Post Merger Integration

Transkript

1 Managementkompass Post Merger Integration : Trends Kunden im Fokus : Think Tank PMI-Risiken prüfen : Best Practice Munich Re

2 : Inhalt Vorwort 3 Executive Summary _ Die Weichen richtig stellen 4 Trends _ Kunden im Fokus 6 Think Tank _ PMI-Risiken prüfen 9 _ Merger, steady, go! 12 _ IT-Services und Sourcingstrategien 16 _ PMI im Finanzwesen 17 _ PMI-Training für Manager 18 Quercheck 14 Quick Audit _ Fehler vermeiden 19 Best Practice _ Richtlinienharmonisierung 20 _ Munich Re: PMI startet vor dem Kauf 22 Tools 24 Glossar 26 IMPRESSUM Haftungsausschluss: Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert und zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts sowie für zwischenzeitliche Änderungen übernehmen Redaktion, Verlag und Herausgeber keine Gewähr. Juni 2011 Herausgeber: Steria Mummert Consulting AG Hans-Henny-Jahnn-Weg 29, Hamburg F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH, Mainzer Landstraße 199, Frankfurt am Main (zugleich auch Verlag; Geschäftsführung: Volker Sach, Dr. André Hülsbömer) ISBN: Alle Rechte vorbehalten, auch die der fotomechanischen Wiedergabe und der Speicherung in elektronischen Medien. Verantwortlicher Redakteur und Autor (wenn nicht anders genannt): Eric Czotscher Gestaltung und Satz: Christine Lambert Lektorat: Vera Pfeiffer, Juliane Streicher Druck und Verarbeitung: Boschen Offsetdruck GmbH Alpenroder Straße 14, Frankfurt am Main (mit Ökofarben gedruckt auf PEFC-zertifiziertem Papier aus nachhaltiger Holzwirtschaft) Diese Studie wurde klimaneutral hergestellt. Der CO 2 -Ausstoß wurde durch Klimaschutzprojekte kompensiert.

3 : Vorwort // Seit Anfang 2011 erholt sich der deutsche M&A- Markt von der Finanzkrise. Banken und Investoren sind wieder bereit, Übernahmen zu finanzieren, und die Pipeline ist in vielen Konzernen gut gefüllt. Unternehmensverkäufe, die wegen der Finanzkrise verschoben worden waren, haben nun wieder Priorität. Denn Akquisitionen bzw. Desinvestitionen sind ein wichtiges Instrument der Unternehmensstragie und bilden einen starken Hebel, um beispielsweise Wachstumsziele zu erreichen oder Marktanteile zu erhöhen. M&A-Transaktionen sind darüber hinaus ein Instrument für das Komplexitätsmanagement. Unternehmen, die sich auf ihre Kernkompetenzen und eine überschaubare Zahl von Aktivitäten konzentrieren, reduzieren Komplexität und damit auch die Risiken. << Eine frühe Vorbereitung der PMI- Phase erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit signifikant. Wenn zwei technologieorientierte Unternehmen integriert werden, besteht die schwierigste Aufgabe darin, Prozesse und Systeme zu vereinheitlichen. Wichtig ist es, die Systeme klar, schnell und vollständig zu integrieren nur so können dauerhaft Komplexität reduziert, Synergien gehoben und so die Kosten verringert werden. Ralf Grüßhaber, CFO der Telegate AG >> Der Erfolg eines Mergers oder Demergers hängt aber nicht nur von der strategischen Passgenauigkeit ab. Die entscheidenden Weichen werden schon vor dem Deal gestellt bei der Due Diligence. Aus den dabei ermittelten Fakten leiten sich die Akquisitionsstrategie und die Integrationsziele ab. Doch nicht immer werden diese (oft sehr ambitionierten) Ziele auch erreicht. Dies zeigt sich meist schon bei der Integration des Unternehmens nach dem Closing. Der Grund: Die Due Diligence beschränkt sich auf finanzielle, steuerliche und rechtliche Aspekte. Dagegen werden die Risiken der Post Merger Integration (PMI) in der Regel nicht ausreichend geprüft. Wie eine Integration gelingen kann und welche Vorbereitungen dafür zu treffen sind, zeigt der Managementkompass Post Merger Integration. Es gibt zwar keine Patentrezepte, aber es existiert << Aus M&A-Erfahrungen lassen sich zentrale Erfolgsfaktoren für die PMI ableiten. Dazu gehören eine Vision und klare Ziele für das akquirierte Unternehmen. Die Synergieeffekte sollten möglichst realistisch berechnet werden. Während des Übergangs kommt es vor allem auf eine gute Kommunikation über alle Hierarchieebenen hinweg und auf ein im Zielunternehmen akzeptiertes Integrationsteam an. Dr. Stephan Nahrath, CFO der Evonik New Energies GmbH >> ein Bündel von Mindestanforderungen, die zu erfüllen sind. Dazu gehören eine frühzeitige Kommunikation der Integrationsziele und -strategie, die Festlegung der zentralen Handlungsfelder und Entscheidungsprozesse sowie die Vorbereitung der Mitarbeiter. Wie die Beratungspraxis zeigt, bilden sieben Managementdisziplinen die zentralen Bezugspunkte wertorientierter Unternehmensführung. Dies gilt auch für die PMI. Zu jedem Beitrag finden Sie deshalb einen Managementkompass, auf dem die jeweils relevanten Disziplinen markiert sind. Einen Gesamtüberblick bietet der Quercheck auf Seite 14. Der Ausspruch von Friedrich Nietzsche, Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel, gilt gerade für PMI neue Wege führen oft zuverlässiger zum Ziel. Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre. II Steria Mummert Consulting F.A.Z.-Institut 1 Kostenmanagement 2 Transformationsmanagement 3 Prozessmanagement 4 Innovationsmanagement 5 Kundenmanagement 6 Kooperationsmanagement 7 Risikomanagement 3

4 : Executive Summary Die Weichen richtig stellen Für den Erfolg einer Übernahme oder Fusion ist die Analyse im Vorfeld entscheidend: Passt das Zielunternehmen zur eigenen Unternehmensstrategie, und lässt es sich ohne große Schwierigkeiten integrieren? Der Aufwand für die Post Merger Integration (PMI) wird in der Regel unterschätzt. Ihr ist deshalb bereits vor dem Abschluss höchste Aufmerksamkeit zu widmen. Jede Übernahme ist anders, aber für die PMI lässt sich ein Minimum an Anforderungen und Erfolgsfaktoren identifizieren. 1 das Heben dieser Synergien geschieht selten problemlos. Dies liegt an zu hoch gesteckten Zielen, Nach Auswahl des Zielunternehmens sollten Sie bei der Due-Diligence-Prüfung neben dem klassischen Dreiklang aus Finanzen, Recht und Steuern auch eine Merger Due Diligence durchführen, um den absehbaren Aufwand und die Hindernisse für eine Integration zu identifizieren. Setzen Sie dazu Experten mit Integrationserfahrung ein. aber auch an Lücken im Informationsmanagement. Strukturelle Risiken ergeben sich aus unterschiedlichen Hierarchie-, Gehalts- und Prozessstrukturen, die nur unter großem Aufwand in Einklang zu bringen sind. Deshalb sollte zumindest der strategische Fit bezüglich Kunden und Wertschöpfung passen. Für Unternehmen, die regelmäßig Käufe oder Demerger durchführen, empfiehlt es sich, ein PMI- Team einzurichten, das bei der Due Diligence Erfahrungen aus Integrationen einfließen lässt. Dabei sollte bereits der Entscheider für die spätere Integration beteiligt sein. Bei kleineren Unternehmen kann eine Führungskraft als Schnittstelle für den Erfahrungsaustausch benannt werden. Werden selten M&A durchgeführt, sollten Sie auf externe Experten zurückgreifen. Viele Transaktionen scheitern an der PMI. Während der Due-Diligence- Phase ist es aber kaum möglich, alle relevanten Informationen für die Integration zu ermitteln. Die Praxiserfahrung zeigt: Rechnen Sie für die Integration eher mit einem höheren Aufwand, als zunächst absehbar ist! 2 Nehmen Sie bei der Merger Due Diligence Synergierisiken, Strukturrisiken, People-Risiken und Projektrisiken unter die Lupe (siehe Grafik Seite 5 und Beitrag Seite 8). Auch wenn die Einschätzung möglicher Synergien durch die Financial Due Diligence realistisch ist, Widerstand von Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen (People-Risiken) kann zur Vernachlässigung des Tagesgeschäfts führen und schlimmstenfalls zum Verlust von Schlüssel-Know-how. Diese Risiken müssen ebenso vermindert werden wie solche im Projektmanagement. Hier sind Erfahrungs- und Kapazitätsdefizite im PMI-Team rechtzeitig auszugleichen, zum Beispiel durch Managementtrainings (siehe Seite 16). 3 Formulieren Sie die Ziele der PMI in einer Integrationsstrategie, die sich aus der Unternehmensstrategie ableitet. Die Zielerreichung ist durch ein PMI-Controlling laufend mit dem Ist-Zustand abzugleichen. Da sich die internen und externen Rahmenbedingungen während der Integration ändern können, ist ein hohes Maß an Flexibiliät erforderlich. Gerade im Prozess- und IT-Management sind die Herausforderungen groß: Vertriebsprozesse, interne Abläufe und der Bezug von Dienstleistungen müssen integriert oder neu organisiert werden. Es ist wichtig, die Systeme klar, schnell und 4

5 Executive Summary // Post Merger Integration // Managementkompass vollständig zu integrieren denn nur so können dauerhaft Komplexität reduziert, Synergien gehoben und damit Kosten gesenkt werden. Kommunizieren Sie Ihre Integrationsstrategie allen Beteiligten. Dazu gehört die Benennung der Entscheidunggremien und Entscheidungsprozesse. Alle wesentlichen Handlungsfelder müssen dadurch abgedeckt sein. Für die Umsetzung der strategischen Ziele ist die Leitung des PMI-Teams verantwortlich. Diese sollte während der Integration von Linienaufgaben entbunden sein. Empfehlenswert ist die Einrichtung eines temporären PMI-Büros, in dem allen Fäden zusammenlaufen und das auch das Controlling übernimmt. 4 Informieren Sie die Mitarbeiter beider Unternehmen über den Nutzen, die Ziele und die Rahmenbedingungen der Integration. Die neue Aufbauorganisation sollte möglichst früh geklärt werden. Schaffen Sie dadurch Sicherheit für alle Beteiligten. Durch Transparenz entziehen Sie Gerüchten und Spekulationen die Grundlage. Zu viel Unruhe schadet der Integration. Bereiten Sie die Mitarbeiter auf den zu erwartenden hohen Mehraufwand während der Integration vor. Organisieren Sie Unterstützung für Mitarbeiter, die in die PMI eingebunden sind. Machen Sie die Mitarbeiter beider Unternehmen miteinander bekannt: Organisieren Sie gemeinsame Arbeitsgruppen, aber auch informelle Treffen und Veranstaltungen. Bringen Sie die Mitarbeiter so mit ihren neuen Führungskräften in Kontakt. Wichtig ist Respekt vor den unterschiedlichen Unternehmenskulturen. 5 Last, but not least: Ein besonderer Fokus sollte auf dem Kundenbeziehungsmanagement in beiden Unternehmen liegen. Kunden lassen sich nicht einfach mitakquirieren, sondern benötigen zusätzlichen Einsatz, um ihr Vertrauen zu gewinnen. Erklären Sie den Kunden die Vorteile der Fusion in Bezug auf das Leistungsspektrum, die Servicequalität und evtl. auch die Preise. Ein Kundenbeirat aus Kunden beider Unternehmen ist ein effektives Instrument, um Kundenbedürfnissen Gehör zu verschaffen und die Vorteile der Übernahmestrategie zu kommunizieren. II PMI-Risiken Risikofaktoren Risikobereiche Risikoklassen Beispiele Unternehmensmerkmale: Branche Regionale Herkunft Umsatz EBITDA Mitarbeiter Synergieziele: Kostenziele Umsatzziele Know-how-Transfer Zielniveau Synergiefelder Timing Barrieren: EDV-Systeme Reporting Kennzahlen PMI-Know-how Motivation Maßnahmen: Integrationsplanung Projektmanagement Nominierung 1. Qualität Zahlenbasis 2. Komplexität Synergieziele 3. Tragfähigkeit Umsetzungskonzept 4. Aufbau- und Führungsunterschiede 5. Heterogenität Geschäftsprozesse 6. Neuausrichtung Geschäftsführung 7. Veränderung Führungsmannschaft 8. Umfang & Richtung Personalabbau 9. Know-how-Defizite 10. Beschränkung Personalkapazität I. Synergierisiken II. Strukturrisiken III. People-Risiken IV. Projektrisiken Quelle: Johannes Gerds und Gerhard Schewe (Post Merger Integration; Springer 2011). 5