Aktuelle Trends in der variablen Vergütung

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1 Aktuelle Trends in der variablen Vergütung Dr. Thomas Haussmann 15. Februar 2017 Inhaltsüberblick 1 MARKTÜBERBLICK UND TRENDS 2 MOTIVATION UND VERGÜTUNG 3 SINNVOLLE ANREIZE 4 DISKUSSION 2016 Korn Ferry. All rights reserved 2

2 1 Marktüberblick und Trends 2016 Korn Ferry. All rights reserved 3 Zur Erinnerung: Vergütung ist mehr als Geld Vergütung im weiteren Sinne ( Total Reward ) umfasst alles, dem ein Wert beigemessen wird. Weiterbildung Förderung Karriereperspektiven Organisationsklima Führungskultur Work-Life-Balance Arbeitszeit Bindung Personalentwicklung Immaterielle Vergütung Benefits Kurzfristig variable Vergütung Langfristig variable Vergütung Grundvergütung Performance- Management Gerechtigkeit Fairness Wettbewerbsfähigkeit Motivation Aufgabenklarheit Feedback Leistungsorientierung Erfolgsabhängigkeit unternehmerisches Denken Employer Branding / Arbeitgeberattraktivität 2016 Korn Ferry. All rights reserved 4

3 Allgemeine Trends im Performance-Management und in der variablen Vergütung Vereinfachung auch durch Vereinheitlichung Maßnahmen zur Verhinderung von Rechtsverschiebung und unterschiedlichen Maßstäben bis hin zu Forced Distribution Qualifikation der Führungskräfte Systeme sind kein Ersatz für Führung Ausrichtung der individuellen Ziele an den Unternehmenszielen Stärkere Nachhaltigkeit neue Balance für Fristigkeit, Kennzahlen und Bezugsdimension Besseres Risikomanagement Beseitigen der Risiken in (variablen) Vergütungssystemen Personalkostenflexibilisierung neue Balance zwischen Fix- und variabler Vergütung Akzeptanz der Systeme entscheidender Erfolgsfaktor 2016 Korn Ferry. All rights reserved 5 Bemerkenswerte Trends im Performance-Management und in der variablen Vergütung Entkoppelung von Zielvereinbarung und Beurteilung von der Vergütung Zweifel an der Sinnhaftigkeit leistungsbezogener variabler Vergütung oft bei gleichzeitiger Erhöhung der (erfolgsabhängigen) Variablen weg von individuellen Zielen, hin zu mehr Erfolgsabhängigkeit keine Zielvereinbarung mehr auf den unteren Ebenen weg von additiven Modellen, hin zu multiplikativen bzw. Topfmodellen weg von zu mathematischen Modellen, Einbau einer moderaten Ermessenskomponente mehr internationale Vereinheitlichung zumindest der Grundparameter der Pläne (in Richtung eines unternehmens- bzw. konzernweiten Performance-Managements, auch als Folge des generellen Trends zu einer stärkeren Zentralisierung) 2016 Korn Ferry. All rights reserved 6

4 Was treibt die Unternehmen zu einer Veränderung? Zahlreiche Studien zeigen, dass die große Mehrheit der Unternehmen unzufrieden ist mit ihren Performance-Management- und variablen Vergütungssystemen. Die Gründe für die Unzufriedenheit sind vielfältig; in zahlreichen Unternehmen trifft aber mehr als nur einer der möglichen Gründe zu: schlechte, komplexe Systeme Rechtsverschiebung bei Zielerreichungen und Beurteilungen, dadurch zu hohe variable Vergütungen Führungskräfte, die nicht qualifiziert und nicht in der Lage sind, mit den Systemen angemessen umzugehen Abwehrreaktionen der Mitarbeiter, wenn sie bewertet und damit in eine Schublade gesteckt werden. Darüber hinaus schaffen einige Unternehmen ihre individuellen Instrumente zur Leistungsmessung und Vergütung ab, weil sie glauben, diese Instrumente stünden der Teamorientierung entgegen Korn Ferry. All rights reserved 7 In welche Richtung gehen die Veränderungen? Häufigste Maßnahmen von Unternehmen bei der Veränderung ihrer Performance-Management- und variablen Vergütungssysteme Abschaffung der individuellen Zielvereinbarungen Abschaffung der formalisierten Mitarbeiterbeurteilungsgespräche am Jahresende (vor allem Abschaffung der Benotungen als Summe dieser Gespräche) Abschaffung der auf der individuellen Leistung beruhenden variablen Vergütungsbestandteile (bzw. Umwandlung dieser Bestandteile in teambezogene Boni und/oder Erfolgsbeteiligungen) Wahl eines breiteren Ansatzes im Performance-Management: statt Beurteilungsgesprächen Entwicklungsgespräche statt Jahresendgesprächen kontinuierliches Feedback Honorierung von guter Performance über viele Wege: Anerkennung, Grundvergütung, Karriereperspektiven, Weiterbildung usw Korn Ferry. All rights reserved 8

5 Beispiele Bosch ist einer der Vorreiter bei der Neugestaltung von Performance-Management und variabler Vergütung. Der CEO kündigte persönlich an, dass von der individuellen leistungsabhängige Boni künftig abgeschafft und durch teamorientierte Incentives ersetzt werden. Auch die Lufthansa geht einen ähnlichen Weg: Abschaffung der individuellen Benotungen, breitere Beurteilungs- und Entwicklungsgespräche, Abschaffung der von der individuellen Leistung abhängigen Boni. Die Allianz hat ihren kompletten Performance-Management- und variablen Vergütungsprozess komplett verändert hin zu einem breiteren, deutlich weniger mathematischen Ansatz. Viele weitere Unternehmen arbeiten derzeit daran, ihre Performance-Management- und variablen Vergütungssysteme neu zu gestalten: SAP, Adidas, Fresenius, Eon, Deutsche Börse, Daimler und viele andere. Dieser Trend ist nicht nur auf Deutschland beschränkt, sondern weltweit verbreitet Korn Ferry. All rights reserved 9 2 Motivation und Vergütung 2016 Korn Ferry. All rights reserved 10

6 Nobelpreis für Hart und Holmström 2016 Korn Ferry. All rights reserved 11 Forschungsfrage: Beeinflusst das Alter die Präferenz für variable Vergütungsanteile? Nein, das chronologische Alter hat keinen Einfluss auf die Risikopräferenz und auch nicht auf die Präferenz für einen variablen Vergütungsbestandteil. Keine besonderen Anforderungen an die variablen Vergütungssysteme in Bezug auf Alter In diesem speziellen Kontext gibt es keine altersabhängigen Risikopräferenzunterschiede. Aber: Die individuelle Risikopräferenz an sich hat starken Einfluss auf die gewünschte Höhe des variablen Anteils, unabhängig vom Alter. Variable Vergütungssysteme mit geringem variablem Anteil müssen nicht differenziert werden Bei höheren variablen Anteilen unterscheidet sich jedoch die empfundene Attraktivität teilweise stark Quelle: Hay Group Korn Ferry. All rights reserved 12

7 Was motiviert Mitarbeiter am meisten und treibt sie zur Leistung? kollegiales Arbeitsumfeld, in dem es Spaß macht zu arbeiten 80% Job, in dem ich das machen kann, was mich erfüllt 66% angemessenes Gehalt 56% gute Führungskraft, die mich fördert und fair behandelt 53% Job, in dem ich genügend Entscheidungsfreiheit habe 49% sicherer Arbeitsplatz 44% Work-Life Balance 39% Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten 35% Weiterbildungsmöglichkeiten 29% überdurchschnittliches Grundgehalt, das ich anderswo vermutlich nicht bekommen würde 17% die Möglichkeit, gehaltlich deutlich aufzusteigen 17% hoher leistungsabhängiger Vergütungsanteil, durch den das Gesamteinkommen sehr attraktiv werden kann 12% 2016 Korn Ferry. All rights reserved 13 Was würde Mitarbeiter am ehesten zur Kündigung bewegen? schlechtes Arbeitsklima 86% Job, der mir keinen Spaß macht 80% schlechte Führungskraft, die mich nicht fördert und mich nicht fair behandelt 71% zu niedriges Gehalt 60% sehr unzureichende Work-Life Balance Job, in dem ich nicht genügend Entscheidungsfreiheit habe mangelhafte oder fehlende Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten Einkommen, das so niedrig ist, dass ich anderswo ziemlich sicher min. 20% mehr bekommen könnte keine oder zu geringe gehaltliche Entwicklungsmöglichkeiten 43% 33% 30% 29% 27% mangelhafte oder fehlende Weiterbildungsmöglichkeiten 20% ein zu hoher leistungs- und/oder erfolgsabhängiger Vergütungsanteil und deshalb ein relativ gesehen zu niedriges Grundgehalt 13% 2016 Korn Ferry. All rights reserved 14

8 Bevorzugte Vergütungsoptionen Grundgehalt 44% Grundgehalt variabler Anteil (geknüpft an Individualziele) Grundgehalt variabler Anteil (geknüpft an Teamziele) Grundgehalt variabler Anteil (geknüpft an Unternehmenserfolg) 27% 15% 14% 2016 Korn Ferry. All rights reserved 15 Eine gut gemachte variable Vergütung... beteiligt mich als Mitarbeiter am Unternehmenserfolg. 64%... honoriert individuelle Leistung, Unternehmenserfolg und/oder Teamleistung. 63%... honoriert ausschließlich die Teamleistung. 28%... bietet die Möglichkeit, mindestens 20% eines Jahresgrundgehalts dazuzuverdienen... unterscheidet deutlich zwischen guter und schlechter Leistung... hört nicht beim Zielwert auf, sondern man kann auch deutlich mehr als den Zielwert erreichen.... bietet die Möglichkeit, mindestens 10% eines Jahresgrundgehalts dazuzuverdienen... unterscheidet moderat zwischen guter und schlechter Leistung 28% 25% 24% 18% 14%... honoriert ausschließlich die individuelle Leistung. 13%... bietet die Möglichkeit, mindestens 30% eines Jahresgrundgehalts dazuzuverdienen... honoriert ausschließlich den Unternehmenserfolg, ist also eine reine Erfolgsbeteiligung. 12% 9% 2016 Korn Ferry. All rights reserved 16

9 Ab welchem Gehaltsanteil fühlen Sie sich eher unter Druck gesetzt als motiviert? bei 10 % variablem Gehaltsanteil 6% bei 20 % variablem Gehaltsanteil 24% bei 30 % variablem Gehaltsanteil 56% bei 40 % variablem Gehaltsanteil 78% bei 50 % variablem Gehaltsanteil 91% bei 60 % variablem Gehaltsanteil 94% (Ergebnisse kumuliert) 2016 Korn Ferry. All rights reserved 17 Wie viel Prozent Ihrer variablen Zielvergütung haben Sie in den letzten Jahren erreicht? weniger als 50 % 17% 51 % bis 80 % 14% 81 % bis 90 % 12% 91 % bis 99 % 10% 100 % 25% 101 % bis 110 % 10% 111 % bis 120 % 7% 121 % bis 150 % 4% mehr als 150 % 1% 2016 Korn Ferry. All rights reserved 18

10 Halten Sie das variable Vergütungssystem in Ihrem Unternehmen für fair und gerecht? Ja 25% geht so 49% nein 26% 2016 Korn Ferry. All rights reserved 19 Fazit: Was folgt daraus? Ein erfüllender Job in einem netten Umfeld ist wichtiger als alles andere. Geld muss angemessen sein; überdurchschnittliches Einkommen macht Mitarbeiter nicht motivierter. Gehaltserhöhungen haben nur dann einen nachhaltigen Effekt, wenn sie massiv überdurchschnittlich sind. Richtig zugeschnittene Jobs, in denen die Mitarbeiter ihre Potenziale entfalten können und möglichst viele Freiräume haben, sind billiger und viel effektiver als Geld. Work-Life-Balance ist kein Motivator, aber fehlende Work-Life-Balance ist ein relativ starker Demotivator. Nur wenn alle andere Faktoren gleich sind, spielt das Gehalt durchaus eine Rolle. Variable Vergütung hat auf mehr als die Hälfte aller Mitarbeiter einen motivierenden Effekt aber nur, wenn sie als transparent und fair empfunden wird. Dies ist am ehesten der Fall, wenn sie wirklich variabel ist und in einem klaren System durch die eigene Leistung beeinflusst werden kann. Vor die Wahl gestellt, präferiert die Mehrheit der Mitarbeiter ein sicheres Einkommen gegenüber einem höheren Gehalt mit variablem Anteil Korn Ferry. All rights reserved 20

11 # 3 Sinnvolle Anreize Grundfrage: Warum variable Vergütung? Fokus Individuum Fokus Unternehmen Motivation zur Leistung Belohnung von Leistung Differenzierung nach Leistung Beteiligung am Erfolg Schicksalsgemeinschaft Variabilisierung von Personalkosten Beide Fokusse schließen einander nicht aus; es ist aber von entscheidender Bedeutung, den Schwerpunkt klar zu setzen Korn Ferry. All rights reserved 22

12 Zieldimensionen von Bonussystemen Unternehmenserfolg Team-/Bereichserfolg Individuelle Leistung Gießkannenprinzip Schicksalsgemeinschaft Trittbrettfahren administrativ einfach individuell gerecht Zielvereinbarungs- und/ oder Beurteilungssystem erforderlich administrativ aufwendig 2016 Korn Ferry. All rights reserved 23 Erfolgsfaktoren klarer Fokus gute Ziele richtige Verknüpfung Zielkaskade Weniger ist mehr SMARTe Ziele richtiger Anspannungsgrad 2016 Korn Ferry. All rights reserved 24

13 Ohne synchronisierte Kennzahlen und sauber heruntergebrochene Ziele geht es nicht ob mit oder ohne variable Vergütung Unternehmensziele Team-/ Bereichsziele Team-/ Bereichsziele Individuelle Mitarbeiterziele Individuelle Mitarbeiterziele Individuelle Mitarbeiterziele Individuelle Mitarbeiterziele Individuelle Mitarbeiterziele 2016 Korn Ferry. All rights reserved 25 Fragen und Diskussion 2016 Korn Ferry. All rights reserved 26

14 Danke.