») für Ursprungsmaterialien. Unnötig zu erwähnen, dass das Ganze «just-in-time» ablaufen muss. Vorbildcharakter: Das Logistics Service Center in Montgomery/AL «Sequencing»-Belieferung gewährleistet das Funktionieren der Produktionsstrasse «Nach rund einem Jahr hat uns Hyundai angefragt, ob wir für einen Tier-One das Sequencing übernehmen könnten», fährt Wills fort. Beim Sequencing geht es darum, das Auto-Montageband nicht nur just-in-time zu versorgen, sondern die einzelnen Lieferungen in sich so zu strukturieren, dass die zuerst einzubauenden Teile auch als erste am Montageband ankommen. «Offenbar waren wir damit erfolgreich, denn heute erledigt das Panalpina- Logistikzentrum in Montgomery das ganze externe Sequencing für Hyundai.» Den technischen Ablauf beschreibt Michael Wills so: «Wir erhalten identische Baugruppen in transportoptimierten «bulk racks» angeliefert und prüfen ihren äusseren Zustand, die Beschaffenheit, Farbe etc. bevor wir sie an Lager nehmen. Unser IT-System erhält alle drei Sekunden vom Autowerk Informationen über die laufende Produktion und die gewünschten Ausstattungs- Optionen. Das System generiert eine Bestückungsliste, aufgrund der unsere Mitarbeiter ergonomisch gestaltete Liefergestelle mit den gewünschten Teilen beladen. Der ganze Prozess ist Strichcode-gesteuert, und am Schluss überprüft die Endkontrolle, dass jedes Liefergestell richtig bestückt ist.» Die Liefergestelle werden dann in der richtigen Reihenfolge in Auflieger verladen, damit diese die jeweils benötigten Gestelle an verschiedenen Stellen am Montageband abliefern können. «Rund 75 unserer Mitarbeiter arbeiten so parallel zum Herstellprozess bei Hyundai in zwei Schichten zu acht Stunden plus meist noch zwei Stunden Überzeit. Der ganze Prozess dauert von der Erstellung der Bestückungsliste bis zur Lieferung unter 60 Minuten.» Und woher wissen die «Tier-One»-Lieferanten, welche Baugruppen sie produzieren müssen? «Hyundai liefert uns eine Produktionsvorschau, die in unser Lagerbewirtschaftungsprogramm einfliesst», antwortet Wills. «Jeder Lieferant kann über eine geschützte Internetverbindung jederzeit sein Inventar und die Bedarfsprognose einsehen. Zudem enthält unser Programm Nachbestellungs-Parameter: Es unterrichtet den Lieferanten automatisch, sobald ein Minimalbestand erreicht ist.» Michael Wills betrachtet das «Montgomery Alabama Logistics Service Center» als Modell für künftige, ähnliche Anlagen nicht nur im Dienste der Automobilindustrie. «Wir konnten hier bereits Studiengruppen anderer Automotive-Kunden begrüssen. Aber auch Vertreter ganz anderer Branchen wollten sehen, wie wir hier arbeiten», wusste Wills zu berichten. connect