Ausgabe Service, Fokusthemen IT-Service-Portale IPM u. v. m. Success Story GSW Immobilien AG RI-Solution GmbH

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1 Ausgabe Service, Fokusthemen IT-Service-Portale IPM u. v. m. Success Story GSW Immobilien AG RI-Solution GmbH

2 EDITORIAL 03 TITELTHEMA 04 Mehr Service, bitte! FOKUSTHEMEN 10 Betriebswirtschaftliche Analyse der IT (BIT) 12 Overall Process Efficiency (OPE) 15 IT-Service-Portale 17 COMLINE Outsourcing 19 End2End-Virtualisierung 21 COMLINE Application Delivery 25 Integrated Procurement Management (IPM) 28 SAP SharePoint-Integration 32 GSW Immobilien AG 36 RI-Solution GmbH 39 COMLINE im ausgesuchten Kreis der Citrix-Cloud-Advisor 40 IPv6 Herausforderungen und Migration 41 COMLINE, next generation 42 Erfahrener Seemann entert ab. Danke, Fedder Nielsen! 43 Standorte, Impressum SUCCESS STORY SPLITTER IMPRESSUM 02

3 Liebe -Leserinnen, liebe -Leser, mit unserer neuen Ausgabe wu nschen wir Ihnen zunächst einmal einen guten Start ins neue Jahr. Viele möchten, dass alles so bleibt wie es ist andere hingegen sagen es muss alles besser werden. Allen können wir nicht gerecht werden aber wir können Ihnen eines versprechen: Es wird sich vieles verändern, weiterentwickeln und seinen Lauf nehmen. Und wie Sie es von unserem Kundenmagazin kennen, möchten wir auch in dieser Ausgabe wieder einen Entwicklungsschritt weiter gehen. Mehr Service, bitte. Was verbirgt sich dahinter? Was möchten wir damit aussagen? Diese und weitere Fragen klären wir in unterschiedlichen Artikeln und aus verschiedenen Sichtweisen. Und wir stellen den Service auch optisch einmal anders dar. Die gelbe steht somit symbolisch fu r mehr Dienstleistung, mehr Service und damit auch mehr Wert fu r Ihr Unternehmen. Zunächst einmal stellten wir uns aber die Frage, was Service eigentlich bedeutet. Dabei erzielten wir unterschiedliche Antworten: Ständige Erreichbarkeit seines Dienstleisters, selbstständiges Weiterdenken und Entwicklung von Alternativen waren Aussagen, die mit Service verbunden werden. Es ist also das Quäntchen mehr Leistung, der Einsatz über das normale Maß hinaus. Mehr Service zur Kostenoptimierung beim Kunden. Das Vorstandsteam der COMLINE AG: Lorenz von Schröder Vorstandssprecher Nachdem wir in unserer letzten Ausgabe der das Thema BusinessIT-Alignment aus unserer Sicht beleuchtet haben, wollten wir nun den Schritt konsequent weitergehen. Das Thema Dienstleistung ist eine wichtige Stellfunktion in der Zusammenarbeit mit Kunden und für die COMLINE ein Differenzierungsmerkmal, das wir in unserer Unternehmenskultur fest verankert haben. Freuen Sie sich auch dieses Mal wieder auf eine informative, die viele Facetten des Service in den Mittelpunkt stellt. Ralf Schäfer Ihr -Team PS: Ihr Feedback, Ihre Anregungen und Ihre Meinung sind uns wichtig. Daher freuen wir uns auf Ihre Reaktionen - über unsere Webseite comlineag.de oder per Mail an 03

4 INFRASTRUKTUR-SERVICES TITELTHEMA Mehr Service, bitte. 04

5 Individuelle Ansprüche brauchen individuelle Dienstleistung. IT ist wie der Strom aus der Steckdose: Sie soll i mmer und überall verfügbar sein, ohne Gefahren genutzt werden können und natürlich möglichst wenig kosten. Das gelingt, wenn um im Bild zu bleiben Stromerzeugung, -netze und -anschlüsse hochgradig s tandardisiert sind und die economies of s cale weitestgehend gehoben wurden. Spannend wird es, wenn zusätzlich individuelle und neue Anforderungen des Business neben dem Standard und Regel betrieb eine individuelle Service-Dienstleistung erfordern. Mit welchen Konzepten kann die IT diesen Spagat zwischen Kosteneffizienz und Service orientierung leisten? Wie gelingt es, den (internen) Kunden zufriedenzustellen? Und was sind Basisleistungen und Mehrwertdienste, die dem Kunden auch etwas wert sind? 05

6 INFRASTRUKTUR-SERVICES IT-Kosten in Prozesskosten transformieren Das Titelthema unserer letzten Infoline (1/12) lautete Business-IT-Alignment. In unserem Leitartikel hatten wir insbesondere den strategischen Aspekt der Wechselwirkung zwischen IT-Leistung und Business-Erfolg beleuchtet. In dieser aktuellen Ausgabe unseres Magazins wollen wir nun den roten Faden weiterspinnen, konkretisieren und auf die Handlungsebene bringen. Den Paradigmenwechsel, den Anwender nicht als Störung des geregelten Ablaufes, sondern als Kunden zu betrachten, dem man wertige Services erbringen muss, damit er zufrieden ist, haben viele IT-Abteilungen in Unternehmen bereits vollzogen. Und viele sind bemüht, den Anforderungen der internen Kunden gerecht zu werden. Dabei stößt man allerdings häufig auf einen Komplexitätsgrad, der neue Anforderungen an die IT-Organisation stellt. 1. Service-Orchestrierung in der Private Cloud Heutzutage reicht es nicht mehr aus, klassische Services wie z. B. Desktop-Anwendungen auf einem definierten Endgerät bereitzustellen. Vielmehr erwarten die Anwender, situativ und temporär Leistungen abrufen und nutzen, aber auch wieder abbestellen zu können. Ein Beispiel: Ein großer Anbieter von EDV-Seminaren und Schulungen möchte erreichen, dass jeder Teilnehmer unabhängig davon, in welchem Ort oder Hotel er welchen Kurs belegt, seine individuelle Lernumgebung, seine normale Arbeitsumgebung sowie die Lerninhalte des konkreten Kurses in dem Moment bereitgestellt bekommt, in dem er den Kurs beginnt. 2. Anwenderzentrierte Software- und Datenbereitstellung Anwender wollen keine Anwendungen mehr ( da müssen Sie in SAP rein ), sondern ihre Funktionen und Daten in dedizierten Oberflächen kontextabhängig nutzen also auf verschiedenen Endgeräten und in unterschiedlicher Zusammenstellung ( wie kann ich für meinen Serviceauftrag unterwegs die CAD-Zeichnung auf meinem ipad einsehen, wenn ich an der Maschine stehe? ). Dies erfordert eine neue Form der automatisierten Softwareverteilung, die stärker als in der Vergangenheit auf den Benutzer und nicht aufs Gerät abzielt und rund um den Benutzer mehrere Endgeräte zulässt und synchronisiert. Gleichzeitig wächst der Bedarf an mobilen Frontendlösungen, die Daten und Funktionen aus den klassischen Anwendungen in sogenannten Apps bereitstellen. Dies wiederum bedarf der Entwicklung neuer individueller Oberflächen und Mini-Anwendungen, aber auch des Aufbaus eines Private App-Stores. Moderne Application Delivery Tools unterstützen bei der Bewältigung dieser Aufgabe. 3. Leitbild Prozessunterstützung Ein weiteres Beispiel: Ein Eventveranstalter möchte mobile Kassen- und Ticketsysteme jeweils an der aktuellen EventLocation verfügbar haben natürlich online mit dem Internet-Ticketsystem und dem zentralen ERP-System verbunden. Er erwartet also, dass an einem speziellen Tag in der Woche eine bestimmte Rechen- und Netzkapazität bereitsteht, die er auch nur an diesem Tage benötigt und konsequenterweise auch nur an diesem Tage bezahlen möchte. Während bislang die Bereitstellung von Anwendungen mit einem Set von Funktionen im Mittelpunkt der Anwenderanforderungen stand, denken Fachabteilungen und Geschäftseinheiten heute in Prozessoptimierung. Dies geschieht alleine deswegen schon, weil auch die Budgetallokation für fachabteilungsgetriebene Projekte in der Regel auf einem validen Business Case basiert, der wiederum seine Wirtschaftlichkeit aus dem Produktivitätsgewinn im Prozess zieht. Die Orchestrierung von Leistungen lässt sich beispielsweise durch die Anwendungszentralisierung in eigenen Application-Stores oder durch COMLINE Managed-Services-Cloudportale abbilden. Dies bedeutet aber, dass IT die Applikations- Silos auflösen und Prozesse bereitstellen muss. IT stellt nicht mehr das CRM-System und das Dokumentenmanagementsystem bereit, 06

7 INFRASTRUKTUR-SERVICES sondern liefert dem Anwender den Angebotsprozess, den Reklamationsprozess oder den Qualitätssicherungsprozess. Optimierungen in den Applikationen müssen sich in der Prozessoptimierung manifestieren. Hier laufen allerdings zurzeit viele IT-Abteilungen in ein massives Problem, denn sie sind nicht nach Anwenderprozessen aufgestellt, sondern nach Applikations-Know-how, z. B. in einzelnen SAP-Modulen. In einem Kundenprojekt konnten wir erleben, wie die Anforderung des Business an den Modulgrenzen scheiterte. Der Fachbereich musste nicht mit einem, sondern mit so vielen IT-Fachleuten reden, die wiederum untereinander nicht koordiniert waren, dass man es frustriert aufgab. Die Rolle des Solution-Architekten und des Integrationsmanagers, der sowohl in Prozessen als auch in IT-Fachlichkeit denkt, bekommt vor diesem Hintergrund eine exponierte Bedeutung für das kundenorientierte Lösen eines Bedarfes. 4. Gerätegrenzen verschwimmen, oder: Was ist eigentlich nicht IT? Früher war die Aufgabenverteilung in Krankenhäusern klar geregelt: Die Medizintechnik war für die Geräte wie Laborgeräte, Röntgenapparate, Operations- und Diagnosegeräte verantwortlich. Die IT kümmerte sich um die Patientenverwaltungssysteme, die Netze, Storagesysteme und Officeanwendungen der Krankenhausmitarbeiter. Aber das war früher. Im Zeitalter der internetfähigen Kaffeemaschine lässt sich diese Trennung nicht mehr durchhalten. Geräte und Maschinen werden immer intelligenter, haben eingebaute Software und Datenbanken und wollen ihre Daten mit anderen Geräten austauschen. Operiert wird heute nicht nur analog, sondern zunehmend digital. Diagnostikdaten sollen überall bereitstehen, z. B. bei der morgendlichen Visite auf dem ipad des Arztes. Dies führt in modernen Krankenhäusern dazu, dass die IT auch die Verantwortung für die Fachgeräte und deren Einbindung in die Infrastruktur, aber auch das Datenmanagement und die Security (Schutz der sensiblen Patientendaten!) übernehmen muss. Ein ähnliches Phänomen begegnet uns im Maschinenbau. Bedeutete Software in der Vergangenheit eher die direkte Maschinensteuerung und war Sache von Steuerungsspezialisten, verschwimmen nun die Grenzen zwischen den Maschinen und der restlichen IT. Maschinendaten sollen mit ERP-Daten verbunden werden, um ein weltweites Production Management System aufzusetzen. Qualitätsanalysen und Operater Guidance sollen einfach auf mobilen Tablets angezeigt werden können. Im Teleservice werden Maschinendaten des Kunden verbunden mit Expertenwissen des Lieferanten online und remote, im 24/7-Betrieb. Es entsteht eine ganze Softwarefamilie rund um das Kernprodukt Maschine. Doch wer ist dafür zuständig? Lange hat sich die IT erfolgreich dagegen gewehrt, adressiert zu werden. Wir sind nur für die eigenen Geschäftsapplikationen zuständig, aber nicht für die Entwicklung und den Service der Produkte, das ist Sache des Produktmanagements in den Fachabteilungen, so das Statement. Doch dies kann das Produktmanagement gar nicht leisten, denn das Know-how in der erforderlichen Breite der IT, von den I/O-Switches über die Enhancement Packages der Technologiepartner bis zu der Application Delivery ist nicht vorhanden bzw. nur schwer und langwierig zu beschaffen. Da die Skills aber in der IT-Abteilung durchaus vorhanden sind, wird die IT, ob sie will oder nicht, in das Produktmanagement involviert werden. Es ist absehbar, dass auch hier die Verantwortung für den digitalen Produktteil von der IT übernommen werden wird. 07

8 5. IT muss bezahlbar bleiben Wir haben bereits am Anfang die Analogie zum Strom bemüht, und auch in dem Punkt der Bezahlbarkeit passt der Vergleich. Zurzeit laufen hitzige Diskussionen in der ganzen Republik über die steigenden Energiekosten und insbesondere die steigenden Stromkosten durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz. Dabei wäre die Logik Grüner Strom kostet eben etwas mehr, liefert aber auch mehr Lebensqualität doch zunächst einleuchtend. Aber offensichtlich erfährt dieser Mehrwert keine Wertschätzung beim Bürger. Ähnlich verhält es sich auch mit den Kosten der IT. Alle oben angeführten neuen Anforderungen des Business sind berechtigt und auch technisch umsetzbar. Aber sie kosten auch Geld und äußern sich in Form von Investitionen und erhöhten Betriebskosten. Die Bereitschaft, diese zu tragen, ist allerdings bei Geschäftsführung und Controlling begrenzt. Schon jetzt machen die IT-Kosten häufig den größten Teil der Sachkosten aus. Da liegt die Versuchung nahe, gerade an den IT-Kosten zu sparen. Und jetzt geht die Schere auseinander. Einerseits steigende Anforderungen und andererseits sinkende Kosten die Quadratur des Kreises, die es weder in Theorie noch Praxis geben kann. Helfen kann da nur eine betriebswirtschaftlich orientierte Analyse der IT, die mittels einer Wertanalyse die wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Anteile der IT herausarbeitet. 08 Und neue Berechnungsmodelle müssen her, um die IT-Kosten in Prozesskosten zu transformieren. Dies hat schon bei der Automatisierungswelle in der Industrie funktioniert. Der erhöhte Maschineneinsatz der Automationstechnik wurde durch sinkende Produktions- und Prozesskosten mehr als wettgemacht. Hochautomatisierte Produktionsprozesse sind wirtschaftlicher gleiches gilt für hochautomatisierte Geschäftsprozesse. Zusammenfassend muss konstatiert werden, dass interne wie auch externe Kunden die IT herausfordern: Mehr Service bitte! Und zwar heute und nicht erst übermorgen! Und bitte bezahlbar! Service-Orchestrierung, anwenderzentrierte und hochautomatisierte Softwarebereitstellung, Prozessfokus und Verantwortungsübernahme für die gesamte Informationstechnologie eines Unternehmens und dessen Produkte sind die Herausforderungen, denen sich die COMLINE als Ihr Innovationspartner für IT-gestützte Prozesse und Technologien mit Ihnen gemeinsam stellt. In den folgenden Beiträgen unserer Infoline werden wir diese Themen für Sie mit interessanten Technologiebeiträgen und Success Stories weiter vertiefen. Wir freuen uns, wenn wir so mit Ihnen in die Kommunikation einsteigen können.

9 Themen im Fokus Die COMLINE AG ist Innovationspartner für IT-gestützte Prozesse und Technologien. Dabei bieten wir ein breites Spektrum an Lösungen an. Diese Themen stellen wir in unseren Fokus für den Kunden und auf den folgenden Seiten anschaulich dar. Freuen Sie sich auf informative Beiträge im Fokus. 09

10 Betriebswirtschaftliche Analyse der IT (BIT). Mit COMLINE sachlich, fachlich, fokussiert. Die IT-Bereiche der Unternehmen rücken mehr und mehr in den Fokus der Sachkostenoptimierung. Im Spannungsfeld zwischen Technik (Sicherheit, Verfüg bar keit) und Geschäftsanforderungen (Funktionen, Mobilität) rückt damit die betriebswirtschaftliche Betrachtung und Führung der IT in den Fokus der CIOs. BIT IT-Bestandsaufnahme Skizzierung Einsparfelder Abstimmung Auftraggeber IT nimmt in den Bilanzen der Unternehmen eine herausragende Position in dem Bereich der Sachkosten ein. Da liegt es nahe, dass Kosteneinsparungsprogramme auch vor der IT nicht Halt machen. Gleichzeitig ist IT aber nicht nur ein Kostensondern vor allem auch ein Produktionsfaktor. Sparen um jeden Preis wäre zwar einfach, demnach aber nicht zielführend, denn gegebenenfalls könnte die Senkung der Produktivität oder der Datensicherheit einen viel größeren Schaden anrichten, als es der gesparte Euro wert wäre. Gekonnt betriebswirtschaftlich optimieren ist also die Devise. Dies setzt eine betriebswirtschaftliche Analyse der aktuellen Situation und die Identifizierung der lohnenden Handlungsfelder voraus. Dabei machen technische Lösungsalternativen zwar einen Teil der Optimierungsansätze aus, sind aber nur die halbe Miete. Die Untersuchung der IT-Prozesse, des Vertragsmanagements, der Allokation verursachergerechter Budgets und die Berücksichtigung der Corporate Compliance führen häufig zu überraschenden Ergebnissen. Alleine die Neuordnung unserer Lieferanten- und Dienstleisterverträge brachte uns eine Einsparung von 12 % unserer IT-Kosten konstatierte der IT-Leiter eines süddeutschen Maschinenbaukonzerns. Die COMLINE AG hat mit BIT die Voraussetzung geschaffen, die betriebswirtschaftliche Analyse und Optimierung methodengestützt und fundiert angehen zu können. 10 Ergebnisworkshop mit Kurzvorstellung Alternativen Zusammenfassung Ergebnisse BIT beginnt mit einer Bestandsaufnahme, die folgende Untersuchungsgebiete umfasst: Aufbauorganisation Infrastruktur Anwendungen Prozesse Kosten Planung Ausgehend von der Bestandsaufnahme werden Handlungsfelder identifiziert, für die dann jeweils alternative Lösungsszenarien entwickelt werden. Das interdisziplinäre BIT-Projektteam der COMLINE setzt sich dabei zusammen aus Finance & Controlling-Experten, erfahrenen IT-Managern sowie Technologieexperten und Datacenter-Consultants. Dies ermöglicht uns, für alle Untersuchungsgebiete valide Optimierungsansätze zu finden. Für ein führendes deutsches Wohnungsunternehmen wurde beispielsweise ein Strategievorschlag entwickelt, der durch zielgerichtetes Outsourcing und eine ausgefeilte Vertragskonstruktion dem Unternehmen Einsparungen von 14,5 % des IT-Budgets und dadurch eine Erhöhung der Liquidität sowie eine Entlastung auf der Verbindlichkeitenseite ermöglichte.

11 Managed Service Desktop Drucker 9 Mio. Konsolidierung Internetzugänge VPN WAN Dynamisierung und Virtualisierung Server Speicher Abbildung Solaris bei UBW für: SAP HR SAP MW alt PLM Konsolidierung workgroup mit communigate Handys Blackberrys GJ 09/10 Vereinheitlichung und Straffung IT-Prozesse Help Desk SAP ZINV Einkauf C-Teile Abwicklung Zentrale Datensicherung mit TSM Optimierung Telekom Avaya robot 5 TDN TVPN Nachverhandlung und Bündelung von Verträgen Abbau User- & EDV-Leistungen GJ 10/11 Hohe Flexibilität ermöglicht Alternativen Wesentliche Bestandteile eines anderen Projektes waren zum einen die konsequente Virtualisierung aller Kernanwendungen sowie zum anderen die Bündelung der Dienstleistungsverträge, die Nachverhandlung mit dem Telekommunikationsanbieter und die Reduktion der IT-Leistungen in Feldern, bei denen Kosten und Nutzen in keinem sinnvollen Verhältnis standen. 6 Mio. GJ 11/12 Jahr Abb. Kosteneinsparung Besonders attraktiv im BIT-Modell der COMLINE AG: Wir arbeiten in BIT-Projekten erfolgsbasiert, so dass Kunden immer gewinnen. Zusammenfassung BIT ist Ergebnis nach zwei Jahren war die Reduktion des IT-Budgets von 9 auf 6 Millionen Euro. Und noch etwas kristallisiert sich in BIT-Projekten heraus: Frei nach dem Motto Der Schuster hat häufig die schlechtesten Leisten zeigte sich, dass viele IT-Abteilungen bzw. ausgelagerte IT-Tochtergesellschaften sich nicht mit den geeigneten Systemen ausrüsten, um ihr Geschäft zu managen. Ein ERP-System oder ein BI- oder CRM-System für das IT-Unternehmen war meist nicht vorhanden bzw. nur rudimentär ausgeprägt. Angefangen von Equipment-Strukturen über betriebswirtschaftliche Auswertungen und Analysen bis hin zu Projektmanagement und Kundenmanagement wurden nicht die Werkzeuge genutzt, die im Unternehmen für die eigene Produktion oder das Kundenmanagement der Endkunden zur Verfügung stehen. eine betriebswirtschaftlich orientierte Analyse der IT Handlungsfelder und Lösungsszenarien auf wird von einem interdisziplinären Expertenteam geliefert ist erfolgsorientiert zeigt Leistungen der COMLINE AG BIT-Consulting ist das spezifische Beratungsprodukt, um die Bestandsaufnahme und Ermittlung der Handlungsfelder für Kunden vorzunehmen. Die Durchführung wird von einem interdisziplinären Expertenteam verantwortet. BIT-Solution liefert konkrete Lösungsszenarien und deren Umsetzung. Außerdem bietet COMLINE unter der Überschrift Solution die Einrichtung und Ausgestaltung eines umfänglichen ERP-Systems für die IT, z. B. auf Basis SAP an. Diese aufzubauen bzw. einzurichten, ist ein typisches Folgeprojekt aus der BIT-Analyse und schafft interessante Perspektiven für den CIO. IT-Bestandsaufnahme ITAufbauorganisation Leitlinien Governance ITInfrastruktur ITAnwendungen Beschreibung kfm./logist. Anwendungen Prozess IT-Leitung techn. Anwendungen Prozess IT-Betrieb sonstige Applikationen Prozess Änderungsleistungen techn. RZ Beschreibung Aufbauorga Netzwerke Mitarbeiter EDV Server Verteilung Arbeitszeit Externe Partner Verträge Kommunikation Clients Datensicherheit ITProzesse Prozesse Instandsetzung Prozesse Anwenderunterstützung ITKosten Gesamtkosten Definition IT-Services Kosten je IT-Service ITPlanung IT-Projektplanung Laufende IT-Projekte Auswertungen reports IT-Leistungsfähigkeit Autor Wolfhart Smidt Mitglied der Geschäftsleitung Leiter Geschäftsbereich Business Solutions COMLINE AG 11

12 Overall Process Efficiency (OPE). So wird Erfolg direkt messbar. Stellen Sie sich vor, Sie beobachten einen Baum in Zeitraffer beim Wachsen hier ein Ast, dort ein Zweig und irgendwann weiß man nicht mehr genau, wo die Krone ist. So ähnlich wachsen auch Prozesse in Unternehmen. OPE ist ein innovativer Ansatz zur Bewertung der aktuellen Produktivität eines Prozesses. Ziel von OPE ist das Heben von Leistungsreserven im Unternehmen. OPE liefert einen direkten, messbaren Beitrag zur Unternehmensproduktivität gewissermaßen bringt OPE also Licht in den Prozesswald. In der Praxis stößt man bei Unternehmen oft auf einen organisch gewachsenen, losen Prozessverband aus zahlreichen Einzelaktivitäten mit hohen Stillstandszeiten und Schnittstellenverlusten. Die Volkswirtschaftslehre besagt aber, dass Wachstum eines fortschreitenden Produktivitätszuwachses bedarf. Diesem Prinzip folgt der OPE-Ansatz. Der Schlüssel hierfür sind die sogenannten Leistungsprozesse. Alles, was ein Unternehmen tut, muss dahingehend untersucht und optimiert werden, möglichst effizient und effektiv Leistungen zu erbringen und diese dem Markt bereitzustellen. Beratung Ausarbeitung von Projektvorschlag Abb. Vom Prozessdesign zu den Informations objekten Engineer ing Arbeitsplanung, Beschaffung, Montage, Inbetrieb setzung Ja, ich weiß: Jeder Prozess ist anders. Aber wie kann ich die verschiedenen Prozesse meines Unternehmens so benchmarken und vergleichbar machen, dass ich schnell und zuverlässig erfahre, wo ich den größten Handlungsbedarf und die größten Produktivitätsreserven habe? fragte uns 2009 der CEO eines Industrieunternehmens. Um diese Frage im Rahmen eines GPO (Geschäftsprozessoptimierungs)-Projektes beantworten zu können, kam uns eine zündende Idee: Warum nutzen wir nicht die Erfahrungen und Methoden aus der Industrie, um diese auf die kundennahen Prozesse zu übertragen? Instruktion Bereitschaft Process Steps Information Objects 1. Identify potential contacts 1. Time scheduling 2. Market (customer) research 2. Basic business partner master data (Address ) 3. Lead generation 3. Contact person data 4. Customer contact 4. Business partner research data 5. Needs analysis 5. Market Research data 6. Documentation, visit, report 6. Contact / response / lead list 7. Customer qualification 7. Contact / Visit / Event report 8. Product data 12 Fehlerbehebung Ersatzteillieferung

13 z. B. KampagnenManagement User-Frontend Externer Service Externer Service ICM-Service-Bus Externer Service SAP-Gateway SAP ERP CRM ProduktKonfigurator Outlook SAP BI ICM-Geschäftslogik Deutschlands Vorzeigebranche, die technische Industrie, konzentriert sich zurzeit auf die sogenannten Leistungsprozesse. Typische Beispiele sind die Herstellung eines Produktes und dessen Lieferung innerhalb eines bestimmten Zeitraums, die Reparatur, die Reklamationsabwicklung, die Durchführung von Installationen oder Produkttrainings. Je überzeugender (Effektivität) und je ressourcenschonender (Effizienz) dies gelingt, umso erfolgreicher ist das Unternehmen. Industrieunternehmen wenden hierfür konsequent drei Verfahren an: Vereinfachen: Weniger Arbeitsschritte, einfachere Handhabung und höhere Prozess-Sicherheit. Integrieren: Durchgängige Verantwortung, funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Überwindung von Schnittstellenbarrieren und Medienbrüchen. Automatisieren: Übernahme von Arbeitsschritten, Qualitätsprüfung und Standardisierung durch Maschinen und Systeme. Beispiele zeigen, wie sich diese Maßnahmen auswirken: Ein Schiffsaggregatehersteller hat für seine Kunden ein weltweites Servicenetz mit Servicepartnern aufgebaut. So kann eine holländische Reederei in Holland ad hoc für ein Schiff in Hongkong einen Reparaturauftrag initiieren, der innerhalb von sechs Stunden in Hongkong ausgeführt wird. Wer in einem neuen Opel Astra sitzt, einem immerhin sehr komplexen technischen Gerät, kann kaum glauben, dass der Hersteller zur Fertigung dieses Fahrzeugs weniger als 20 Stunden benötigt. Während sich früher in Badezimmern meist Zinkbadewannen fanden, werden heute im halbautomatischen Verfahren Kunststoffbadewannen produziert. Der Unterschied: Für die Herstellung von 45 Zinkbadewannen benötigten damals 30 Metallarbeiter eine Stunde. Für die gleiche Anzahl von Kunststoffbadewannen reicht heute eine angelernte Arbeitskraft. Zur Messung der Produktivität hat die Industrie mit der Overall Equipment Effectiveness (OEE) in den letzten Jahren eine weltweit einheitliche Standard-Kennzahl eingeführt. Sie gibt an, inwieweit die theoretisch mögliche volle Produktionskapazität einer Fertigungsanlage erreicht wird. Weltklasseunternehmen erreichen bei ihren Prozessen mehr als 85 Prozent und gelten als Best-Practice-Beispiele. Fällt die Zahl unter 65 Prozent, ist die Wettbewerbsfähigkeit in Gefahr und es besteht dringender Handlungsbedarf. Die drei wesentlichen Einflussfaktoren auf die Produktivität heißen im OPE-Kennzahlensystem: Verfügbarkeit Performance Qualität Die Methoden und Erfahrungen aus der technischen Industrie lassen sich auch auf andere Branchen weitgehend übertragen, lediglich die verwendete Terminologie unterscheidet sich. Produktivitätsreserven lassen sich durch Beratung und intelligente IT-Lösungen heben, ohne Abenteuerprojekte zu riskieren. Durch den besonderen Outside-in-Ansatz wird der Prozess-Blueprint des Unternehmens auf die für den Kunden zu erbringenden Leistungen ausgerichtet. OPE ist die strategiegerechte und kundenorientierte Ausrichtung der Prozesslandschaft. Dabei ist der Ausgangspunkt das Marktleistungsbündel des Unternehmens. Strukturgrenzen werden gesetzt, Rollen in der Wertschöpfungskette wie z. B. Angebotserstellung und Auftragsabwicklung oder Varianten für Kataloggeschäft und kundenspezifisches Geschäft generiert. OPE ist die Basis für eine vereinfachte IT-Architektur. Damit erzielt die OPE-Methode für das Unternehmen sichtbare Wirkung dort, wo es darauf ankommt an der Kundenfront. 13

14 Abb. Von den Datenquellen zur integrierten Zielarchitektur Zusammenfassung Leistungen der COMLINE AG OPE OPE-Analyse ist ein Methoden- und Berechnungsmodell bewertet Prozesse hinsichtlich ihrer Produktivität macht Prozesse vergleichbar und erlaubt Benchmarks optimiert das Geschäftsprozessdesign führt zuverlässig zum Erfolg für das Business basiert auf dem COMLINE-Prinzip wendet das OPE-Modell auf Ihre Geschäftsprozesse an und ermittelt die Produktivitätsreserven. OPE-Makrodesign entwirft die Prozessarchitektur, die überflüssige Schnittstellen eliminiert, Prozesse vereinfacht, integriert und automatisiert. Autor Wolfhart Smidt Mitglied der Geschäftsleitung Leiter Geschäftsbereich Business Solutions COMLINE AG 14

15 IT-Service-Portale. Das Prinzip ständiger Erreichbarkeit. In Deutschland keimt immer mal wieder eine Diskussion über Ladenöffnungszeiten auf und viele wünschen sich eine Lockerung des Ladenschlussgesetzes. In diesem Zusammenhang steht der Service im Mittelpunkt für Kunden. Onlineshops, das Synonym für das Einkaufen rund um die Uhr, gewinnen rasant an Bedeutung. Übertragen auf das Geschäftsleben heißt das: Self Service ist ein Markt kanal mit den größten Zuwächsen in den heutigen Kundenbeziehungen. Kunden erwarten, dass Self-Service-Portale eine einfach zu nutzende Umgebung bieten, um neue Aufträge zu platzieren, Bestellhistorien einzusehen oder um einfach Störungen zu melden. Ein Kundenportal ermöglicht Geschäftszeiten von 7 Tagen in der Woche und 24 Stunden am Tag. So können in der ganzen Welt Waren und Dienstleistungen mit einer hohen Qualität verkauft und gleichzeitig die Kosten für die Kundenpflege niedrig gehalten werden. Die COMLINE AG nutzt diese Vorteile bei ihren eigenen Angeboten zum Kundenservicemanagement und der IT-ServiceOrchestrierung. Hier steht mit dem COMLINE-Kundenportal eine Webseite mit vertragsrelevanten Daten bereit, wie z. B. bereitgestellte Systeme und Dienste, die aktuellen PerformanceDaten der Systeme und WAN Anbindungen. Weiterhin sind aktuelle Nachrichten zu Systemstörungen einzusehen oder Servicereports und Verträge herunterzuladen oder online zu lesen. Für die Meldung von Störungen oder zur Überprüfung des Bearbeitungsstatus steht das COMLINE-Ticketsystem für unsere Kunden zur Verfügung. COMLINE Cloud-Delivery-Modelle Die Nutzung von Cloud-Lösungen beginnt bei der Frage der Bereitstellung und findet sich bei notwendigen Änderungen im Management der Cloud-Dienste. COMLINE unterstützt als Cloud-Provider zwei Lieferwege, die sich an den jeweiligen Kundenanforderungen orientieren. Liefermodell 1: Die Beauftragung von Diensten oder deren Erweiterung bei bestehenden Kunden erfolgt über den zugewiesenen Servicemanager. Ein für das Management von Secured Private Clouds bevorzugter Weg, da hier weitere Dienstleistungen wie Applikationsanpassungen und Pflege von Inhalten ergänzend genutzt werden können und in die Bereitstellung integriert sind. Eine Abrechnung erfolgt über den Managed-Services-Vertrag pauschal nach pro Monat genutzten Ressourcen und Dienstleistungen. Zu einem sehr großen Teil werden über dieses Modell dauerhafte Systeme wie Portale, ERP-Systeme und MessagingLösungen bereitgestellt. Liefermodell 2: Dieser Lieferweg wird für die Bereitstellung von temporären Systemen wie Sandboxes, Testsysteme und Proof-of-Concept-Lösungen genutzt. Hier kann sich der Kunde über das COMLINE Cloud-Portal anmelden, aus einem Softwarekatalog die für ihn richtige Lösung heraussuchen und durch einen Mausklick bereitstellen lassen. Das Angebot reicht von Desktop-Windows/Linux-Betriebssystemen über fertige SaaS-Lösungen bis hin zu Microsoft-(Exchange, SharePoint, CRM, Betriebssystem etc.) und Open-Source-Lösungen (CRM, Web Shop, Webserver, Wiki, Betriebssystem etc.). Die Nutzung wird dem Managed-Services-Kunden automatisch für die Nutzungsdauer zeitgenau und monatlich über den ManagedServices-Vertrag abgerechnet. Der Kunde kann über das COMLINE-Portal auf die Betriebssystemoberfläche zugreifen und selbst Konfigurationen vornehmen. Die Vergabe von virtuellen Netzen, Datensicherungen oder Datenspeicher kann ausgewählt werden. Die Auswahlmöglichkeiten sind auf dem Kundenkonto hinterlegt, um eine nahtlose Integration in die Kundeninfrastruktur zu gewährleisten. Das erste Lösungsmodell ist in Abstufungen für bis zu 99,9 % Verfügbarkeit pro Monat ausgelegt und bietet sehr hohe Freiheitsgrade bei der Gestaltung von Storage, Datensicherung, Rechenleistung und sonstigen möglichen Dienstleistungen. Der zweite Lieferweg bietet von Katastrophenfallvorsorgesystemen bis zu 99,5 % Verfügbarkeit pro Monat zusätzliche Möglichkeiten, temporäre oder häufig wechselnde Anforderungen abzudecken und diese selbst zu verwalten. 15

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