Herausforderungen im Projektmanagement in Kooperationen Ein Anwendungsszenario für Collaborative Project Management (CPM)

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1 Herausforderungen im Projektmanagement in Kooperationen Ein Anwendungsszenario für Collaborative Project Management (CPM) Knut Kämpfert, ZF Friedrichshafen Heiko Bartlog, Campana & Schott Tobias Gläser, SAP Deutschland AG & Co. KG ProSTEP Symposium 2009, Berlin

2 Agenda Vorstellung Ausgangssituation bei ZF Friedrichshafen Collaborative Project Management des ProSTEP ivip-vereins Zusammenspiel zwischen SAP cprojects/ cfolders und Microsoft EPM/ SharePoint

3 Agenda Vorstellung Ihre Ansprechpartner Ausgangssituation bei ZF Friedrichshafen Collaborative Project Management des ProSTEP ivip-vereins Zusammenspiel zwischen SAP cprojects/ cfolders und Microsoft EPM/ SharePoint

4 Ihr Ansprechpartner bei Campana & Schott Heiko Bartlog Diplom-Kaufmann, Georg-August-Universität Göttingen Seit 2001 bei Campana & Schott Als Manager für die Region Südwest verantwortlich Web: Beratungsfokus: Analyse und Optimierung von Multi-Projektmanagement (Methoden, Prozesse und Organisation) in Unternehmen unterschiedlichster Branchen Auswahl, Konzeption und Einführung von passgenauen IT- Systemen für Geschäftsprozesse und Projektmanagement Projektleitercoaching, Training, Moderation Collaboration und Wissensmanagement Ideen- und Innovationsmanagement Seit 2006 im Projekt CPM des ProSTEP ivip-vereins aktiv ProSTEP-Symposium 2009

5 Beratung Technologie Umsetzung Produkte Campana & Schott Auf einen Blick Besondere Kompetenzschwerpunkte unserer 150 Mitarbeiter Projektmanagement (führender Dienstleister in Europa) Prozessoptimierung (spezielle Expertise in Prozessautomatisierung) Alles aus einer Hand praxiserprobt seit 1992 Managementberatung & Technologieberatung Von der Konzeption über die Realisierung bis zum Betrieb Über 500 erfolgreiche Projekte bei unseren Kunden in allen Branchen Starke Allianz mit Microsoft, spezielle Expertise in SAP-MS-Integration Microsoft Office Project Server Premier Project Partner Microsoft Office SharePoint Server Inner Circle ECM Partner Microsoft Office PerformancePoint Server Business Intelligence Partner Managementberatung Technologieberatung Projektmanagement Prozessoptimierung Microsoft Serverprodukte Integration Strategieumsetzung Softwareprodukte PM Services Management of Change Training & Zertifizierung Service & Support ProSTEP-Symposium 2009

6 Zur Einführung von Microsoft EPM kombinieren wir Managementberatung und Technologieberatung EPM: Managementberatung & Technologieberatung Managementberatung/ PM PM-Analyse & Standortbestimmung Optimierung von PM-Prozessen, PM- Methoden und PM-Werkzeugen/ Tools Organisationsentwicklung: Z. B. Einführung von Project Management Offices Strategisches Projekt-Portfolio-Mgmt. Organisationsübergreifendes PM Technologieberatung Ist-Analyse und Anforderungsspezifikation, Soll-Konzeption (inkl. Systemauswahl) Daten-/ Funktionsmodellierung, Architektur-/ Softwaredesign Test- und Qualitätsmanagement Implementierung, Erweiterung und Integration von IT-Systemen auf MS-Basis Einführung von Microsoft EPM Spezifisches Nutzungskonzept erstellen EPM-System implementieren: Rollenspezifische Funktionen und Sichten Erweiterung durch CS EPM Extensions System-Integration mit CS Connect Erarbeitung eines Einführungskonzeptes auf Basis unserer Erfahrung aus über 150 erfolgreichen EPM-Einführungen Management of Change, Training Unterstützung im Betrieb der EPM-Lösung ProSTEP-Symposium 2009

7 Microsoft EPM ist die integrierte Plattform für Projektund Multiprojekt-Management für alle Beteiligten Microsoft EPM: Nutzergruppen und Funktionsbereiche Projektleitung Projektplanung/ steuerung Fortschrittscontrolling Projektstatusreporting Project Professional Project Web Access Projektteam Übersicht eigener Aufgaben Rückmeldung von Ist-Zeiten inhaltlichem Fortschritt Kollaboration und Arbeit an gemeinsamen Dokumenten Project Web Access Project Server Windows SharePoint Services Ressourcenmgmt. Kapazitätsmanagement Ressourcenallokation Personaleinsatzplanung Skill-Management Auslastungsanalyse Project Web Access Management Projektportfolioanalyse Projektportfoliocontrolling Projektportfolioreporting Kapazitätsübersichten Kostencontrolling Project Web Access ProSTEP-Symposium 2009

8 Wir führen passgenaue EPM-Systeme bei unseren Kunden ein in allen Branchen seit Jahren mit Erfolg Exemplarische Implementierungen von Microsoft Project Server ProSTEP-Symposium 2009

9 Ihr Ansprechpartner bei SAP Tobias Gläser Consultant Portfolio- und Projektmanagement SAP Deutschland AG & Co. KG Hasso-Plattner-Ring Walldorf M tobias.daniel.glaeser@sap.com Tobias Gläser Weltweite Einsätze als Berater im Bereich Portfoliound Projektmanagement (SAP RPM, cprojects, BI, BI-IP ) Prozess- und Applikationsberatung im Bereich Portfolio- und Projektmanagement Analyse, Design, Implementierung von Geschäftsprozessen im PPM in unterschiedlichen Industrien Betreuung der Consulting Solutions Angebote von SAP Consulting Deutschland Mehrjährige Erfahrung im SAP PLM Solution Management

10 Summary of SAP Today SAP AG in 2008 revenues: billion Around 86,000 companies run SAP software Providing more than 25 industry solutions 49,916 SAP employees (March 31, 2009) 12 million users in 120+ countries team with us to Integrate their business processes Extend their competitive capabilities Get a better return on investment at a lower total cost of ownership Unique partner ecosystem More than 1.5 million community members (SDN and BPX) 15 Industry Value Networks

11 SAP is Well Positioned for Growth Trusted business partner for ~86,000 companies the largest installed base in the enterprise software sector Deep vertical expertise with strategic solutions for more than 25 industries Great innovation power with 15,400+ developers Largest ecosystem in the industry system integrators, ISVs, OEMs, resellers, partners One of the top brands globally #31 according to BusinessWeek

12 SAP PLM Consulting Factsheet unser Team bietet umfassendes Beratungs-Know-how rund um das Thema SAP Product-Lifecycle-Management Anzahl der Berater Beratungsservices Branchen Know-how Fokus Region Geschäftsstellen Consulting Manager 55 - Methodische Beratung in Projektinitiierung, Durchführung & Steuerung - Funktionale, technische und prozessuale Beratung - Kundenspezifische Erweiterungen - Service und Support u.a. Automotive, Engineering, Aerospace & Defense, Construction & Operations, High Tech Industrial machinery & components, Chemicals, Pharmaceuticals, Banking, Consumer Products EMEA (Europa, Naher Osten, Afrika) DE: Walldorf, Ratingen, München, Berlin, Hamburg Johann Dornbach (johann.dornbach@sap.com) Rudolf Dietel (rudolf.dietel@sap.com)

13 Portfolio- und Projektmanagement SAP RPM & cprojects Portfolio Element erstellen High Level Planung Erstellen von Projekten im integrieten SAP cprojects Portfolio Reviews Strategische Planung und Management des Projektportfolios Bewerten und Priorisieren des Portfolios Unternehmensübergreifende Resourcenplanung SAP RPM Aggregation Integration Analyse Zeitplanung Kostenplanung Budgetplanung Materialplanung Ressourcenplanung Zusammenarbeit mit Partnern Simulation Rückmeldung... SAP cprojects

15 ZF Friedrichshafen AG, 2009 Scenario for Collaborative Project Management (CPM) Knut Kämpfert TK-M ZF Friedrichshafen AG

16 ZF: Company Structure ZF Friedrichshafen AG Shareholders: 93.8 % Zeppelin Foundation, Friedrichshafen / 6.2 % Dr.-Jürgen-Ulderup Foundation, Lemförde Corporate Headquarters and Corporate Research & Development, Friedrichshafen Unternehmensbereiche Divisions Car Driveline Technology Car Chassis Technology Commercial Vehicle and Special Driveline Technology Off-Road Driveline Technology and Axle Systems Powertrain and Suspension Components Business Units Rubber-Metal Technology Marine Propulsion Systems Aviation Technology Electronic Components Services Gemeinschaftsunternehmen Joint Venture Steering Technology ZF Lenksysteme GmbH Regionalbereiche Areas North America South America Asia-Pacific

17 ZF: 2007 at a Glance Sales 12,649 million Employees 57,372 Capital expenditure R&D expenditures Net profit after taxes 584 million 694 million 518 million 119 production sites in 25 countries

18 ZF: Produktpalette

19 Datentransfer im Projektmanagement ZF Friedrichshafen AG Kunde Projektplan 1 Projektplan 2 Projektplan 3 ZF Project System SAP BI Zeit und Qualität Excel manuell SAP cprojects manuell MS Project manuell Kosten SAP PS RPLAN manuell

20 Unterschiedliche Prozesse Unterschiedliche Interpretationen OEM 1 OEM 2 OEM 3

21 Unterschiedliche Interpretationen multiplizieren die Ausgaben und Kosten OEM 1 OEM 2 OEM 3

22 Synchronisierter Prozess eine Interpretation OEM 1 OEM 2 OEM 3

23 Herausforderungen in der momentanen PM Landschaft Wo finde ich die aktuellen Projektinformationen (meines Partners)? Welcher Projektplan spiegelt den tatsächlichen Status des Projekts wider? Wie wird mit Änderungen an Projektplänen (durch Partner) umgegangen? Was ist die Basis für (gemeinsame) lessons learned Betrachtungen? Potential um Prozesse zu optimieren! Qualität, Zeit, Effizienz, Wettbewerbsfähigkeit, Kosten Für effektives Engineering braucht es Standards für Collaborative Project Management (CPM)

25 Die Historie der Projektgruppe CPM Ab 2008 Juli erster CPM Projektstart Workshop genehmigt CPM Leitbild ist stabil Referenzmodell verabschiedet Abstimmung mit QDX/ GPM CPM Boardsimulationen Demonstratoren CPM Standard wird veröffentlicht Pflege / Support / Weiterentwickl. Prozesse Methoden Rollen Tools Begriffe cprojects Projekt Set up Prozesse/Methoden Datenaustauschmodell Teamfindung Methodische & technische Absicherung Forum für Entwickler Support + Weiterentw. des Standards Quelle: ProSTEP ivip-verein

26 ProSTEP CPM: Der Fokus Basis ist die gedankliche Trennung von Fachprozessen und unterstützenden Projektmanagement-Prozessen Partner A Die Fachprozesse werden getrennt von den PM-Prozessen betrachtet Hier: Produkt-Entstehungs-Prozess (PEP) und Projektmanagement (PM) Der Fachprozess bestimmt die zeitliche Einteilung und löst Veränderungen am Projektplan aus (Trigger) Ein Austausch von Informationen findet innerhalb beider Ebenen autark statt Informationen aus dem Fachprozess werden im CPM- Ansatz nicht betrachtet, können gemeinsam mit den PM-Informationen ausgetauscht werden PM Austausch Engineering Austausch Basis: ProSTEP ivip-verein Partner C

27 Steuerung des Projektplanes Steuerung des Projektplanes ProSTEP CPM: Das Leitbild Partner A Prozesse CPM-Scope Rollen Partner C Methoden Werkzeuge Informationen Begriffe Kultur Referenzmodell für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit Basis: ProSTEP ivip-verein Autonome Partner mit eigenen PM-Methode n und eigenen Prozessen

28 Steuerung des Projektplanes Steuerung des Projektplanes ProSTEP CPM: Die Werkzeuge Partner A CPM-Werkzeuge Interaktionsplan Partner C Kommunikationsmatrix Issue Liste Referenzmodell für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit Basis: ProSTEP ivip-verein Unterstützt durch standardisierten Austausch der für die Zusammenarbeit relevanten Informationen

29 Das ProSTEP CPM-Grundprinzip am praktischen Beispiel: Handshake-Prozess zur Vereinbarung eines neuen Issues Partner A Partner C Neues Issue definieren Status: New Neues Issue an Partner C kommunizieren Status: Proposal Neues Issue von Partner A prüfen Status: Proposal Angepasstes Issue von Partner C prüfen Status: Modified Proposal Neues Issue anpassen und an Partner A kommunizieren Status: Modified Proposal Angepasstes Issue bestätigen und an Partner C kommunizieren Status: Confirmed Bestätigtes Issue für Bearbeitung freigegeben Status: Confirmed

31 Agreed common data Interaction Chain Agreed common data Interaction Chain Auf einen Blick: Zusammenspiel zwischen SAP und Microsoft Partner A hosted by Partner A Partner C hosted by Partner C PEP Trigger cfolders IS Issue List Handling PEP Trigger cprojects cfolders Issue List Internal Project Plan 01/01/ /01/ /01/ /01/ /04/ /04/ /04/2007 Agreed Synch.points Interaction Plan 02/04/2007 Project Server Roles Partner A Communication Matrix Communication Matrix Roles Partner B CPM Datenaustauschmodell

32 Beispielprozess zum Collaborative Project Management Darstellung einer Auswahl der Prozesse des CPM Modells: Darstellung der Ausgangssituation auf beiden Seiten Interaktionskette, Kommunikationsmatrix, Issue (offene Punkte) Liste Ausführen einer Projektänderung Projektänderung auf Grund technischer Probleme (Stoßfänger Vorderwagen) Abwicklung einer Eskalation Aufgrund fehlender Einigung bei der Projektänderung wird eskaliert Sicherstellung eines Synchronisationspunktes Entscheidungsgremium entscheidet: zusätzlicher Interaktionspunkt

33 Initialsituation Projektplan Partner A

34 Initialsituation Projektplan Partner A

35 Partner A Interaktionskette

36 Partner A Issue Liste, Kommunikationsmatrix

37 Interner Projektplan inkl. vereinbarter Interaktionskette mit Partner A

38 Interaktionsplan: Darstellung der mit Partner A vereinbarten gemeinsamen Interaktionskette

39 Issue-Liste: Detail-Ansicht auf gemeinsame Issues

40 Kommunikationsmatrix: Integration mit Microsoft Excel (1)

41 Kommunikationsmatrix: Integration mit Microsoft Excel (2)

42 Zusammenfassung und Fazit Was ist ProSTEP CPM? Ein Referenzmodell für die standardisierte Durchführung und Steuerung unternehmensübergreifender Projekte mit Fokus Automobilbranche Ein standardisiertes Datenaustauschmodell für den Einsatz unterschiedlicher PM-Systeme bei autonomen Partnern Wofür kann CPM eingesetzt werden? Für Projekte mit mehr als einer beteiligten, autonomen Organisation, mit unterschiedlichen PM-Systemen (Prozesse, Methoden und Tools) Unternehmensübergreifende oder auch bereichsübergreifende interne Projekte Was ist der Nutzen von CPM? Verringerung von Reibungsverlusten bei organisationsübergreifenden Projekten Fazit? CPM kann sofort eingesetzt werden, begleitende Empfehlungen zur (stufenweisen) Einführung und Anwendung stehen zur Verfügung Die Systemhersteller sind bereit, Pilotanwender zu unterstützen

43 Aktueller Hinweis STUDIE ZUM UNTERNEHMENSÜBERGREIFENDEN PROJEKTMANAGEMENT Die Hochschule Darmstadt führt zusammen mit dem GPM-Kooperationspartner ProSTEP ivip e.v. eine repräsentative Studie durch. Ziel der Studie ist es, die Faktoren für ein erfolgreiches kollaboratives Projektmanagement herauszuarbeiten und die damit einhergehenden Potenziale aufzuzeigen. Weiterhin sollen Hilfestellungen gegeben werden, wie man in diesem Zusammenhang gängige Standards sinnvoll einsetzen kann. Wir freuen uns über Ihre rege Teilnahme!

44 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Wir freuen uns auf spannende Projekte! Heiko Bartlog Tobias Gläser

45 CPM in Netzwerken

46 CPM in Netzwerken CPM Referenzmodell Partner A CPM Partner C Anwendungsfall 1.: Integrierende Partner Anwendungsfall 2.: Netzwerk Partner A z.b. ein OEM (Koordinator) mit 2 Suppliern Partner A z.b. ein OEM (Koordinator) mit 2 Suppliern Partner B Partner C Partner B CPM Partner C Anwendungsfall 3.: Hierarchie in der Partnerbeziehung z.b. OEM <=CPM=> 1st Tier Supplier <=CPM=> 2nd Tier Supplier Partner A Partner B CPM Partner C CPM Quelle: ProSTEP ivip-verein

47 Feedback zu CPM

48 Feedback Benefits: Zeitverlust Aufwand Qualität Zufriedenheit Quelle: ProSTEP ivip-verein