Collaborative Balanced Scorecard

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1 Anwendungsszenario Großprojekte Dr.-Ing. Karin Haese SOMO Consulting GmbH Seite 1 PMI Chaptermeeting Köln

2 Agenda Großprojekte - Allgemeine Herausforderungen Möglicher Ansatz Balanced Optimierungsvorschlag Zusammenfassung Fragen und Diskussion

3 Großprojekte Allgemeine Herausforderungen Charakteristische Merkmale: zeitlich befristet, lange Laufzeit bereichs- und organisationsübergreifend einzigartig riskant Typische Aufgabenstellungen: Entwicklung von neuen Dienstleistungen/Produkten Einführung neuer Produkte Finden von Lösungsansätzen für Managementprobleme Change-Management Testen neuer Dienstleistungen/Produkte

4 Großprojekte Allgemeine Herausforderungen Führungsherausforderungen sind nach den von Magerkurth referierten Studien 1 sowie anderer Studien 2 : unklare, unvollständige Ziele/Anforderungen ungenügende Kommunikation, unzureichender Einbezug Nutzer Unrealistische Erwartungen Sich ändernde Bedingungen Unzureichende Planung Fehlendes Change-Management 1 Jörg Magerkurth; Hürden in Großprojekten der öffentlichen Verwaltung; Vortrag PMI Chapter München 2 Jutta Rump, Frankf Schnabel; Wie Projektarbeit Unternehmen verändert; Harvard Business Manager 03/2011 Projektmanagement

5 Großprojekte Allgemeine Herausforderungen Studienerkenntnisse 1 aus unternehmensübergreifenden Projekten: 1. Defizite bei der Klärung und Transparenz der Projektziele Unzureichende Einbindung der Projektpartner Späte Vereinbarung der Projektziele Unklare Zielvorgaben bzw. unterschiedliche Interpretation Latentes Misstrauen durch Machtgefälle 2. Wenig Transparenz und Flexibilität in der Projektorganisation 3. Eingeschränkte Möglichkeiten der Projektsteuerung Fehlende Befugnisse des Projektleiters Unprofessionelles Changemanagement 4. Unterschiedliches Verständnis der eingesetzten Technologien 5. Individuelle Fähigkeiten sehr stark gefragt 6. Kulturelle Rahmenbedingungen als Basiselement des Projekterfolgs 1 Pander S., Wagner R.: Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in der Automobilentwicklung, 2005

6 Balanced Gestern& Heute Perspektiven auf das Projekt in der BSC verbinden. Finanzen Mehr Mobilität - weniger Energieverbrauch Kosten einhalten Kunden Nutzer andere Stakeholder Vorsprung sichern Mobilität/Reichweite erhöhen Akzeptanz bei Kritikern andere Stakeholder Energiebilanz optimieren Interne Prozesse Qualitätsprozesse Innovationsprozeß Lieferanten Partnerschaftliche Prozesse Lernen und Wachstum Selbst-Organisation ermöglichen & fördern Kommunikationsstrategie

7 Balanced Gestern& Heute Perspektiven auf das Projekt in der BSC verbinden. Mehr Mobilität - weniger Energieverbrauch Finanzen Kunden Nutzer andere Stakeholder Interne Prozesse Vorsprung sichern Qualitätsprozesse Kosten einhalten Zeitplanabweichung <1% 0% Mobilität/Reichweite erhöhen Reichweite Innovationsprozeß > Kosten <90 10 Anzahl Ideen >100 5 Pos. Reaktionen 90% andere Akzeptanz bei Kritikern Stakeholder Energie 10% <100 Energiebilanz optimieren 312 Lieferanten Partnerschaftliche Prozesse Lernen und Wachstum Selbst-Organisation ermöglichen & fördern Kommunikationsstrategie Ziele & Maßnahmen & Kennzahlen & Messwerte je >10 Gruppe 0

8 Balanced Gestern - Heute - Morgen Einführung einer BSC ist noch kein Erfolg an sich! Eine Organisation führen: Reicht es aus eine Vision, ein Leitbild und eine Strategie zu entwickeln und einmal vorzustellen? Reicht es aus Mitarbeiter an den entwickelten Kennzahlen zu messen? Eine Organisation führen bedeutet vor allem: Das gesamte Potenzial an Wissen und Intelligenz eines Netzwerks von Menschen nutzbar zu machen. Neudeutsch zu operationalisieren Kollaboration Alle Potenziale nutzen innerhalb & außerhalb der Organisation Stabile Lösungen entwickeln Regeln Offenheit und Transparenz Selbst-Organisation Teilen von Wissen und Methoden Global handeln

9 Die Balanced gemeinsam entwickeln Idee der kollaborativen Balanced verstehen Eine Strategie mit der gesamten Organisation entwickeln: mit Managern, Zulieferern, Mitarbeitern, Kunden und einem Moderator. Strategiekarte gemeinsam entwickeln Ziele spezifizieren und erläutern Ursache-Wirkungszusammenhänge prüfen und belegen Kennzahlen bestimmen Maßnahmen ableiten Kennwerte definieren Hier denken viele mit! Ergebnis und Stand einfrieren Die Balanced kann jederzeit von verantwortlichen Managern und berechtigten Mitarbeitern eingesehen werden. Kontinuierliches und gemeinsames Nachjustieren ausgehend von dem eingefrorenen Stand. Bottom -Up in der Organisationshierarchie

10 Wer braucht sie und wann? Hauptzielgruppen erfüllen folgende Kriterien: Viele Organisationsmitglieder Unterschiedlichster Kultur und Expertise Ohne gemeinsamen Arbeitsort Mit gemeinsamen Ziel Das sind zum Beispiel: Beratungsunternehmen International und global agierende Unternehmen Unternehmensübergreifende Projekte (Automobil, Bau, Health-Care, Öffentliche Verwaltungen) Staat und Kommunen, Stiftungen und Bürgergemeinschaften

11 Unter welchen Voraussetzungen sind Gruppen schlauer? Nach James Surowiecki: Vielfältigkeit/Verschiedenartigkeit der Mitglieder dezentralisiert hinsichtlich der Entscheidungsfindung Unabhängigkeit der Mitglieder ein Koordinations- / Meinungsfindungsverfahren Gruppen lösen folgende Problemstellungen besser Kognitive Fragestellungen Prädiktive Fragegestellungen

12 Jetzt geht es zum IT-Tool Seite 12 cbsc - collaborative balanced scorecard

13 cbsc - collaborative balanced scorecard Zwei Software Komponenten führen den Nutzer zur BSC Finanzen Kunden Interne Prozesse Ziele Strategiekarte als Java Komponente Wird visualisiert Ist Ausgangspunkt für das Anlegen und Löschen von Zielen und ihrer Ursache - Wirkungszusammenhänge Lernen & Wachstum Interface Wiki - Engine.. Content Management System mit ausgefeiltem Berechtigungskonzept mit einfach zu erlernender Markup - Sprache Nutzung für Definition, Argumentation und Dokumentation der Ziele und ihrer abgeleiteten Maßnahmen und Kennzahlen

14 cbsc - collaborative balanced scorecard Im Vorgehen collaboration & peer production vorleben Vision BSC Entwurf entwickeln Kunden/Nutzer Stakeholder BSC Entwurf Prozesse veröffentlichen Wachstum collaborative balanced scorecard Mein Kommentar Ihre Mitarbeiter (intern/extern) als Co-Entwickler behandeln ( Ernst nehmen ) Die Mitarbeiter - Basis vergrößern Kunden hinzunehmen Führungskräfte führen die Mitarbeiter durch eigene Mitarbeit Häufig den Status einfrieren, diskutieren und Review veröffentlichen -> als Führungsinstrument festlegen

15 Führungsaufgabe: Die Einstiegshürde nehmen. Participation moderate collaborate lead read tag comment write network share subscribe low engagement low threshold high engagement high threshold von Ross Mayfield auf FLICKR

16 Zusammenfassung Über die Herausforderungen in Großprojekten Zum Kurzüberblick über die Balanced Ausbau der Idee der Balanced zur Zielgruppen einer cbsc - collaborative balanced scorecard als kollaboratives IT-Instrument und als Vorgehenskonzept Besonderheiten und Führungsaufgaben für Kollaboration

17 Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Seite 17 Dr.-Ing. Karin Haese SOMO Consulting GmbH Solingen