Projektmanagement. Grundlagen zur Realisierung von Produktionen

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1 Projektmanagement Grundlagen zur Realisierung von Produktionen

2 Projekt Im Folgenden werden einige Begriffe erläutert, die im Projektmanagement grundlegende Bedeutung haben. Sie sollten in jedem Fall darauf achten, dass ein möglichst einheitliches Begriffsverständnis besteht. Andernfalls sind Missverständnisse und Konflikte vorprogrammiert. Folgende Begriffe gilt es zu definieren: Das Projekt Der lateinische Ursprung für den Projektbegriff ist "proiectum", was "das voraus Geworfene bedeutet. Das Project Management Institute (PMI) definiert den Projektbegriff wie folgt : "A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. In jedem Fall sollte eine Projektaufgabe folgende Kriterien erfüllen: komplexe, neuartige Aufgabenstellung messbare Ziele & Ergebnisse Teamarbeit notwendig zeitliche Begrenzung (Anfang & Ende) begrenzte Ressourcen (finanziell, personell, sachlich) Es muss in jedem Fall vor Beginn eines jeden einzelnen Projekts geprüft werden, ob das jeweilige Vorhaben projektwürdig ist oder ob es im Rahmen routinemässiger Prozesse (= ongoing operations) effektiver und effizienter bearbeitet werden kann!

3 Projektmanagement Das Project Management Institute (PMI) grenzt den Projektmanagementbegriff wie folgt ab: Projectmanagement is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements. Des Weiteren wird die Projektmanagementdisziplin in neun Teildisziplinen unterteilt, die auch als die "9 Wissensfelder des Projektmanagements" bezeichnet werden. Damit können Sie sich einen umfassenden Ueberblick über die wesentlichen Teilaspekte des Projektmanagements verschaffen. Personalmanagement Zeitmanagement Risikomanagement Beschaffungsmanagement Umfangsmanagement Integrationsmanagement Kostenmanagement Kommunikationsmanagement Qualitätsmanagement

4 9 Wissensfelder des Projektmanagements Integrationsmanagement (Project Integration Management) Das Integrationsmanagement im Projektmanagement beschreibt die Prozesse, die für eine gute Koordinierung und Integration der unterschiedlichen Aktivitäten eines Projekts erforderlich sind. Es umfasst die Ablaufplanentwicklung, die Ablaufplandurchführung und das Aenderungswesen. Umfangsmanagement (Project Scope Management) Das Projektumfangsmanagement befasst sich mit der laufenden Planung und Kontrolle des Fortschritts im Projekt. Im Rahmen des Umfangsmanagements wird in regelmässigen Abständen überprüft, ob sich das Projekt "auf dem richtigen Weg" befindet. Zum Projektumfangsmanagement gehören die Projektinitiierung, die Planung der Ressourcen, die Zieldefinition, die Verifizierung der Ziele sowie das Controlling. Zeitmanagement (Project Time Management) Das Zeit- und Terminmanagement soll sicherstellen, dass ein Projekt termingerecht fertig gestellt wird. Zum Zeit- und Terminmanagement gehören Vorgangsdefinition, Festlegung der Vorgangsfolgen, Vorgangsdauerschätzung, Terminplanentwicklung und Terminplanüberwachung. Kostenmanagement (Project Cost Management) Das Kostenmanagement beschreibt alle erforderlichen Prozesse, die sicherstellen sollen, dass das Projekt im geplanten und genehmigten Kostenrahmen fertig gestellt wird. Zum Kostenmanagement gehören Kostenschätzung, Kostenplan- und Finanzierungsplan sowie Kostenüberwachung.

5 9 Wissensfelder des Projektmanagements Qualitätsmanagement (Project Quality Management) Das Qualitätsmanagement in Projekten soll sicherstellen, dass die vom Auftraggeber definierten Qualitätsansprüche eingehalten oder sogar übertroffen werden. Dazu gehören Qualitätsplanung, Qualitätssicherung und Qualitätslenkung. Personalmanagement (Project Human Resource Management) Die Hauptaufgabe des Personalmanagements ist es, dafür zu sorgen, dass die am Projekt beteiligten Mitarbeiter so effizient wie möglich eingesetzt werden. Dem Personalmanagement können folgende Funktionen und Aufgaben zugeordnet werden: Organisationsaufbau, Besetzung und Teamentwicklung. Kommunikationsmanagement (Project Communications Management) Das Kommunikationsmanagement im Projekt hat zum Ziel, sämtliche Projektinformationen rechtzeitig und angemessen zu erstellen, zu sammeln, zu verbreiten, abzulegen sowie zu definieren. Hierzu gehören die interne und externe Kommunikation (Marketing) sowie die schriftlichen Dokumentationen Grobkonzept, Projektdossier und Schlussbericht. Risikomanagement (Project Risk Management) Das Risikomanagement beschreibt sämtliche iterativen Prozesse, die notwendig sind, um Projektrisiken festzustellen, zu analysieren und darauf zu reagieren. Hierzu gehören die Risikoidentifizierung, die Risikobewertung, die Entwicklung von Massnahmen zur Risikobewältigung sowie die Risikoverfolgung.

6 9 Wissensfelder des Projektmanagements Beschaffungsmanagement (Project Procurement Management) Das Wissensfeld Beschaffungsmanagement beinhaltet die Beschaffung von Waren und Leistungen sowie die dazugehörige Vertragsgestaltung. In diesen Bereich fallen Beschaffungsvorbereitung, Einholen von Angeboten, Verträge und Versicherungen.

7 Programm "A program is a group of projects managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually. Many programs also include elements of ongoing operations. Programme werden häufig für kapitalintensive Grossvorhaben im Luftfahrt-, Weltraum-, Automobil- und Anlagenbereich definiert, wo die Gesamtaufgabe kaum mit Hilfe eines einzigen Projekts gelöst werden könnte. Grafisch kann dieser Sachverhalt wie folgt dargestellt werden: Ongoing operations sind kontinuierliche Aufgaben und Funktionen der Stammorganisation (z.b. F&E, Einkauf, Logistik, Produktion, Marketing, Vertrieb etc.).

8 10 Erfolgsfaktoren der Projektarbeit 1. Projektwürdige Aufgabenstellung - Nur projektwürdige Aufgabenstellungen werden als Projekte abgewickelt. (siehe Definition Projekt ) - Es erfolgt eine sorgfältige Projektauswahl, -priorisierung und -entscheidung nach definierten Kriterien. 2. Projektauftrag, messbare Ziele - Die Rahmenbedingungen des Projekts (Ziele, Hauptaufgaben, Kosten und Ressourcen etc.) sind klar und eindeutig im Projektauftrag dokumentiert. Kein Projekt ohne Projektauftrag und messbare Ziele! - Es ist allen Beteiligten klar, was zum Projekt gehört und was nicht (Ziele und Nicht-Ziele). - Der Projektauftrag ist mindestens von Projektauftraggeber und Projektleiter unterzeichnet. 3. Machtpromotoren - Die Entscheidungsträger der Linie haben ein starkes Interesse am Gelingen des Projekts und halten dem Projektleiter "den Rücken frei". - Der Projektauftraggeber schafft die notwendigen Rahmenbedingungen, damit das Projektteam bestmöglich arbeiten kann (z.b. zeitliche Freistellung, direkte Kommunikation, schnelle und pragmatische Projektentscheidungen). 4. Kompetente Projektleiter und Teammitglieder - Der Projektleiter verfügt über die notwendigen Kompetenzen (fachlich, methodisch, sozial, Führungs- kompetenz). - Das Projektteam verfügt über die notwendigen Kompetenzen (insbesondere fachlich und sozial).

9 10 Erfolgsfaktoren der Projektarbeit 5. Soviel Projektmanagement wie nötig, nicht wie möglich - Der Projektleiter betreibt keinen "PM-Overkill". - Methoden der Projektplanung und -steuerung werden dosiert und pragmatisch eingesetzt. - Der PM-Einsatz steigt mit der Komplexität und Schwierigkeit der Aufgabenstellung. 6. Zeitliche Freistellung - Das Projektteam (Leiter und Mitarbeiter) ist in ausreichendem Masse von der Linientätigkeit freigestellt; Projektarbeit darf keine reine Zusatzarbeit sein. - Die zeitliche Freistellung ist mit den zuständigen Vorgesetzten abgesprochen und gemeinsam beschlossen. 7. Klare Rollenverteilung - Der Projektleiter widmet sich primär der Projektmanagement-Funktion im Projekt (planen, steuern, organisieren, koordinieren, informieren etc.). - Der Grossteil der operativen Tätigkeiten wird von den Mitgliedern des Projektteams ausgeführt. - Die Rollen, Funktionen und Aufgaben im Projekt sind klar verteilt. 8. Gezielte Projektkommunikation - Die internen und externen Anspruchsgruppen des Projekts werden gezielt über den Projektfortschritt informiert (Statusberichte, Projektsitzungen, persönliche Gespräche etc.). - Die Projektergebnisse werden (soweit möglich) zugänglich gemacht und intern wie extern kommuniziert.

10 10 Erfolgsfaktoren der Projektarbeit 9. Elektronische Hilfsmittel - Elektronische Hilfsmittel wie Internet, Intranet oder werden effizient genützt. - Die Projektplanung und -steuerung wird durch den Einsatz geeigneter Software-Tools sinnvoll unterstützt. 10. PM-Kultur - Projektmanagement funktioniert dann, wenn im Unternehmen eine entsprechende Projektmanagement-Kultur geschaffen werden kann. - Gefördert werden kann diese Kultur durch entsprechendes Führungsverhalten, geeignete Rahmenbedingungen für Projekte, eine einheitliche PM-Methodik, entsprechende Schulungsmassnahmen, leistungs- und erfolgsorientierte Entlohnungssysteme und Weiteres mehr.

11 Organisationsformen PM-Organisationsformen Die unternehmensweite PM-Organisationsform sollte an die Wichtigkeit von Projektarbeit angepasst werden. In manchen Unternehmen werden Projekte lediglich als ergänzende Arbeitsform und verhältnismässig selten eingesetzt, andere Unternehmen wiederum erbringen einen Grossteil ihrer Wertschöpfung in Projekten und können somit als "Projektorientiertes Unternehmen" bezeichnet werden. Aequivalent zu der Bedeutung der Projektarbeit können auch folgende Organisationsformen im Zusammenhang mit Projekten genannt werden: PM in der Linie Matrix- Projektorganisation reine Projektorganisation

12 Organisationsformen PM in der Linie Das Organisationskonzept PM in der Linie wird dann eingesetzt, wenn Projektmanagement verhältnismässig geringe Bedeutung hat. PM in der Linie kann folgendermassen beschrieben werden: - Die Personal- und Führungsverantwortung für die Projektmitarbeiter verbleibt bei den Linienvorgesetzten. - Der Projektleiter hat in der Regel nur eingeschränkte Weisungsbefugnis über seine Projektmitarbeiter. - Linienarbeit hat tendenziell Vorrang. Projekte werden "nebenbei" gemacht. Matrix-Projektorganisation Die Matrix-Projektorganisation wird dann angewandt, wenn sowohl Linien- als auch Projektaufgaben zu bewältigen sind. Dieses Organisationskonzept kann aber nur dann funktionieren, wenn Verantwortung und Kompetenz von Linienvorgesetztem und Projektleiter klar geregelt sind. - Projektleiter und -mitarbeiter erfüllen parallel Linien- und Projektaufgaben. - Im Rahmen des Projekts ist der Mitarbeiter dem Projektleiter unterstellt. - Sobald der Mitarbeiter seiner Fachfunktion nachkommt, ist der Linienvorgesetzte zuständig. - Die Personalverantwortung verbleibt üblicherweise in der Linie. Reine Projektorganisation Die reine Projektorganisation wird nur bei stark projektorientierten Unternehmen angewandt, die einen Grossteil der Wertschöpfung in Projekten generieren. - Der Projektleiter hat weitreichende Kompetenz innerhalb des Projekts. - Die Projektmitarbeiter sind formal dem Projektleiter unterstellt. - Die Projektmitarbeiter sind für die Dauer des Projekts meist zu 100 % für das Projekt abgestellt. - Projekte funktionieren wie "Unternehmen auf Zeit" innerhalb der Organisation.

13 Organisationsformen PM in der Linie Leitung Produktion Leitung Marketing Finanzen Projektleitung PL PMa1 Produktion P1 Marketing M1 Finanzen F1 P1 M1 F1 PMa2 P2 M2 F2 P2 M2 F2 PMa3 P3 M3 F3 P3 M3 F3 reine Projektorganisation Leitung Projektleitung Produktion Marketing Finanzen PL1 P2 M1 F3 PL2 P1 M3 F2 PL3 P3 M2 F1 Matrix Projektorganisation

14 Prozesse Der PM-Prozess beinhaltet zentrale PM-Aufgaben von der Initiierung bis zum Abschluss eines Projekts. Realisierung Definition Evaluation Konzept Grobkonzept Projektdossier Schlussbericht

15 Teil-Prozesse Definitionsphase Die Grundlagen des Projekts (Projektidee, notwendige Ressourcen, Ziele, etc.) werden gesammelt, analysiert, geplant und in Form eines Grobkonzepts dokumentiert. Das Grobkonzept bildet die Entscheidungsgrundlage für den Projektauftraggeber (PAG). Konzeptphase Wenn das Projekt offiziell gestartet ist, konkretisiert der Projektleiter/das Projektteam in der Planung die Projektinhalte (Ziele, Aufgaben, Risiken etc.). In dieser Phase werden folgende Pläne erstellt: Organisationsaufbau und Strukturplan, Ablaufplan, Bühnenpläne, Marketingplan, Kosten- und Finanzierungsplan. Realisierungsphase Sobald die Planung einen ausreichenden Detaillierungsgrad erreicht hat, wird mit der Umsetzung des Ablaufplans begonnen. Parallel dazu steuert und überwacht der Projektmanager den Projektverlauf. Evaluationsphase Ein Projekt sollte genauso systematisch beendet werden, wie es begonnen wird. Erfahrungswerte (Lessons Learned) gehören kritisch reflektiert. Die Projektergebnisse müssen entsprechend evaluiert werden (on scope, on budget, on time?). Die Ergebnisse des Projektabschlusses sind in einem kurzen Schlussbericht zu dokumentieren. Wichtig: Die verschiedenen Teilprozesse können zeitlich parallel ablaufen. So kann es beispielsweise sinnvoll und notwendig sein, Schritte der Planung schon während der Initiierung durchzuführen.

16 wichtige Begriffe des Projektmanagements PM-Prozess Der PM-Prozess ist ein "Prozess zur Planung, Ueberwachung und Steuerung von Projektprozessen. Nach unserem Verständnis ist ein PM-Prozess ein generischer Managementprozess. Dieser kann auf quasi alle Projekte umgelegt werden. Wichtig ist jedoch, dass Sie den PM-Prozess dem jeweiligen Projekt anpassen - und nicht umgekehrt. Der PM-Prozess beinhaltet wesentliche PM-Aufgaben, die notwendig sind, um ein Projekt systematisch und professionell zu initiieren, zu planen, zu steuern und abzuschliessen. Projektprozess Der Projektprozess ist der "Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt." Damit wird im Projektprozess die Wertschöpfung im Projekt erbracht, wohingegen der PM-Prozess als (notwendiger) Overhead klassifiziert wird. Der Projektprozess wird üblicherweise im Rahmen der Initiierung oder der Planung festgelegt. Meilensteine Meilensteine sind wesentliche Zeitpunkte in einem Projekt, an die üblicherweise Ergebnisse (= Deliverables) und Entscheidungen (= Stop-or-Go) geknüpft werden. Die standardisierten Meilensteine des hier beschriebenen PM- Prozessmodells sind: Projektablaufplan Projektauftrag Projektziel erreicht (Premiere) Projektorganisation aufgelöst

17 wichtige Begriffe des Projektmanagements Zusätzlich werden zur Strukturierung des jeweiligen Projektablaufs (Project Life Cycle) weitere projektspezifische Meilensteine festgelegt. Dadurch erhält das Projekt eine entsprechende Struktur, was das Controlling, die Kommunikation über das Projekt und die Projektsteuerung wesentlich erleichtert. Projektphasen Eine Projektphase ist ein "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist." Diese Trennung erfolgt in der Regel durch einen Meilenstein. Projektphasen müssen nicht immer sequenziell aufeinander folgen - sie können sich auch teilweise überlappen - sprich parallel ablaufen. Dies ist insbesondere dann notwendig, wenn der Zeitrahmen für das Projekt sehr eng gestaltet ist. PM-Methodik Eine PM-Methodik besteht aus Methoden, Instrumenten und Aufgaben zur systematischen Initiierung, Planung, Steuerung und zum Abschluss von Projekten. Der hier dargestellte PM-Prozess stellt in diesem Sinne auch eine pragmatische PM-Methodik dar.

18 1. Definitionsphase Definitionsphase Der Teilprozess Definitionsphase oder auch Initiierung findet in der Regel vor dem tatsächlichen Projekt statt. Er steht unter dem Motto: "Von der Idee zum Projekt". Die Definitionsphase beeinflusst den späteren Projekterfolg in erheblichem Masse. Fehler, die in dieser Phase gemacht werden, können später nur noch schwer oder gar nicht mehr korrigiert werden. Typische PM-Aufgaben während der Definitionsphase sind: Projektorganisation Aufwands- und Kostenschätzung Projektauftrag Situations- und Kontext- Analyse Projektzielsetzung Nicht aus jeder Projektinitiierung muss auch zwingend ein Projekt erwachsen - ganz im Gegenteil. Es zeugt von ausgeprägter Projektkultur, wenn Projektideen kritisch durchleuchtet, mit den strategischen Ziel- setzungen des jeweiligen Unternehmens abgeglichen und gegebenenfalls vom Entscheidungsträger auch abgelehnt oder auf einen späteren Zeitpunkt vertagt werden. In der Regel werden die Aufgaben der Intitiierung vom späteren Projektmanager / Projektleiter und einem kleinen Kernteam (2-3 Personen) durchgeführt. Bei sehr komplexen und riskanten Grossprojekten können diese Planungsschritte auch im Rahmen eines so genannten "Vorprojekts" (auch Machbarkeitsstudie) durchgeführt werden.

19 2. Konzeptphase Die Konzept- oder Planungsphase dient der weiteren Konkretisierung und Detaillierung der Planung der Definitionsphase. Ziel der Konzeptphase ist ein detaillierter Projektplan, der verschiedene Detailpläne enthält (z.b. Strukturplan, Ablauf- und Meilensteinplan, Bühnenpläne, Kommunikationsplan, Kosten- und Finanzierungsplan, etc.). Typische PM-Aufgaben der Konzeptphase sind: Risikoanalyseund management Aufgabenplanung (Projektstrukturplan) Kosten- und Finanzierungsplan Ablauf- und Meilensteinplan Kommunikationsplan Es macht Sinn, ein so genanntes Kick-Off-Meeting zu veranstalten. In dieser Sitzung, die in der Regel 1-2 Stunden dauern sollte, werden die Inhalte des Projektauftrags nochmals gemeinsam abgestimmt und weiter konkretisiert. Die detaillierte Planungsarbeit sollte dann wiederum in kleineren Teams oder durch den Projektleiter erfolgen (natürlich in Abstimmung mit dem Projektteam). Planung ist ein kontinuierlicher Prozess in einem Projekt. Die Planungsintensität ist während der Definitions- und Konzeptphase am höchsten, allerdings ist auch in der Realisierungsphase eine rollierende Planung zwingend notwendig!

20 3. Realisierungsphase Sobald der Detaillierungsgrad der Planung ausreichend ist, geht das Projekt in die Realisierung. Typischerweise wird die Realisierung durch das Setzen von Meilensteinen in mehrere Durchführungsphasen (wie z.b. Ist- Analyse, Soll-Konzeption, Implementierung) unterteilt. Die Durchführungsphasen nehmen - je nach Projekt - zwischen 70 und 90 % der gesamten Projektdauer ein. Während der Projektrealisierung sind folgende kontinuierlichen PM-Aufgaben durchzuführen: Controlling Dokumentation Information & Kommunikation Parallel hierzu ist die Planung immer wieder zu überarbeiten und zu aktualisieren (= rollierende Planung)!

21 4. Abschluss, Evaluationsphase Typische PM-Aufgaben der Evaluationsphase sind: Evaluierung & Reflexion Projektabschlussbericht Auflösung der Projektorganisation JEDES Projekt sollte einen formalen Abschlussprozess haben. Sonst gehen wichtige Erfahrungen (Lessons Learned) verloren. Nach Beendigung des Projekts beginnt die Evaluationsphase. In dieser Phase werden die Projektergebnisse - genutzt, - implementiert, - umgesetzt oder gegebenenfalls - weiter entwickelt. Durch die Auflösung der Projektorganisation ist das Projektteam grundsätzlich von sämtlichen Projektaufgaben entbunden. Sollten weitere Umsetzungsschritte notwendig sein, so werden diese üblicherweise in der Linie ausgeführt. Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass das spezifische Wissen des Projektteams (und besonders des Projektleiters) in der Evaluationsphase von grossem Nutzen sein kann. Es sollte deshalb sicher gestellt werden, dass dieses Wissen auch nach dem Projekt noch verfügbar ist. In jedem Fall vermieden werden sollte aber, dass bereits abgeschlossene Projekte einen Projektleiter noch jahrelang "verfolgen". Sobald die Aufwände für Nach- und Umsetzungsarbeiten ein vertretbares Mass überschreiten, sollte überlegt werden, ein Folgeprojekt zu initiieren oder die betroffenen Mitarbeiter entsprechend für diese Aufgaben abzustellen.

22 Definitionsphase 1/2 Situations- und Kontextanalyse Der Teilprozess der Initiierung beginnt in der Regel mit der Durchleuchtung der Ausgangssituation (Idee, Problemstellung, Kundenanforderungen...). Im Sinne einer ganzheitlichsystemischen Herangehensweise sollten aber nicht nur direkt sondern auch indirekt relevante Punkte - sprich der Projektkontext - in diese erste Analyse miteinbezogen werden. Folgende Fragen sollten anlässlich der Situations- und Kontextanalyse geklärt werden: - Welche Auslöser gibt es für das Projekt? - Wodurch ist die aktuelle Situation gekennzeichnet (z.b. Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken)? - In welchen Bereichen besteht Optimierungsbedarf? - Wie steht die Unternehmensleitung zum Projekt? Projekte sind soziale Systeme, deren Kontext von grosser Bedeutung für den Projekterfolg sein kann. Der Kontext eines Projekts sollte zumindest nach drei Kriterien untersucht werden: Projektzielsetzung "Kein Projekt ohne klare Ziele und Ergebnisse! Ein vollständiges Ziele- System beinhaltet zumindest folgende Elemente: 1.Projektgesamtziel (Outcome): Komprimierte Zusammenfassung der Projektziele - zur schnellen Kommunikation der Projektinhalte geeignet. 2.Projektteilziele (Output): Die Projektteilziele sind die wesentlichen Objekte eines Projekts. Typischerweise wird die Fertigstellung eines Teilziels im Projekt mit einem Meilenstein verbunden, um Kontrollierbarkeit zu gewährleisten. 3.messbare Ergebnisse (Deliverables): Konkretisierung und Operationalisierung der Projektteilziele, technische Spezifikationen. 4.Nutzen / Wirkung (Impact): Wie wirkt sich das Projekt mittel- bis langfristig aus? - Zusammenhang / Beitrag zu übergeordneten Zielen und Strategien. Achten Sie darauf, Ihre Projektziele möglichst messbar, verständ-lich und realistisch zu formulieren. Projektorganisation Die Festlegung der Projektorganisation ist ein erfolgskritischer Aspekt in den meisten Projekten. Sie sollten sich gründlich überlegen, wer welche Rolle in dem Projekt wahrnehmen soll. Typische Projektrollen sind: (Interner) Projektauftraggeber (PAG): Der PAG gehört in der Regel der oberen oder mittleren Führungsebene an. Er entscheidet über die Durchführung des Projekts. Zudem sollte der PAG sicher stellen, dass professionelle Rahmenbedingungen für das Projekt geschaffen werden. Hierzu zählt insbesondere auch, dass die notwendigen finan-ziellen, personellen und sachlichen Ressourcen auch tatsächlich zur Verfügung stehen (Stichwort Ressourcenkonflikte Linie - Projekt). Projektmanager (PM): Der Projektmanager (= Projektleiter) ist für das Projektmanagement verantwortlich. Zu seinen Hauptaufgaben gehören Planung, Koordination, Steuerung, Organisation sowie das Controlling des jeweiligen Projekts (= PM-Prozess). Wichtig: Der beste Fachexperte muss nicht automatisch auch der beste Projektmanager sein. Aufwands- und Kostenschätzung Sobald der Umfang und die Ziele eines Projekts definiert sind, sollte eine erste Aufwands- und Kostenschätzung angestellt werden. Diese Schätzung sollte sämtliche Ressourcen beinhalten, die zur Projektrealisierung notwendig sind: finanzielle Ressourcen (Investitionen, Materialkosten, Beratungskosten etc.) personelle Ressourcen (Arbeitsaufwände der Projektbeteiligten) sachliche Ressourcen (Maschinen, Räume, Sachmittel etc.) Sie sollten in jedem Fall versuchen, grösstmögliche Kostenwahrheit und -transparenz herzustellen und möglichst alle Kostenpositionen zu berücksichtigen. Oftmals werden nämlich nur die direkt ausgabewirksamen Kosten (z.b. Beratungskosten...) budgetiert - die internen Personalkosten werden dem Projektbudget oft nicht zugerechnet. Das Projektbudget sollte aber sämtliche notwendigen Ressourcen beinhalten. Aufwandsschätzung Im Zusammenhang mit der Aufwands- und Kostenschätzung ist ein zentrales Modell des Projektmanagements zu beachten: Projektauftrag Mit der Unterzeichnung des Projektauftrags durch den PAG wird ein Projekt offiziell gestartet. Es gilt:"kein Projekt ohne Projektauftrag! Der Projektauftrag hat den Charakter eines Vertrags zwischen dem PAG und dem Projektteam (PM und PTM). Die PTM sollten deshalb in jedem Fall in die Projektvorbereitung miteinbezogen werden. Dem Projektauftrag müssen bei grösseren Projekten weitere Spezifikationen, ein Pflichtenheft, technische Zeichnungen und andere Dokumentationen beigefügt werden.

23 Definitionsphase 2/2 Situations- und Kontextanalyse zeitlicher Kontext: Was ist vor dem Projekt passiert? Was soll oder könnte nach dem Projekt passieren? sachlicher Kontext: Welche sachlichen Einflussfaktoren (z.b. übergeordnete Strategien, rechtlicher Rahmen, bestehende Konzepte etc.) sind zu beachten? sozialer Kontext (Stakeholder-Analyse): Welche Personen und Anspruchsgruppen werden durch das Projekt tangiert? Erst wenn die Projektbeteiligten ein ausreichendes Verständnis über die zu Grunde liegende Situation besitzen, können Projektziele, -inhalte etc. definiert werden. Projektzielsetzung Projektorganisation Projektteammitglied (PTM): Die PTM sollten insbesondere über die fachliche und persönliche Kompetenz verfügen, um die Projektziele zu realisieren. Projektassistenz (PAS): Bei grossen Projekten wird häufig auch die Rolle der Projektassistenz besetzt. Die Projektassistenz unterstützt den Projektleiter und ist in der Regel für Teilaufgaben des Projektmanagements zuständig (z.b. Terminkoordination, Reporting, Protokolle etc.). In jedem Fall macht es aber Sinn, die Verantwortlichkeiten und Kompetenzen jeder einzelnen Projektrolle individuell festzulegen und vor allem zu dokumentieren! Die Bedeutung der Fachvorgesetzten sollte in Projekten nicht unterschätzt werden. Da die Ressourcenverantwortung in der Regel bei diesen Führungskräften liegt, kann es zu Zielkonflikten kommen (Linie vs. Projekt). Sie sollten sich von Beginn an aktiv mit diesem Spannungsfeld auseinander setzen Aufwands- und Kostenschätzung Das (magische) Dreieck der Projektziele. Für Projekte werden generell drei Zielbereiche definiert: Qualität (= Sachziele, Leistungsziele) Kosten (= Kostenziele) Zeit (= Terminziele). Die drei Zielbereiche stehen in direktem Verhältnis zueinander. Sobald man einen Zielbereich verändert (z.b. Ausweitung der Sachziele), muss sich auch zwingend ein anderer Zielbereich verändern (z.b. Erhöhung des Projektbudgets). Der Projektmanager hat sicher zu stellen, dass das Zieledreieck realistisch ist. Das bedeutet, dass die definierten Ziele und Inhalte in der festgelegten Zeit und mit dem definierten Budget er-reichbar sind. Projektauftrag

24 Konzeptphase 1/2 Risikoanalyse und -management Jedes Projekt beinhaltet aufgrund seiner Komplexität zwangsläufig diverse Projektrisiken. Der Eintritt eines solchen Risikos kann Kosten erhöhen, Bearbeitungszeiten verlängern, die Zielerreichung gefährden oder sogar den Abbruch eines gesamten Projekts bewirken. Aus diesem Grund ist es notwendig, Projektrisiken schon im Vorfeld zu identifizieren, zu bewer-ten und in weiterer Folge geeignete Gegenmassnahmen zu beschliessen. Grundsätzlich sind Projektrisiken nach zwei Kriterien zu durchleuchten: Eintrittswahrscheinlichkeit Schadensausmass bei Eintritt (= Bedeutung für den Projekterfolg) Methoden zur Risikoanalyse und Bewertung: qualitativ (z.b. Brainstorming, Gruppendiskussion) quantitativ (z.b. Risiko- Kennzahlen, Risikokosten) Mögliche Risikoarten sind: Akzeptanzrisiken: Lösung wird von Betroffenen abgelehnt. Qualitätsrisiken: Ergebnis entspricht nicht der geforderten Qualität. Auslastungsrisiken: Personalressourcen sind nicht in ausreichendem Masse verfügbar (z.b. zeitliche Ueberlastung, Krankheit, vorrangige Linienarbeit) Aufgabenplanung Der Projektstrukturplan (kurz PSP) ist ein zentrales Planungsinstrument im Projektmanagement. Ein PSP teilt die Gesamtaufgabe eines Projekts in plan- und kontrollierbare Teilaufgaben und Arbeitspakete. Der PSP sollte möglichst alle Arbeitsschritte beinhalten, die notwendig sind, um die Projektziele zu erreichen. Ein PSP kann entweder grafisch oder in Tabellenform dargestellt werden. Die grafische Darstellung gleicht jener eines Organigramms, die tabellarische Darstellungsform ist eine simple Aufgabenliste.Die klassischen 3 Ebenen eines PSP sind: 1. Projekttitel (PT) 2. Teilaufgaben (TA) Teilaufgaben fassen gleichartige Arbeitspakete zusammen. Teilaufgaben sind typischerweise Hauptaufgaben, Funktionen oder Phasen eines Projekts. 3. Arbeitspakete (AP) Ein Arbeitspaket bezeichnet ein Bündel von einzelnen Aufgaben, die der Zielerreichung dienen. Für jedes Arbeitspaket sollte (genau) ein Verantwortlicher definiert werden, wenngleich mehrere Personen an einem Arbeitspaket mitarbeiten können.die Teilaufgaben und Arbeitspakete eines Strukturplans werden nummeriert, um die Uebersichtlichkeit und Eindeutigkeit zu verbessern. Ablauf- und Meilensteinplan Die Ablauf- und Meilensteinplanung wird üblicherweise in Form eines Balkenplans dargestellt. Dieser eignet sich als zentrales Kommunikations-, Planungs- und Controllinginstrument im Projekt, da er die logischen Zusammenhänge, Bearbeitungsdauern und sonstigen Details (z.b. Verantwortung, Mitarbeit) der Arbeitspakete zeigt. Eine mögliche Vorgangsweise zur Planung von Terminen und Meilensteinen in einem Projekt stellt sich wie folgt dar: 1. Festlegung von Meilensteinen und deren geplante Eintrittsdaten "Wann müssen die diversen Meilensteine abgeschlossen sein? 2. Ermittlung von logischen Verknüpfungen zwischen den Arbeitspaketen "Welche AP müssen abgeschlossen sein, bevor das folgende AP beginnen kann? 3. Bearbeitungsdauer je Arbeitspaket (in Tage oder Wochen) "Wie lange wird die Erledigung des AP dauern?" - Auslastungsgrad der beteiligten Personen berücksichti-gen - nicht zu optimistisch planen (Puffer einplanen) - Urlaubs- und Abwesenheitszeiten berücksichtigen - gegebenenfalls: Reduktion der Bearbeitungsdauer durch Zuteilung weiterer Personalressourcen zu einem AP. Kosten- und Finanzierungsplan Ein weiterer wichtiger Teil einer Projektdetailplanung ist die Kosten- und Finanzierungsplanung. Aufbauend auf dem Projektstrukturplan und dem Termin- und Meilensteinplan werden die zur Erledigung notwendigen Kosten und Ressourcen geplant. Im Unterschied zur Definitionsphase wird die Kostenschätzung in der Planungsphase aber detaillierter und auf der Basis tatsächlich geplanter Arbeitspakete (aus dem PSP) vollzogen. Anders ausgedrückt: In der Definitionsphase erfolgt die Kostenschätzung näherungsweise und aufgrund des definierten Projektrahmens (Ziele und Inhalte). > top down. In der Konzeptphase erfolgt die Kostenplanung aufgrund tatsächlich geplanter Arbeitspakete und Aufgaben, für die jeweils Bearbeitungsdauern, Personalkosten und sonstige Fixkosten kalkuliert werden. > bottom up Eine mögliche Vorgangsweise zur Kostenplanung ist: 1.Verantwortung und Mitarbeit wird für jedes Arbeitspaket festgelegt (jeweils nur ein Verantwortlicher pro AP) --> Personaleinsatzplanung. 2.Gemeinsam mit den zugeteilten Teammitgliedern wird der Arbeitsaufwand pro AP geschätzt (in Stunden, Tagen oder Wochen). Kommunikationsplan Gerade bei komplexen, veränderungsintensiven und öffentlichkeitswirksamen Projekten ist es wichtig, bereits in der Planungsphase einen Kommunikationsplan zu entwickeln. Dieser enthält Ueberlegungen zu der geplanten Projektkommunikation mit internen und externen Anspruchsgruppen. Primäres Ziel ist es, durch eine gezielte und professionelle Kommunikationspolitik die Akzeptanz des Umfelds, der Betroffenen, der beteiligten Mitarbeiter sowie der Entscheidungsträger für ein Projekt und dessen Ergebnisse zu gewährleisten. In einem Kommunikationsplan wird beispielsweise festgelegt, wer (Anspruchsgruppen) wann (Zeitpunkt, Rhythmus) welche Informationen (Inhalt) in welcher Form (Medium) erhalten soll.

25 Konzeptphase 2/2 Risikoanalyse und -management Kostenrisiken: Projektbudget reicht nicht aus Terminrisiken: Terminvorgaben können nicht gehalten werden. Es reicht natürlich nicht aus, Risiken zu identifizieren und zu bewerten. Entscheidend ist, geeignete Gegenmassnahmen zu treffen. Die häufigsten Risiko- Strategien sind: Vermeidung (z.b. durch Aenderung der Projektziele und -inhalte) Verminderung (z.b. durch verstärkte Projektkommunikation) Uebertragung (z.b. an den Auftraggeber) Akzeptanz (nur bei strategisch unbedeutenden Risiken). Der Risikogehalt von Projekten steigt in der Regel mit deren Grösse und Komplexität. Der professionelle Umgang mit Projektrisiken ist deshalb oft erfolgsentscheidend. Das Risikomanagement sollte in einem Projekt ein kontinuierlicher Prozess sein. Es genügt nicht, Risiken zu Beginn eines Projekts zu identifizieren und Gegenmassnahmen festzulegen. Der Projektleiter muss das Risikomanagement als eine seiner Kernaufgaben über die gesamte Projektdauer begreifen! Aufgabenplanung Diese Nummerierung wird als PSP-Code bezeichnet. Das Projektmanagement ist als gesonderte Teilaufgabe im PSP anzuführen. Typische PM-Arbeitspakete sind: Projektplanung Projektcontrolling Projektkoordination Projektmarketing Projektdokumentation Projektabschluss In der Regel werden auch Meilensteine im PSP gekennzeichnet. Die vor einem Meilenstein anstehenden Arbeitspakete sollten zur Erfüllung des jeweiligen Meilensteinergebnisses beitragen. Die Planungsschritte, Projektstrukturplan, Terminund Meilensteinplan und Kosten- und Finanzierungsplan sind stark miteinander verbunden. In der Praxis werden sie kaum sequenziell, sondern vielmehr parallel und integrativ durchgeführt. Ablauf- und Meilensteinplan 4. Feinabstimmung und Ueberarbeitung "Ist der Terminplan realistisch? Müssen sonstige Fixtermine berücksichtigt werden?" Kosten- und Ressourcenplan Hierbei sollten Erfahrungswerte früherer Projekte herangezogen werden --> Aufwandsschätzung. 3. Durch die Multiplikation der Arbeitsaufwände mit den individuellen Stundensätzen der zugeteilten Teammitglieder errechnen sich die Personalkosten --> Personalkostenplanung. 4. In einem letzten Schritt werden pro Arbeitspaket oder für die gesamte Projektdauer die sonstigen Kosten wie z.b. Reisekosten, Beratungskosten, Veranstaltungskosten, Investitionskosten, Materialkosten, Druckkosten, Marketingkosten, IT-Kosten, etc. geplant und erfasst. In jedem Fall sollte die Kostenplanung durch eine Software unterstützt werden. Der Einsatz von MS Excel oder MS Project reicht in den meisten Fällen aus. Darüber hinaus gibt es aber eine Vielzahl spezifischer PM-Tools. Die in diesem Schritt ermittelten und geschätzten Projektkosten sollten nicht höher sein als das bewilligte Projektbudget. Andernfalls ist die Planung anzupassen oder ein überarbeiteter Projektauftrag einzuholen. Kommunikationsplan

26 Realisierungsphase 1/1 Information & Kommunikation Der Projektleiter ist während der Projektrealisierung dafür verantwortlich, dass alle Projektbeteiligten in ausreichendem Masse über den Projektfortschritt informiert werden. Dies kann in Form von schriftlichen Fortschrittsberichten, Projektsitzungen, Präsentationen, persönlichen Gesprächen o.ä. erfolgen. Darüber hinaus hat das Projektteam für das "Projektmarketing" zu sorgen. Projektmarketing ist die Präsentation und werbende Darstellung eines Projekts innerhalb der beteiligten Anspruchsgruppen (intern und extern). Wesentliche Elemente sind: Kommunikation des Projekts unter einem eingängigen Titel erfolgsorientierte Darstellung des Arbeitsfortschritts regelmässige Information von Entscheidungsträgern über den Projektfortschritt evtl. Gestaltung eines Projekt-Logos, Einrichtung einer Projekt-Webseite, Publizierung eines Projekt-Newsletters etc. Controlling Das Projektcontrolling ist eine Kernaufgabe des Projektleiters während der Durchführungsphasen. Das Controlling eines Projekts besteht im Wesentlichen darin, mögliche Abweichungen von der Projektplanung frühzeitig vorherzusehen, eingetretene Abweichungen zu erkennen und schnell zu reagieren. Meilensteine bieten eine besonders gute Gelegenheit für das Controlling eines Projekts. Anlässlich dieser definierten Zwischenergebnisse können die bisherigen Projektphasen und -schritte kritisch hinterfragt und eventuell notwendige Korrekturen der Projektplanung beschlossen werden. Bei Meilenstein- Sitzungen sollten alle Projektbeteiligten anwesend sein! Ein Controlling-Ablauf kann wie folgt gestaltet sein: 1. laufende Ermittlung von aktuellen Ist-Daten - Qualität, Leistungen, Ergebnisse - Kosten, Arbeitsaufwände - Zeit, Termine, Bearbeitungsdauern 2. Gegenüberstellung mit den Soll-Daten 3. Untersuchung eventueller Abweichungen 4. Durchführung von geeigneten Gegenmassnahmen. Ein leistungsfähiges Controlling-Instrument für kleine und mittlere Projekte sind Excel-Tabellen. Hier können sowohl Soll- und Ist- Werte dokumentiert und verglichen werden. Entscheidend ist jedoch, die Daten sauber zu dokumentieren und laufend zu aktualisieren! Der Projektleiter ist für das Projektcontrolling verantwortlich. Er hat den Auftraggeber in regelmässigen Abständen über den aktuellen Projektstatus zu informieren. Wesentliche Projektänderungen und -abweichungen sollten unmittelbar kommuniziert werden. Sofern die Projektänderung Auswirkungen auf die im Projektauftrag definierten Rahmenbedingungen (Ziele, Umfang, Kosten etc.) haben, ist gegebenenfalls ein Aenderungsantrag (= Change Request) einzuholen. Dokumentation Sämtliche Arbeitsschritte eines Projekts sollten möglichst lückenlos dokumentiert werden. Dies erfolgt üblicherweise durch die elektronische oder manuelle Ablage projektrelevanter Daten und Unterlagen. Eine Projektdokumentation kann enthalten: dokumentierte Planungsschritte (z.b. PSP, Terminplan, Kostenplan) Aktennotizen Präsentationen, Unterlagen, Dokumente (z.b. Fortschrittsbericht) Ergebnisprotokolle Sauber dokumentierte Projekte sind im Sinne eines aktiven Wissensmanagements von grosser Bedeutung. Projektverläufe sollten so transparent und nachvollziehbar wie möglich dargestellt und dokumentiert werden, damit spätere Projektteams daraus hilfreiche Informationen und Erfahrungen auf ihr Projekt adaptieren können. Die Dokumentationsaufgabe wird in der Regel direkt vom Projektleiter oder einer administrativen Assistenz durchgeführt. Mögliche Varianten sind elektronische Projektordner (z.b. auf einem gemeinsam nutzbaren Server) oder physische Ablage ausgedruckter Unterlagen (z.b. in Projektordner).

27 Abschluss & Evaluationsphase 1/1 Evaluierung & Reflexion Die Evaluierung soll insbesondere den Projekterfolg messen. Diese Evaluierung sollte zumindest die Beantwortung folgender Fragen umfassen: War das Projekt "on scope - on budget - on time"? - Sprich wurden die inhaltlichen Leistungsziele, die Kostenziele und die Terminziele eingehalten? --> Unternehmensnutzen Ist der Kunde zufrieden? --> Kundenzufriedenheit Wie sieht es mit der Stimmung im Projektteam aus? --> Mitarbeiterzufriedenheit. Darüber hinaus sollte der Projektverlauf mit möglichst allen Beteiligten reflektiert werden. Was lief gut? Was lief schlecht? Was können wir beim nächsten Mal anders machen? Zugegebenermassen wird meist nur in jenen Unternehmen (selbst)kritisch reflektiert, in denen auch eine entsprechende Projektkultur herrscht. Denn in jedem Projekt passieren Fehler. Entscheidend ist aber, dass Fehler wenn möglich nur einmal gemacht werden! Projektabschlussbericht Auf der Basis der Projektdokumentation und den Ergebnissen der Projektabschlusssitzung wird ein kurzer Abschlussbericht erstellt. Dieser sollte in komprimierter Form die Ergebnisse der Evaluierung & Reflexion enthalten.mögliche Inhalte eines Projektabschlussberichts sind: Projektbeschreibung (Ausgangssituation, Ziele, Inhalte, Budget) Projektdetailplanung (PSP, Terminplan, Kostenplan) Projektrealisierung (Projektänderungen, Controlling-Massnahmen, Probleme und Störungen während der Durchführung, Erfahrungen) Projektergebnisse (Soll-Ist- Vergleich in Bezug auf Qualität, Kosten, Zeit) Vorschlag zu weiterem Vorgehen (z.b. Folgeprojekte, Umsetzung) Anregungen für künftige Projekte (lessons learned) Sämtliche Projektabschlussberichte sollten - sofern sie keine vertraulichen Informationen beinhalten - an einer Stelle gesammelt werden. Zukünftige Projektteams sollten die Möglichkeit haben, aus den Dokumentationen und Berichten vorangegangener Projekte Erfahrungen, Planungsansätze, potenzielle Risiken etc. zu übernehmen und zu adaptieren --> aktives Wissensmanagement. Auflösung Projektorganisation Die formelle Entlastung des Projektteams erfolgt durch die Unterzeichnung des Abschlussberichts durch den Auftraggeber. Im besonderen Masse wird die Zielerreichung in Bezug auf Qualität - Kosten - Zeit geprüft. Der Auftraggeber kann ggf. auch Nachbesserungen und Nacharbeiten veranlassen. Gleichzeitig mit der Entlastung des Projektteams erfolgt auch die Auflösung der Projektorganisation. Dadurch ist das Projektteam grundsätzlich von sämtlichen Projektaufgaben entbunden. Nach Beendigung des Projekts beginnt die Nachprojektphase. In dieser Phase werden die Projektergebnisse genutzt, implementiert, umgesetzt oder ggf. weiter entwickelt. Die Praxis hat gezeigt, dass das spezifische Wissen des Projektteams (und besonders des Projektleiters) in der Nachprojektphase von grossem Nutzen sein kann. Es sollte deshalb sicher gestellt werden, dass dieses Wissen auch nach dem Projekt noch verfügbar ist.