INNOVATIONSMANAGEMENT

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1 INNOVATIONSMANAGEMENT GRUNDLAGEN, ARTEN, INSTRUMENTE NEWSLETTER AUGUST 2003

2 WER NICHTS ERFINDET, VERSCHWINDET Nahezu alle Produkte der heutigen Wirtschaft unterliegen kurzen oder sich verkürzenden Produktlebenszyklen. Erfindungen sind der Motor der Wirtschaft. Wer auf sich entwickelnden Märkten Erfolg haben will, braucht innovative Produkte und/oder Dienstleistungen. Ein Unternehmen, welches keine Innovationen hervorbringt oder vermarktet, muss davon ausgehen, dass es an Umsatzvolumen verliert, keine Gewinne abwirft und somit zum Scheitern verurteilt ist. Diese Produktlebenszyklen lassen sich auch in einem Modell darstellen und direkt in ein Produktportfolio übertragen. Genau dieses Produktportfolio muss stets ausgeglichen sein, um eine kontinuierliche Umsatz- und Deckungsbeitragsstabilität zu generieren. Abbildung 1: Lebenszyklus, Erfahrungskurve und Marktanteils- bzw. Marktwachstumsportfolio Innovationen, gleich welcher Art, bedingen einen durchaus langen Weg von der Idee bis zur Markteinführung des Produktes. Dieser Weg ist aufgrund der Einmaligkeit der Innovation von hoher Individualität geprägt. Jede Innovation läuft anders, sonst ist sie keine. (Quadbeck-Seeger, H.-J., in: Faszination Innovation, o. O., o. S., 1998) Aufgrund dieser Eigenheit stellt der Innovationsprozess einen Prozess dar, der aktiv gemanagt werden muss. Innovationen geschehen nicht einfach so. SEITE 1 - Innovationsmanagement

3 Dies gilt sowohl für Produktinnovationen, (z. B. das Kiddyboard ), Verfahrensinnovationen (z. B. Spritzgusstechnik) oder auch Prozessinnovationen (z. B. Fließband). Auch wenn heute die meisten Innovationen in den Bereich der inkrementellen Innovationen, also im permanenten und kleinschrittigen Verbessern von bestehenden Produkten oder Dienstleistungen, fallen, so ist der Managementaufwand für diese Innovationen nicht mindergroß. Nach dem altbekannten Motto das Bessere ist des Guten Feind oder auch was nicht besser wird, bleibt nicht gut gewinnen die inkrementellen Innovationen sogar zunehmend an Bedeutung. 1. AKTIVES MANAGEN DES INNOVATIONSPROZESSES Das aktive Managen des Prozesses beginnt bereits vor der Entstehungsphase (vgl. Abb. 1) einer Innovation, da zunächst ein innovationsfreudiges Betriebsklima geschaffen werden muss. Nur in einem kreativen Umfeld können neue Ideen entstehen. Die Entstehungsphase sollte durch kreatives und exploratives Vorgehen gekennzeichnet sein. Methodische Freiheit, die durch geeignete Managementtechniken generiert werden kann, Einfallsreichtum und Kombinationsgabe sind von den Betroffenen erforderlich. Fehler und misslungene Entwicklungen sind in dieser Phase selbstverständlich auch in den Budgetplan zu integrieren. In der Wachstumsphase sind die entscheidenden Weichen aus der Entstehungsphase bereits gestellt. Die zu verwendende Technologie tritt in den Vordergrund und bedarf organisatorischer und methodischer Fähigkeiten, die ebenfalls durch das Management begleitet werden. Unterstützend setzt ein klassisches Projektmanagement ein, welches klare Zielvorgaben definiert und kostspielige Experimente unterbindet oder gezielt steuert. Die Reifephase einer Innovation ist von einem hohen Maß an Projektmanagement geprägt. Produkt und Technologie sind bekannt, Marktdaten stehen zur Verfügung und über Portfoliotechniken sind die Konkurrenten zu beurteilen. Das Innovationsmanagement begleitet nicht nur diese drei Phasen und das Vorfeld, sondern geht über die Reifephase hinaus bis zur Markteinführung. Es stellt somit eine Art Querschnittsfunktion dar, die sich durch alle Phasen einer Innovation bis zur Markteinführung zieht. Kommen wir nun zu den Regeln und Instrumenten, denen man sich beim Managen des Innovationsprozesses bedienen kann. 2. ZWEI VORGEHENSWEISEN Die Fachliteratur bietet hier zwei generelle Vorgehensweisen an. Zum einen sehen Fachleute Regeln und Mechanismen, mit denen eine Innovation generiert und zur Markteinführung gebracht SEITE 2 - Innovationsmanagement

4 werden können, zum anderen verschließen sich Fachleute vor eben solchen Regeln und Mechanismen. Ihre Argumentation baut darauf auf, dass eine Innovation einen einmaligen und individuellen Charakter hat, der nicht durch konventionelle Instrumente zu managen ist. Sie sehen den korrekten Ansatz daher vielmehr in der Vermeidung bestimmter Fehlerquellen. Richtet man das Managen des Innovationsprozesses am Vermeiden dieser Fehler aus, so sei die Innovation auf einem sicheren Weg. Zu diesen Fehlerquellen gehören folgende Punkte: mangelnde Objektivierung Innovationen müssen am Markt honoriert werden. Dies erfordert eine Kundengruppe, die das innovative Produkt als vorteilhaft bewertet. Ein Innovator darf sich daher nicht von dem subjektiven Nutzen seiner Innovation leiten lassen. unsystematisches Vorgehen Die Euphorie über eine kreative Idee darf das systematische Vorgehen nicht in den Hintergrund drängen. Gerade bei risikobehafteten Innovationen sind Phasen wie Informationsgewinnung, Zielsetzung, Planung und Durchführung systematisch zu durchlaufen, wobei die Erkenntnisse jeweils dokumentiert werden sollten. unzureichende Analyse des Wettbewerbs Auch hier spielt die subjektive Überzeugung des Innovators eine wichtige Rolle. Neigt er dazu, im Rahmen des Innovationsprozesses die Konkurrenten außer Acht zu lassen, so ist nicht nur der Erfolg der Innovation, sondern das gesamte Unternehmen gefährdet. Konkurrenzanalysen müssen daher zum alltäglichen Geschehen gehören. Nachahmung statt Überholen Eine Imitation kann per se keine Innovation darstellen und somit auch keinen derartigen Erfolg mit sich bringen. Kann man sich gegenüber dem Kunden mit der Innovation die dann eigentlich keine ist nicht von der Konkurrenz differenzieren, so kann man die Konkurrenz eventuell ein- jedoch nicht überholen. ohne Vorentwicklung in Serie Märkte, die von konsumerfahrenen Kunden frequentiert werden, fordern meist hohe Qualität und Funktionalität der Produkte. Mangelnde Funktions- und Qualitätsabsicherung kann daher eine Innovation massiv gefährden. Darüber hinaus sind die Kosten für ein Eingreifen und Modifizieren einer Serienproduktion stets enorm hoch. Weltmeisterschaft oder kundenrelevanter Vorsprung Natürlich besteht ein hoher Anreiz darin, ein perfektes Produkt auf dem Markt zu präsentieren. Dies entspricht in Teilen auch dem vorherigen Punkt, aber dennoch ist stets das Optimum bzgl. der Entwicklungskosten zu finden. Ab einem gewissen Punkt sind die Grenzkosten für Entwicklung und Produktion höher, als der zusätzliche Grenznutzen für den Kunden. mangelnde Absicherung durch Schutzrechte Wenn eine Innovation erfolgsversprechend entwickelt wurde, so wird sie Konkurrenten magisch anziehen. Um sich vor dieser Konkurrenz zu schützen, müssen die innovativen Technologien, Geschmacks- oder Gebrauchsmuster durch Patente abgesichert werden. Frei nach dem Motto: Wer nichts patentiert, verliert! SEITE 3 - Innovationsmanagement

5 fehlende Kommunikationswege zum Kunden Fehlende Kommunikationswege entstehen durch mangelnde Marketing- und Werbeplanung. Aber auch durch nicht geschützte Markennamen, die während oder gar nach einer Produkteinführung von einem Konkurrenten beansprucht werden, wird eine Kommunikation mit dem Kunden erschwert. Nichtnutzung strategischer Allianzen Der hohe Grad an Spezialisierung erlaubt einem Innovator sich in allen Bereichen seines Innovationsprozesses professionelle Hilfe einzukaufen, die nicht durch seine Kernkompetenzen abgedeckt werden. Wenn diese Möglichkeiten nicht genutzt werden, können nur schwerlich optimale Produkte kostenminimal angeboten werden. Angebot von Produkten statt von Problemlösungen Die bereits erwähnten, konsumerfahrenen Märkte verlangen oft mehr als eine Innovation für exakt ein Anwendungsgebiet. Vielmehr erwartet der Kunde ein Nutzenbündel, welches diverse Fähigkeiten oder Dienstleistungen beinhaltet. Wer sich auf isolierte Angebote beschränkt und diese beispielsweise nicht in Dienstleistungsangebote einzubinden versteht, wird große Chancen ungenutzt lassen, der Innovation zum Erfolg zu verhelfen. Die zweite Vorgehensweise zum Managen von Innovationen besteht nicht in der oben beschriebenen Negativauswahl, sondern in der Anwendung von konkreten Maßnahmen und Methoden. Hierzu wird der Innovationsprozess in Sequenzen zerlegt, die dem klassischen Projektmanagement ähneln. W. Pepels gliedert diese Sequenzen wie folgt: Marktinformationen beschaffen Einsatz klassischer Methoden der Informationserhebung über Befragungen, Studien etc. Ideen generieren mittels logisch-diskursiver (z. B. morphologischer Kasten), intuitiv-lateraler (Brainstorming, Methode 635) oder auch systematischer Verfahren (Eigenschaftslisten etc.) Forschung und Entwicklung an den generierten Ideen, Selektion einzelner Ideen. Dieser Bereich muss bei hoher Detailbetrachtung auch einzeln für sich geplant, budgetiert und gemanagt werden. Wahl einer Innovationsstrategie für den Marketingplan in Abhängigkeit von den Markt- und Konkurrenzbedingungen Rechte und Patente sichern mit dem Ziel, sich direkt gegen einzelne Imitatoren zu erwehren bzw. um allgemeine Markteintrittsbarrieren für Wettbewerber zu schaffen. Marktprognosen erstellen: Informationen über diverse Testverfahren, Ableitung einer Absatzprognose mittels intuitiver oder systematischer Prognoseverfahren beschaffen. Definition eines Markteinführungskonzeptes für die richtige Positionierung des Unternehmens und des Produktes am Markt, in Verbindung mit einem detaillierten Marketingmix. Wirtschaftlichkeitsberechnung der Innovation anhand der gewonnenen Daten und Informationen mittels statischer und dynamischer Verfahren (z. B. Capital asset pricing model, Annuitätsmethode, Amortisationsrechnung) sowie detaillierter Budgetierung. Einführungsterminierung der Innovation mittels Netzplantechniken und Zeitablaufplanungstechniken unter Beachtung interner und externer Faktoren. SEITE 4 - Innovationsmanagement

6 Für den Fall, dass eine Innovation bereits am Markt umgesetzt wurde, kann es erforderlich werden, nicht das Produkt, sondern den Prozessablauf dahinter innovativ zu gestalten. Dann sind wirkungsgraderhöhende Prozessinnovationen zu entwickeln und umzusetzen. Hierzu gehören bekannte Schlagworte wie Lean-Management oder Lean-Produktion aber auch die kontinuierliche Prozessverbesserung im Rahmen des Kaizen. Die Umsetzung von Prozessinnovationen orientiert sich mit einigen Ausnahmen am oben genannten Schema. 3. FAZIT Zusammenfassend kann das Innovationsmanagement als zwingend erforderlicher Begleiter eines neuen Produktes oder einer Dienstleistung bezeichnet werden. Die Gestaltung des Innovationsmanagements kann entweder im Rahmen der genannten Handlungsanweisungen oder über das Vermeiden bestimmter Fehlerquellen erfolgen. Ob und welche dieser Vorgehensweisen die Geeignetere ist, ist einzelfallabhängig. Nach Meinung des Autors sind konkrete Handlungsanweisungen besser zu steuern und zu controllen und somit der Zielerreichung dienlicher als das Meiden bestimmter Fehlerquellen. Besonders empfehlenswert scheint hier eine sinnvolle Kombination aus konkreten Maßnahmen und Methoden unter Beachtung und Meidung bestimmter Fehlerquellen. So können die Entwicklung und Umsetzung einer guten Innovation stets durch eine erfolgreiche Markteinführung abgeschlossen werden. Autor: NorControl GmbH Ralf Engelmann Diplom-Kaufmann (FH) Berater Für Richtigkeit und Vollständigkeit kann keine Haftung übernommen werden. Literatur Quadbeck-Seeger, H.-J. in: Faszination Innovation, 1998; Pepels, W. in: Innovationsmanagement, 1999; Sabisch, H. in : Produktionnovationen, 991;Kluge,J., eger,wundram, J. in: Can Germany still innovate?, ; o.a. in: Der steinige Weg zur erfolgreichen Innovation, Stand: 9/2000. NORCONTROL Gesellschaft für Telefon: angewandte Mittelstandsberatung mbh Telefax: Rendsburger Straße 18 mailto:info@norcontrol.de Hannover SEITE 5 - Innovationsmanagement