Einführung eines Wissensmanagement-Konzeptes. mit Schwerpunkt des IT-Instrumentes SharePoint. Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung

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1 Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Grades eines Masters in Sozialmanagement an der ALICE SALOMON HOCHSCHULE BERLIN UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES (Masterarbeit) Einführung eines Wissensmanagement-Konzeptes mit Schwerpunkt des IT-Instrumentes SharePoint Eingereicht: 1. Gutachter: Dr. Uhlig 2. Gutachter: Prof. Dr. Bamberg Von: Name: Manja Wolff Straße: Jungstr. 19 Ort: Berlin Matrikelnummer: Berlin,

2 Vorbemerkung II VORBEMERKUNG ZUR ERSTELLUNG DER VORLIEGENDEN ARBEIT In der vorliegenden Arbeit wird durchgängig das generische Maskulinum verwendet. Um die Lesbarkeit der vorliegenden Arbeit zu erleichtern, wird daher für Personen, die innerhalb des Textes im allgemeinen Sinn angesprochen sind, immer die männliche Form verwendet. Wie in der deutschen Sprache üblich, schließt diese Form selbstverständlich auch die Zugehörigkeit von Frauen ein und stellt in keiner Weise eine Diskriminierung dar. Zur Erstellung des Literaturverzeichnisses sowie zur Zitierung innerhalb des Textes der vorliegenden Arbeit wurden das Zitierformat ISO 690 (Name des Autors, Jahreszahl) angewandt.

3 Inhaltsverzeichnis III INHALTSVERZEICHNIS Vorbemerkung zur Erstellung der vorliegenden Arbeit... II Inhaltsverzeichnis... III Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...V Abkürzungsverzeichnis...VI 1. Einleitung Grundlagen und Begriffe Wissen Zeichen, Daten, Informationen und Wissen Explizites und implizites Wissen Relevantes und nicht relevantes Wissen Wissensmanagement Gestaltungsfelder des Wissensmanagements Modelle des Wissensmanagements Modell von Probst, Raub und Romhardt Vergessensmanagement Voraussetzungen für den Umgang mit Wissen Faktor Mensch Faktor Organisation Faktor Technik Kritische Erfolgsfaktoren Werkzeuge des Wissensmanagements Einführung von Wissensmanagement in Unternehmen Wissensmanagementsysteme Die technologische Plattform - Microsoft SharePoint Server Die Nutzung von SharePoint Technologien... 27

4 Inhaltsverzeichnis IV 3.2 Die SharePoint Basis-Struktur Leistungsumfang des SharePoints Funktionen des SharePoints Die Einbindung der SharePoint Technologie in das Wissensmanagement Der SharePoint als ein System Wissen zu managen SharePoint und die Wissensbausteine Sharepoint für ein wissensorientiertes Unternehmen Einsatzmöglichkeiten für die Geschäftsbereiche Einführung von Wissensmanagement Kosten-Nutzen-Analyse Fazit und Ausblick Zusammenfassung Ausblick Literaturverzeichnis Anhang...VII A 1 Übersicht Listentypen SharePoint... VII A 2 Knowledge Quick Scan... VIII Eidesstattliche Erklärung...VII

5 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis V ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS Abbildung 1 Wissenstreppe... 4 Abbildung 2 Erweiterte Wissenstreppe... 5 Abbildung 3 Halbwertszeit von Wissen... 7 Abbildung 4 Gestaltungsfelder des Wissensmanagements Abbildung 5 Bausteine des Wissensmanagements Abbildung 6 Kritische Erfolgsfaktoren für Wissensmanagement Abbildung 7 Merkpunkte für die Umsetzung der Wissensmanagementlösung Abbildung 8 Aufbau des SharePoints Abbildung 9 Leistungsumfang des SharePoints Abbildung 10 SharePoint Dokumentenbibliothek Abbildung 11 SharePoint My Site Abbildung 12 SharePoint Benachrichtigungsfunktion Abbildung 13 SharePoint Dashboard Abbildung 14 Drei Säulen Wissensmanager Abbildung 15 Einsatzmöglichkeiten SharePoint Abbildung 16 Budgetierung und Überwachung von Projekten Abbildung 17 Projektverlauf in der Gantt-Ansicht Abbildung 19 Einführung des SharePoints Abbildung 18 Nutzenzuwächse aus Anbietersicht Tabelle 1 Modelle des Wissensmanagement (Ausschnitt) Tabelle 2 Aufgaben von Wissensmanagementsystemen Tabelle 3 Website-Vorlagen (Auswahl) Tabelle 4 Listentypen... VIII Tabelle 5 Quick Knowledge Scan...XI

6 Abkürzungsverzeichnis VI ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Anm. d. BMWi bspw. bzw. ca. Anmerkung des Bundesministerium Beispielsweise beziehungsweise Circa CEN / ISSS Comité Européen de Normalisation / Information Society Standardization System CoP et al. IBM ISO IT KPI PAS ROI SQL Community of Practice et alii International Business Machines Corporation International Organization for Standardization Informationstechnologie Key Performance Indicators Publicly Available Specification Return on Investment Sructured Query Language u. ä. und ähnliches USD vgl. z.b. United State of America Dollar Vergleiche zum Beispiel

7 1 Einleitung 1 1. EINLEITUNG Wissen ist das einzige Gut, was sich vermehrt, wenn man es teilt. Marie von Ebner-Eschenbach Wissen ist zu einem Schlüsselbegriff innerhalb der Wissenschaften, der Wirtschaft, der Politik, der Medien und der öffentlichen Diskussionen geworden. Es bildet sowohl eine bedeutende Grundlage für Fähigkeiten und Fertigkeiten einzelner Menschen als auch für die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit ganzer Unternehmen. Diese sind jedoch häufig nicht in der Lage, die vorhandenen Informationen wirksam zu nutzen. Dafür müssen grundlegende Denk- und Arbeitsprozesse umgestellt werden. Vor diesem Hintergrund beschäftigen sich immer mehr Unternehmen mit ihren eigenen Wissensressourcen und entwickeln Strategien, wie sie dieses Kapital zur Erreichung ihrer Ziele und Bearbeitung ihrer Problemlagen gezielt nutzen können. Wissensmanagement ist kein neuer Begriff, aber nach wie vor ein sehr aktueller. Im Zuge des Internet-Booms im Jahr 2001 verzeichnete die Trendkurve des Wissensmanagements einen Anstieg 1. Anschließend nahm das Interesse hieran zunächst wieder ab, da viele der angewandten Konzepte noch unausgereift und nicht praktikabel waren. Häufig standen technische Lösungen im Mittelpunkt der Diskussionen. Erkenntnisse der letzten Jahre zeigen, dass eine informationstechnologische Unterstützung nicht die alleinige Lösung ist, effektiv mit der Wissensbasis eines Unternehmens umzugehen. Denn Wissen entsteht im Miteinander. "Vielfach wurde KM (Knowledge Management, Anm. des Autors) verordnet, ohne eine Verankerung in Unternehmensabläufen und -kultur", sagt Peter Heinold von Siemens Corporate Information and Operations (Siemens AG, 2004). Dies belegen auch Studien 2, in denen neben der Unternehmenskultur auch die Vorbildfunktion der Führungskräfte für ein erfolgreiches Wissensmanagement hervorgehoben wird. Die Unternehmens- 1 Ergebnis des Wissensmanagement-Barometers, eine wissenschaftliche Begleitforschung zum Einsatz von IT- Tools im Rahmen von Wissensmanagement im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007) 2 Studie Wissensmanagement. Wissenstransfer und Arbeitsmarktwandel, NORDAKADEMIE und Von Studnitz Management Consultants (Nordakademie, Von Studnitz Management Consultants, 2008) und Wissensmanagement-Barometer (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007)

8 1 Einleitung 2 führung muss bereits sein, eine ganz neue Form der Zusammenarbeit und Kommunikation zuzulassen. Trotzdem sind eine hinreichende Hard- und Softwaregrundlage sowie einheitliche Standards das Handwerkzeug für ein gutes Wissensmanagement, welche jedoch erst in einem ganzheitlichen Konzept sinnvoll zum Einsatz kommen können. Durch kontinuierliche Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien ist es heute leichter denn je, Informationen und somit die Basis von Wissen zu erstellen und zu verteilen. Wir verfügen inzwischen über gute Werkzeuge, mit denen wir die Produktivität von Wissensarbeitern steigern können führt Peter Schütt, Wissensmanager bei IBM Deutschland, an (Täubner, 2010 S. 55). Die Firma Microsoft bspw. bietet mit dem Produkt SharePoint ein Instrument, welches Wissensmanagementprozesse in Unternehmen unterstützen soll. Im Folgenden soll nun untersucht werden, inwieweit diese Plattform als ein Werkzeug zur Etablierung eines erfolgreichen Wissensmanagements dienen kann und welche Einsatzmöglichkeiten sie wissensorientierten Unternehmen bietet. Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Nachdem in der Einleitung das Thema der Arbeit in ihren Kontext eingeordnet und die Zielstellung erläutert wurde, wird in Kapital 2 eine Abgrenzung bzw. Definition der zentralen Begrifflichkeiten des Themenkomplexes herausgearbeitet. Das Kapitel 3 widmet sich der technologischen Plattform SharePoint und stellt den Aufbau, Umfang und die Leistungen der Technologie vor. Im anschließenden Kapitel 4 wird der SharePoint hinsichtlich seiner Potenziale für das Wissensmanagement anhand der Kriterien für Wissensmanagementsysteme sowie den Wissensbausteinen nach Probst, Romhardt und Raub überprüft. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse werden im Kapitel 5 an einem Beispiel für ein wissensorientiertes Unternehmen Einsatzmöglichkeiten aufgezeigt und eine Einführung des SharePoint als Baustein eines Wissensmanagementkonzeptes beschrieben. Den Abschluss bildet eine Kosten-Nutzen-Analyse. Das Kapitel 6 fasst die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammen und gibt auf Grundlage dessen einen Ausblick..

9 2 Grundlagen und Begriffe 3 2. GRUNDLAGEN UND BEGRIFFE 2.1 WISSEN Das Zitat von Marie von Ebner-Eschenbach trifft die Philosophie des Wissensmanagements 3 im Kern. Es geht um einen bewussten Umgang mit der Ressource Wissen sowie der effektiven Verteilung und Nutzung derselben im Sinne einer wissensorientierten Unternehmensstrategie. Eine Auseinandersetzung mit dem Prozess des Wissensmanagements erfordert daher zunächst eine (detaillierte) Beschäftigung mit dem Begriff Wissen. In der Literatur finden sich unterschiedliche Richtungen in der Definitionen- und Schwerpunktsetzung ZEICHEN, DATEN, INFORMATIONEN UND WISSEN North beschreibt mit seiner Wissenstreppe 4 Wissen als Zusammensetzung aus Zeichen, Daten und Informationen (North, 2010). Zeichen werden durch eine Syntax zu Daten. Daten werden als konkrete Fakten und Zahlen verstanden. Aus ihnen werden Informationen, wenn man diese in einen Kontext stellt. Wissen wiederum beschreibt die Vernetzung von Informationen zu Handlungen (Romhardt, 1998 S. 39). In einem Beispiel nehmen wir die Zahl 50. Diese setzt sich aus den Zeichen 5 und 0 zusammen. Aufgrund ihrer Syntax, d.h. der rein formalen Beziehung der Zeichen 5 und 0, werden diese zu einem Datenelement, genauer einer Zahl. Diese Zahl für sich allein betrachtet, können als reine Daten kategorisiert werden. Vor dem Hintergrund jedoch, bspw. dass sich 50,00 auf einem Bankkonto befinden, wird dieses Datenelement zu einer Information für den Kontobesitzer, der an jedem Monatsanfang eine Gehaltsüberweisung erhält. In Verbindung mit anderen Informationen, z.b. dass es Mitte des Monats ist, werden diese Informationen zu Wissen darüber, dass der Kontobesitzer seine Ausgaben einschränken sollte. 3 Der Begriff des Wissensmanagement wird in Kapitel 2.2 erläutert. 4 siehe Abbildung 1

10 2 Grundlagen und Begriffe 4 Abbildung 1 Wissenstreppe 5 Informationen müssen vernetzt, vor bestehenden Erfahrungen reflektiert und neu bewertet werden, um zu Wissen zu werden. Ob und wie dieser Prozess verläuft, ist dabei abhängig von der Sozialisation, den Lernprozessen, Erfahrungen und dem Kulturkreis eines Menschen. Wissen ist daher personengebunden, befähigt Menschen zum Handeln und ist kontextgebunden im Gegensatz zu Informationen EXPLIZITES UND IMPLIZITES WISSEN Des Weiteren lässt sich der Begriff des Wissens nach expliziten und impliziten Wissen unterteilen. Explizites Wissen lässt sich in Worte fassen bzw. nach außen tragen, z.b. in Form von Handbüchern, Ablaufplänen etc. Dieses Wissen ist, womit Menschen umgehen und welches sie weitergeben können. Es lässt sich durch logisches Denken erfassen. Implizites Wissen hingegen ist das individuelle menschliche Wissen, welches im Innern eines jeden Einzelnen aus Erfahrungen, erlangten Fertigkeiten und persönlichen Einstellungen reift, dass sich aber weitestgehend einer formalen Erfassung entzieht. Nichts desto trotz ist dieses Wissen aber grundlegend für individuelles menschliches Verhalten und zur Bearbeitung vieler Aufgaben unverzichtbar. 5 Eigene Darstellung nach (North, 2010)

11 2 Grundlagen und Begriffe 5 Wendet man diese Begriffe auf den strategischen Umgang mit Wissen in Unternehmen an, so kann festgehalten werden, dass sich explizites Wissen dokumentieren lässt und allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden kann. Die Herausforderung besteht darin implizites Wissen, welches einen großen Teil der Wissensbasis eines Unternehmens ausmacht, greifbar zu machen. Die Möglichkeit Wissen zu speichern, kommt bei der computerunterstützten Wissensverarbeitung eine besondere Bedeutung zu. Hierbei spielt ohnehin nur das externalisierte Wissen einer Organisation 6 eine Rolle, dieses befindet sich in Datenbanken, Dokumenten etc. und ist bearbeitbar, erweiterbar und kann überprüft werden. Viele Ansätze des Wissensmanagement beruhen auf der Annahme, dass Wissen kontext- und personenunabhängig ist. Ebenso wichtig ist aber das implizite Wissen, welches durch Erfahrung, Interaktion und in neuen Zusammenhängen gebildet wird. Dieses beeinflusst im Wesentlichen die organisatorische Ebene. Daher greift ein Konzept, welches nur auf explizites Wissen setzt zu kurz, denn das Wissen selbst entsteht und manifestiert sich im Menschen bzw. im Austausch untereinander. Dies verdeutlicht noch einmal die erweiterte Wissenstreppe von Zawacki-Richter. Er ordnet die Stufen Zeichen, Daten und Informationen der Kategorie Technik und die Stufen Wissen, Können, Handeln und Kompetenz dem Menschen zu. Abbildung 2 Erweiterte Wissenstreppe 7 6 Porter, Lawler und Hackmann (1975) definierten nach einer Literaturanalyse eine Organisation folgendermaßen: Eine Organisation setzt sich aus Individuen und Gruppen zusammen mit dem Bestreben ein gemeinsames Ziel zu erreichen und zwar mit Hilfe funktionaler Differenzierung, sachlicher Koordination und Führung auf eine unbestimmte Zeit. (Staehle, 1999 S. 415) 7 Eigene Darstellung nach (Zawacki-Richter, 2004 S. 253)

12 2 Grundlagen und Begriffe 6 Nach einer modernen Auffassung wird dem impliziten und verborgenen Wissen die zentrale Bedeutung für erfolgreiches Handeln bei gemessen und dieses Wissen insbesondere auch mit den sozialen Kompetenzen (in einem umfassenden Sinne) zur Aufgabenerfüllung gleichgesetzt. Das Problem ist in der Praxis nicht, dass es verborgenes und implizites Wissen gibt (unabhängig davon, ob es genutzt wird oder nicht), sondern dass Unternehmen und Organisationen im Allgemeinen keine Vorstellung haben, welches Wissen überhaupt für ihr Geschäft relevant ist und welche Maßnahmen die Pflege des Wissens erfordern würde. (Lehner, 2009 S. 55) RELEVANTES UND NICHT RELEVANTES WISSEN In neueren Wissensmanagementkonzepten findet eine weitere Unterscheidung zwischen relevantem und nicht relevantem Wissen statt. Ob Wissen als wertvoll für eine Person oder ein Unternehmen eingestuft wird oder nicht, hängt dabei einerseits von den Inhalten des Wissens ab, andererseits von den Kontexten und Zusammenhängen, in denen es zur Anwendung kommen soll. Auch Unternehmen als solche verfügen über Wissen. Träger sind die Mitarbeiter. Das Unternehmenswissen ist dabei jedoch mehr als die Summe des Wissens aller einzelnen Mitarbeiter. Vielmehr entsteht der einzigartige Vorteil eines Unternehmens durch die Kumulation vom Wissen Einzelner: Die Mitarbeiter bringen ihr Wissen zusammen, vernetzen dieses miteinander und es entsteht neues Wissen. Das gesamte relevante Wissen einer Organisation wird als organisationale Wissensbasis beschrieben. Dieses Wissen setzt sich aus dem individuellen und kollektiven Wissensbestand zusammen, auf den eine Organisation zur Erreichung ihrer Ziele aufbaut. Herunter gebrochen zählen dazu auch die Daten und Informationen auf denen das individuelle und kollektive Wissen basiert. In verschiedenen Publikationen 8 wird die Halbwertszeit des Wissens 9 thematisiert. Schulwissen ist demnach heutzutage nach circa 20 Jahren noch zur Hälfte gültig, 8 Nagel, K. (1990): Weiterbildung als strategischer Erfolgsfaktor; Jung, H. (2008): Personalwirtschaft; Probst, G. (2000): Kompetenz-Management: wie Individuen und Organisationen Kompetenz entwickeln 9 Die Halbwertszeit des Wissens bezeichnet den Zeitraum, nach dem die Hälfte des Wissens einer Disziplin durch neues Wissen ergänzt bzw. aktualisiert werden muss. (Brücher, 2004 S. 11)

13 2 Grundlagen und Begriffe 7 Hochschulwissen und berufliches Fachwissen verlieren nach fünf bis zehn Jahren 50 Prozent ihrer aktuellen Bedeutung, die Hälfte des nutzbaren technologischen Wissens verfällt nach zwei bis drei Jahren und IT-Wissen besitzt zurzeit nur noch eine Halbwertzeit von weniger als zwei Jahren. Abbildung 3 Halbwertszeit von Wissen 10 Lothar Hack kritisiert diesen allgemeinen Sprachgebrauch zur Verringerung der Halbwertszeit von Wissen: Wir wissen heute, dass die Halbwertszeit von Wissen immer kürzer wird. Jeder weiß das. Aber woher weiß man das? Vielleicht ist dieses Wissen ja auch schon zur Hälfte verfault oder es handelt sich um unterschiedliche Wissensformen: solche, die immer schneller verfallen, und solche, die das Wissen von diesem Vorgang festhalten? (Hack, et al., 1998 S. 719). Festzuhalten bleibt, dass sich die "Halbwertszeit des Wissens" nicht feststellen lässt, weil Wissen an sich nicht quantifizierbar ist. Durch interne und externe Veränderungen (z.b. neue Mitarbeiter, neue Produkte, veränderte Marktbedingungen) ist die organisationale Wissensbasis einer ständigen Veränderung unterworfen. Als Konsequenz müssen ein Unternehmen und seine Mitarbeiter ihr Wissen permanent auf eine Aktualität überprüfen. Wissensmanagement zielt auf eine aktive Beeinflussung dieser Veränderungsprozesse ab (Probst, et al., 2003). 10 Quelle: (Universität Hannover, 2006)

14 2 Grundlagen und Begriffe WISSENSMANAGEMENT Für den Begriff des Wissensmanagement gibt es verschiedene Definitionen die im Laufe der Zeit entwickelt wurden. Je nach Kontext, Methode und Techniken finden sich Erklärungen u.a. in den Bereichen des Informationsmanagements, des organisationalen Lernens oder des Kompetenzenmanagements. Reinmann-Rothmeier und Mandl haben eine Vielzahl von Aufgaben und Aktivitäten zusammengefasst, die das Wissensmanagement auf unterschiedlichen Ebenen (als gesellschaftliche Herausforderung, organisationale Aufgabe sowie als individuelle und soziale Kompetenz) umfassen sollen: Informationen verbreiten; Informationen selektieren und bewerten; Informationen in einen Kontext einbetten und mit Bedeutung versehen; Aus Informationen Wissen konstruieren und neues Wissen entwickeln; Wissensinhalte miteinander verknüpfen und Wissensnetze bilden; Wissen bewahren, strukturieren und aktualisieren; Wissen weitergeben, vermitteln und verteilen; Wissen austauschen und gegenseitig ergänzen; Wissen anwenden und umsetzen; Wissensbasiertes Handeln bewerten und daraus neues Wissen entwickeln. (Reinmann-Rothmeier, et al., 1997 S. 22) Einige Jahre später entwickelten sie eine Definition, die das organisationale Wissensmanagement in den Mittelpunkt setzt und hoben diesbezüglich die drei zentralen Bereiche Mensch, Technik und Organisation hervor. Demnach ist Wissensmanagement der bewusste und systematische Umgang mit der Ressource Wissen und der zielgerichtete Einsatz von Wissen in der Organisation. Damit umfasst Wissensmanagement die Gesamtheit aller Konzepte, Strategien und Methoden zur Schaffung einer intelligenten, also lernenden Organisation. In diesem Sinne bilden Mensch, Organisation und Technik die drei zentralen Standbeine des Wissensmanagement. (Reinmann-Rothmeier, et al., 2001 S. 18)

15 2 Grundlagen und Begriffe 9 Eine allgemeinere Definition liefert das Bundesministerium für Wirtschaft und Technik in Anlehnung an die PAS 1063: Es beschreibt die Einführung von Wissensmanagement als die Gesamtheit der personalen, organisatorischen, kulturellen und technischen Praktiken, die in einer Organisation ( ) auf eine effiziente Nutzung der Ressource Wissen zielen. Es umfasst die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des organisationalen Wissens zur Realisierung der Unternehmensziele. (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007) Wissensmanagement ist demnach ein komplexes Instrument, mit welchem das Unternehmenswissen systematisch entwickelt werden soll und somit einen Beitrag zur Erreichung der Firmenziele leistet. Es befasst sich mit dem Wissen über die Wissensbestände in einem Unternehmen, erstellt Regeln wie mit dem Wissen der Mitarbeiter professionell verwaltet werden soll und schafft Räume für einen strukturierten Austausch. Wissensmanagement ist für jede Organisation ein individueller, dynamischer und aktiver Prozess. In der Fachliteratur 12 dominiert die Ansicht, Wissensmanagement heute als einen Bereich der Unternehmensführung zu sehen, der sich in folgende Aufgabenfelder nach Albrecht gliedern: Verankerung der unternehmensweiten Wissensorientierung in den Unternehmensgrundsätzen und -leitbildern; Schaffung einer wissensorientierten Unternehmenskultur; Entwicklung einer unternehmensweiten Wissensstrategie; Strategisches Management der Human-Ressources; Strategisches Management der Wissenstechnik; Praktische Umsetzung und Realisierung der Wissensstrategien auf der operativen Ebene. (Albrecht, 1993 S ) Diese Argumentation verdeutlicht, dass sich Wissensmanagement auf alle Bereiche und Mitarbeiter in einer Organisation auswirkt. 11 Public Available Spezification (öffentlich verfügbare Spezifikation) ist eine Vorform einer DIN-Norm. 12 Haun, M. (2002): Handbuch Wissensmanagement Grundlagen und Umsetzungen, Systeme und Praxisbeispiele; Albrecht, F. (1993): Strategisches Management der Unternehmensressource Wissen

16 2 Grundlagen und Begriffe GESTALTUNGSFELDER DES WISSENSMANAGEMENTS Ein ganzheitliches Wissensmanagement umfasst die Faktoren Organisation, Mensch und Technik 13. Dieses nimmt Einfluss auf verschiedene Gestaltungsfelder eines Unternehmens, wie Abbildung 4 verdeutlicht. Die Unternehmensvision und die Strategie bestimmen die Ziele des Wissensmanagements. Abhängig von der Organisation stehen Geschäftsprozesse oder Projekte im Mittelpunkt der Aktivitäten. Im Zentrum für die Wertschöpfung eines Unternehmens steht hier der Umgang mit Wissen. Die Infrastruktur wirkt sich auf die Verteilung, die Nutzung und die Bewahrung von Wissen aus. Das Kapital jedes Unternehmens sind die Mitarbeiter. Ihr Wissen muss weiterentwickelt und bei Austritt erhalten werden. Darüber hinaus sind auch externe Wissensbestände von Partnern und Kunden für die Weiterentwicklung eines Unternehmens essenziel. Die angewandten Maßnahmen und Methoden dienen der Lösung konkreter Probleme und der Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Auf welchen Bereich sich das Wissensmanagement einer Organisation richtet, ist immer abhängig von ihren Strategien und Zielen. Abbildung 4 Gestaltungsfelder des Wissensmanagements Die Faktoren Organisation, Mensch und Technik werden in bis erläutert. 14 Eigene Darstellung nach (Keller, et al., 2009)

17 2 Grundlagen und Begriffe MODELLE DES WISSENSMANAGEMENTS Es gibt verschiedene Modelle, die die Herangehensweise an den Begriff des Wissensmanagements erklären. Sie haben unterschiedliche Schwerpunksetzungen je nach Aufgabe in der Organisation. Lehner hat einen Überblick über die unterschiedlichen Modelle in der Literatur zusammengestellt. Nachfolgend eine kleine Auswahl an Modellen und ihren Schwerpunkten, um die verschiedenen Sichten und Entwicklungen zu verdeutlichen. Jahr Autor Kurzcharakteristika 1985 Morin Management nichtfinanzieller Ressourcen 1991 Huber Organisational Learning 1993 Albrecht Gestaltungsrahmen für strategisches Management 1997 Güldenberg Führungssystem in der lernenden Organisation 1997 Nonaka/Takeuchi Spirale des Wissens 1997 Probst, Raub und Romhardt Bausteine des Wissensmanagements 1998 North Wissensmarkt-Konzept Tabelle 1 Modelle des Wissensmanagement (Ausschnitt) 15 Neben dem Modell von Nonaka und Takeuchi 16, der so genannten Wissensspirale, findet das Modell von Probst, Raub und Romhardt größere Beachtung in der Literatur. Es hat sich für Projekte oder für die Gestaltung von Wissensmanagement über die Jahre bewährt und wurde weiterentwickelt. Daher wird es im Folgenden näher erläutert. 15 Quelle: (Lehner, 2009 S. 66) 1616 Die Wissensspirale verdeutlicht den Übergang vom impliziten zum expliziten Wissen und den Prozess der Wissensbeschaffung im Unternehmen.

18 2 Grundlagen und Begriffe Modell von Probst, Raub und Romhardt Das Modell von Probst, Raub und Romhardt ist angelehnt an einen klassischen Managementkreislauf (Ziel, Planung, Umsetzung, Kontrolle), wobei die einzelnen Bausteine jeweils einen Aspekt des Wissensmanagements darstellen, welche aber auch Auswirkungen auf die anderen Prozesse haben, wie folgende Abbildung zeigt. Das Konzept stellt einen umfassenden Ansatz zur Umsetzung von Wissensmanagement dar. Abbildung 5 Bausteine des Wissensmanagements 17 Die Bausteine zielen auf die operativen und strategischen Maßnahmen in einem Unternehmen ab und werden im Folgenden erläutert: Wissensziele: Zu Beginn des Wissensmanagementprozesses werden die Wissensziele festgelegt, diese orientieren sich an den Unternehmenszielen. Sie setzen sich aus den normativen und strategischen Zielen zusammen, welche dann zu operativen Zielen für die einzelnen Arbeitsbereiche umgewandelt werden. Normative Ziele beschreiben eine Unternehmenskultur, in der Wissen bewusst eingesetzt, geteilt und weiterentwickelt wird und die eine Voraussetzung für das effektive Wissensmanagement darstellt. Strategische Ziele formulieren das organisationale Wissen und beschreiben den zukünftigen Kompetenzbedarf. Als operative Ziele sind die konkreten Umsetzungsmaßnahmen der strategischen und normativen Wissensziele anzusehen. 17 Eigene Darstellung nach (Probst, et al., 2003 S. 53)

19 2 Grundlagen und Begriffe 13 Wissensidentifikation: Jedes Unternehmen muss Transparenz darüber schaffen, welches relevante Wissen intern und extern für die Erreichung der Wissensziele vorhanden ist: Welche Erfahrungen und Aktivitäten gibt es in der Organisation? Über welches Wissen verfügen Kunden und Kooperationspartner? Was ist der aktuelle Stand der Wissenschaft? Eine mangelnde Transparenz verursacht Mehraufwand und Kosten. Wissenserwerb: Nach Analyse der eigenen Wissensbasis muss entschieden werden, auf welchen Feldern zusätzliches externes Wissen erworben werden soll. Der Wissenserwerb kann auf verschiedenen Wegen und mit unterschiedlichen Methoden erfolgen: wie z.b. Einkauf von Experten oder Zusammenarbeit mit anderen Organisationen. Wissensentwicklung: Auch die Entwicklung der eigenen Wissensbasis ist ein wichtiger Wissensbaustein und ergänzt den Wissenserwerb. Wie geht das Unternehmen mit neuen Ideen um? Wie wird die Kreativität der Mitarbeiter genutzt? Dies kann z.b. durch den Aufbau von Projektteams oder der Etablierung von geeigneten Weiterbildungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen geleistet werden. Wissensverteilung: Ein wichtiger Punkt ist die Verteilung des Wissens in der Organisation. Es sollte im Optimalfall den Mitarbeitern zur richtigen Zeit am richtigen Ort in angemessener Form zur Verfügung stehen. Welcher Mitarbeiter sollte was in welchem Umfang wissen und können? Nicht jeder Mitarbeiter muss immer alles wissen. Hier geht es um eine sinnvolle Steuerung der Wissensverteilung. Von zentraler Bedeutung sind dabei eine offene Wissenskultur und ein Klima des Vertrauens. Wissensnutzung: Wissen, das nicht genutzt wird, hat keinen Wert. (Lehner, 2009 S. 75). Das vorhandene Wissen muss in die Prozesse des Unternehmens einfließen und genutzt werden. Im Mittelpunkt stehen dabei Strategien, die auf einen direkten Wissensaustausch zwischen einzelnen Wissensträgern zielen. Eine zentrale Aufgabe ist dabei die Schaffung von Kommunikationsmöglichkeiten zwischen den Mitarbeitern. Dabei spielt auch der Arbeitskontext, z.b. die Gestaltung der Büros, eine Rolle. Als unerlässlich für eine hohe Nutzungsrate des zur Verfügung gestellten Wissens erweist sich die frühzeitige Einbindung der potenziellen Nutzer/innen in die Ent-

20 2 Grundlagen und Begriffe 14 wicklung der Konzepte, Methoden und Instrumente des Wissensmanagement, die erst eine sinnvolle nutzerorientierte Einbettung des Wissens in die konkrete Alltagsroutine und Arbeitsvollzüge ermöglicht. (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007 S. 17) Wissensbewahrung: Das erworbene Wissen steht nicht für alle Zeit dem Unternehmen zur Verfügung. Es kann, z.b. infolge des Ausscheidens von Mitarbeitern durch Entlassung oder Pensionierung, verloren gehen. Daher stehen Strategien gegen den Wissensverlust im Mittelpunkt. Das erworbene Wissen muss auf relevantes Wissen überprüft werden, welches festgehalten und immer wieder aktualisiert werden sollte. Wissensbewertung: Am Ende werden die durchgeführten Maßnahmen bewertet und es wird überprüft, ob die angestrebten normativen, strategischen und operativen Ziele erreicht wurden. Ausschlaggebend bei der Bewertung ist die Wahl der richtigen Indikatoren. Auf dieser Basis müssen die Maßnahmen korrigiert bzw. nachgebessert werden. Nach Probst (Probst, et al., 2003) bieten die Bausteine des Wissensmanagements viele Vorteile. Der Managementprozess wird in logische Phasen unterteilt, welche konkrete Ansätze für Interventionen liefern. Bei Problemen fungieren die Bausteine als Suchraster. Sie fördern eine ganzheitliche Sicht des Wissensmanagements durch die Optimierung aller Bausteine Vergessensmanagement Einen besonderen Aspekt in der Diskussion um Wissensmanagement hat der Umgang mit veraltetem Wissen. Dieser rückte in den letzten Jahren in den Blickpunkt der Diskussionen. Gerd Walger, Direktor des Institut für Unternehmer- und Unternehmensentwicklung GmbH an der Universität Witten, führt dazu an: Deshalb muss ein Wissensmanagement heute die Angemessenheit des Wissens im Hinblick auf das, was gewollt ist, prüfen und klären, was die Verwendung für den Verwender

21 2 Grundlagen und Begriffe 15 bedeutet, weil der Einsatz des Wissens auf ihn selbst zurückwirkt. Und dazu gehört auch, unangemessenes Wissen zu entsorgen. (Willenbrock, 2010 S. 105). Doch veraltete Geschäftsabläufe können nicht ohne weiteres modernisiert werden. Es ist hier zunächst notwendig zu erkennen, dass bessere Abläufe möglich sind. Dieser müssen von den Mitarbeitern akzeptiert und übernommen werden. Walger führt daher den Begriff des Vergessensmanagements für Unternehmen ein. Für ihn bedeutet das konkret: dass sie (die Unternehmen, Anm. d. Autors) nicht für jedes Problem eine detaillierte Regelung, sondern lediglich Mindestorganisationsbedingungen formulieren sollten. In den meisten Unternehmen lähmen zu viele Regeln die Organisation, das selbstständige Denken und die persönliche Verantwortung der Mitarbeiter. Eher sollten Unternehmen sich fragen: Welche Regeln sind unbedingt erforderlich, damit es Freiraum für die Gestaltung gibt? Diese Mindestorganisationsbedingungen zu klären bedeutet für ein Unternehmen harte Arbeit. Immer neue Regeln zu erlassen ist natürlich viel einfacher. (Willenbrock, 2010 S. 106) Der Aspekt des Vergessensmanagements steht dem Wissensmodell von Probst, Romhardt und Raub nicht entgegen, im Gegenteil, gerade in den Bausteinen Wissensziele und Wissensbewahrung stellt es eine erweiterte Betrachtungsweise im Sinne eines ganzheitlichen Wissensmanagement dar VORAUSSETZUNGEN FÜR DEN UMGANG MIT WISSEN Ein ganzheitliches Wissensmanagement umfasst psychologische, organisatorische und informationstechnologische Faktoren und damit die Dimensionen Mensch, Organisation und Technik Faktor Mensch Das Bereitstellen und Teilen von Wissen ist eine Einstellungssache, die häufig noch von dem Leitspruch Wissen ist Macht 18 geprägt ist. Die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von Wissensmanagement in einem Unternehmen ist im Wesentlichen abhängig vom Faktor Mensch von den Mitarbeitern, die in einem Unter- 18 Francis Bacon ( ), englischer Philosoph

22 2 Grundlagen und Begriffe 16 nehmen arbeiten. Beispielsweise die Befürchtung von Machtverlust einzelner Mitarbeiter bei der Weitergabe von Wissen wäre ebenso ein denkbarer Faktor wie der bewusste Umgang mit Wissen entgegen eingespielter Abläufe. Bei der Implementierung von Wissensmanagement sollten Führungskräfte und Multiplikatoren im Unternehmen hinter dem Vorhaben und Konzept stehen und somit als Vorbild für die Mitarbeiter fungieren. Die Mitarbeiter des Unternehmens müssen vom Konzept überzeugt werden und es tragen. Eine existentielle Rolle spielen dabei die intrinsische Motivation, wie z.b. der Arbeitsinhalt und das Ausmaß an Verantwortung, und die extrinsische Motivation, wie z.b. die Prämie und Anerkennung u. ä.. Es muss für alle Beteiligten ein nachvollziehbarer Nutzen erkennbar sein. Auch die Einbindung der Mitarbeiter bei der Entwicklung eines geeigneten Konzeptes lässt die Akzeptanz steigen und den Übergang zu einem wissensorientierten Unternehmen einfacher gestalten Faktor Organisation Eine weitere wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Wissensmanagement neben dem Faktor Mensch ist die Organisation. Hier muss das Konzept in vorhandene Strukturen und Abläufe eingebettet werden. Diese dienen einerseits als Orientierung zur Erreichung der Ziele der Organisation, andererseits gilt es aber ihre Funktionalität zu überprüfen. Wie bereits in Abschnitt erwähnt, spielt die Unterstützung von Entscheidungsträgern eine wichtige Rolle. Dies hat auch eine wissenschaftliche Begleitforschung ( Wissensmanagement-Barometer ) 2006 im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft ergeben. Neben der Unterstützung durch das Top-Management wurden weiterhin Motivation und personale Kompetenzen als wichtig für eine erfolgreiche Realisierung genannt. Eine genaue Zielformulierung darüber, was mit der Einführung des Wissensmanagements erreicht werden soll, ist die entscheidende Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung. Jedes Unternehmen nutzt bereits verschiedene Instrumente des Wissensaustauschs und hat Strukturen und Verfahren des Wissensmanagements

23 2 Grundlagen und Begriffe 17 bewusst oder unbewusst in den verschiedenen Bereichen implementiert. Diese gilt es zu analysieren und auf ihre Funktions- und Zukunftsfähigkeit zu überarbeiten. Von Bedeutung ist weiterhin die Förderung des Wissensaustauschs zwischen den Mitarbeitern sowie zwischen den einzelnen Bereichen einer Organisation. Hier gilt es Kommunikationsmöglichkeiten zu schaffen, die den Wissensfluss zwischen den Mitarbeitern, den Trägern von Wissen, ermöglichen. Die Aktivierung der Mitarbeiter für die betrieblichen Ziele, wie z.b. durch eine starke Einbindung in Problemlösungs- und Entwicklungsprozesse, sind ebenso wichtige Voraussetzungen für eine Unternehmenskultur in der Wissensmanagement erfolgreich umgesetzt werden kann. Dazu gehören weiterhin auch eine aktive Personalentwicklung und kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter, um eine funktionierende und sich ständige weiterentwickelnde Wissensbasis (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007 S. 30) zu gewährleisten. Nur dort, wo ein transparenter Umgang mit relevanten Informationen, offene Kommunikationsprozesse und teamförmige Arbeitsstrukturen die Alltagsroutine bestimmen, kann eine wissensorientierte Unternehmenskultur entstehen. (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007 S. 28) Faktor Technik Es gibt eine Vielzahl von informationstechnischen Produkten, die sowohl das Managen von Wissen als auch die Verteilung von Wissen in Organisationen unterstützen. Dabei können die IT-Systeme nur effektiv sein, wenn es Regelungen bezüglich der Nutzung der Systeme gibt. Wissensmanagement ist als komplexe soziotechnische Aufgabe eng mit Prozessen der Information (Unterstützung von gemeinsamen Arbeiten), Koordination (Abstimmung von Arbeitsprozessen) und Kommunikation (Verständigung zum Informationsaustausch) verbunden. (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007 S. 31)

24 2 Grundlagen und Begriffe 18 Ableitend zu diesen Prozessen hat das BMWi drei Kategorien zur Einteilung von informationstechnischen Unterstützungen genannt (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007), die nachfolgend aufgeführt werden. Eine weitere Einteilung von Lehner wird im Folgenden ebenso behandelt. Die informationsunterstützenden Systeme dienen der zentralen Ablage von digitalen Dokumenten im Unternehmen auf die alle Mitarbeiter je nach Nutzerrecht Zugriff haben. Dies ermöglicht eine unkomplizierte Weitergabe, ein schnelles Auffinden und Verteilen von allen Unterlagen. Ein Dokumenten-Management-System unterstützt die Verwaltung von Dokumenten. Für die Bearbeitung und Schaffung neuer bzw. gemeinsamer Inhalte kommt ein kollaboratives System (z.b. Wikis) in Frage. Koordinationsunterstützende Systeme dienen der Steuerung formaler Arbeitsprozesse, die von mehreren Mitarbeitern in der Organisation bearbeitet werden. Arbeitsabläufe teilen sich in mehrere Einzelschritte auf, die zeitlich hintereinander ablaufen. Ein Workflow-Management-System regelt solche Abläufe und stellt den Mitarbeitern in Abhängigkeit vom Arbeitsschritt die richtigen Informationen zur richtigen Zeit bereit. Diese Systeme eignen sich für formal-strukturierte Aufgaben und Prozesse im Unternehmen. Kommunikationsunterstützende Systeme bauen auf die synchrone und asynchrone Kommunikation in Unternehmen über Zeit und Raum hinweg. Hier spielen , Instant Messaging sowie Video- und Telefonkonferenzen eine Rolle. IT-Lösungen bilden seit vielen Jahren einen Schwerpunkt in der Umsetzung von Wissensmanagementkonzepten. Dokumentenmanagement und vor allem Projekt- und Kundendatenbanken standen im Vordergrund von so genannten Wissensmanagement-Systemen, welche die bisherigen Dateien verknüpft und nutzerfreundlich visualisiert haben. (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007 S. 18) Wissensmanagement zielte hier auf eine umfassende Darstellung der Wissensbasis ab, was einen ungeheuren Aufwand in der Einarbeitung und Nutzung der Technik erforderte und wenig erkennbaren Nutzen zur Folge hatte. Kommunikation und

25 2 Grundlagen und Begriffe 19 Transparenz bilden die Schwerpunkte der neueren IT-Systeme zum Wissensmanagement. Ziel ist es den Aufwand für Aufbau, Pflege und Nutzung der Datenbanken zu verringern, den Fokus auf relevantes Wissen zur Erreichung der Unternehmensziele zu legen, die Kommunikationswege im Unternehmen effektiv und schnell zu gestalten sowie kreativ neues Wissen zu entwickeln KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN In einer europaweiten Befragung durch Mertins, Heisig und Vorbeck 19 wurde besonders die Unternehmenskultur als ein entscheidender Faktor zum Gelingen von Wissensmanagement herausgestellt. Also nicht die Auswahl der Werkzeuge, sondern die Kultur im Umgang mit Wissen wurde als ausschlaggebend genannt. Als weitere Einflussfaktoren wurden die Strukturen und Prozesse, die Informationstechnologie, die Fähigkeit und Motivation der Mitarbeiter sowie die Unterstützung durch das Management benannt. Abbildung 6 Kritische Erfolgsfaktoren für Wissensmanagement 20 Grundlegend für ein erfolgreiches Wissensmanagement ist auch die Nutzung des Wissens, damit es zum Unternehmenskapital beiträgt. Deshalb ist bei allen Werkzeugen darauf zu achten, dass mit dem produzierten Wissen auch wirklich ein 19 Eine europaweite Umfrage im Auftrag des Fraunhofer Institut IPK, veröffentlicht Eigene Darstellung nach (Mertins, et al., 2001)

26 2 Grundlagen und Begriffe 20 Mehrwert im Unternehmen geschaffen wird sprich, dass das Wissen angewandt wird. (Kilian, et al., 2007 S. 24) WERKZEUGE DES WISSENSMANAGEMENTS Das CEN/ISSS hat in dem Europäischen Leitfaden zur erfolgreichen Praxis im Wissensmanagement Definitionen und Erläuterungen zu verschiedenen Begriffen des Wissensmanagements veröffentlicht. Danach sind Wissensmanagementwerkzeuge Instrumente zur Ein- und Durchführung von Wissensmanagementprozessen. Es gibt in der Literatur dazu unterschiedliche Kategorisierungen. Nach Kilian, Krismer, Loreck und Sagmeister (Kilian, et al., 2007) unterteilen diese sich in IT-Systeme (Datenbanken, Intranet, Portale), Methoden oder menschliche Netzwerke (Communities of Practice). Lehner (Lehner, 2009) unterteilt in Methoden und softwaretechnische Unterstützung des Wissensmanagements. Die Methoden teilt er hinsichtlich der Aufgaben im Wissensmanagement wie folgt ein: Zur Förderung des Wissensaustausches und der Wissensnutzung (Best Practice Sharing, Story Telling) Zur Repräsentation und Erhebung von Wissen (Wissenskarten, Wissenserhebungsmethoden) Planungs- und Analysemethoden (Wissensintensitätsportfolio, Wissensmanagementprofil) Organisationsmethoden (wissensfördernde Organisationsformen, Communities of Practice) Bewertungsmethoden (des Wissens, der Aktivitäten des Wissensmanagements) Die einzelnen Methoden sind zahlreich in der Literatur 21 aufgeführt, daher wird hier auf eine ausführlichere Darstellung verzichtet. Die softwaretechnische Unterstützung unterteilt Lehner in fünf Teilbereiche: 21 Z.B. Killian, et al. Wissensmanagement. Werkzeuge für Praktiker, 2007; Lehner: Wissensmanagement. Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung, 2009

27 2 Grundlagen und Begriffe 21 Groupwaresysteme (Kommunikations-, Kollaborations-, Koordinationssysteme) Inhaltsorientierte Systeme (Dokumentenmanagement-, Contentmanagement-, Portal-, Lernmanagementsysteme) Systeme der künstlichen Intelligenz (Experten-, Agenten-, Text Mining- Systeme) Führungsinformationssysteme (Data Warehouse Systeme, OLAP-Systeme, Data Mining Systeme) Sonstige Systeme (Suchdienste, Visualisierungssysteme) Die aufgeführten Systeme lassen sich dabei in drei Ebenen einteilen: in Basistechnologien, spezialisierte Werkzeuge und Systeme für das Wissensmanagement sowie vollständige Wissensmanagementsysteme (Lehner, 2009 S. 240). Die Entwicklung auf dem Gebiet der Informationstechnologien ist nach wie vor ein kontinuierlich laufender Prozess, dennoch lässt die Einteilung nach Lehner eine längerfristige Zuordnung neuer Technologien zu EINFÜHRUNG VON WISSENSMANAGEMENT IN UNTERNEHMEN Für die Etablierung von Wissensmanagement in Unternehmen gibt es kein allgemeines Modell. Auf der Grundlage vorhandener Methoden und Erfahrungen muss jedes Unternehmen sein eigenes Konzept entwickeln. Grundsätzlich kann die Einführung aber als ein Projekt und somit nach den Regeln des Projektmanagements 22 gestaltet werden. Nachfolgend ist dieser Prozess, bezogen auf den bereits erwähnten europäischen Leitfaden von CEN (CEN/ ISSS, 2004) in fünf Schritten, die sich in ihrer Durchführung und Wirkung gegenseitig beeinflussen, dargestellt. Die fünf Projektphasen gliedern sich wie folgt auf: 22 Projektmanagement nach DIN 69901: Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und mittel, die für die Durchführung eines Projektes notwendig sind. (Reinke, et al., 2008 S. 214)

28 2 Grundlagen und Begriffe 22 Phase 1: Initiierung des Projektes In einem Kick off Workshop 23 mit allen Beteiligten des Projektes wird das Vorhaben besprochen und die Zielstellung des Projektes diskutiert. Das kann je nach Größe der Organisation ein Team, eine Projektgruppe oder die Leitungsebene sein, die später den Prozess in den einzelnen Teams fortsetzt. Als Grundlage müssen ein gemeinsames Verständnis von Wissensmanagement entwickelt und die unterschiedlichen Bedürfnisse der Beteiligten im Hinblick auf Bedenken und Erwartungen aufgenommen werden. Die Ziele in dieser ersten Phase sind die Definition von Mission, Vision und Strategie in Abstimmung zur Gesamtstrategie des Unternehmens. Weitere Faktoren sind die Identifikation aller Prozesse und des dazugehörigen Schlüsselwissens des Unternehmens, die Festlegung des Projektziels und der Zwischenziele. Ein dafür gegründetes Projektteam begleitet die Prozesse. Eine deutliche Unterstützung seitens der Führungsebene ist wie bereits oben beschrieben ein wesentlicher Faktor für eine gelingende Umsetzung. Phase 2: Analyse des IST-Zustands Im nächsten Schritt geht es darum die Geschäftsprozesse und die dazu benötigte Wissensbasis im Hinblick auf Bedarf und Verfügbarkeit zu analysieren. Nach Abschluss dieser Phase sollten, je nach Zielsetzung, die Wissensträger und Wissensinhalte des beteiligten Teams bzw. verschiedener Teams oder des gesamten Unternehmens bestimmt sein. Die Wissensbasis des Unternehmens ist nun bekannt und darauf aufbauend wurden Wissenslücken, aber auch die verdeckten Potenziale im Team herausgearbeitet. Damit einhergehend sollten auch die Wissensströme innerhalb des Teams verdeutlicht werden. Abschließend gilt es aufzuschlüsseln, wie zukünftige Anforderungen an das Team aussehen könnten. Phase 3: Entwicklung notwendiger Maßnahmen Auf der Basis des analysierten IST-Zustandes wird das Konzept der Umsetzung entwickelt. Dabei werden bereits genutzte Methoden und Werkzeuge angepasst bzw. 23 Ein Kick-off-Meeting steht am Beginn eines Projekts oder einer Projektphase. (DIN : Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 5: Begriffe (alphabetische Sammlung von Benennungen und Definitionen wesentlicher PM-Begriffe aus den Teilen 1-4)

29 2 Grundlagen und Begriffe 23 weiterentwickelt sowie externe Unterstützungsmöglichkeiten evaluiert und zu einem stimmigen Gesamtkonzept verdichtet. Phase 4: Implementierung Eine erfolgsversprechende Methode für die Implementierung von Wissensmanagement basiert darauf zunächst nur in einem Pilotbereich mit der Einführung zu starten, und nach einer erfolgreichen Einführung und Evaluierung des Konzeptes, weitere Bereiche des Unternehmens folgen zu lassen. Für eine erfolgreiche Umsetzung sollten folgende Faktoren beachtet werden. Die Zeit- und Aufgabenplanung muss möglichst konkret sein und in mehrere Teilschritte nachvollziehbar aufgegliedert werden. Weiterhin ist wichtig, dass die Planung zum einen flexibel und zum anderen nachvollziehbar ist. Außerdem sollte darauf geachtet werden, dass alle erforderlichen Werkzeuge zur Verfügung stehen. Die nachfolgende Grafik (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007) verdeutlicht zusammenfassend die wichtigsten Punkte, die in der Umsetzungsphase zu beachten sind. Abbildung 7 Merkpunkte für die Umsetzung der Wissensmanagementlösung Eigene Darstellung nach (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007)

30 2 Grundlagen und Begriffe 24 Phase 5: Evaluierung Viele Umsetzungen scheitern an der Größe der Vorhaben, so dass die eingeführten Maßnahmen sich nicht im Unternehmensalltag implementieren lassen. Der Prozess der Einführung bzw. Verbesserung einzelner Organisationsbereiche sollte deshalb wie bereits dargelegt - klar begrenzt sein und in einem abschließenden Treffen aller Beteiligten sollten die folgenden Fragen überprüft werden: Wurden die Ziele erreicht? Wo bestehen weiterhin Probleme? Was hat sich bewährt was sollte verändert werden? Wie wird es weitergehen? Im Hinblick auf die erzielten Ergebnisse besteht die Möglichkeit, den Prozess gezielt in einzelnen Bereichen weiterzuführen und in den Organisationsalltag zu integrieren. Für die Evaluierung bietet sich z.b. eine Mitarbeiterbefragung an, in der die Geschäftsführung die unternommenen Anstrengungen hinsichtlich der zu verbessernden Prozesse, die veränderte technische Infrastruktur und vor allem die Unternehmenskultur und Verhaltensweisen abfragt. Eine Möglichkeit ist der Knowledge Quick Scan 25 (CEN/ ISSS, 2004 S. 132 ff). Es ist ein einfaches Werkzeug um den momentanen Stand der Einrichtung im Hinblick auf die Wissensbausteine zu messen: Wissen identifizieren, Wissen erzeugen, Wissen speichern, Wissen teilen, Wissen nutzen. 25 DER FRAGEBOGEN IST IM ANHANG IM KAPITEL A 2 Knowledge Quick Scan aufgeführt.

31 2 Grundlagen und Begriffe 25 Für die fünf Kernprozesse werden jeweils sieben Fragen 26 gestellt, die sich auf die jeweilige Organisation anpassen lassen. Außerdem wird anhand von weiteren sieben Fragen bezogen auf die Gesamtorganisation ermittelt, inwieweit die einzelnen Wissensaspekte innerhalb der Einrichtung implementiert sind. Auch die Einstellungen der Mitarbeiter zu den einzelnen Wissensbausteinen werden abgefragt. Die Bewertung erfolgt mit einer fünfteiligen Skala (1 = starke Zustimmung, 5 = starke Ablehnung). Besonders die stark positiv oder negativ beantworteten Fragen verdienen eine besondere Beachtung und sollten mit anderen Bereichen abgeglichen werden. Die Befragung kann auch zu Beginn des Prozesses gestellt werden, um so einen Verlauf bzw. Verbesserungen deutlich zu machen. 2.3 WISSENSMANAGEMENTSYSTEME Neben den einzelnen oben aufgeführten technischen Möglichkeiten, benötigen Unternehmen Systeme die sowohl einzelne Anwendungen vereinen und Raum für Fakten, Daten, Zahlen bieten als auch die Möglichkeit bieten Routinen, persönliche Notizen und Details zu Strategien sowie neue Ideen darzustellen. Nach Lehner ist ein Wissensmanagementsystem ( ) ein softwaretechnisches System, das idealerweise Funktionen zur Unterstützung der Identifikation, des Erwerbs, der Entwicklung, Verteilung, Bewahrung und Bewertung von Wissen (Information plus Kontext) bereitstellen sollte, wobei das organisatorische Lernen und die organisatorische Effektivität unterstützt werden soll. (Lehner, 2009 S. 272). In ihnen sollen sich explizites und implizites Wissen (z.b. durch Wissenslandkarten) abbilden lassen. Der Mensch verfügt vor allem über stilles Wissen, das sich nicht von seinem Träger lösen und in ein Informationssystem pressen lässt. Wer sich da bedient, erhält nur isolierte Informationen. Damit ist klar: Den wirklich kostbaren Schatz des Chefentwicklers oder anderer Experten kann IT-getriebenes Wissensmanagement nicht bergen. (Täubner, 2010 S. 56). 26 Die Fragen sind angelehnt an das 7S-Modell von McKinsey: Strategie, gemeinsame Vision, Stil, Mitarbeiter, Fertigkeiten, Struktur und Systeme (7S = Strategy, Shared Vision, Style, Staff, Skills, Structure and Systems)

32 2 Grundlagen und Begriffe 26 Die Aufgaben von Wissensmanagementsystemen lassen sich in fünf Kategorien darstellen: Kommunikation Inhaltsmanagement Entscheidungsunterstützung Suche Visualisierung Funktionen der synchronen und asynchronen Kommunikation ( , Workflowmanagement, Newsgroup) Funktionen zum Umgang mit Inhalten (Bilder, Dokumente) Funktionen zur Auswertung und Zusammenfassung von Informationen Funktionen zum Finden von Inhalten und Experten in unterschiedlichen Quellen (Datenbanken, Dateiservern, Dokumentenmanagementsystemen) Funktionen zur Präsentation von Informations- und Wissenselementen sowie der Struktur dieser Tabelle 2 Aufgaben von Wissensmanagementsystemen 27 Als ein mögliches Wissensmanagementsystem kann der Microsoft SharePoint Server gesehen werden. Dieser wird nachfolgend hinsichtlich seines Aufbaus, Leistungs- und Funktionsumfang beschrieben, um ihn dann als ein Instrument für ein ganzheitliches Wissensmanagementkonzeptes zu überprüfen. 27 Quelle: (Lehner, 2009 S. 274)

33 3 Die technologische Plattform DIE TECHNOLOGISCHE PLATTFORM - MICROSOFT SHAREPOINT SERVER Der Microsoft SharePoint Server ist eine Serverkomponente, die seit dem Jahr 2001 von Microsoft herausgegeben wird und derzeit in der Version 2010 auf dem Markt erhältlich ist. Kurz gesagt stellt sie mit ihrer Kommunikations- und Knowledge- Infrastruktur vielfältige Funktionen für die Verwaltung und die gemeinsame Nutzung von Informationen für Wissensmanagement in unterschiedlichsten Organisationen zur Verfügung. 3.1 DIE NUTZUNG VON SHAREPOINT TECHNOLOGIEN Ziel der SharePoint Technologien ist es, alle Anforderungen an eine moderne Benutzerumgebung durch ein zentrales Produkt zu erfüllen. Dabei können diese Anforderungen an die Benutzerumgebung folgendermaßen definiert werden (Boddenberg, 2005 S. 33): Der Benutzer soll eine zentrale Arbeitsumgebung erhalten, in der er möglichst viele seiner Aufgaben abarbeiten oder zumindest deren Abarbeitung initiieren kann. Die Arbeitsumgebung soll für die Zusammenarbeit in Teams optimiert sein. Die Umgebung soll einfach zu bedienen sein. Sowohl Installation als auch Konfiguration sollen in kurzer Zeit und kostenoptimiert erfolgen können. Die Benutzer sollen optimal mit Dateien und Dokumenten umgehen können. Ein gemeinsames Arbeiten muss möglich sein. Die Informationsverarbeitung und -bereitstellung in Form von Listen muss optimiert sein. Die Benutzer sollen von einer zentralen Stelle ihrer Arbeitsumgebung Zugang zu möglichst vielen Informationen erhalten. Die Sicherheit des Gesamtsystems darf nicht gefährdet werden. Der Administrations- und Supportaufwand muss gering sein. Eine Abbildung von Prozessen in Form von Workflows muss möglich sein.

34 3 Die technologische Plattform 28 Natürlich kann dies nicht als Alleinstellungsmerkmal für SharePoint Technologien aufgestellt werden, Produkte anderer Hersteller haben ähnliche Anforderungen, wie bspw. Lotus Notes von IBM. Ein Vorteil der Plattform ist die Integration der Microsoft Office Applikationen. Eine Stärke der SharePoint Technologien ist ihre hohe Konfigurierbarkeit, die eine große Gestaltungsmöglichkeit bei der Platzierung unterschiedlichster Informationen gewährleistet. Viele Lösungen können hierbei ohne Programmierarbeiten realisiert werden. Für spezielle individuelle Anforderungen ist es möglich, eigene Erweiterungen zu programmieren. 3.2 DIE SHAREPOINT BASIS-STRUKTUR Grundsätzlich betrachtet ist SharePoint eine Webanwendung. Aus einem wenig technischen Blickwinkel sollen im Folgenden die Hauptkomponenten der Share- Point-Technologie dargestellt werden. Diese Darstellung bietet einen groben Überblick über die verwendete Technologie, die in einem stark vereinfachten Modell endet. Der SharePoint besteht aus drei Hauptkomponenten: Das Webinterface: Aus Sicht des Benutzers ist SharePoint eine Webanwendung. Zwar muss nicht notwendigerweise ein Browser zur Nutzung eines SharePoints eingesetzt werden, der Betrieb ist auch direkt aus einer Microsoft Office Applikation oder über das Betriebssystem Windows XP/Vista/7 möglich, aber die primäre Nutzung erfolgt dennoch mittels eines Browsers, vorzugsweise des Internet Explorers. Die SharePoint Dienste: Für den Benutzer nicht direkt sichtbar, aber dennoch das Herzstück von SharePoint sind die Softwarekomponenten, in denen die verarbeitenden Funktionen von SharePoint abgebildet sind. Hierunter fallen bspw. die Funktionen für den Zugriff auf Listen und Bibliotheken, der Single Sign On-Service (einmalige Anmeldung), die Benachrichtigung von Benutzern, die Ermittlung von Benutzergruppen und viele weitere Funktions-

35 3 Die technologische Plattform 29 module (Boddenberg, 2005 S. 35). SharePoint ist keine Webapplikation, die direkt auf eine Datenbank zugreift. Alle Zugriffe werden über die hier beschriebene Schicht verarbeitet. Die Datenbank: SharePoint speichert sowohl seine Konfigurationsdaten als auch die eigentlichen Nutzerdaten der Portalmitglieder in einer Datenbank ab. Diese Datenbank muss ein Microsoft SQL Server oder 2008 sein, andere Datenbank-Server werden nicht unterstützt. In der Datenbank werden auch alle Arbeitsdateien der Nutzer, bspw. Word- oder Excel-Dateien abgespeichert, was eine Indizierung und anschließende Suche nach den Dateien ermöglicht. Abbildung 8 Aufbau des SharePoints LEISTUNGSUMFANG DES SHAREPOINTS Mit SharePoint lassen sich Arbeitsprozesse optimieren und durch die verschiedenen Funktionen individuell an das eigene Unternehmen anpassen. Dadurch wird auch der geschäftlichen Kooperationen mit Partnern und Kunden eine effektive Möglichkeit der Zusammenarbeit eröffnet. 28 Die Structured Query Language ist eine standardisierte Sprache zur Abfrage von Datenbanken. Ein SQL-Server ermöglicht einem Client die Abfrage eines Datenbank-Managementsystems über ein Netzwerk. (BIBER, 2008) 29 Eigene Darstellung nach (Schötz,2005)

36 3 Die technologische Plattform 30 Die Abbildung 9 zeigt das breite Spektrum an Leistungen des SharePoints auf, diese werden nachfolgend erläutert (Microsoft, 2010). Abbildung 9 Leistungsumfang des SharePoints 30 Sites: Die SharePoint Sites bilden die Portale für das Intranet-, Extranet- und die Internet-Websites. Über diese können Mitarbeiter, Kunden und Kooperationspartner auf Informationen, Daten und Fachkenntnisse zugreifen und diese austauschen. Search: Neben textlichen Inhalten und Dokumenten lassen sich auch Personen und andere Dateiformate suchen. Dabei wird der gesamte Inhalt einer SharePoint Farm durchsucht und der Fundort der Suchwörter wie bei Suchmaschinen angezeigt. Communities: SharePoint ermöglicht mit den verschiedenen Funktionen wie z.b. Teamsites, Wikis 31 und Tagging 32, Netzwerke aufzubauen, die eine Zusammenarbeit in Gruppen unterstützen sowie das Auffinden von Experten und Informationen innerhalb des Unternehmens erleichtern. Insights: Durch verschiedene Funktionen ermöglicht die Plattform den Zugang, die Verwaltung und die Nutzung von strukturierten und unstrukturierten Datenquellen. 30 Eigene Darstellung nach (Microsoft, 2010) 31 Als Wiki (hawaiianisch für "schnell") bezeichnet man Webseiten, die von jedem nicht nur eingesehen sondern auch bearbeitet werden können. So entstehen Texte, die ihren Ursprung in einer "kollektiven Intelligenz" haben, ohne Autorschaft auskommen und frei zugänglich sind. (BIBER, 2008) 32 Mit Tagging beschreibt man den Vorgang, bei dem bestimmte Inhalte mit Schlüsselworten versehen werden. Mit diesem vor allem im Internet sehr weit verbreiteten Verfahren können Inhalte gruppiert dargestellt werden. Im Allgemeinen dient Tagging aber zur Verknüpfung und Beschreibung von Inhalten. (Blue Ray Portal, 2008)

37 3 Die technologische Plattform 31 Diese lassen sich für Analysen auch visuell aufbereiten und somit als Grundlage zur Entscheidungsfindung nutzen. Content: SharePoint ermöglicht Enterprise-Content-Management 33 Funktionen für alle Benutzer. Mit der Verwaltung der Dokumente wird deren ganzer Lebenszyklus in der Organisation gesteuert: Erstellung, Überprüfung, Veröffentlichung und Zugriff. Darüber hinaus lassen sich zentralisierte Repositorys 34 zum Speichern und Verwalten von Dokumenten, zum Zugreifen auf Dokumente sowie für Bezeichnungen und Barcodes zum effizienten Nachverfolgen von Dokumenten verwenden. Composites: Funktionale Bausteine, Werkzeuge und Selbstbedienungsfunktionen bieten für jedes Unternehmen individuelle, maßgeschneiderte Lösungen zur Zusammenarbeit in der Organisation und bei Veränderungen im Unternehmen schnelle Reaktionsmöglichkeiten. Der Leistungsumfang des SharePoints gibt einen Überblick über seine Potenziale für Unternehmen. Anhand einiger genauer Funktionsbeschreibungen soll die Plattform für den Endanwender begreifbarer dargestellt werden. 3.4 FUNKTIONEN DES SHAREPOINTS Website-Vorlagen: SharePoint liefert einige Website-Vorlagen mit, die den Einstieg zum eigenen Unternehmensportal erleichtern. Nachfolgend ist eine Auswahl der Vorlagen mit den wichtigsten Funktionen beschrieben: Website-Vorlage Blog Dokumentenarbeitsbereich Beschreibung dient dem Austausch von Informationen auf Fragen kann hier direkt geantwortet werden Voreinstellung: Dokumentenbibliothek, die Liste Kalender, 33 ECM umfasst die Technologien zum Erfassen, Verwalten, Speichern, Bewahren und Bereitstellen von Content und Dokumenten zur Unterstützung von organisatorischen Prozessen. (T-Systems, 2011) 34 Ein Repository ist eine zentrale Ablage, in der Software-Produkte (z.b. Lernsoftware-Objekte) sowie deren Konzeption und Entwicklung verwaltet werden. (e-teaching, 2011)

38 3 Die technologische Plattform 32 Teamdiskussion Dokumentencenter Teamwebsite Unternehmenswiki Webparts: Ankündigungen, freigegebene Bibliotheken, Aufgaben, Mitglieder, Hyperlinks Zur Verwaltung von Dokumenten Voreinstellung: Webpart: Dokumente hochladen Darstellung in Neueste Dokumente, Von mir geänderte Dokumente, Dokumente mit höchsten Bewertung Zur Zusammenarbeit im Team Voreinstellung: Freigegebene Dokumente, Kalender, Aufgaben, Diskussionen Zur Sammlung von Wissen Tabelle 3 Website-Vorlagen (Auswahl) 35 Jede Website lässt sich aufbauend auf der Vorauswahl mit weiteren Bibliotheken und Listen erweitern und durch Webparts den individuellen Bedürfnissen des Teams, der Abteilung oder des Unternehmens anpassen. Bibliotheken: Die Dokumentenbibliotheken dienen der Speicherung von Benutzerinhalten. SharePoint bietet für spezielle Inhalte spezielle Bibliotheken an (z.b. für Dokumente die Dokumentenbibliotheken, für Bilder die Bildbibliotheken). Dadurch lassen sich Inhalte leichter wiederfinden. Durch die Vergabe von Kategorien und Kurzbeschreibungen können Dokumente leichter sortiert und angezeigt werden. Ziel ist es mit der Ansichts- und Filterfunktion zu arbeiten und nicht die gleiche Ordnerstruktur des Netzwerkes auch wieder auf dem SharePoint abzubilden. 35 Quelle: (Schmidt, et al., 2010)

39 3 Die technologische Plattform 33 Abbildung 10 SharePoint Dokumentenbibliothek 36 Listen: Der SharePoint hat die Möglichkeit mit einer Vielzahl von Listen Information zu verwalten und nach zu verfolgen. Es werden drei grundlegende Arten von Listen unterschieden: Kommunikations-Listen: Verwaltung von Ankündigungen, Kontakten, Diskussionsforen Nachverfolgungs-Listen: Verwaltung von Hyperlinks, Kalender, Aufgaben, Problemen und Umfragen Benutzerdefinierte Listen: Gestaltung individueller Listen Es gibt eine große Auswahl an vordefinierten Listen mit denen sich Ankündigungen, Diskussionsrunden, Kalender sowie Projektaufgaben beschreiben lassen. Eine Auswahl an Listentypen ist im Anhang 37 aufgeführt. Workflows: Workflows dienen der Automatisierung komplexer Geschäftsprozesse. Der SharePoint beschreibt hier im Wesentlichen Mechanismen, die zur Weiterleitung von Genehmigungen benötigt werden. Die Arbeitsverteilung über Workflows ist webbasiert unkompliziert möglich. Innerhalb der Workflowaktivität ist die Nutzung und Erweiterung von Wissensobjekten intuitiv möglich. (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2007 S. 58). 36 Quelle: (Layer2, 2010) 37 Anhang A 1 Übersicht Listentypen SharePoint

40 3 Die technologische Plattform 34 Meine Website: Jeder Benutzer kann seine persönliche Webseite gestalten. Die Seite ist in die zwei Bereiche Privat und Profil aufgeteilt, die man über Registerkarten anwählt. Die Registerkarte Privat ist nicht für andere Benutzer sichtbar und kann durch verschiedene Webparts individuell für die eigene Arbeit angepasst werden. So gibt es die Möglichkeit die eigenen Dokumente und Aufgaben nach SharePoints geordnet anzeigen zu lassen oder z.b. eine Verknüpfung mit dem Outlook-Kalender herzustellen. Die Registerkarte Profil ist durch voreingestellte Webparts vordefiniert und für Manager, die Arbeitsgruppe, Kollegen oder alle je nach Einstellung sichtbar. Es werden hier Kontaktinformationen, die Position in der Organisationshierarchie und die erstellten Dokumente nach Webseiten geordnet dargestellt. Des Weiteren sind dort Verweise zu Teammitgliedern und eine Liste der SharePoint Mitgliedschaften aufgeführt. Ähnlich wie bei einigen Social Communities findet sich auch ein Webpart, welches anzeigt, was der Besucher der Seite und der Profilinhaber gemeinsam haben, wie z.b. Kollegen oder SharePoint Mitgliedschaften. Das Profil stellt somit die persönliche Visitenkarte im Unternehmen dar. Abbildung 11 SharePoint My Site Quelle: (Concurrency Blog, 2010)

41 3 Die technologische Plattform 35 Benachrichtigung: Der SharePoint bietet die Möglichkeit über alle Veränderungen, wie das Hochladen einer Datei, eine neue Ankündigung oder einen Blogbeitrag, die Nutzer automatisch zu informieren. Benachrichtigungen helfen die Dokumente besser zu verwalten und gezielt im Überblick zu behalten. Die Einstellungen dazu lassen sich auf ganze Bibliotheken und Listen anwenden oder nur auf einzelne Dokumente. Ebenso lässt sich der zeitliche Rhythmus der Benachrichtigungen einstellen. Abbildung 12 SharePoint Benachrichtigungsfunktion Rechte: Gewisse Daten und Informationen müssen und dürfen nicht allen Mitgliedern gleichermaßen zur Verfügung stehen. SharePoint bietet hier die Möglichkeit den Anwendern unterschiedliche Rechte zu vergeben. So lässt sich individuell einstellen, ob der Mitarbeiter Zugriff auf bestimmte Ordner oder Dokumente hat, diese lesen, bearbeiten oder löschen darf oder aber Dokumente in einer Bibliothek erstellen darf. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass SharePoint eine Plattform mit vielen Funktionen ist. Dadurch bietet sie Unternehmen individuelle Lösungen zur Zusammenarbeit, Dokumentation und zum Austausch.

42 4 Die Einbindung der SharePoint Technologie in das Wissensmanagement DIE EINBINDUNG DER SHAREPOINT TECHNOLOGIE IN DAS WISSENSMANAGEMENT Wie bereits in Kapitel beschrieben ist Wissensmanagement weit mehr als nur eine gut funktionierende IT-Struktur. Es ist vielmehr ein wichtiger Baustein bei der Gestaltung eines wissensorientierten Unternehmens. Recherchen im Internet zu Wissensmanagement und SharePoint weisen eine Vielzahl an Treffern auf, die auf eine hohe Schnittmenge der beiden Begriffe vermuten lässt. 39 Microsoft selbst wirbt auf seiner Homepage für sein Produkt SharePoint 2010, folgendermaßen SharePoint 2010 ermöglicht es Ihnen einfach in Teams zusammen zu arbeiten. Kollegen, Partner und Kunden können auf neue und effektive Weise Informationen einfach austauschen oder integrierte Suchtechnologien machen das Auffinden von Informationen und Personen leichter und das steigert die Produktivität der Anwender (Microsoft, 2010). Die Vorteile, die in solchen Werbebotschaften anklingen, versprechen einen wichtigen Beitrag zur Umsetzung eines effektiven Wissensmanagements. Im Folgenden soll nun erläutert werden, inwieweit das Produkt SharePoint tatsächlich das Potenzial zur Einlösung dieser Versprechen in sich trägt. 4.1 DER SHAREPOINT ALS EIN SYSTEM WISSEN ZU MANAGEN Wissensmanagementsysteme 40 beschreiben nach Lehner fünf Kategorien: Kommunikation, Inhaltsmanagement, Entscheidungsunterstützung, Suche sowie Visualisierung. Nachfolgend wird überprüft inwieweit der SharePoint in diesen Bereichen sinnvoll eingesetzt werden kann. Die Kategorie Kommunikation beinhaltet Funktionen der synchronen und asynchronen Verständigung sowie den formellen und informellen Austausch innerhalb eines Unternehmens. Dazu bietet der SharePoint mit seinen spezifischen Lösungen wie Wiki, Blogs, Newsticker sowie den Diskussionsforen und Statusmeldungen auf 39 Recherche Google : Ergebnisse 40 Vgl. 2.3 Wissensmanagementsysteme

43 4 Die Einbindung der SharePoint Technologie in das Wissensmanagement 37 der persönlichen Profilseite der Mitarbeiter die Möglichkeit zum Austausch von Informationen innerhalb des Teams. Die Nutzung von Wikis und Blogs unterstützt den formellen und informellen Informationsaustausch im Unternehmen. Im Diskussionsforum werden allgemeine und alltägliche Themen ebenso diskutiert wie technische und soziale Angelegenheiten. (Reinke, et al., 2008 S. 97) Für den Bereich Inhaltsmanagement bietet der Sharepoint dem Unternehmen ein Dokumenten-, Content- und Records Management sowie Business Intelligenz, Formulare und eine unternehmensweite Suche auf einer einheitlichen Plattform an. Zu diesem Zweck stehen, u.a. Dokumenten-, Formular-, Bild-, Folien- und Wiki- Seitenbibliotheken zur Verfügung. In diesen Verzeichnissen können Dateien erstellt, gesammelt, gespeichert, aktualisiert und verwaltet werden. Auf die Daten und Dokumente können alle Unternehmensmitglieder per Internet zugreifen. Dadurch wird das Unternehmenswissen für alle Mitarbeiter leichter zugänglich. Viele Unternehmen legen ihre Dateien auf Dateiservern 41 ab. Das hat zwei entscheidende Vorteile: Die Mitarbeiter können diese einfach und schnell bedienen und für Administratoren lassen sich einzelne Dokumente aus Dateisystemsicherungen wiederherstellen. Der Nachteil von Dateiservern ist jedoch, dass die abgelegten Dateien nicht klassifiziert werden und keine Metadaten enthalten. Das erschwert sowohl das Management der Daten, als auch die Durchsuchung der Dokumente. Im Rahmen eines kollaborativen Wissensmanagements 42 kann SharePoint die Zusammenhänge zwischen den Inhalten besser aufzuzeigen. Dokumente und andere Inhalte können mit der Plattform zentral in Form von Gliederungen (Taxonomien) und in Term Store verwalteten Kategorien (Keywords oder Tags) versehen werden. Diese Kategorisierung ermöglicht einen schnelleren und präziseren Zugriff auf die gewünschten Informationen und das völlig unabhängig vom Ort der Datenablage. Mitarbeiter eines Unternehmens haben die Möglichkeit ihre Zuständigkeiten, Fähigkeiten und Interessen ebenso in diesen Kategorien ausdrücken. Über die Profil- 41 Ein Dateiserver ist eine Station in einem Netzwerk, die für die Verwaltung des lokalen Dateisystems zuständig ist. (IT-Wissen, 2011) 42 Kollarborieren beschreibt die Zusammenarbeit mehrerer Personen. (Duden, 1990)

44 4 Die Einbindung der SharePoint Technologie in das Wissensmanagement 38 seiten und die Kategorieseiten werden diese Informationen schließlich zusammengefasst. Somit können neue Inhalte zu bestimmten Themen portalweit gefunden und abonniert werden. Die Mitarbeiter erhalten regelmäßig die aktuellsten Informationen und können sich bei Bedarf auch direkt hierzu austauschen. Über die Taxonomien werden neue, zusätzliche und übergreifende Navigationsebenen geschaffen. Dadurch vereinfacht sich die Suche nach Dokumenten und Informationen. Abbildung 13 SharePoint Dashboard 43 In den Kategorien Entscheidungsunterstützung und Visualisierung geht es um Funktionen zur Auswertung, Zusammenfassung und visuellen Aufbereitung von Informationen. Mit Hilfe von Datenblättern, unterschiedlichen Anwendungen und Analyseverfahren lassen sich die vielfältigsten betriebswirtschaftlichen Informationen und Kennzahlen generieren, so z.b. Kontostände, Umsatz, Kosten aber auch Abteilungsziele, das Organigramm des Unternehmens sowie Personalanalysen. Über Dashboards 44 und Scorecards 45 lassen sich diese Informationen aus den verschiedenen Quellen generieren und aufbereiten sowie optisch übersichtlich darstellen. 43 Quelle: (Microsoft, 2011) 44 A Dashboard is a central location where users can view and often interact with various reports and controls that indicate the overall health of an entity. In terms of Business Intelligence, the entity in question is an organization and the dashboard is often referred to as an 'Executive Dashboard' or a 'Digital Dashboard'. It is a point of integration for multiple reports, scorecards and key performance indicators (The Center for Association Leadership, 2011) 45 Die Balanced Scorecard ist ein Verbindungsglied zwischen Strategiefindung und -umsetzung. In ihrem Konzept werden die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt. (Gabler Verlag, 2010)

45 4 Die Einbindung der SharePoint Technologie in das Wissensmanagement 39 Der SharePoint erfüllt somit alle Kategorien für ein Wissensmanagementsystem nach Lehner, ist allerdings für sich allein noch kein Garant für ein erfolgreiches Wissensmanagement. 4.2 SHAREPOINT UND DIE WISSENSBAUSTEINE Die Einsatzmöglichkeiten für den SharePoint lassen sich den einzelnen Wissensbausteinen nach Probst, Romhardt und Raub zu ordnen, und unterstreichen somit abermals die Potenziale des SharePoints für das Wissensmanagement. Beim Wissensmanagement soll ein Bezug zwischen Unternehmensstrategie und Wissensstrategie hergestellt werden. Daher muss im Sinne einer ganzheitlichen Strategie auch die Umsetzung für den SharePoint daran angepasst werden. Wo steht das Unternehmen, was ist das Ziel und wie kann die Plattform SharePoint diese Zielsetzung unterstützen? Daher werden die Wissensziele sich in den individuellen Einsatzmöglichkeiten des SharePoints für das Unternehmen widerspiegeln. Eine Wissensidentifikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens wird durch die Profilbeschreibungen der Mitarbeiter deutlich. In der Darstellung der Erfahrungen und Kenntnisse wird das Expertenwissen hervorgehoben und für alle transparent. Ebenso bilden die gespeicherten Dokumente die Wissensbasis des Unternehmens ab. Der Wissenserwerb leitet sich aus der Diskrepanz zwischen der eigenen Wissensbasis und den angestrebten Wissenszielen ab. Durch die transparente Abbildung des Wissensbestands in der Organisation, z.b. über Profilseiten und Dokumentenbibliotheken, lässt sich der fehlende Wissensbedarf ableiten und bei Themen, die dabei inhaltlich oder personell nicht durch die Mitarbeiter des Unternehmens abgedeckt werden, durch externe Mitarbeiter erwerben. Eine Möglichkeit Wissen innerhalb der Einrichtung zu entwickeln, bietet das Instrument des Blogs, in dem Mitarbeiter mit anderen Mitarbeitern ihr Wissen teilen. Aber auch Wikis, in denen gemeinsam eine neue unternehmensinterne Wissensbasis gebildet wird, können hier als Werkzeug dienen. Ein weiterer Vorteil ist der

46 4 Die Einbindung der SharePoint Technologie in das Wissensmanagement 40 mögliche Austausch mit externen Mitarbeitern mit Hilfe von Blogs oder gemeinsames Bearbeiten von Dokumenten über ein Extranet. Damit das Wissen bei allen Mitarbeitern zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung steht, sind klare Strukturen unabdinglich. Sie können mit Hilfe von Dokumenten-, Content- und Recordsmanagement des SharePoints geschaffen werden. Durch unternehmensspezifische Taxonomien und Keywords kann auf Dokumente und Dateien unabhängig vom Ort der Ablage zugegriffen werden. Die einheitliche Plattform und die Nutzung über das Internet erleichtern den Zugriff auf das Unternehmenswissen und die Verteilung dessen. Das Anhäufen und Dokumentieren von Wissen ist sinnlos, wenn es nicht genutzt wird. Die Vielzahl von Informationen, die über Blogs ausgetauscht und in Form von Dokumenten durch die internen und externen Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden, dient der Weiterentwicklung von Prozessen im Unternehmen. Deshalb müssen die vorhandenen Instrumente sowie die Inhalte von den Unternehmensmitgliedern genutzt und auf ihre Potenziale hin überprüft werden. Die Anwendungsmöglichkeiten der Bearbeitung, Speicherung, Erstellung und Verwaltung von Dokumenten sowie Dateien im SharePoint bietet das Potenzial vorhandenes Unternehmenswissen zu bewahren. Dieses muss in regelmäßigen Abständen auf Relevanz für die eigene Einrichtung überprüft werden. Gerade in Bezug auf veraltetes Wissen bietet der SharePoint ein Verfahren, Dokumente nach Ablauf einer vorher definierten Zeitspanne dem öffentlichen Zugriff zu entziehen. Im Sharepoint lassen sich Umfragen für Mitarbeiter oder Dozenten erstellen, die bspw. zur Bewertung von Maßnahmen, hinsichtlich der Effektivität der entwickelten Strategien zum Wissensmanagement dienen oder belegen sollen, inwieweit die einzelnen Wissensaspekte innerhalb der Einrichtung implementiert worden sind. Neben der Strategie beeinflusst auch die Kultur die Arbeit und den Umgang mit dem SharePoint. Informationen zu teilen, ist nicht nur eine Frage des Tools, sondern auch seiner Nutzer. Wenn eine Unternehmenskultur bisher eher darauf ausgelegt war, Wissen als Machtinstrument zu instrumentalisieren, wird ein Mitarbeiter durch

47 4 Die Einbindung der SharePoint Technologie in das Wissensmanagement 41 den SharePoint allein nicht animiert werden, dieses preiszugeben. Auch wenn die Funktionalität einfach und übersichtlich ist, wird er dadurch noch nicht gezwungen, ein Dokument zu veröffentlichen, einen Beitrag im Blog zu publizieren oder Fragen im Forum zu beantworten. Für Andreas Abecker, Leiter der Abteilung Wissensmanagement und Semantische Technologien im Forschungszentrum Informatik in Karlsruhe, ist der Faktor Technik nicht die entscheidende Instanz für ein erfolgreiches Wissensmanagement. Die Informations- und Kommunikationstechnologien sind meist nicht der kritische Erfolgsfaktor für Wissensmanagement. (Täubner, 2010 S. 58) Um den SharePoint mit all seinen Potenzialen effektiv zu nutzen, ist daher eine wissensorientierte Unternehmenskultur von Nöten. Aber wie werden Mitarbeiter dazu angeregt, freiwillig ihr Wissen zu teilen? Peter Schütt, Wissensmanager bei IBM, sieht eine Lösung in einer ungefilterten Freigabe von Ideen der Mitarbeiter mit der Begründung, dass Menschen gerne freiwillig ihr geistiges Kapital mit der Aussicht auf Ruhm zur Verfügung stellen (Täubner, 2010). Bei IBM sind so in den letzten Jahren einige tausend unternehmensinterne Blogs entstanden, auf denen Mitarbeiter von ihren Arbeitsabläufen und Erfahrungen berichten (heise online, 2005). Für ein erfolgreiches Wissensmanagement ist konsequente Umsetzung unabdingbar. Möglichst alle Mitarbeiter sollten involviert sein und sich an die festgelegten Regeln halten. Dabei sollten sich nicht nur die Werte des Unternehmens, sondern auch die Mitarbeiter und die technische Plattform weiterentwickeln. Grundlage hierfür sind Moderatoren und Unterstützer, die dafür sorgen, dass die kulturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen eingehalten werden. Sie sollen bewirken, dass die neue Arbeitsweise angenommen und umgesetzt wird. Somit lässt sich der SharePoint zwar als ein Instrument für ein wissensorientiertes Unternehmen einsetzen, kann letztendlich aber nur einen einzelnen Faktor in einem ganzheitlichen Wissensmanagementkonzept bilden. Aus den oben aufgezählten Punkten lässt sich abschließend feststellen, dass der SharePoint das Potenzial besitzt zur Unterstützung eines erfolgreichen Wissensmanagement beizutragen.

48 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen SHAREPOINT FÜR EIN WISSENSORIENTIERTES UNTERNEHMEN Im folgenden Kapitel soll am Beispiel einer Weiterbildungseinrichtung 46 dargestellt werden, welche Möglichkeiten die SharePoint Technologie für ein wissensorientiertes Unternehmen bietet. Die Einrichtung, die hier als Beispiel angeführt werden soll, führt Fort- und Weiterbildungen im Bereich digitale Medien durch und ist außerdem für deren Entwicklung und Organisation zuständig. Hierfür entwirft sie Lernkonzepte im Sinne des lebenslangen Lernens, die auf zeitgemäßer Pädagogik gründen. Aufgeteilt ist die Weiterbildungseinrichtung in die Bereiche Geschäftsführung, Finanzen und Rechnungswesen, Verwaltung, Kundenservice sowie Öffentlichkeitsarbeit und Bildung. Das Unternehmen versteht Wissen als einen individuellen und kollektiven Prozess, bei dem es um Aufbau und Transfer von Wissen geht und welcher nicht durchgängig beherrscht und gelenkt werden kann. Mitarbeiter dieses Unternehmens lernen schnell von anderen Unternehmen, ( ) transferieren Wissen effektiv im Unternehmen und zu/von ( ) Kunden, Lieferanten, Allianzpartnern und Wettbewerbern. (North, 2010 S. 24). Im Unternehmensleitbild der Weiterbildungseinrichtung wird der Einfluss des Wissens für den Erfolg betont und die gelebten kulturellen Werte sind Vertrauen, Offenheit, Toleranz gegenüber Fehlern und ein konstruktiver Umgang mit Macht. Wissensträgerpositionen werden hier gleichberechtigt wie Managementpositionen behandelt. Der Wissensmanager besitzt Erfahrungen und Fähigkeiten, welche er an andere Mitarbeiter weitergeben und sie zum Lernen sowie zur Wissensaneignung anregen kann. Er selbst befindet sich in einem kontinuierlichen Prozess des Lernens. Die nachfolgende Grafik verdeutlicht die Aufgaben und Eigenschaften eines Wissensmanager, im Spannungsfeld zwischen Technik, Organisation und Mensch. 46 Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer unterschiedlich ausgedehnten ersten Ausbildungsphase. Das Ende der ersten Bildungsphase und damit der Beginn möglicher Weiterbildung ist in der Regel durch den Eintritt in die volle Erwerbstätigkeit gekennzeichnet. Das kurzfristige Anlernen oder Einarbeiten gehört nicht in den Rahmen der Weiterbildung. Deutscher Bildungsrat, 1970, S.176

49 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen 43 Abbildung 14 Drei Säulen Wissensmanager 47 Die Wissensbestände der Einrichtung sind nach innen und außen transparent. Der Prozess des Wissenstransfers wird innerhalb des Unternehmens ebenso wichtig eingestuft, wie die Entwicklung neuer Fortbildungsangebote, Bildungsbereiche sowie Prozesse zur Verbesserung der Arbeitsabläufe. Dabei kümmert sich der Wissensmanager um die Einhaltung von Rahmenbedingungen in der sich Wissen entwickeln kann. Einen hohen Stellenwert hat ebenfalls die Aus- und Weiterbildung innerhalb des Unternehmens, wobei die Mitarbeiter ihrerseits sehr viel Wert auf die Steuerung ihrer eigenen Lernprozesse legen. Ziel ist die Zusammenarbeit und ein Wissenstransfer über die Geschäftsbereiche hinweg. Dafür ist es nötig informelle Kontakte und Zusammenarbeit zu fördern, z.b. über Communities of Practice (CoPs) 48. (North, 2010) Das Leitbild, die Unternehmenskultur und die Rahmenbedingungen der Weiterbildungseinrichtung bieten optimale Voraussetzungen, um den SharePoint als einen weiteren wichtigen Baustein für eine gut funktionierende Informations- und Kommunikationstechnologie zu etablieren. Welche konkreten Einsatzmöglichkeiten der SharePoint für die Weiterbildungseinrichtung bietet, soll im Folgenden erläutert werden. 47 Eigene Darstellung nach (Vollmar, 2005) 48 CoPs repräsentieren informelle, soziale Netzwerke innerhalb einer Organisation, aber oft auch über Unternehmensgrenzen hinweg. (Kilian, et al., 2007 S. 95)

50 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen EINSATZMÖGLICHKEITEN FÜR DIE GESCHÄFTSBEREICHE Ziel ist es, mit dem Einsatz des Sharepoints die Zusammenarbeit aller Bereiche zu unterstützen und ein effizientes Dokumenten-Management-System aufzubauen. Darüber hinaus sollen Termine und Aufgaben innerhalb der einzelnen Bereiche übergreifend koordiniert werden. Des Weiteren soll die Transparenz des Projektund Prozessmanagements verbessert werden. Neben dem Austausch von Informationen innerhalb des Teams und der Weiterentwicklung der internen Wissensbasis, gilt es die Potenziale externer Wissensträger für die weitere Entwicklung der Einrichtung zu nutzen. Ausgehend von einer Hauptseite, die z.b. über die Homepage der Einrichtung zu erreichen ist, haben einzelne Bereiche eigene (Unter)Seiten, die je nach Arbeitsschwerpunkt auf die individuellen Bedürfnisse hin eingerichtet werden. Nicht alle Mitarbeiter haben zu allen Seiten und Bereichen Zugang. Abbildung 15 Einsatzmöglichkeiten SharePoint 49 Auf der Hauptseite wird der Arbeitsschwerpunkt der Bereiche Verwaltung und Kundenservice festgelegt. Im Hauptfenster befindet sich der Webpart Ankündigungen für aktuelle Firmeninformationen. Ebenso ist hier der Gruppenkalender positioniert. Dieser ist mit den Outlook-Kalendern aller Mitarbeiter verknüpft, womit sich automatisch die Termine aller abbilden lassen. Es kann eine differenzierte 49 Eigene Darstellung

51 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen 45 Darstellung der Termine, hinsichtlich ihres Typus oder Priorität, eingestellt werden. Darüber hinaus findet sich ein Webpart, dass die Seminar- und Raumplanungsübersicht, abbildet. Somit haben alle Mitarbeiter die aktuellen Seminare, Termine und Firmennachrichten auf einer Seite im Blick. In einer Menüleiste gibt es Verweise bzw. Links zu verschiedenen Dokumentenbibliotheken und Listen: Eine Dokumentenbibliothek kann der Speicherung standardisierter Abläufe dienen. Dies sind z.b. die Projektabläufe zur jährlichen Programmerstellung, Verfahren bei Teilnehmeranmeldungen, Seminarvorbereitungen u. ä.. So kann die Suche nach Dokumenten vereinfacht und ein schnellerer Datenzugriff ermöglicht werden. Mitarbeitern wird ein schnellerer Überblick über wiederkehrende Abläufe im Unternehmen ermöglicht. Eine weitere Dokumentenbibliothek soll laufenden Projekten dienen, an denen mehrere Mitarbeiter gleichzeitig arbeiten. Dadurch lässt sich ein Dokument bearbeiten und es fallen verschiedene Versionen weg, die bspw. durch Versand entstehen könnten. Die Dokumentenbibliothek könnte z.b. für die Entwicklung eines neuen Fortbildungsprogramms in Anspruch genommen werden. Darüber hinaus lassen sich Dokumentenbibliotheken für betriebsinterne Formulare und Vorlagen anlegen. Die Ablage von Dokumenten im SharePoint ermöglicht eine Bearbeitung über die Grenzen eines bürogebundenen Arbeitsplatzes hinaus. Einzige Voraussetzung hierfür ist ein Internetzugang. Des Weiteren können die Teammitglieder über das Menü ein Wiki anwählen. In diesem sammeln und diskutieren sie Ideen zur Verbesserung von Arbeitsabläufen und neuen Seminarideen oder Projektinhalten. Diese können dann in regelmäßigen Abständen, je nach Thema, auf Teamsitzungen besprochen, geprüft und gegebenenfalls etabliert werden. Durch dieses schwarze Brett lassen sich kreative Einfälle der Mitarbeiter im Laufe des Jahres schriftlich festhalten und können von allen

52 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen 46 bearbeitet bzw. diskutiert werden. Somit gehen keine Anregungen verloren und alle Teammitglieder werden in die Weiterentwicklung der Organisation eingebunden. Mit der Funktion der Diskussionsrunde lässt sich der -Verkehr zwischen den einzelnen Mitarbeitern reduzieren. Gerade für Abstimmungszwecken interner Angelegenheiten ist eine solche Diskussionsrunde von Vorteil. Als Beispiele hierfür sind, z.b. Termine und Themen gemeinsamer Meetings anzuführen. Auf der SharePoint Seite der Geschäftsführung, zu der nur diese selbst Zugang hat, lassen sich verschiedene Key Perfomance Indicators (KPI) 50 des Unternehmens auf einem individuell zusammengestellten Dashboard darstellen und visualisieren. Die Daten und Zahlen können aus der gesamten SharePoint Datenbank generiert werden. Dadurch werden die Prozesse innerhalb der Einrichtung für die Führungskraft transparenter, die somit frühzeitig auf Problemsituationen reagieren kann. Betriebswirtschaftliche Informationen und Kennzahlen, wie z.b. Umsatz, Kosten, Liquidität, Bilanzanalysen, Kontostände, Abteilungsziele sowie Organigramm und Personalanalysen, lassen sich darüber generieren. Über Listen zu Aufgaben, Problemverfolgungen oder Fortschritte einzelner Projekte werden Absprachen und Prozesse mit dem Team für die Geschäftsführungen erfassbar, wie bspw. die Abbildung 16 verdeutlicht. Abbildung 16 Budgetierung und Überwachung von Projekten KPI ( ) liefern einen Überblick über den Erfüllungsgrad definierter Zielsetzungen ausgewählter Unternehmensbereiche oder kritischer Erfolgsfaktoren. (Reinke, et al., 2008 S. 72) 51 Quelle: (Lintra, 2010)

53 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen 47 Der Abteilung Finanzen und Controlling dient als wichtige Arbeitsgrundlage der Umgang mit Tabellenkalkulationsprogrammen. Sie widmet sich dem umfangreichen Bereich der Kennzahlen und errechnet laufende Unternehmens-, Abteilungs- und Bereichskennzahlen, wie z.b. Cash flows 52, Return on Investment (ROI) 53 oder KPIs. Einerseits lassen sich mit Hilfe von Excel-Dateien SharePoint Listen erstellen, andererseits lassen sich Excel-Listen auf der Plattform bearbeiten. Da es sich hier um sensible Daten handelt, gilt es den Zugriff auf diese Dateien einzuschränken. Auch in diesem Bereich helfen Visualisierungstools, die wichtigen Daten übersichtlich zu gestalten. Die Aufgabe des Marketings ist die aktive Beeinflussung der Nachfrage (Reinke, et al., 2008 S. 126). Auf der SharePoint Seite dieser Abteilung finden sich alle Informationen, die sich in den Handlungsfeldern Produkte, Preis, Distributionskanäle sowie interne und externe Kommunikation und Corporate Design befinden. Dazu gehören u.a. Firmenvorlagen, Textbausteine für Korrespondenzen, Richtlinien zur Kommunikation mit Kunden, dem Team und Partnern sowie Daten zur Kampagnen. All diese Informationen und Dokumente lassen sich mit den entsprechenden Metadaten in Bibliotheken und Listen abspeichern. Der Bereich Pädagogik ist für die inhaltliche Entwicklung von Seminarangeboten verantwortlich und führt Absprachen mit freien Dozenten bezüglich der Ausgestaltung von Fortbildungsangeboten. Eine Dokumentenbibliothek dient der Speicherung und Sammlung von digitalen Fachartikeln, Broschüren und Studien. Diese werden nicht nach den Oberthemen, wie z.b. Internet oder Computerspiele in Unterordner gespeichert, sondern durch die Vergabe von Schlagwörtern und einer kurzen Beschreibung. Mit Hilfe dieser Metadaten lassen sich diese Dokumente später über die Filteransicht genauer darstellen und wiederfinden. Seminarkonzepte, Dokumentationen von Fortbildungen sowie Schulungsmaterialien sind mögliche Inhalte für Dokumentenbibliotheken. 52 Überschuss der Einzahlungen über die Auszahlungen einer Unternehmung, der je nach Abgrenzung der betrachteten Zahlungsgrößen unterschiedlich ermittelt wird. (Gabler Verlag, 2010) 53 Verhältnis einer Erfolgsgröße zum eingesetzten Kapital einer Rechnungsperiode. Beide Größen können zahlungs- und bilanzorientiert gemessen werden. (Gabler Verlag, 2010)

54 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen 48 Die Einrichtung eines Blogs sollte zur Dokumentation besuchter Fortbildungen und Fachtagungen der Mitarbeiter dienen. Hier lassen sich zeitnah erworbene Kenntnisse und Erkenntnisse, zusätzliche Hintergrundinformationen und wichtige Ansatzpunkte für einen Transfer bezüglich der eigenen Arbeit diskutieren. Für alle Geschäftsbereiche lassen sich bereichsinterne Projekte in Projektaufgaben- Listen erstellen. Arbeitsschritte, Meilensteine sowie Zeitplanung von Projekten sind in diesen Listen gut erfassbar und lassen sich übersichtlich darstellen. So wird der Überblick über den aktuellen Stand laufender Projekte und die ausstehenden Arbeitsschritte erleichtert. Die Möglichkeit der Gantt-Ansicht 54 verdeutlicht den Projektablauf als Balkendiagramm. Abbildung 17 Projektverlauf in der Gantt-Ansicht 55 Um mit dem SharePoint regelmäßig arbeiten zu können und ihn in den täglichen Abläufen effektiv zu integrieren, ist es wichtig, die Benachrichtigungsfunktion zu aktivieren. Jeder Mitarbeiter muss hierfür selbst in den ihn betreffenden Listen und Bibliotheken diese Funktion aktivieren, so dass er über Veränderungen, je nach Einstellung (sofort, täglich, wöchentlich), eine -Nachricht erhält. Auch die Benachrichtigung mittels RSS Feed 56 ist möglich. 54 Die Gantt-Ansicht beschreibt ein Balkendiagramm zur Darstellung von Aktivitätszeitplänen. Die Aktivitäten werden in Form von Balken über eine Zeitachse dargestellt. (Management-Knowhow, 2010) 55 Quelle: (Intelligantt, 2010) 56 RSS (Abkürzung für "Really Simple Syndication") ist eine Technologie, die es dem Nutzer ermöglicht, die Inhalte einer Webseite oder Teile davon zu abonnieren. Die neuen Inhalte können so automatisch auf die Computer (oder andere Endgeräte) des Abonnenten geladen werden, sobald sie veröffentlicht werden. (KiMM, 2010)

55 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen 49 Die Aufgabe der Geschäftsführung ist es, Rechte für einzelne Bibliotheken und Listen der Mitarbeiter einzustellen. Um eine effiziente Nutzung zu gewährleisten, sollte die Bearbeitungsmöglichkeit der Daten vielen die Funktion des Löschens im Gegensatz dazu aber nur wenigen eingeräumt werden. Auf diesem Wege ist es der Geschäftsleitung bspw. möglich, vertrauliche Dokumente dauerhaft oder vorübergehend in einem Ordner abzulegen, der keinem oder nur einem begrenzten Personenkreis zugänglich ist. Über Meine Website kann jeder Mitarbeiter sein persönliches Profil anlegen und pflegen. Auf der Profilseite werden dadurch die Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten des Mitarbeiters innerhalb des Unternehmens dargestellt. Hier bekommen neue Mitarbeiter einen schnellen Überblick über das Team und bei bereits länger im Unternehmen Beschäftigten lassen sich so Veränderungen, z.b. Zusatzqualifikationen nachverfolgen. Im Bereich Meine Inhalte speichern sich die Mitarbeiter Dokumente, Präsentationen und andere Dateien ab, auf die sie von überall zugreifen können. Ebenso werden hier die Dokumente aufgeführt, die sie mit der Notiz gefällt mir markiert haben. Eine solche Verfahrensweise bietet sich bei standardisierten Abläufen für einen schnellen Zugriff auf die Unterlagen an. Eine Vernetzung interner und externer Wissensbestände lässt sich mit einem Extranet verwirklichen. Auf einer Seite, die für alle freien Dozenten zugänglich ist, haben diese die Möglichkeit auf Fachtexte zuzugreifen oder sich an Diskussionen und am Wissensaustausch über Blogs zu beteiligen. Durch die Nutzung der Profile hat die Einrichtung eine Übersicht über Qualifikationen, Fähigkeiten und Interesse der Fortbildner. 5.2 EINFÜHRUNG VON WISSENSMANAGEMENT Im Folgenden soll eine Einführung des SharePoints, als ein Instrument im Wissensmanagementkonzept, anhand der Beispieleinrichtung verdeutlicht werden. Dabei wird die Einführung wie in Kapitel Einführung von Wissensmanagement in Unternehmen auf Basis der Projektschritte nach CEN beschrieben.

56 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen 50 Phase 1 Initiierung: In der ersten Phase werden in einem Kickoff 57 anhand der Unternehmensziele die Wissensstrategien im Hinblick auf die Anforderungen an den SharePoint formuliert. Ebenso gilt es Vorstellungen, Meinungen und Befürchtungen der Mitarbeiter bezüglich eine neuen Technologie gegenüber zu diskutieren. Gerade bei älteren oder technisch weniger affinen Mitarbeitern könnte der Einsatz dieses Instrumentes auf Ablehnung und Überforderung stoßen. Auch die neu angestrebten Arbeitsabläufe müssten hinsichtlich einer zeitlichen Struktur des Arbeitsalltages überdacht werden. Phase 2 Analyse: Mit Hilfe eines Fragebogens, den alle Mitarbeiter ausfüllen, werden Stärken und Schwächen der bisher genutzten informationsgestützten Technik analysiert. Am Ende dieser Phase werden in einem weiteren Workshop die Ergebnisse ausgewertet, um konkrete Wissensziele, die mit Hilfe des SharePoints erreicht werden sollen, zu definieren. Phase 3 Entwicklung: Das Projektteam, geführt vom Wissensmanager, entwickelt, abgeleitet aus den Zielen Maßnahmen zur Umsetzung im Hinblick auf die Möglichkeiten und den Anspruch an den SharePoint. Dabei sollten bisher genutzte informationstechnologische Werkzeuge sinnvoll integriert oder aber auf die Einsatzmöglichkeiten der Plattform transferiert werden. Am Ende steht ein Zeitplan mit umzusetzenden Aktivitäten fest. Phase 4 Implementierung: In dieser Phase gilt es die Arbeitspakete der einzelnen Geschäftsbereiche umzusetzen. Vorher muss der SharePoint den Ansprüchen der Einrichtung entsprechend vorbereitet und angepasst werden. Danach werden die Mitarbeiter im Umgang mit der Plattform geschult. 57 Der Begriff stammt aus dem Projektmanagement. Als Kickoff wird eine Auftaktveranstaltung bezeichnet. (Gabler Verlag, 2010)

57 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen 51 Über einen vorher festgelegten Zeitraum wird die Umsetzung durch den Wissensmanager und auch die Mitarbeiter dokumentiert und kontrolliert. In der Literatur wird die Einführung in einem Bereich des Unternehmens empfohlen. Da es sich bei der Einrichtung um ein kleines Team mit ca. 10 bis 15 Mitarbeitern handelt, würde sich eine gleichzeitige Einführung in allen Geschäftsbereichen anbieten, um von Anfang an den Nutzen für alle zu verdeutlichen. Die Einführung der Plattform zum Austausch mit den externen Mitarbeitern sollte nach der Evaluationsphase erfolgen. Das gibt den Mitarbeitern Sicherheit in den neuen Abläufen und auf Fragen im Umgang kann souveräner reagiert werden. Phase 5 Evaluierung: Nach Ablauf der Probezeit gilt es, die gesetzten Ziele und Maßnahmen zu überprüfen und bei Bedarf anzugleichen. Mit Hilfe eines Fragebogens und der dokumentierten Erfahrungen der Testzeit, muss überprüft werden, ob die eingeführten Maßnahmen von den Mitarbeitern solchermaßen genutzt wurden wie es geplant war. Im Hinblick auf den SharePoint heißt das zu kontrollieren, ob die Dokumentenbibliotheken, Listen, ein Wiki und Blogs angelegt wurden sowie zu überprüfen von welchen Mitarbeitern sie in welchem Umfang genutzt wurden. Dem Wissensmanager und seinem Projektteam obliegt es die Daten auszuwerten und in einem abschließenden Workshop mit allen Mitarbeitern Vorschläge zu Verbesserung zu diskutieren und festzulegen. Nach dieser Phase werden die neuen Strategien im Team umgesetzt und auf den Bereich der externen Mitarbeiter ausgeweitet. Auch diese Einführung lässt sich im Sinne eines Projektes managen.

58 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen 52 Abbildung 18 Einführung des SharePoints 58 Die Arbeit mit dem SharePoint vor dem Hintergrund Wissensmanagement ist ein Prozess, den es immer wieder zu hinterfragen und zu verbessern gilt. Damit die Ressource Wissen der Mitarbeiter am effektivsten genutzt werden kann. 5.3 KOSTEN-NUTZEN-ANALYSE Die Einführung des SharePoints zur Umsetzung von Wissensmanagement ist nicht automatisch mit dessen Erfolg gleichzusetzen. Nur bei effektiver Umsetzung kann die Plattform ihren Beitrag, bzw. ihr Unterstützungspotenzial, zur Geltung bringen. Eine Einführung bedeutet für das Unternehmen eine beträchtliche Investition, die nur gerechtfertigt ist, wenn der Nutzen die Kosten übersteigt. Forrester Consulting hat im Auftrag von Microsoft 2010 untersucht, welche betriebswirtschaftlichen Gesamtauswirkungen und welche potenzielle Kapitalrendite (Return on Investment, ROI) Unternehmen durch Einsatz von Microsoft SharePoint Server 2010 realisieren können. (Forrester Consulting, 2010 S. 3). Im Rahmen dieser Studie wurden 11 Kundenunternehmen befragt und auf Basis der Ergebnisse 58 Eigene Darstellung

59 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen 53 eine Fallstudie für ein Unternehmen mit 5000 Mitarbeitern und 40 weltweiten Niederlassungen erstellt. In dem Fallbeispiel wurden als Hauptkosten: die Lohnkosten für die Implementierung, die Fachdienste für die Entwicklung der Taxonomie und Governance 59 sowie Kosten für die Aufrüstung der Hardware angesetzt. Dabei setzen sich die Lohnkosten aus dem Aufbau der Plattform, der Implementierung des Dokumentenmanagements sowie der Neuaufbau des Portal Stack 60 und der internen Portal-Websiten zusammen. Hierfür werden insgesamt USD an Kosten veranschlagt. Die Fachdienstleistungen belaufen sich auf USD und die Hardwarekosten auf USD Davon ausgehend werden für die nächsten drei Jahre Kosten für die jährliche Pflege des Dokumentenmanagementsystems mit USD erwartet. Somit belaufen sich die Kosten für die Implementierung auf USD Demgegenüber wurden Kosten aufgeführt, die durch die Einführung des Share- Points eingespart wurden. Dabei handelt es sich um Unkosten für die Aktualisierung des bestehenden IT-Systems, die Einsparung von einem neu zu erwerbenden Dokumentensystems, inklusiver der dazu benötigten Hardware, sowie die Neuzuweisung von IT-Ressourcen. Dafür wurden USD berechnet. Zusammenfassend wird also von einer Ersparnis von ca. USD ausgegangen. Diese Angaben beziehen sich auf ein Unternehmen mit einem Umsatz von USD 1 Mrd. und machen deutlich, dass es für Großunternehmen der Einsatz des Share- Point finanziell rentabel scheint. Dieses Fallbeispiel wurde auf Basis der durchgeführten Interviews konstruiert. In diesen zeigten die Interviewten folgende Punkte hinsichtlich des Nutzens auf: 59 Neben der Etablierung von Steuerungs-und Führungsinstrumenten gibt Governance Vorgaben hinsichtlich rechtlicher Rahmenbedingungen und Security. Um die erbrachte Qualität messbar zu machen, werden Kennzahlen des Unternehmens in Form von Cockpits und Scorecards aggregiert und zur Steuerung verwendet. (bridging IT, 2011) 60 Das Portal Stack meint den Aufbau eines Portals für jede Niederlassung.

60 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen 54 Verlagerung der Aufwendungen für Aufrüstungen der Software- und Hardware-Infrastruktur, die für die Collaboration-Platform des Unternehmens erforderlich wären; Vermeidung der Kosten des Ersatzes der bestehenden Dokumentenmanagement-Plattform durch die Implementierung der SharePoint 2010 Dokumentenmanagement-Funktionen; Kosteneinsparungen, die sich aus der Einstellung der Verwendung der früheren Portal-Plattform zugunsten der Portal-Funktionen in SharePoint 2010 ergeben; Erfordernis von weniger Ressourcen für die IT-Verwaltung und Anwendungsentwicklung ( )verbesserten Zusammenarbeit, Benutzerproduktivität und Prozesseffizienz. (Forrester Consulting, 2010 S. 17) Forrester Consulting kommt zu dem Schluss, dass Unternehmen mit einer erheblichen Kosteneinsparung und Effizienzgewinn rechnen können. Angelehnt an das Beispielunternehmen aus dem vorigen Kapitel lassen sich folgende finanzielle Hauptkomponenten für die Implementierung eines SharePoints aufführen: Anschaffungskosten Installationskosten Betriebskosten. Daraus ergeben sich für die Einrichtung 61 folgende Kosten 62 : Anschaffungskosten Software: Windows Server 2008 R SharePoint Server SQL Server 2008 R CAL 63 Lizenzen 100 (eine Lizenz je Mitarbeiter) 61 Die Nutzung des SharePoints in Bildungseinrichtungen ist mit vergünstigten Konditionen verbunden. 62 Die Preise sind gerundete Bruttopreise und wurden dem Cancom-Online-Shop entnommen. (Cancom, 2011) 63 Client Access Licence

61 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen 55 Hardware Zertifikat für verschlüsselte Übermittlung (Extranet) 300 Installationskosten 64 2 Tage á Einrichtungskosten 10 Tage á Gesamt Die Kosten für die Einrichtungen der Plattform können intern abgedeckt werden. Mithilfe der Tools und Funktionen der Plattform haben die Nutzer die Möglichkeit, bestimmte Unternehmens und Zusammenarbeitsanforderungen selbst umzusetzen. Sie erstellen im Rahmen der zentralen IT vorgegebenen Leitlinien eigene Lösungen ohne zusätzliche Programmierung. Aus IT Sicht können diese Lösungen zentral administriert werden sowie einfach und sicher bereitgestellt werden. Mit dem SharePoint ist es möglich die Funktionen Intranet, Extranet und Internetseite technologisch in einer integrierten Plattform bereitzustellen. Durch diese Konsolidierung mehrerer Einzellösungen ist es möglich die Gesamtbetriebskosten der IT Infrastruktur zu senken. Hinzu kommen noch die Betriebskosten für die Wartung und Instandhaltung der Plattform. Die Weiterbildungseinrichtung kann die Plattform, nicht nur für ein effektives Wissensmanagement nutzen, sondern darüber hinaus auch als Lernplattformen für Fortbildungsmaßnahmen 65, womit weitere Kosten für andere Lösungen eingespart werden könnten. In einer Studie durchgeführt vom Institut für Knowledge Management e.v. (IKM) zusammen mit dem Ludwigshafener Institut für Managementinformationssysteme e.v. wurde die Frage nach dem Nutzen von Wissensmanagement-Systemen gestellt. 64 Referenz: Daniel Schötz, Leiter der Technologieentwicklung bei Helliwood media & education 65 Helliwood media & education nutzt den SharePoint, u.a. als Lernplattform für Blended Learning Veranstaltungen. (Helliwood media & education, 2009)

62 5 SharePoint für ein wissensorientiertes Unternehmen 56 Die Mehrheit der Befragten (97,4 %) stellte deutlich die Zeitersparnis als erzielbaren Nutzen, z. B. durch die Verringerung der Suchzeiten nach Dokumenten, heraus. Ebenso wurde durch den Einsatz von unterschiedlichen Werkzeugen auch das schnelle Auffinden von Experten bzw. Wissensträgern im Unternehmen benannt. Dazu zählte auch die gezielte Suche nach Informationen mit Hilfe von intelligenten Suchsystemen. Auch die Erhöhung der Transparenz über Strukturen und Prozesse (47,5 %) wurde als erkennbarer Nutzen durch die Einführung von Wissensmanagementsystemen angegeben. (Hannig, et al., 2001) Abbildung 19 Nutzenzuwächse aus Anbietersicht 66 Zusammenfassend wird ersichtlich, dass neben den Kosten, die für die Hard- und Software sowie für die Installation und Einrichtung des SharePoints aufgebracht werden müssen, auch noch die Investition an Zeit und Personal mit eingeplant werden muss, um eine individuelle und effektive Struktur der Plattform für das eigenen Unternehmen zu verwirklichen und am Leben zu erhalten. Dem gegenüber stehen aber bei einer erfolgreichen Nutzung von Wissensmanagementsystemen Zeitersparnis und Produktionszuwachs, die die Investition in den SharePoint rechtfertigen können. 66 Eigene Darstellung nach (Hannig, et al., 2001)

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