ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen. Den nachhaltigen Erfolg strategischer

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1 ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Experience nr.57 JUNI 2013 Engineering Den nachhaltigen Erfolg strategischer Projekte sicherstellen Der Erfolg grosser Projekte hängt massgeblich von begleitenden und flankierenden Massnahmen ab.

2 ENGINEERING Den nachhaltigen Erfolg strategischer Projekte sicherstellen Der Erfolg grosser Projekte hängt massgeblich von begleitenden und flankierenden Massnahmen ab. Bei sehr grossen strategischen Projekten fokussieren sich Organisationen häufig auf dieses eine Ziel für deren nachhaltigen Erfolg braucht es einen umfassenden und langfristigen Blick. Von Cédric Escher und JEAn Christophe Duméril Globalisierung, Wettbewerbs- und Kostendruck oder der Wunsch, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren es gibt vielfältige Auslöser für strategische Weichenstellungen in Unternehmen. Projekte dieser Art haben weitreichende Auswirkungen auf die interne Organisation und deren Abläufe, die auf der Prozessebene auch technologisch abgebildet werden müssen. Sind die für die erfolgreiche Planung und Umsetzung erforderlichen Expertisen und Ressourcen eines strategisch bedeutsamen Vorhabens inhouse nicht vorhanden, werden sie heutzutage immer öfter extern von einem erfahrenen Lösungsanbieter eingekauft. Damit ungeplante Mehrkosten, zeitliche Verzögerungen oder Ineffizienzen in der Umsetzung vermieden und der Erfolg des Projekts sichergestellt werden können, muss die Planung ganzheitlich erfolgen. Dafür sollten Unternehmen vor allem zwei Fragen berücksichtigen: Gibt es Faktoren, zum Beispiel bei der Infrastruktur, der Software, bei Prozessen oder auch Mitarbeitenden, die den Erfolg des Projektes schmälern könnten und die es vorab anzugehen gilt, um den «Boden zu ebnen» für das strategische Vorhaben? Welche weiteren Anforderungen und Aufgaben entstehen während oder aus dem Vorhaben heraus, die das Unternehmen von Beginn an berücksichtigen und einplanen sollte? Je höher das Projekt in der Gewichtung angesiedelt ist, desto grösser ist die Gefahr, sich ausschliesslich auf dieses eine Vorhaben zu fokussieren: Das Unternehmen konzentriert sich völlig auf das gewünschte Ziel(bild) und unterschätzt, welche notwendigen Vorbereitungen und flankierenden Aufgaben solche umfangreichen Projekte mit sich bringen. Auch die «weichen» Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg einer unternehmerischen Transformation mitentscheiden, gehen oftmals in der Euphorie über erwartete steigende Diagrammkurven zu den businessrelevanten Kennzahlen verloren. Doch Change- Kompetenz und Know-how-Transfer sind Qualitäten, die nicht zwingend in jedem Unternehmen vorhanden sind respektive gelebt werden. Erfolgsfaktoren für strategische Weichenstellungen sind eine auf die individuelle Situation zugeschnittene Herangehensweise sowie eine gut strukturierte Konzeptionsphase vor dem Grossvorhaben. Grundsätzlich gilt: Je durchdachter die Konzeption und je detaillierter das Setup, desto schneller und kostengünstiger die Umsetzung. So beinhaltet die Konzeptionsphase eine Analyse der Istund Soll-Situation der Infrastruktur und der Tools, der Prozesse und der Organisation, der Rollen und Verantwortlichkeiten. Es wird klar aufgezeigt, wo welche Lücken bestehen und welche Spezifikationen notwendig sind. Vor allem werden die entstehenden Aufgaben priorisiert sowie ein «Minimal-Szenario» entwickelt denn manchmal können Anforderungen auch überdimensioniert sein und vom eigentlichen Ziel ablenken. Eine richtig durchgeführte Konzeptionsphase ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Umsetzung, in der die Prozesse an die Business-Anforderungen angepasst und vor allem auch dokumentiert werden.

3 ENGINEERING «Wenn ein Projekt ganzheitlich geplant wird, entstehen wertvolle Zusatzerfolge für Unternehmen. In diesem Fall war die Idee, die Kunden des Kunden mitdenken zu lassen, ein durchschlagender Erfolg, der sich nun auch finanziell für den Auftraggeber auszahlt.» Wird ein Dienstleister für ein Sourcing- oder Software-Entwicklungsvorhaben gesucht, sollte die Geschäftsleitung prüfen, ob dieser in der Lage ist, ganzheitlich zu beraten, sowie die notwendigen Anforderungen business- und softwareseitig zu spezifizieren. Um hier die richtige Balance zu finden, kann der Blick von aussen durch einen erfahrenen Anbieter hilfreich sein. Im besten Fall bringt natürlich der Partner die entsprechenden umfassenden Kompetenzen und Erfahrungen für solch eine Konzeptionsphase direkt mit und kann von Beginn weg auf Augenhöhe mit der Organisation interagieren. Wird beispielsweise ein Dienstleister für ein Sourcing- oder Software-Entwicklungsvorhaben gesucht, sollte die Geschäftsleitung prüfen, ob dieser in der Lage ist, ganzheitlich zu beraten, die notwendigen Anforderungen businessund softwareseitig zu spezifizieren sowie aus einem Guss wenn möglich aus einer Hand zu liefern. Gerade bei Software-Projekten zeigt sich der Erfolg oder Misserfolg allzu häufig erst gegen Ende, entweder beim Testing oder, im schlimmsten Fall, beim Akzeptanztest durch den Kunden. In Tests kann jedoch die Qualität nur noch gemessen werden generiert wird sie hingegen zu Beginn des Entwicklungsprozesses. Daher verringern möglichst wenige Schnittstellen in der Umsetzung natürlich dementsprechend auch Reibungsverluste. Eine richtig durchgeführte Konzeptionsphase ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Umsetzung, in der die Prozesse an die Business-Anforderungen angepasst und vor allem auch dokumentiert werden. Dies bildet die Basis für künftige Management-Entscheidungen, erhöht die interne Transparenz und Effizienz und damit insgesamt auch den Reifegrad der Organisation. Beispiel 1 software-sourcing ganzheitlich PlanEN Ein Schweizer Technologieunternehmen agiert global auf einem komplexen und hart umkämpften Markt, der zudem durch Billigkonkurrenz aus Asien unter Druck steht. Dementsprechend dynamisch, skalierbar und kostengünstig muss die Software-Entwicklung erfolgen. Diese stellt zwar nicht das Kerngeschäft dar, ist aber das Herzstück für wichtige Arbeitsabläufe: Das interne Service-Team des Unternehmens nutzt ebenso wie die Endkunden täglich das webbasierte Portal, um auf wichtige Daten zuzugreifen. Das System muss daher zu jeder Zeit verfügbar sein, neue Anforderungen und Funktionen müssen schnell implementiert werden. Dafür hat das Unternehmen weder die Ressourcen noch die entsprechenden Fähigkeiten und bekommt diese Mängel deutlich auf der Business-Seite zu spüren: Produkteinführungen verzögern sich, im Unternehmen wächst eine extrem heterogene und damit auch fehleranfällige Software-Landschaft, deren Weiterentwicklung gehemmt wird, weil eine umfassende Gesamtsicht nicht mehr ohne Weiteres möglich ist.

4 ENGINEERING Grundsätzlich gilt: Je durchdachter die Konzeption und je detaillierter das Setup, desto schneller und kostengünstiger die Umsetzung. Das Unternehmen hat diese Schwäche erkannt und dafür einen vertrauensvollen externen Lösungsanbieter gesucht mit dem Ziel, die Software-Entwicklung möglichst schnell in professionelle Hände zu geben. Die bisher hohen Investitionen in diesem Bereich sollen in planbare, möglichst niedrige Betriebskosten umgewandelt werden. Der Sourcing-Partner analysiert die Anforderungen sowie möglichen Konsequenzen des Sourcing-Vorhabens und konzipiert ein Setup für das operative Vorgehen sowie die Organisation des Projekts. Die Konzeption kann innerhalb von nur drei Monaten umgesetzt werden, weil der Partner ein Mustervorgehen für diese ganzheitliche Planung entwickelt hat. Aufgrund der detaillierten Setup-Phase hat das Unternehmen sehr früh einen Überblick über mögliche Folge- resp. Begleitprojekte. In diesem Fall kristallisieren sich vier «Baustellen» heraus: Die Software-Anforderungen müssen hinsichtlich Umfang und Qualität ausreichender, die Testing-Prozesse umfangreicher spezifiziert und die Dokumentation sowie die Organisation müssen transparenter und effizienter aufgebaut werden. Vom Sourcing-Partner bekommt der Kunde einen professionellen Requirements-Engineer zur Seite gestellt, der gemeinsam mit dem Unternehmen die in der Setup-Phase definierten Businessund Software-Anforderungen in kürzester Zeit ermittelt. Diese werden dann direkt vom Entwicklungsteam umgesetzt. Die Lücken im Testing kann der Lösungsanbieter schliessen und so das Qualitätsniveau deutlich verbessern, die internen Prozesse und Abläufe werden effizienter gestaltet sowie teilweise neu definiert. Der Know-how-Transfer zwischen dem kundeninternen Hauptnutzer, dem Service-Team und dem Entwicklungsteam vom Anbieter startet bereits in der Mitte der Setup-Phase und sichert so einen reibungslosen Übergang in die neue Aufstellung. In speziellen Workshops trainiert der Lösungsanbieter die Mitarbeiter des Kunden auf die neuen Prozesse und Tools, um diese für ihre zukünftige Aufgabe zu befähigen. Beispiel 2 BEGLEITProjEKT WIRD ZUM BESONDEREN KUNDENHIT Ein grosser Hersteller von Industriemaschinen mit einem vielfältigen Produktangebot möchte die Software-Entwicklung komplett an einen Spezialisten auslagern. Ziel der Geschäftsleitung hinter diesem Projekt: die Software-Entwicklung agiler und effizienter organisieren und so die Markteinführung von Produkten beschleunigen sowie Raum für Innovationen im Kerngeschäft schaffen. Für dieses komplexe Projekt sucht das Unternehmen einen vertrauensvollen Partner, der auf individuelle Bedürfnisse schnell reagieren kann. Wichtige Auswahlkriterien sind ausserdem nach- Erfolgsfaktoren für strategische Weichenstellungen sind eine auf die individuelle Situation zugeschnittene Herangehensweise sowie eine gut strukturierte Konzeptionsphase vor dem Grossvorhaben.

5 ENGINEERING weisbare Erfahrungen und Referenzen hinsichtlich der Übernahme der Gesamtverantwortung bei der Software- Entwicklung. Kundenzufriedenheit mit den Produkten und entwickelt sich zu einem Alleinstellungsmerkmal des Auftraggebers im Markt. Im europäischen Entwicklungszentrum stellt der Lösungsanbieter innerhalb kürzester Zeit ein individuelles Entwickler- Team für den Kunden zusammen. Das Nearshore-Team ist umgehend und ohne Reibungsverluste einsatzbereit, da ein enger und häufiger persönlicher Austausch mit dem lokalen Schweizer Team und dem Kunden stattfindet. Während der Konzeptionsphase stellt sich heraus, dass die Bereiche Requirements-Engineering und Testing für den Erfolg des eigentlichen Vorhabens ein Risiko darstellen. Bei der Analyse der Kunden des Kunden entdeckt der Partner ausserdem Verbesserungspotenzial beim User Interface der Industriemaschinen. Umgehend werden zwei Arbeitsgruppen aufgesetzt, die diese Projekte bearbeiten, sodass der Zeitplan insgesamt nicht verzögert wird. «Strategische Projekte wie Sourcing-Vorhaben oder Restrukturierungen werden meist von einer Vielzahl flankierender Aufgaben begleitet. Um den Erfolg des übergeordneten Projekts sicherzustellen, ist es wichtig, auch diese Arbeiten nicht aus dem Blickfeld zu verlieren.» «Nebenprodukte» dieser Begleitprojekte sind ein klar strukturiertes Konzept für das Software-User-Interface der Industriemaschinen sowie die intuitive Nutzerführung für die verschiedenen Produktfamilien des Kunden. Sie werden im Rahmen der Formulierung der Software- Anforderungen mitentwickelt und schlagen erfolgreich bei den Kunden des Auftraggebers ein. Die systematische Nutzerführung und das ansprechende, einheitliche User Interface bei allen Produkten vereinfacht für die Kunden des Kunden die Bedienung der Maschinen, reduziert die Einarbeitungszeit und damit auch Fehlerquoten. Das neue und klare Konzept führt so zu einer höheren ERNI Innovation in Process and Technology Cédric Escher Beratertätigkeit: Software Engineering, Project Management Jean Christophe Duméril Beratertätigkeit: Requirements Engineering, Project Management, Workshop- Moderation und Training

6 Impressum Herausgeber ERNI Management Services AG Zürich Bern Baar Lausanne ERNI (Deutschland) GmbH, München ERNI (Slovakia) s.r.o., Bratislava ERNI Consulting España S.L.U., Barcelona ERNI Development Center Philippines Inc., Manila Redaktion Adela Novotná, ERNI (Slovakia) s.r.o. Tel leserservice@erni.ch Lektorat Nicolas Kucera, FARNER Layout Katarína Beinrohrová Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Expl. dt., 2500 Expl. engl. Erscheint quartalsweise ISSN Copyright 2013 by ERNI Management Services AG Alle Rechte vorbehalten.

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