Methodik Projektmanagement Grundlagen und Notwendigkeit

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1 Methodik Projektmanagement Grundlagen und Notwendigkeit Fachseminar: Grundlagen des Projektmanagements im Mittelstand Aian Hundegger Die nachfolgenden Inhalte sind urheberrechtliches Eigentum der Campana & Schott-Unternehmensgruppe. Die unentgeltliche Überlassung berechtigt ausschließlich zur unternehmensinternen Nutzung. Jegliche Weitergabe an Dritte bedarf der vorherigen, schriftlichen Zustimmung durch Campana & Schott.

2 Die Mondlandung war einer der Anlässe, PM-Methoden für andere Zwecke nutzbar zu machen Das PMI wurde im Zeitraum der Mondlandung gegründet Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 2/ 63

3 Um die Projektdokumentation im Weltraum schriftlich festhalten zu können, wurde der SPACE PEN entwickelt Der SPACE PEN Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 3/ 63

4 Die Erwartungs- und Anforderungsklärung ist nicht nur für Raumfahrtprojekte von grundlegender Bedeutung Die Lösung der Russen Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 4/ 63

5 Agenda Herausforderung Mittelstand/Kernfragen des Projektmanagements Projektdefinition Projektphasen Projektstakeholder Zeitmanagement im Projekt Kommunikationsmanagement Diskussion Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 5/ 63

6 Sind wir nicht viel zu klein für PM? Kritische Fragen zum Projektmanagement Ist der administrative Aufwand von Projektmanagement für kleine Projekte nicht völlig unangemessen? Behindert Projektmanagement die Mitarbeiter nicht bei ihren eigentlichen Arbeit? Stehen die nötigen Investitionen überhaupt in einem gesunden Verhältnis zu den möglichen Erfolgen? Verlangsamt Projektmanagement nicht unsere flexiblen Abläufe? Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 6/ 63

7 Es sind nicht die Dinge an sich, sondern unsere Meinung über die Dinge, die uns beeinflussen Fragen zu Projektbegriffen Buzz-Wörter Was ist ein Projekt? Was sind Projektphasen? Was sind Projektstakeholder? Was sind die Ergebnisse einer effektiven Zeitplanung in Projekten? Was sind die Kennzeichen eines erfolgreichen Kommunikationsmanagements? Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 7/ 63

9 Das Project Management Institute (PMI) betont Einmaligkeit/ zeitliche Begrenztheit/ rollierende Planung Projektdefinition nach PMI Ein Projekte ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produktes oder einer Dienstleistung. Zeitlich = eindeutigen Anfang und eindeutiges Ende Einmalig = Dienstleistung oder Produkt unterscheidet sich deutlich von anderen ähnlichen Produkten oder Dienstleistungen Rollierende Planung Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 9/ 63

10 Gerade im Mittelstand werden Rollen flexibel gelebt, oft verschmelzen diese in einer Person Schnittstellen und Rollenwechsel Einkauf Verkauf / Marketing Entwickler Projektleiter Projektmitarbeiter Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 10/ 63

11 Die Schnittstellenprobleme führen zu unterschiedlichen Vorstellungen und Ergebnissen Resultierende Schnittstellenprobleme Marketingperspektive So kam es aus der Entwicklung So kam es aus der Fertigung So wurde es vom Service montiert So wurde es dokumentiert So wollte es der Kunde Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 11/ 63

12 Projektmanagement definiert die Zusammenarbeit im Projekt Warum PM? 4 Projekt 3 Ergebnis 2 Idee Phase 1 Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 12/ 63

13 Projektmanagement ermöglicht Prozessverbesserungen, um Kosten zu senken, Durchlaufzeiten zu verkürzen und Produkte/Dienstleistungen noch besser zu gestalten

15 Projektphasen werden durch die Ergebnisse definiert Was sind Projektphasen? Jede Projektphase zeichnet sich durch die Fertigstellung eines oder mehrerer Ergebnisse aus Ein Ergebnis ist ein fassbares, überprüfbares Arbeitsergebnis, wie z.b. eine Machbarkeitsstudie, ein Detailentwurf oder ein funktionierender Prototyp Der Zeitpunkt, zu dem dieses Ergebnis vorliegt, wird Meilenstein genannt Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 15/ 63

16 Der Projektlebenszyklus: Phasen und Phasen werden oft nach den Prozessgruppen benannt, obwohl sich Phasen und Prozesse unterscheiden Die PM-Prozessgruppen im Zeitverlauf Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 16/ 63

17 Die Prozessgruppen können Bestandteil einer jeden Phase sein Verknüpfung zwischen den Prozessgruppen in einer Phase Initialisierungsprozess Planungsprozess Steuerungsprozess Ausführungsprozess Abschließende Prozesse Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 17/ 63

18 Prozessgruppen und Wissensgebiete des Projektmanagements (PMI) Prozessgruppen Initiierung Planung Ausführung Überwachung & Steuerung Abschluss Integrationsmanagement Entwicklung der Projekt- Charta, Entwicklung des Scope-Dokuments Entwicklung des Projektplans Ausführung des Projektplans Überwachung und Steuerung der Projektarbeit, Integrierte Änderungssteuerung Projektabschluss Inhalts-/ Umfangsmanagement Planung und Definition des Inhalts und Umfangs Verifizierung und Steuerung des Inhalts und Umfangs Wissensgebiete Terminmanagement Kostenmanagement Qualitätsmanagement Personalmanagement Kommunikatio nsmanagemen t Definition der Vorgänge, Vorgangsfolgen, Schätzung der Dauern, Terminplanung Kostenschätzung, Kostenplanung Qualitätsplanung Personalplanung Kommunikationsplanung Qualitätssicherung Beschaffung von Projektpersonal, Teamentwicklung Informationswesen Steuerung des Terminplans Steuerung der Kosten Qualitätslenkung Teamlenkung Performance Berichtswesen Risikomanagement Risikomanagementplanung, Risikoidentifikation, /- analyse, /-bewältigung Risikoüberwachung und - verfolgung Beschaffungsmanagement Beschaffungsplanung, Angebotsplanung Angebotseinholung, Lieferantenauswahl Vertragsverwaltung Vertragsbeendigung Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 18/ 63

19 Projektphasen ermöglichen Projektcontrolling und unterstützen die Identifikation benötigter Rollen

20 Zusammenfassung: Initiierung und Genehmigung sind miteinander verzahnt Projektinitiierung (I) Projektmanagement Prozesse (PMI) 20 Initiierung Planung Ausführung Überwachung & Steuerung Abschluss Genehmigung von Projekten/ Phasen Definition von Zielen Grobstrukturie rung des Projektes anhand von Projektumfang, erwarteten Kosten und Nennung der Beteiligten Detaillierung der Ziele Auswahl der besten Verfahrensweise zur Zielerreichung Feinstrukturier ung des Projektes und Aufsetzen eines Projektplans Planumsetzun g mit dem Projektteam Sicherstellung der Zielerreichung Koordination des Projektteams Formalisierun g des Abschlusses eines Projektes/ einer Phase Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 20/ 63

22 In der Projektplanung werden die Ziele als auch die Vorgehensweise entwickelt Projektplanung (II) Projektmanagement Prozesse (PMI) 22 Initiierung Planung Ausführung Überwachung & Steuerung Abschluss Genehmigung von Projekten/ Phasen Definition von Zielen Grobstrukturie rung des Projektes anhand von Projektumfang, erwarteten Kosten und Nennung der Beteiligten Detaillierung der Ziele Auswahl der besten Verfahrensweise zur Zielerreichung Feinstrukturier ung des Projektes und Aufsetzen eines Projektplans Planumsetzun g mit dem Projektteam Sicherstellung der Zielerreichung Koordination des Projektteams Formalisierun g des Abschlusses eines Projektes/ einer Phase Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 22/ 63

23 Alle Projektstakeholder zu erfassen und zu beachten ist oft schwieriger als gedacht Projektstakeholder I Die Stakeholder des Projektes sind Einzelpersonen oder Organisationen, die aktiv am Projekt beteiligt sind oder deren Interessen durch die Durchführung oder den Abschluss des Projektes eventuell positiv oder negativ beeinflusst werden; sie können auch Einfluss auf das Projekt oder seine Ergebnisse ausüben Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 23/ 63

24 Projektstakeholder sind direkt oder indirekt vom Projekt betroffen, Projektstakeholder II Projektleiter Die Einzelperson, die für die Leitung des Projektes verantwortlich ist Kunde Trägerorganisation Projektteammitglieder Projektträger (Sponsor) Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 24/ 63

25 und bestehen nicht nur aus dem PM-Team Projektstakeholder III Projektleiter Kunde Die Einzelperson oder Organisation, die das Projektendprodukt nutzen wird Trägerorganisation Projektteammitglieder Projektträger (Sponsor) Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 25/ 63

26 sondern auch aus Investoren, Trägern und Projektstakeholder IV Projektleiter Kunde Trägerorganisation Das Unternehmen, dessen Mitarbeiter am direktesten die Projektarbeit ausführen werden Projektteammitglieder Projektträger (Sponsor) Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 26/ 63

27 anderen Personen, die Interesse am Projekt haben Projektstakeholder V Projektleiter Kunde Trägerorganisation Projektteammitglieder Die Gruppe, die die Arbeit des Projektes ausführt Projektträger (Sponsor) Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 27/ 63

28 Der Sponsor und der Kunde werden oft als die Gleiche Person angesehen - muss aber nicht sein Projektstakeholder VI Projektleiter Kunde Trägerorganisation Projektteammitglieder Projektträger (Sponsor) Die Einzelperson oder Gruppe innerhalb oder außerhalb der Trägerorganisation, die die finanziellen Mittel für das Projekt in Form von Geld oder Sachmitteln bereitstellt Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 28/ 63

29 Die Projektstakeholder gemäß PMI im Überblick I Projektstakeholder VII Projektleiter Die Einzelperson, die für die Leitung des Projektes verantwortlich ist Kunde Die Einzelperson oder Organisation, die das Projektendprodukt nutzen wird. Trägerorganisation Das Unternehmen, dessen Mitarbeiter am direktesten die Projektarbeit ausführen werden Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 29/ 63

30 Die Projektstakeholder gemäß PMI im Überblick II Projektstakeholder VIII Projektteammitglieder Die Gruppe, die die Arbeit des Projektes ausführt Projektträger (Sponsor) Die Einzelperson oder Gruppe innerhalb oder außerhalb der Trägerorganisation, die die finanziellen Mittel für das Projekt in Form von Geld oder Sachmitteln bereitstellt. Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 30/ 63

31 Die AKV-Matrix als Werkzeug zur Rollendefinition Doppelarbeit/ Aufgaben ohne Zuständigkeit verhindern AKV-Matrix: Definition der Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung Aufgaben umfasst Verantwortlichkeit umfasst Kompetenzen/Rechte umfasst davon Weisungsbefugnis umfasst 32 Die Beschreibung der Tätigkeiten und Leistungen, die im Rahmen der Projektarbeit zu erbringen sind Eine Verpflichtung, alles zu tun oder zu ver-anlassen und durch-zusetzen, damit gesetzte Ziele erreicht werden Eine Berichtspflicht an eine Führungsebene Das Tragen von vereinbarten Konsequenzen beim Nichterreichen von gesetzten Zielen Beschreibung der Rechte, welche die Rolle inne hat, um Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen durchzusetzen Das zugestandene Recht, den unterstellten Mitarbeitern verbindliche Anweisungen zu geben Im Projektmanagement unterscheidet man 3 Arten von Weisungsbefugnissen Disziplinarische (wer tut es, wann tut er es) Fachtechnische (wie tut er es, Hilfsmittel, Verfahrensanweisungen) Projektspezifische (was ist zu tun, bis wann, wie wird das Ergebnis dokumentiert) Verantwortlichkeit setzt eine zugeordnete Weisungsbefugnis voraus Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 32/ 63

32 Die Abgrenzung der Rollen verhindert Doppelarbeit, klärt Verantwortlichkeiten und hilft die Voraussetzungen zu schaffen, welche zur Ausführung der Projektarbeit benötigt wird

33 Der Scope definiert die Leistungen eines Service oder die Funktionen eines Produktes und die Projektinhalte Der Scopemanagement Prozess Das Scopemanagement in Projekten beschreibt die erforderlichen Prozesse, die sicherstellen, dass das Projekt alle erforderlichen Arbeiten, aber auch nur diese, umfasst, um es erfolgreich zu beenden. Hierbei geht es vorrangig um die Feststellung und Überwachung dessen, was im Projekt eingeschlossen ist und was nicht. Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 34/ 63

34 Im Lastenheft wird das Was? und Wofür? der Ziele spezifiziert, im Pflichtenheft das Wie? und Womit? Lasten- und Pflichtenheft Lastenheft Gesamtheit der Forderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers Pflichtenheft Vom Auftragnehmer erarbeitete Realisierungs-vorgaben aufgrund der Umsetzung des Lastenheftes Im Lastenheft sind die Forderungen aus Anwendersicht einschließlich aller Randbedingungen zu Beschreiben Diese sollten quantifizierbar und prüfbar sein. Im Lastenheft wird definiert, was für eine Aufgabe vorliegt und wofür sie zu lösen ist Das Pflichtenheft enthält alle Anforderrungen des Lastenheftes Im Pflichtenheft werden konkrete Lösungsansätze zur technischen Umsetzung der Anwenderforderungen beschrieben Im Pflichtenheft wird definiert, wie und womit die Forderungen zu realisieren sind Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 35/ 63

35 Der Scope bildet oft die Entscheidungsgrundlage für das Management für ein Go oder eine Ablehnung des Projektes Projekt-Scope Produkt-Scope Im Projektkontext kann sich der Begriff Inhalt und Umfang (Scope) auf folgendes beziehen: Produkt-Scope: Inhalt und Umfang des Produktes die Eigenschaften und Funktionen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung kennzeichnen. Projekt-Scope: Inhalt und Umfang des Projektes die Arbeit, die ausgeführt werden muss, um ein Produkt mit den vorgegebenen Eigenschaften und Funktionen herzustellen. Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 36/ 63

36 Projektstrukturpläne dienen als Werkzeug zur Steuerung/ Kontrolle des Projektscopes Projektstrukturplan I. objektorientierter Strukturplan II. funktionsorientierter Strukturplan III. phasenorientierter Strukturplan Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 37/ 63

37 Das Scopemanagement stellt sicher, dass der durch das Projekt erstellte Liefergegenstand den Anforderungen des Kunden entspricht

39 Zeitmanagement sollte das Zusammenspiel von Aufwand, Dauer und Auslastung berücksichtigen Projektplanung: Aufwand, Dauer und Kapazität (Auslastung) Auslastung 100 % 50% Dauer Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 41/ 63

40 Das Ergebnis eines effektiven Zeitmanagements ist, dass alle Liefergegenstände zum vereinbarten Zeitpunkt vorliegen einschließlich des Projektergebnisses

41 Zusammenfassung: Die Phase Ausführung basiert auf der Umsetzung der Planungsdokumente Projektausführung (III) Projektmanagement Prozesse (PMI) Initiierung Initiierung Planung Ausführung Überwachung & Steuerung Genehmigung von Projekten/ Phasen Definition von Zielen Grobstrukturie rung des Projektes anhand von Projektumfang, erwarteten Kosten und Nennung der Beteiligten Detaillierung der Ziele Auswahl der besten Verfahrensweise zur Zielerreichung Feinstrukturier ung des Projektes und Aufsetzen eines Projektplans Planumsetzun g mit dem Projektteam Sicherstellung der Zielerreichung Koordination des Projektteams Formalisierun g des Abschlusses eines Projektes/ einer Phase Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 43/ 63

42 Die Phase Überwachung und Steuerung kennzeichnet sich durch Abgleich der Ergebnisse zum Plan Projektsteuerung (III) Projektmanagement Prozesse (PMI) Initiierung Planung Ausführung Überwachung & Steuerung Abschluss Genehmigung von Projekten/ Phasen Definition von Zielen Grobstrukturie rung des Projektes anhand von Projektumfang, erwarteten Kosten und Nennung der Beteiligten Detaillierung der Ziele Auswahl der besten Verfahrensweise zur Zielerreichung Feinstrukturier ung des Projektes und Aufsetzen eines Projektplans Planumsetzun g mit dem Projektteam Sicherstellung der Zielerreichung Koordination des Projektteams Formalisierun g des Abschlusses eines Projektes/ einer Phase Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 44/ 63

44 Status Report Nr. 4 PM Qualifizierung bei der Xample AG Dokumentenname Die nachfolgenden Inhalte sind urheberrechtliches Eigentum der Campana & Schott-Unternehmensgruppe. Die unentgeltliche Überlassung berechtigt ausschließlich zur unternehmensinternen Nutzung. Jegliche Weitergabe an Dritte bedarf der vorherigen, schriftlichen Zustimmung durch Campana & Schott.

45 Status Report Nr. 4 PM-Qualifizierung bei der Xample AG Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 47/ 63

46 Screenshots eines Statusberichts Erstellt mittels SharePoint Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 48/ 63

47 Gutes Kommunikationsmanagement stellt sicher, dass alle Rollen im Projekt die Informationen besitzen, die sie brauchen, um arbeiten zu können

48 Zusammenfassung: Die Phase Überwachung & Steuerung verbindet die Planung mit der Ausführung Projektsteuerung (III) Projektmanagement Prozesse (PMI) Initiierung Planung Ausführung Überwachung & Steuerung Abschluss Genehmigung von Projekten/ Phasen Definition von Zielen Grobstrukturie rung des Projektes anhand von Projektumfang, erwarteten Kosten und Nennung der Beteiligten Detaillierung der Ziele Auswahl der besten Verfahrensweise zur Zielerreichung Feinstrukturier ung des Projektes und Aufsetzen eines Projektplans Planumsetzun g mit dem Projektteam Sicherstellung der Zielerreichung Koordination des Projektteams Formalisierun g des Abschlusses eines Projektes/ einer Phase Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 50/ 63

49 Die Phase Projektabschluss hat die Abnahme des Projektes zum Ziel Projektausführung (III) Projektmanagement Prozesse (PMI) 51 Planung Ausführung Überwachung & Steuerung Abschluss Genehmigung von Projekten/ Phasen Definition von Zielen Grobstrukturie rung des Projektes anhand von Projektumfang, erwarteten Kosten und Nennung der Beteiligten Detaillierung der Ziele Auswahl der besten Verfahrensweise zur Zielerreichung Feinstrukturier ung des Projektes und Aufsetzen eines Projektplans Planumsetzun g mit dem Projektteam Sicherstellung der Zielerreichung Koordination des Projektteams Formalisierun g des Abschlusses eines Projektes/ einer Phase Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 51/ 63

51 Beispiele sind ein wichtiger Faktor im Zusammenhang von Veränderung, aber auch beim Lernen Albert Schweitzer Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, andere zu beeinflussen. Es ist die Einzige. Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 53/ 63

52 Methoden ohne Ziel anzuwenden ist wie Stricken ohne Wolle Zieldienliche Methodenwahl Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 54/ 63

53 Sind wir nicht viel zu klein für PM? Kritische Fragen zum Projektmanagement Ist der administrative Aufwand von Projektmanagement für kleine Projekte nicht völlig unangemessen? Behindert Projektmanagement die Mitarbeiter nicht bei ihren eigentlichen Arbeit? Stehen die nötigen Investitionen überhaupt in einem gesunden Verhältnis zu den möglichen Erfolgen? Verlangsamt Projektmanagement nicht unsere flexiblen Abläufe? Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 55/ 63

54 PM-Methoden können insbesondere dem Mittelstand zu besserer Zielerreichung beitragen Key Findings diese Punkte sollten Sie mitnehmen PM kann Mehraufwand reduzieren PM unterstützt Ihre Mitarbeiter in Ihrer täglichen Arbeit Die Faktoren, die Ihren Erfolg bestimmen, werden nachvollziehbar und planbar Die Zusammenarbeit mit Großkunden fällt leichter Auftreten nach Innen und nach Außen wird professioneller Die Definition einer Vorgehensweise und die Absprache von Vorlagen ermöglicht erst deren Wiederverwendung und damit Verbesserung. PM Methoden sind skalierbar und sollten entsprechend Ihrer Bedürfnisse und Anwendungsfälle verwendet werden Aufgrund der abgestimmten Vorgehensweise entsteht ein gemeinsames Bild, welches von allen Beteiligten nachvollzogen werden kann Die meisten größeren Vorhaben werden in Projektform abgewickelt. Die Kenntnis der Spielregeln macht es Ihnen leichter, sich und dem Kunden die Bälle zu zuspielen. Der Blick auf ein im PM eingespieltes Team ist das beste Beispiel für gelebte Professionalität sowohl firmenintern als auch extern. Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 56/ 63

56 Die Vision: Hochwertige PM-Kultur PM-Kultur Projektleitung, Projektteam, Projektausschuss, PM-Office, Geschäftsleitung... PM-Organisation PM-Infrastruktur PM-Prozesse Projektmanagement im Mittelstand Campana & Schott 58/ 63