Grundlagen der Wirtschaftsinformatik. Teil 1. Prozess und Funktionsmodellierung

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1 Grundlagen der Wirtschaftsinformatik Teil 1 Prozess und Funktionsmodellierung Werner Weickert Seite 1

2 Inhalt Prozess- und Funktionsmodellierung Modellierungsbegriffe Gesamtkonzept Beispiel: ARIS-Konzept Funktions- und Prozessmodellierung Ziele und Ergebnisse der Funktionsmodellierung Methodenübersicht Modelle Beispiel HIPO Beispiel Funktionshierarchiebaum Beispiel Funktionsbaum Beispiel EPK Werner Weickert Seite 2

3 Modellierungsbegriffe: Gesamtkonzept Unternehmensmodell Geschäftsprozessmodell Prozessmodell Funktionsmodell Datenmodell Werner Weickert Seite 3

4 Modellierungsbegriffe: Beispiel ARIS-Konzept 1 ARIS als Methode zur Geschäftsprozessmodellierung ARIS = Architektur integrierter Informationssysteme Sichtenkonzept Funktionssicht Datensicht Steuerungssicht Werner Weickert Seite 4

5 Modellierungsbegriffe: Beispiel ARIS-Konzept_2 Fachkonzept Organisationssicht DV-Konzept Implementierung Fachkonzept DV-Konzept Implementierung Fachkonzept DV-Konzept Implementierung Fachkonzept DV-Konzept Implementierung Datensicht Steuerungssicht Funktionssicht

6 Modellierungsbegriffe: Beispiel ARIS-Konzept_3 ARIS-Sichten Organisationssicht (Wo? Wer?) Zuständige Stellen, Personen, ihre Kompetenz und Verantwortung (Organigramme) Funktionssicht (Wie? Warum?) Notwendige Funktionen des Geschäftsprozesses und ihre Verbindung (Funktionshierarchiebäume) Datensicht (Was?) Sachverhalte, Ereignisse und Bedingungen des Betriebs und seiner Prozesse (ER-Modelle) Steuerungssicht (Wann?) Verbindungen zwischen verschiedenen Sichten (erweiterte ereignisgesteuerte Prozessketten EPK) Werner Weickert Seite 6

7 Funktions- und Prozessmodellierung Ziel der Funktionsmodellierung: Sehr komplexe Aufgaben und Problemstellungen in eine beherrschbare Anzahl von präzise voneinander abgegrenzten Subsystemen aufzulösen. Ergebnisse der Funktionsmodellierung: Beschreibung der Zusammensetzung der Systeme aus Funktionen als aktive Komponenten des inhaltlichen Zusammenwirkens und der Abhängigkeit der Funktionen über Schnittstellen der Anforderungen an die Ausführung und Wirkung der einzelnen Funktionen Der zeitlichen Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Funktionen als Ablauffolge Der Entscheidungs- und Steuerungskompetenz gegenüber nachgeordneten Funktionen Werner Weickert Seite 7

8 Funktions- und Prozessmodellierung: Methodenübersicht Methoden in der Softwareentwicklung Datenflussmodelle (DIN 66001) JACKSON- Diagramme Programmablaufpläne (PAP nach DIN 66001) Management Information Dataflow System Struktogramme (Nassi Shneiderman nach DIN 66261) Petrinetze Neuronale Netze Vorgangskettendiagramme Ereignisgesteuerte Prozesskettendiagramme (EPK) Hierarchy-Input-Process-Output-Diagramme (HIPO) Funktionsbäume, Funktionshierarchiebäume Strukturierte Analyse (SA und SADT) Werner Weickert Seite 8

9 Funktions- und Prozessmodellierung: Modelle Deterministische Modelle verfügen über eindeutig definierte Zusammenhänge zwischen den Objekten und deren Attributen. Eine Wiederholung des Modellversuchs mit identischen Konditionen führt immer zum gleichen Ergebnis. Stochastische Modelle haben ein zufallsabhängiges Verhalten, weil mindestens eine Größe des Systems nicht eindeutig bestimmbar ist. Des weiteren unterscheidet man: Real- und Idealmodell, statische und dynamische Modelle sowie physische, beschreibende, grafische und formale Modelle Die Verifikation von Modellen beinhaltet die Prüfung der verwendeten Daten einschließlich ihrer korrekten Anwendung im Modell. Sie beginnt mit dem Nachweis der Korrektheit der Ausgangsdaten. Es folgt die stufenweise Prüfung der Abbildungsschritte der Daten bzw. deren Relationen im Modell bis zur Richtigkeit der Abbildung in den Ergebnissen der Modellexperimente. Werner Weickert Seite 9

10 Funktions- und Prozessmodellierung: Beispiel HIPO HIPO Teilprozess Ermittlung Wert pro Position aus dem Prozessbaum Angebots- und Auftragsentwicklung Werner Weickert Seite 10

11 Funktions- und Prozessmodellierung: Beispiel Funktionshierarchiebaum Auftragsabwicklung Auftragserfassung Angebotserstellung Auftragsbearbeitung Versand Reservierung Auftragsbestätigung Fakturierung Werner Weickert Seite 11

12 Funktions- und Prozessmodellierung: Beispiel Funktionsbäume Definition: Methode der Funktionsmodellierung, Anwendung des Prinzips des Wurzelbaums aus der Graphentheorie, Darstellung genereller Funktionszusammenhänge und Aufbau nach unterschiedlichen Kriterien möglich (prozess-, objekt-, verrichtungsorientiert) Kriterium der Anordnung bei prozessorientierter Funktionsbaum die zeitliche Abfolge der Anwendung der Funktionen im Prozess Objektorientierter Funktionsbaum ein Objekt wird durch verschiedene Funktionen mit unterschiedlichen Verrichtungen verändert (z.b. es geht immer um den Fertigstellungsauftrag ) Verrichtungsorientierter Funktionsbaum Wenn unterschiedliche Objekte in verschiedenen Funktionen mit der gleichen Verrichtung verändert werden (z.b. immer wird was geändert ). Werner Weickert Seite 12

13 Funktions- und Prozessmodellierung: Beispiel EPK_1 Steuerungssicht (eepk) Anfrage ist eingegangen Auftragsdaten Organisationseinheiten Kaufm. Vertrieb Anfrage bearbeiten Daten Anfrage ist bearbeitet

14 Funktions- und Prozessmodellierung: Beispiel EPK_2 Elemente der Prozessmodellierung Bezeichnung Symbol Definition Ereignis Das Ereignis beschreibt das Eingetreten-Sein eines betriebswirtschaftlichen Zustands, der eine Funktion auslösen bzw. das Ergebnis einer Funktion sein kann. Funktion Die Funktion beschreibt die betriebswirtschaftliche Aufgabe zur Transformation von einem Eingangszustand in einen Zielzustand. Verknüpfungsoperatoren XOR V V Der Verknüpfungsoperator beschreibt die logischen Verbindungen zwischen Ereignissen und Funktionen (Konnektor / Und / Oder). Kontrollfluss Der Kontrollfluss beschreibt die zeitlich-logischen Abhängigkeiten von Ereignissen und Funktionen. Prozesswegweiser Der Prozesswegweiser zeigt die Verbindung von einem bzw. zu einem anderen Prozess (Navigationshilfe).

15 Funktions- und Prozessmodellierung: Beispiel EPK_3 Elemente der Prozessmodellierung Bezeichnung Symbol Definition Organisationselement Ein Organisationselement beschreibt eine organisatorische Einheit (Abbildung von Organisationseinheiten und Strukturen eines Unternehmens) Datenelement (Entitätstyp) Ein Entitätstyp stellt einen Baustein des Datenmodells dar. Informationsfluss Informationsflüsse zeigen den Datenfluss zwischen zwei Funktionen. Zuordnung von Systemorganisationseinheiten Welche organisatorische Einheit ist für die Durchführung eines Prozesses/einer Funktion erforderlich?

16 Funktions- und Prozessmodellierung: Beispiel EPK_4 Grundregeln zur EPK-Erstellung Beginnt mit einem Ereignis (oder einer Prozessschnittstelle) Name einer Funktion: Verrichtungsobjekt + Verb Normalabfolge ist immer Ereignis Funktion Ereignis, wobei Trivialereignisse entfallen können Funktionen und Ereignisse haben immer nur einen Eingang und einen Ausgang Verknüpfungsoperatoren haben entweder einen Eingang und mehrere Ausgänge, oder umgekehrt Auf ein Ereignis darf keine (verzweigende) Oder- Verknüpfung folgen Endet mit einem Ereignis (oder einer Prozessschnittstelle)

17 Funktions- und Prozessmodellierung: Beispiel EPK_5 Grundregeln zur EPK-Erstellung Durch das Hintereinanderschalten dieses Ereignis- Funktionswechsels entstehen sog. ereignisgesteuerte Prozessketten. Eine ereignisgesteuerte Prozesskette zeigt den logisch-zeitlichen Ablauf eines Geschäftsprozesses. Bedarfsanforderung ist entstanden Anforderungen bearbeiten Bedarf für neue Angebote

18 Funktions- und Prozessmodellierung: Beispiel EPK_6 Grundregeln zur EPK-Erstellung Losbildung durchführen Arbeitsplan ist verfügbar Ressourcen sind geprüft Faktura bearbeiten Bedarf ist gedeckt Auftrag ist erstellt Arbeitsgang freigeben buchhaltungsrelevante Faktura erstellt bonusrelevante Faktura erstellt

19 Funktions- und Prozessmodellierung: Beispiel EPK_7 Grundregeln zur EPK-Erstellung Rechnung prüfen Artikel als Abgang buchen Rechnung ist nicht freigegeben Produktions- Auftrag überwachen XOR Auftragsdaten sind ermittelt Rechnung zur Zahlung freigegeben Artikel ist bereitgestellt Auftrag freigeben Auftrag drucken

20 Funktions- und Prozessmodellierung: Beispiel EPK_8 Grundregeln zur EPK-Erstellung Da Ereignisse keine Entscheidungen treffen können (dies können nur Funktionen), ist die Verknüpfung eines auslösenden Ereignisses mit "oder"- und "entweder oder"-konnektoren nicht erlaubt! Auftragsdaten sind ermittelt Auftragsdaten sind ermittelt XOR Auftrag freigeben Auftrag drucken Auftrag freigeben Auftrag drucken

21 Funktions- und Prozessmodellierung: Beispiel EPK_9: Spaghetti Carbonara Werner Weickert Seite 21

22 Grundlagen der Wirtschaftsinformatik Teil 2 Strategisches Informationsmanagement Werner Weickert Seite 22

23 Inhalt Strategisches Informationsmanagement Informationsbegriffe Daten, Nachrichten, Information Information als Produktionsfaktor Informationsmanagement Aufgaben des Informationsmanagements IT Governance als Ziel Beispiel Balanced Scorecard (BSC) IV-Sicherheitsmanagement Anforderungen an IV-Sicherheitsmanagement Konzeption eines IV-Sicherheitsmanagements Werner Weickert Seite 23

24 Informationsbegriffe 1 Daten Information in einer maschinell verarbeitbaren Form Schwerpunkt liegt auf Spezifikation der Syntax Datenarten können sein Zahlen, Texte, Grafiken, Ton oder Videoaufzeichnungen Zusammenhang zwischen Daten, Nachricht und Information Ist dem Anwender die Bedeutung (Semantik) der Daten bekannt, nehmen die Daten den Charakter einer Nachricht an. Wenn sie darüber hinaus für den Anwender die Grundlage einer Entscheidung darstellen und einem konkreten Zweck (Pragmatik) dienen, werden sie als Information bezeichnet Werner Weickert Seite 24

25 Informationsbegriffe 2 Information als Produktionsfaktor Informationen stellen Entscheidungsgrundlagen dar und sind in allen Unternehmensbereichen wichtig Der offene Umgang mit Informationen ist die Grundlage für Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen Für die Informationsverarbeitung entstehen Kosten, die für die Rentabilität des Unternehmens relevant sind Informationen verfügen über Qualitätsmerkmale und machen deshalb ein besonderes Qualitätsmanagement erforderlich Alle Geschäfts Prozesse eines Unternehmens sind durch Informationsbeziehungen verbunden und benötigen deshalb eine integrierte Informationsversorgung Werner Weickert Seite 25

26 Aufgaben des Informationsmanagements Definition: Informationsmanagement umfasst alle Aktivitäten, Strukturen und Regelungen, die der Bedeutung der Information als Produktivfaktor gerecht werden und seine bestmögliche Verwendung in den Prozessen des Unternehmens ermöglichen. Strategisches Informationsmanagement bedeutet das Planen, Steuern und Überwachen der Nutzung von informationellen Ressourcen, das Organisieren der hierfür notwendigen Zusammenarbeit zwischen der Unternehmensleitung, den Fachbereichen und der Organisation/Datenverarbeitung sowie die persönliche Entwicklung aller Beteiligten für diese Zusammenarbeit. Werner Weickert Seite 26

27 Informationsmanagement: IT-Governance als Ziel Definition IT-Governance: Grundsätze, Strukturen und Maßnahmen, die sicherstellen, dass mit Hilfe der eingesetzten IT (Ausrichten an Zielen und Prozessen des Unternehmens!) die Unternehmensziele erreicht, der Nutzen der IT-Ressourcen gesteigert wird, Ressourcen verantwortungsvoll eingesetzt und Risiken angemessen überwacht werden. Werner Weickert Seite 27

28 Informationsmanagement: Beispiel Balanced Scorecard_1 nach Kaplan und Norton: Transform strategy into action Mögliche Definitionen: Allgemeiner 1) Balanced Scorecard ist ein effektives und universelles Instrument für das Management zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen (Handlungen, Maßnahmen) einer Gruppe von Menschen (Organisationen, Unternehmen, Institutionen, Bereiche, Abteilungen, Projektgruppen...) auf ein gemeinsames Ziel. Oder so: Spezieller 2) BSC ist eine Berichtsmethode, die quantitative und qualitative Beschreibungen von betriebsinterner und externer Sicht in Hinblick auf ein einziges Oberziel zusammenführt und damit eine umfassende, an der Strategie orientierte Steuerung eines Betriebs ermöglicht. Dabei werden vier Sichtweisen integriert: Finanz-, Kunden-, Geschäftsprozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive. Oder so: Schwerpunkt der BSC ist die Operationalisierung einer Strategie als erfolgskritische Voraussetzung der Strategieumsetzung Werner Weickert Seite 28

29 Informationsmanagement: Beispiel Balanced Scorecard_2 Grafische Darstellung: Wie sollen wir uns gegenüber Kapitalgebern positionieren? Finanzwirtschaft Strat. Maßgröße Operat. Ziel Ziel Aktionen Welche Leistungen sollen wir gegenüber Kunden erbringen? Kunden Strat. Ziel Operat. Ziel Maßgröße Aktionen Vision und Strategie Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Interne Geschäftsprozesse Strat. Maßgröße Ziel Operat. Aktionen Ziel Wie werden wir unsere Fähigkeiten zum Wandel aufrecht erhalten? Angestrebte Optimierung in: Finanz-, Kunden-, Prozess-, Potenzialzielen Lernen und Wachstum Strat. Maßgröße Operat. Ziel Ziel Aktionen Werner Weickert Seite 29

30 IV-Sicherheitsmanagement: Anforderungen Authentizität: Schutz vor falschen Quellen. Der Anwender muss sich sicher sein, dass die von ihm benutzten Daten aus der gewählten Quelle stammen Vertraulichkeit: Schutz vor Inhalten von nicht berechtigten Dritten. Der unberechtigte Zugriff stellt einen Verlust der Vertraulichkeit dar Verfügbarkeit: Gewährleistung des jederzeitigen Zugriffs auf die Daten. Gewährleistung ausfallsicherer informations- und kommunikationstechnischer Anlagen. Integrität: Schutz vor Manipulationen. Daten sollen nur von autorisierten Personen verändert werden können. Problem beim Erfüllen dieser Anforderungen: Eine Erhöhung des IT-Sicherheitsniveaus führt zu erhöhtem Aufwand für das Erreichen und die Sicherung des Niveaus. Der Aufwand steigt dabei überproportional an. Das zu erreichende Sicherheitsniveau muss demnach auch unter Wirtschaftlichkeitsaspekten bewertet werden. Werner Weickert Seite 30

31 IV-Sicherheitsmanagement: Konzeption 1. Feststellen des Schutz Bedarfs: Erfassen der Bestandteile des Untersuchungsbereichs und Bewerten der IT-Systeme und Informationen 2. Erfassen der sicherheitsrelevanten Ist-Situation: Soll/Ist-Vergleich existierender Sicherheitsmaßnahmen und bestehender Sicherheitsdefizite 3. Zusammenstellen der erforderlichen IV-Grundschutzmaßnahmen: Basis sind die Maßnahmenempfehlungen des BSI-Grundschutzhandbuchs. 4. Durchführen einer ergänzenden Sicherheitsanalyse: Risikoanalyse durchführen um Bedrohungen zu identifizieren, Schwachstellen zu ermitteln, Risiken zu bewerten, Sicherheitsmaßnahmen festzulegen 5. Konsolidieren aller Maßnahmen: Bereinigung von Überschneidungen, die gleiche Sicherheitsaktivitäten enthalten 6. Betrachten der Gesamtkosten und der Kosten-Nutzen-Relation: Zur Beurteilung der wirtschaftlichen Vertretbarkeit ist eine Ressourcen Planung unerlässlich 7. Betrachten des Restrisikos: Durchführen in Reihenfolge der Prioritäten bedeutet auch ggf. noch nicht durchgeführte Maßnahmen und somit bewusst zu akzeptierende Restrisiken Werner Weickert Seite 31

32 Grundlagen der Wirtschaftsinformatik Teil 3 Operatives Informationsmanagement Werner Weickert Seite 32

33 Inhalt Operatives Informationsmanagement Ziel des IV-Controllings Nutzen und Bewertbarkeit Problematik des Messens und Bewertens Instrumente des IV-Controllings Nutzwertanalyse (NWA) Total Cost of Ownership (TCO) Geschäftsprozessoptimierung (GPO) Make or buy Entscheidung Werner Weickert Seite 33

34 Ziel des IV-Controllings Sicherstellen des effektiven und effizienten Einsatzes des Produktionsfaktors Information unter Betrachtung der Wirtschaftlichkeit, also der Kosten und Erträge des Einsatzes von informationellen Ressourcen und Informationssystemen. Wirtschaftlichkeit = Ertrag / Mitteleinsatz Werner Weickert Seite 34

35 Nutzen und Bewertbarkeit Quantifizierbarkeit quantifizierbar Nicht quantifizierbar Angebote schneller bearbeiten Termine seltener überschreiten Servicegrad erhöhen Kundenreklamationen reduzieren Datenaktualität erhöhen Informationsqualität verbessern Unternehmensimage steigern Geschäftsfelder erweitern Unzureichende Aussagefähigkeit der Datenbestände Unvollständigkeit der Datenbestände Bearbeitungszeiten verkürzen Überstunden abbauen Material einsparen Personal reduzieren Rechnungen schneller erstellen und Skonto/Rabatte besser nutzen Nicht monetär bewertbar Monetär bewertbar Bewertbarkeit Werner Weickert Seite 35

36 Problematik des Messens und Bewertens Typische Problemfelder: Vollständiges Erfassen der eingehenden Werte Maßnahmengerechtes Zuordnen der ermittelten Werte Verwenden geeigneter Maßgrößen Beurteilen vor dem Hintergrund der jeweiligen Unternehmenssituation Ganzheitliches Betrachten des Bewertungsgegenstandes Korrektes Bewerten von noch unbekannten Faktoren Vorgehensweise und menschliche Eigenheiten Werner Weickert Seite 36

37 Instrumente des IV-Controllings: Nutzwertanalyse (NWA) 1 Einsatzbegründung: Zum Bewerten der Leistungsseite müssen oft Ersatzgrößen herangezogen werden, um eine monetäre Bewertbarkeit zu ermöglichen. Grundprinzip: Die Nutzwertanalyse ist ein Verfahren, das qualitative Faktoren mit Hilfe von Leistungskriterien bewertet (vgl. auch Multifaktorenmethode). Diese Kriterien werden gewichtet und anschließend die Zielerreichungsgrade der Alternativen anhand von Bewertungspunkten ermittelt. Die Gesamtbewertung (Gesamtnutzwert) wird durch das Zusammenfassen der Teilwerte errechnet. Werner Weickert Seite 37

38 Instrumente des IV-Controllings: Nutzwertanalyse (NWA) 2 Vorgehensweise 1. Definieren des Ziels der Entscheidung 2. Festlegen der zu erfüllenden Anforderungen 3. Aufstellen der Erfüllungskriterien (möglichst unabhängige!) 4. Gewichten der Erfüllungskriterien (Summe 100%) 5. Erarbeiten der Alternativen (z.b. Gegenüberstellung der Angebote, sollte mindestens >= 3 sein, aber auch nicht mehr als 10)) 6. Bewerten der Alternativen (z.b. von 1 sehr schlecht bis 5 sehr gut oder detaillierter bis 10) 7. Berechnen gemäß: Gewichte * Bewertungspunkte und Bilden der Summen pro Alternative (= Gesamtnutzwert) 8. Auswählen der besten Alternative (bei knappen Rennen Sensitivitätsanalyse machen) Werner Weickert Seite 38

39 Instrumente des IV-Controllings: Nutzwertanalyse (NWA) 3 Beispiel: Anschaffung eines neuen DV-Systems Kriterien Gewicht A (Misch) B (HW) C (SW) Preis HW 30% Preis SW 20% Erweiterungsfähigkeit HW 10% alles 5 nur Peripherie 3 keine 1 Garantie der SW Pflege Wartungsbereitschaft Anzahl Referenzinstallationen 20% evtl. 1 ab nächstem Jahr 3 ja 5 15% 100 km 3 am Ort 5 1 Flugstunde 2 5% NUTZWERTE 100% Klare Entscheidung für Alternative B obwohl nur wenige Referenzinstallationen, aber in Summe bester Gesamtpreis (auch wenn Preis SW am teuersten) Werner Weickert Seite 39

40 Instrumente des IV-Controllings: Total Cost of Ownership (TCO) Definition: Der Begriff Total Cost of Ownership steht für die Gesamtkosten, die IuK-Systeme oder informationelle Ressourcen über ihren gesamten Lebenszyklus von der Planung über Entwicklung oder Anschaffung, Einführung und Nutzung bis hin zur Entsorgung verursachen. Wichtig: Dies enthält sowohl budgetierte Kosten wie auch nicht budgetierte Kosten (z.b. Nichtverfügbarkeit von IT-Systemen) Kostenkategorien: HW und SW, System-Management, Support, Entwicklung, Leitungskosten, IS des Endanwenders, Downtime Methoden zur Reduzierung der IV-Kosten: Budgetverschiebung (budget. / nicht budget.), Computing-Modell (Server/ Client), Best Practices (idealisierte optimale Produktivität) Werner Weickert Seite 40

41 Geschäftsprozessoptimierung (GPO) Anforderungen an Prozesse 1. Effektivität (Ziele erfüllen) 2. Effizienz (wirtschaftlicher Ressourceneinsatz) 3. Kontrollierbarkeit (Prozessüberwachung Soll-/Ist-Status) 4. Steuerbarkeit (Beherrschbarkeit der Prozesse) 5. Adaption (Flexibilität der Prozesse) Vorgehensweise (inkl. GPO-SW-Tools, vgl. PM) 1. Systemanalyse 2. Datenaufnahme (Methoden der Ist-Aufnahme!) 3. Schwachstellenanalyse 4. Sollkonzept 5. Implementieren und Kontrollieren der Prozessverbesserungen Werner Weickert Seite 41

42 Make or buy Entscheidung_1 Gründe für das Ausgliedern oder Auslagern von Funktionen (Buy-Entscheidung für Outsourcing) 1.Internes Know-how reicht nicht 2.Strukturwandel 3.Kostenvorteile nutzen 4.Planbarkeit der Kosten Schwierige Abwägung der Vor- und Nachteile Werner Weickert Seite 42

43 Make or buy Entscheidung_2 Kriterien für die IV-Outsourcing-Entscheidung vgl. auch: in welchen Bereichen entstehen Vor-/Nachteile? 1. Kosten 2. Leistung 3. Sicherheit 4. Abhängigkeit 5. Know-how 6. Organisation Werner Weickert Seite 43

44 Make or buy Entscheidung_3 Outsourcing Varianten 1. Komplett-Outsourcing: alle betrieblichen IV-Prozesse und die zugehörige technische Infrastruktur werden an einen Dienstleister übergeben 2. Übergangs-Outsourcing: bei der Einführung eines neuen Systems erfolgt die Auslagerung auf einen externen Dienstleister nur für einen begrenzten Zeitraum. Bei stabiler Funktion erfolgt die Integration ins eigene Unternehmen 3. Partielles Outsourcing: klar abgegrenzter, homogener Bereich der IV wird ausgelagert (z.b. Betrieb des Rechenzentrums) 4. Kapazitäts-Outsourcing: Überkapazitäten der betrieblichen IV- Funktionen können in Spitzenzeiten abgebaut werden. Der Anwender behält alle Funktionen und Anlagen bei sich und nutzt nur in Zeiten des Spitzenbedarfs den externen Dienstleister Werner Weickert Seite 44

45 Make or buy Entscheidung_4 Vorteile des Outsourcing 1.Kosten: Kostenreduktion, Umwandlung von fixen in variable Kosten, bessere Planbarkeit und Transparenz 2.Personal: Beschaffung qualifiz. Personal, Unabhängigkeit von Personalknappheiten, Verringerung des IV-Personalstandes 3.Risiko: Risikosenkung und verlagerung, Erhöhung der Daten Sicherheit, Abwälzung von Risiken an Vertragspartner 4.Konzentration: Kerngeschäft, Entlastung, Kapazitätsfreisetzung 5.Finanzen: Erhöhung der Zahlungsfähigkeit, Liquiditätserhöhung, positive Beeinflussung des Jahresabschlusses 6.Technologie/Knowhow: Zugang zu spez. Know-how, Nutzung modernster Technologien ohne eigene Investition, Anwendung moderner Entwicklungsmethoden Werner Weickert Seite 45

46 Make or buy Entscheidung_5 Nachteile des Outsourcing 1.Kosten: Switching Costs, Erhöhter Koordinationsaufwand, vertragliche Preisfixierung, Intransparenz und Kontrollierbarkeit 2.Personal: arbeitsrechtliche Probleme, Verlust von Know-how, Probleme in der Umstellungsphase und Personalübertragung 3.Technologie: starre Bindung an Dienstleister, ggf. zu große Standardisierung, bei Rückkehr zu Eigen-IT ggf. veraltet 4.Datensicherheit/Datenschutz: Sicherheit betrieblicher Daten, Gewährleistung des Datenschutzes (DSGVO ab Mai 2018!) 5.Knowhow: Know-how Transfer an Konkurrenten, langfristiger Kompetenz- und Know-how Verlust 6.Rückkehr: Abhängigkeit vom Dienstleister, langfristige Bindung an Verträge, Aufwand für Wiederaufbau von IT-Abteilung und Know-how, bei Komplettaufgabe fast unmöglich nach Jahren Werner Weickert Seite 46