Jenseits der Provision

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1 Kienbaum Management Consultants GmbH Fürth, 18. April 2013 Jenseits der Provision Instrumente moderner Vertriebsvergütung

2 Agenda 1. Kriterien schlagkräftiger Incentive-Systeme 2. Systemvarianten 3. System-Modellierung 4. Ausgewählte Praxisbeispiele 2

3 Strategisches Vertriebscontrolling Klare Rollen und Verantwortlichkeiten Definierte Kundenstrukturen Vorgaben für erfolgreiches Verhalten Sichtlinie zwischen Strategie und Incentive: Ein erfolgreiches Incentive-System setzt eine konsistente Vertriebssteuerung voraus Eckpunkte der Vertriebssteuerung» Die Vertriebssteuerung muss sich klar aus dem Business Modell der Vertriebsstrategie ableiten. A B C D» Strategisch ausgerichtetes Vertriebscontrolling liefert die entscheidenden Indikatoren für jede Ebene und jede Region / jeden Bezirk auf Knopfdruck» Die Rollen der Außendienst-Mitarbeiter sind auf ihre Verantwortlichkeiten gegenüber den unterschiedlichen Kundensegmenten geschärft» Die einzelnen Kundensegment mit ihren Potenzialen sind eindeutig hinterlegt. Potenzialkunden und uninteressante Kunden sind hinreichend klar definiert.» Das gewünschte erfolgskritische Verhalten der Vertriebsmitarbeiter ist handlungsleitend definiert Vertriebs-Incentive-System A B C D Vertriebsstrategie Das Incentive-System bildet den Abschluss aller Vertriebssteuerungs-Maßnahmen und sorgt dafür, dass die Steuerung Wirkung entfaltet. 3

4 Sechs signifikante Einflussfaktoren für den Vertriebserfolg Stärkerer Strategiebezug Vereinheitlichung von Modellen Bonus vor Provision Motivationshebel für beste Vertriebler Stärkere Einbindung in Vertriebsprozess Fokus auf Teamziele und Kooperation Vertriebssteuerungskonzepte entwickeln sich zunehmend zu systematisierten Gesamtkonzepten, welche das Incentive-Modell mit der Unternehmensstrategie verknüpfen. Durch starkes internes und externes Wachstum besteht die Notwendigkeiten die heterogenen Vertriebs-Steuerungssysteme der einzelnen Teileinheiten auf eine gemeinsame Basis zu stellen. Einheitliche, aus der Strategie abgeleitete Rollenmodelle setzen den Rahmen der einzelnen Systeme. Bonussysteme zeigen sich in Ihrer Anreiz- und Motivationswirkung den einfachen Provisionsmodellen überlegen. Komplexe Provisionsmodelle (bspw. Zielprovision, DB-Provision etc.) sowie Kombination von Bonus- und Provisionsmodellen finden vermehrt Anwendung. Ehrgeizige Ziele und systemisch hinterlegte Dynamik bei Zielüberschreitung binden auch die wirklich guten Vertriebsmitarbeiter, indem sie zu einer klaren Leistungsdifferenzierung führen und herausragenden Vertriebserfolg überproportional honorieren. Über die Verkaufsmethodik sowie qualitative Ziele werden Außendienstmitarbeiter verstärkt in den Vertriebssteuerungsprozess eingebunden. Systematisierte Vertriebsansätze verdrängen opportunitätsgetriebenes Verkaufen. Abkehr von purer Einzelkämpfermentalität und Einbindung von Teamzielen als ein Element der Bonusauszahlung schafft Anreiz zu stärkerer Kooperation mit Innendienst, Technik und anderen Unternehmenseinheiten. Reduzierung des Besitzstandsdenkens. 4

5 Anreizstarke Incentivemodelle im Vertrieb erfüllen die 7 Kienbaum Prüfkriterien Die 7 Kienbaum Prüfkriterien erfolgreicher Incentive Modelle im Vertrieb 1 Variabel 2 Monatliche 3 Sportliche 4 Ziele überschreiten belohnen 5 Führung 6 Handlung 7 entlohnen Anreize Ziele leiten An den Besten ausrichten Multiplikative Bonusmodelle Hohe Hebelwirkung Anreizsysteme für ehrgeizige Zielsetzungen Bonus 1,25 Hervorragend e Führungsleist ung Triplebonus Zielbonus Anzahl Außendienstler Leistungsgesteigerte Ziele 0,75 Schwache Führungsleist ung Basisbonus Schwellen- Normwert wert ehrgeiziges Ziel Zielerreichung Schwellenwert Norm- Ziel- Sportwert wert wert Zielerreichung 5

6 Übersicht der idealen Ausprägungen der sieben Prüfkritieren Ideal-Modell Variabel entlohnen Monatliche Anreize Sportliche Ziele Ziele überschreiten Führung belohnen Handlung leiten An den Besten ausrichten» Je nach Stufe werden 20-40% des Gesamtgehalts variabel entlohnt» Provisionssysteme werden in der Praxis zunehmend abgelöst» Monatliche Orientierung und Auszahlung der Anreize bringt Vertriebsdynamik» Auch Abschlagszahlung am Jahresende» 4-5 Ziele zur Erfolgsorientierung» Einführen von Schwellenwert, Normwert und Sportwert» Bei deutlicher Zielüberschreitung Ausschüttung überdurchschnittlicher Boni» Kombination mit Kulanzregelungen» Mit Methodik den Erfolg multiplizieren» Belohnende und bestrafende Multiplikatoren entfalten nachhaltige, methodische Anreize» Handlungsleitende Ziele benennen gewünschtes Verhalten» Ableitung aus Rollen- und Prozessmodellen» 20% der Vertriebler stehen oft für 80% des Ergebnisses» Fokus auf Top-Verkäufer schließt Hang zum Mittelmaß aus 6

7 Handlungsorientierte Zielsteuerung setzt eine detaillierte Kenntnis der erfolgskritischen Vertriebsschritte voraus Verhalten von sehr erfolgreichen und durchschnittlich erfolgreichen Key-Account Managern unterscheidet sich deutlich» Analyse der Tätigkeiten der Vertriebsmitarbeiter: Wieviel Prozent Zeit verwendet der Key- Account-Manager für welche Arbeit?» Abgleich der Tätigkeitsanalyse mit den erfolgskritischen Kernprozessen des Vertriebs und Identifikation von Potentialen. 7

8 Agenda 1. Kriterien schlagkräftiger Incentive-Systeme 2. Systemvarianten 3. System-Modellierung 4. Ausgewählte Praxisbeispiele 8

9 Klassische Provisionssysteme als alleiniges Anreizsystem im Vertrieb werden zunehmend abgelöst beziehungsweise ergänzt System Kein Schwellenwert Kein Deckel Jeweils fester Provisionssatz für jedes Leistungskriterium Auszahlungskurve Provisionszahlung Typische Ziele Auftragseingang Vertriebsspanne Anzahlungen Wartungsverträge Proportionaler Anstieg Leistung Stärken» Starker Einkommenshebel bei vertriebsstarken Mitarbeitern; Leistungsanreiz ab dem ersten Euro Umsatz» Belohnung von absoluten Top-Performern durch fehlende Deckelung der Provisionszahlung» Transparenz des Systems: Vergütung ist bei Auftragsunterzeichnung ermittelbar Herausforderungen» Art der Leistungserbringung (insbes. Qualität, Nachhaltigkeit und Projektgeschäft) kann nicht in die Zielformulierung eingebunden werden» Personalkostenschub durch fehlenden Deckel» Vertriebsmitarbeiter verdienen mehr als die Führungskräfte» Tendenz zu Bestandsprovisionen 9

10 Alternative Incentive-Systeme im Markt zeigen große Heterogenität Trend zur Kombination verschiedener Systemelemente Ergänzende Modelle Provisionssatz in Abhängigkeit von Planumsatz 5 1 Bonusmodell ohne Schwellenwert und Deckel 4 Systemvielfalt des Marktes Gedeckeltes Bonussystem 2 Provisionszahlungen werden durch degressiv sinkende Provisionssätze gebremst 3 Bonusmodell mit Schwellenwert und Deckelung 10

11 1 Zielprovisionsmodel System Auszahlungskurve Typische Ziele Kein Schwellenwert Kein Deckel, aber Begrenzung durch jährliche Anpassung des Provisionssatzes Provisionssatz = Zielprovision Provisionszahlung (abhängig vom Provisionssatz) / Zielumsatz Leistung Umsatz Ergebnis Stärken» Zielprovision als feste Größe des Gesamtgehalts wird durch variablen Provisionssatz bestimmt, der sich aus dem Quotienten Zielprovision / geplanter Umsatz berechnet» Angemessene Provisionen in Krisenzeiten und Kontrolle über Provisionskosten in umsatzstarken Jahren» Transparenz des Systems: Vergütung ist bei Auftragsunterzeichnung ermittelbar Herausforderungen» Bei deutlich steigenden Umsätzen Marginalisierung des Provisionssatzes» Kontinuierlich sinkender Provisionssatz ist kontra-intuitiv» Jährliche Neuverhandlung des Provisionssatzes nötig» Verlangt einen relativ genaue Zielumsatzplanung» Eignet sich nicht für Qualitäts-, Aktivitäts- und Cross- Selling-Ziele 11

12 2 Degressives Provisionsmodell System Kein Schwellenwert Kein Deckel Sinkende Provisionssätze bei steigenden Umsätzen Auszahlungskurve Provisionszahlung Typische Ziele Umsatz Ergebnis Leistung Stärken» Transaktionsnahe Vergütung: Vertriebsmitarbeiter kann eigenen Vorteil bei Auftragsunterzeichnung erkennen» Leistungsanreiz ab dem ersten Euro Umsatz» Starker Leistungsanreiz für Top-Performer durch fehlende Deckelung» Degression dämpft Personalkostensteigerungen Herausforderungen» Die besten Vertriebsmitarbeiter verdienen mehr als die Führungskräfte» Kosten trotz Degression schwerer zu kontrollieren» Eignet sich nicht für Qualitäts-, Aktivitäts- und Cross- Selling-Ziele» Kontraintuitiv: Anfangsverkäufe werden besser provisioniert als deutliche Erwartungsüberschreitung 12

13 3 Gedeckeltes Bonusmodell System Auszahlungskurve Typische Ziele Schwellenwert Deckel Unternehmens-, Team- und Individualziele Auszahlung 300% 100% Schwellenwert Ziel Deckel Zielerreichung Umsatz Auftragseingang Relative Performance im Vergleich zu anderen Segmenten Neukundenentwicklung, Unterstützung Marktaktivität, Qualität und Kundenzufriedenheit Stärken» Mischung aus quantitativen und qualitativen Zielen möglich: auch die Art und Weise der Zielerreichung wird belohnt» Einbindung von Zielen zu Cross-Selling, Qualität und Aktivität leicht möglich» Deckelung verhindert Personalkostenschub» Schwellenwerte fungieren als Einstiegshürde Herausforderungen» Deckelung kann motivationshemmend für Top-Performer wirken» Wahl des angemessenen Schwellenwertes» Mögliche Unzufriedenheit durch Nichterreichen des Schwellenwertes» Kein unmittelbarer Bezug zwischen Auftragsunterzeichnung und Bonus-Einkommen 13

14 4 Ungedeckeltes Bonusmodell System Schwellenwert Kein Deckel Auszahlungskurve 200% Auszahlung Typische Ziele Umsatz Ergebnis Abflachen der Kurve bei höherer Zielerreichung 100% Zielerreichung Auftragseingang Neukundenentwicklung Schwellenwert Ziel Qualität und Kundenzufriedenheit Stärken» Mischung aus quantitativen und qualitativen Zielen belohnt auch Art der Zielerreichung» Schwellenwerte fungieren als Einstiegshürde» Abflachende Zielkurve bremst Personalkostenschub» Offene Bonuskurve belohnt auch deutliche Zielüberschreitung Herausforderungen» Abflachende Auszahlung dämpft vor allem die Top- Performer» Wahl des angemessenen Schwellenwertes» Mögliche Unzufriedenheit durch Nichterreichen des Schwellenwertes» Kein unmittelbarer Bezug zwischen Auftragsunterzeichnung und Bonus-Einkommen 14

15 3 4 Kombination der Bonuselemente System-Varianten Auszahlungskurve Ziel-Verhältnisse Multiplikative Verbindung der Bonuselemente Additive Verbindung der Bonuselemente + x 50 % Sales und 50 % Individual- Ziele (Aktivitätsorientiert) 80 % Sales Gesamt und 20 % Sales Individual-Ziele Stärken Herausforderungen» Mathematische Verbindung unterschiedlicher Bonus- Komponenten erlaubt die Kombination von Individuellen und Kollektiven Zielen» Bei multiplikativen Kombinationen wird Trittbrett-Effekt vermindert» Varianten der Zielstellung leicht möglich» Komplexität des Modells nimmt zu und Nachvollziehbarkeit sinkt» Bei Überbetonung von kollektiven Elementen sinkt individuelle Beeinflussbarkeit und die persönliche Leistungswirkung» Additive Modelle führen zu Boni-Zahlungen auch an unterdurchschnittlich Beteiligte 15

16 5 Ergänzende Modelle Prämien & Wettbewerbe System Wettbewerbe Typische Ziele Individuelle Wettbewerbe verknüpft mit Prämienzahlungen Kleiner Bonus für qualitative Ziele (Marktbeobachtung etc.) Name 1. Müller 2. Meier 3. Schulze Marktbearbeitung Leadgenerierung Neukundengewinnung Wettbewerbsbeobachtung 5. Stärken Herausforderungen» Klare Reihenfolge schafft Transparenz und klare Ergebnisse» Mit Prämienzahlungen verknüpfte Wettbewerbe erlauben er sehr flexible Zielsteuerung (unterjährig wirksam, abhängig von Produktinnovationen)» Hoher Leistungsanreiz durch direkte Wettbewerbssituation mit Kollegen» Starke Schwankungen der Auszahlungen» Demotivierung aufgrund schlechter Wettbewerbsresultate» Kurzfristige Effekte laufen einer kontinuierlichen Marktbearbeitung / Kundenpflege entgegen 16

17 Überblick zu Ausgestaltungsvarianten des Marktes Markt A System Systemvielfalt im Markt, mit zahlreichen Kombinationen aus Provision, Boni und Prämie, die multiplikativ oder auch additiv ausgestaltet sein können B C D Schwellenwerte und Deckelungen Vergütungsrelationen Streuung der Gehälter Systemvarianten des Marktes arbeiten mit einer Ausnahme mit Schwellen (zw %) und Deckeln (zw %) oder mit zahlungsbremsenden Elementen wie Degressionen Im Markt liegen die Vergütungen von Senior Außendienstmitarbeitern bei 50-70% des Vergütungsniveaus des Leiters der Vertriebsorganisation. Die Bedeutung der Key-Account Manager schwankt im Markt. Die Gehälter im Markt streuen leistungsabhängig, sind jedoch durch die zur Anwendung kommenden Deckelungen nur bedingt anfällig für Extremwerte E Kurvenverlauf Üblich sind proportionale Kurvenverläufe bis zu bestimmten Zielgrößen; Abflachen der Kurve über Zielerreichung möglich F Handlungsleitung der Indikatoren Marktüblich sind Umsatz- und Ergebnisgrößen, welche durch qualitative Ziele sowie aktionsorientierte Wettbewerbe ergänzt werden 17

18 Agenda 1. Kriterien schlagkräftiger Incentive-Systeme 2. Systemvarianten 3. System-Modellierung 4. Ausgewählte Praxisbeispiele 18

19 Die fünf Freiheitsgrade für ein Incentivesystem Fixum/ variabel Incentives Formel» Botschaft/ Anreiz» Bedeutung des Grundgehalts» Höhe des variablen Anteils» Boni, Provisionen und Prämien» Kombination verschiedener Elemente» Auszahlungsrhythmen» Formel: additiv, multiplikativ oder Matrizen» Schwellenwerte und Kappungsgrenzen» Grad der Komplexität 4 5 Indikatoren Team/ Individuell» Richtige Indikatoren aus Vertriebsstrategie ableiten» Direkte Beeinflussbarkeit» Handlungsleitung der Ziele» Übergeordnete Team-/ Unternehmensziele» Mögliche Kombination aus Team- und Individualzielen 19

20 Ziele mit Vergütung verbinden: Ergebnisse und Kompetenzen unterscheiden WELCHE Ergebnisse werden erreicht? WIE werden die Ergebnisse erreicht? Umsatzzahlen Marge Deckungsbeitrag Kostenoptimum Vertriebsergebnis Kurzfristige, u.u. quartalsweise Betrachtung Ergebnis- Beurteilung, Messung in harten Zielen Qualitative Beurteilung / Appraisal Gespräch Mitarbeiter-Engagement Kompetenzen Prozess-Orientierung Längerfristige, nachhaltige Betrachtung Tangible results Intangible results Bonus / Prämien Jahres- Vergütung (Fixum) 20

21 Verknüpfung der einzelnen Elemente bietet Raum für Varianten Additiv Multiplikativ Matrix» Verschiedene Bonusziele werden addiert.» Auch wenn ein Ziel nicht erreicht wird (= 0 ), können die anderen Ziele Bonus- Wirkung entfalten» Kombination zweier Ziele im nichtlinearen Zusammenhang» Alle Zielwerte möglich abhängig von den Matrixvorgaben +» Bonusziele werden miteinander multipliziert.» Multiplikatoren schwanken um die Grösse 1» Wenn ein Ziel nicht erreicht wird (= 0 ) ist der gesamte Bonus weg. 21

22 Agenda 1. Kriterien schlagkräftiger Incentive-Systeme 2. Systemvarianten 3. System-Modellierung 4. Ausgewählte Praxisbeispiele 22

23 Beispiel 1 Komplexe Vertriebs-Incentive-Modelle: Kombination der Elemente für KAM 1 Clusterum satz als Teamziel Folgende zentrale Kriterien schaffen ein ausgewogenes Anreiz-System für die KAMs Funnel- Margen- Delivery- Potenzial- Ziel Ziel Ziel 5 Individuel le Methodenund Führungsfaktoren Verknüpfung der unterschiedlichen Elemente Teamziel Quantitative Ziele Qualitative Ziele Jahresende INDIKATOR Clusterumsatz INDIKATOR Funnel-Potenzial INDIKATOR Marge INDIKATOR Methodik A 70% Bonus Zielbonus = 30% des Zielbonus 50% des Zielbonus 20% des Zielbonus Funnel- Clusterumsatz- Margen- Methodik- Potenzial- Summand + + x Summand Multiplikator Summand variable Vergütung Unterjährig bei Abschluss INDIKATOR Delivery B 30% Provision Zielprovision = 4 Umsatz in Funnel-Stufe 7 x Provisionssatz x 1,0 Buddy 1,25 Sweety 1,5 Oyster 23

24 Beispiel 2 Matrixlösung zur differenzierten Incentivierung: Deckungsbeitragsmatrix Beispielhafte Ausgestaltung DB III Matrix» Matrixbetrachtung setzt die aktuelle DB III Quote in Prozent des Umsatzes in das Verhältnis zur erzielten prozentualen DB III Steigerung im Vergleich zum Vorjahr» Vorteil ist doppelter Fokus auf absolute Quote und realisiertes Wachstum» Incentivierung für beide Zielstellungen» Leicht erhöhte Komplexität bringt fairere und differenziertere DB III Betrachtung» Beispiel:» Mitarbeiter mit einem guten Wachstum von 2% bei einer schlechten Quote von kleiner 1% erhält nur den Multiplikator 0,7» Mitarbeiter mit einem guten Wachstum von 2% bei einer guten Quote von größer 4,5% erhält den Multiplikator 1,2 24

25 Beispiel 3 Zielprovisionen führen zu Kostentransparenz Ausgleich von saisonalen Schwankungen und Potenzialunterschieden Auszahlungskurve Provisionssatz = Zielprovision Provisionszahlung (abhängig vom Provisionssatz) / Zielumsatz Leistung Rahmendaten Jahresumsatz des AD-Mitarbeiters Basis gemittelter Saisonverlauf der letzten 3 Jahre Jahreszielprovision von wird einheitlich auf die Quartale verteilt Monat Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Zielumsatz in % 5,45 5,95 7,57 9,25 9,82 9,53 9,35 9,74 9,67 9,70 8,41 5,55 Zielumsatz in Quartals-Zielumsatz in Zielprovision pro Quartal in Provisionssatz 0,53% 0,35% 0,35% 0,42% 25

26 Kontakt Für Fragen stehen wir Ihnen gern zur Verfügung. Adresse Kienbaum Management Consultants GmbH Hafenspitze -Speditionstr Düsseldorf Ansprechpartner Nils Prüfer Senior Consultant Fon: +49 (211) Fax: +49 (211) Mobil:

27 Backup 1. Detaildarstellung: 7 Prüfkriterien schlagkräftiger Vertriebs-Incentive-Modelle 27

28 7 Best Practices für Vertriebssysteme 1 Variabel entlohnen Variabel entlohnen (und Provisionen wirklich variabel machen)» Dynamische Vertriebsunternehmen entlohnen ihre Mitarbeiter mit hohen Boni und Prämien.» Die variable Vergütung beträgt je nach Hierarchiestufe 20 % bis 40 % des Gesamteinkommens. Bonus Provision Ballon- Bonus Prämie Fee Vergütungserhöhung» Provisionssysteme bieten wegen des bestehenden Kundenstamms nur eine Schein-Variablität und werden daher zunehmend abgelöst. Fixum Fixum 28

29 7 Best Practices für Vertriebssysteme 2 Monatliche Anreize setzen Jeden Monat Anreiz in Aussicht stellen Monatl. Einkommen Zielerreichung» Erfolgreiche Vertriebsanimationen setzen jeden Monat einen finanziellen Anreiz, der auch monatlich ausgezahlt wird.» So wird die in einem dynamischen Vertrieb verankerte kurzfristige Zielorientierung belohnt. 100 % Ziel» Der monatliche Anreiz kann als Abschlagszahlung behandelt und am Ende des Jahres aufgerechnet werden. Monate 29

30 7 Best Practices für Vertriebssysteme Gewicht Schwellenwert Normwert Zielwert Sportwert Ziel 1 0,25 Ziel 2 Akzeptable Entspricht Entspricht 110% Ziel 3 Gewichte Ehrgeiziges Ziel; Leistung, die Zielbudget = Ergebnis; addieren sich zu Ausschüttung Trostbonus Ausschüttung Ausschüttung Ziel 4 1,0 (=100 %) verdient des Basisbonus des Triplebonus des Zielbonus 3 Sportliche Ziele Mit wenigen, aber sportlichen Zielen den Ehrgeiz anstacheln» Wenige, gut ausgewählte Ziele konzentrieren den Mitarbeiter auf seine wesentlichen Hauptaufgaben.» Wir empfehlen in der Regel 4, höchstens 5 Ziele zur erfolgsorientierten Vertriebssteuerung.» Die Ziele sind handlungsleitend und ergebnisorientiert» Gute Ziele sind mit einem Schwellenwert verbunden, mit dessen Erreichen der Trostbonus ausgezahlt wird.» Bei Erreichen des Normwerts wird der Zielbonus ausgeschüttet.» Erst bei einem ehrgeizigen Sportwert kommt der Mitarbeiter in den vollen Genuss der Bonuszahlung. 30

31 7 Best Practices für Vertriebssysteme Triplebonus Zielbonus Basisbonus Schwellenwert Normwert Zielwert Sportwert 4 Ziele überschreiten Erst die Zielüberschreitung belohnen aber dann großzügig sein» Gute Vertriebsorganisationen hängen den Korb hoch: erst bei deutlicher Zielüberschreitung winken überdurchschnittliche Boni.» Motivierende Bonus-Formeln sind so gestaltet, dass bei sportlichen Resultaten der Zielbonus progressiv überschritten werden kann.» Als Normwerte sind realistisch erreichbare Ziele anzusetzen, bei deren Erreichen der Mitarbeiter den Basisbonus ausbezahlt bekommt.» Um Enttäuschungen einzudämmen, empfehlen wir die Kombination mit Trost-Boni und Kulanzregelungen. 31

32 7 Best Practices für Vertriebssysteme Bonus Hervorragende Führungsleistun g 1,25» Herausragende Vertriebsleistung stützt sich auf systematische Verkaufsmethodik, zielweisende Vertriebssteuerung und druckvolle Führung. 0,75 Schwache Führungsleistun g» Der systematisierte Verkaufserfolg kann in einem Vertriebshandbuch dokumentiert werden. Schwellen- Normwert wert ehrgeiziges Ziel Zielerreichung 5 Führung belohnen Mit Führung und Methodik den Erfolg multiplizieren» Durch belohnende und strafende Multiplikatoren im Bonus entfalten methodische und Führungsleistungen nachhaltige, monetär getriebene Anreize. 32

33 7 Best Practices für Vertriebssysteme Zielsetzung Führung» Eine Außendienstmannschaft ist um so erfolgreicher, er klare die Ziele die gewünschten Tätigkeiten festhalten. Ziel- Überprüfung» Ziele sind handlungsleitend, wenn sie ein gewünschtes, Verhalten benennen, das in der Funktionsausübung erfolgreich macht.» Erfolgreiche Organisation nutzen Ziele, die aus Rollenbeschreibungen oder Prozessmodellen abgeleitet sind und vermeiden abstrakte Finanzkennzahlen. 6 Handlungen leiten Mitarbeitern aufzeigen was genau zu tun ist» Eine systematische Vertriebssteuerung macht jedem Außendienstmitarbeiter kontinuierlich seinen Erfolg und seinen Misserfolg deutlich. 33

34 7 Best Practices für Vertriebssysteme Anzahl Verkäufer Leistungsgesteigerte Ziele» 20 Prozent der Vertriebler stehen oft für 80 Prozent des Ergebnisses.» Die erfolgreichsten Vertriebssteuerungen richten sich daher nicht am Mittel, sondern mit leistungsgesteigerten, aber realistischen Zielen an den besten Verkäufern aus.» Durch den Focus auf die Top-Verkäufer wird deren Leistung angemessen gewürdigt und der Hang zum bequemen Mittelmaß ausgeschlossen. Zielerreichung 7 An den Besten ausrichten Sich an den besten Verkäufern ausrichten 34

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