viventu solutions AG

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1 viventu solutions AG Seit mehr als 20 Jahren erfolgreich auf dem ITK Markt vertreten Hannoversche Strasse Bremen Wir warten nicht auf die Zukunft, wir arbeiten jeden Tag daran.

2 Die viventu stellt sich vor Die viventu solutions GmbH wurde im Jahre 2004 als Beratungsunternehmen von den Gesellschaftern der IT Systemhäuser Hard & Software Haus und dtj edv service GmbH in Bremen gegründet. Im Jahre 2006 erfolgte die Umwandlung zur viventu solutions AG. Die viventu betreut namhafte mittelständische Unternehmen vorrangig in der Region Norddeutschland, aber auch in der gesamten Bundesrepublik, mit denen wir partnerschaftlich zusammenarbeiten.

3 Vorstand Christoph Thiel seit 1989 in der IT Branche tätig in den Bereichen Softwareentwicklung, ITK-Service und ITK-Beratung; zuständig für Softwareentwicklung, Verwaltung, Finanzen Olaf Wiegmann seit 1991 im Geschäft in den Bereichen Organisationsberatung, Projektmanagement, ITK-Service und ITK-Beratung, zuständig für Handel, Technik, Marketing und Vertrieb Bettina Wiegmann Seit 1996 im Unternehmen und seit 2006 AR, Bankfachwirtin; zuständig für Personal/ Controlling/ Rechnungswesen Seit mehr als 20 Jahren erfolgreich auf dem ITK Markt vertreten

4 Organigramm Vorstand Handel Marketing Systemadministration Software- Entwicklung Rechnungswesen/ Controlling/ Personal Rollout

5 Was machen wir? Rollout Kabel Deutschland Klassisches Systemhausgeschäft Handel Systemadministration IT-Beratung Consulting Projektmanagement Interimsmanagement

6 Motivationen zur Wissensbilanz 1. Vorher: keine Beschäftigung mit dem Thema fachliche Zertifizierungen sind ausreichend vorhanden: u.a. Citrix, ITIL, ISO Entlastung des Vorstandes vom Tagesgeschäft (Zu?) flache Hierarchien: operative Geschäftsprobleme werden direkt an den Vorstand kommuniziert, Einrichtung: Mittleres Management?

7 Motivationen zur Wissensbilanz 3. Gefühl: kein Überblick über das wahre Humankapital im Unternehmen Ausschließlich tiptop -fachliche Strukturen (u.a. Controlling, KLR) kein Überblick über die Befindlichkeiten der MA im Unternehmen, regelmäßig Affen auf der Schulter zwischenmenschliche Strukturen fehlen Verantwortungsübernahme angestrebt

8 Vision (Update über die Wissensbilanz) Vorhandenes Leitbild war ausgerichtet auf das klassische Systemhausgeschäft (siehe Organigramm) Update notwendig durch Veränderungen in der ITK-Branche (z.b. negative Handelsmargen) Durch die WB stellte sich als lukrativ heraus: Interimsmanagement, Projektmanagement, IT- Beratung/Consulting Erkenntnis: Klassische Systemhausthemen haben nachrangige Bedeutung (u.a. Handel, Wartung)!

9 Visionen/Strategien Erkenntnisse in der WB: ITK wird immer mehr zum Massengeschäft Wir verkaufen Lösungen und die damit verbundenen Produkte! ITK ist für uns auf der Geschäftsführungsebene ein Mittel zum Zweck, aber kein Selbstzweck Netzwerkarbeit, Kontaktpflege, Verbandsarbeit Beziehungsmanagement

10 Workshop 0: Geschäftsmodell beschreiben Erkenntnis: Zieldefinitionen in der Geschäftsführung waren nicht einheitlich Erarbeitung der Vision und Strategien: Befriedigend, dies einmal schwarz auf weiss zu erarbeiten Anstrengend, weil es auch Beziehungsarbeit ist: Man arbeitet seit Jahren zusammen, aber ( ) Alles, was am Anfang vor Jahren noch gemeinsam war, wurde in Frage gestellt und musste angepasst werden Bedürfnisse und Ziele haben sich verändert, waren aber unbekannt!

11 Workshop 1+2: Indikatoren bewerten GF war komplett dabei (Akzeptanz der MA) Ungewohnt für die MA, sich mit Themen wie Erfolgsfaktoren und Geschäftsprozessen zu befassen ( über den Tellerrand gucken ) Faktoren + Definitionen finden usw. ging relativ flott - auch, weil die GF dabei war Faktoren, Definitionen + Humankapital

12 Workshop 1+2: Indikatoren bewerten Erkenntnis: Das Wissen und die Erfahrungen der GF erreichen nicht die Basis! Spannend: Zuerst Zurückhaltung bei den MA, im Verlauf wurden sie offener ( Wie reagiert die GF? ) Herausforderung GF: Zuzulassen, die MA- Meinung als Hilfe begreifen Faktoren, Definitionen + Humankapital

13 Workshop 2: Indikatoren bewerten Qualität ist schwerer zu bewerten, als die Quantität oder Systematik! Strukturkapital und Beziehungskapital waren leichter zu bewerten als Humankapital! Strukturen wurden fast immer als gut bewertet Humankapital: Fast alle Faktoren (außer Motivation) waren unterhalb des Mittelmaßes Besonders schlecht: Fachkompetenz/ Systematik und Führung/ Quantität Irgendwie ( ) wird hier greifbar gemacht: Selbstreflektion passiert hier Human-, Struktur-/Beziehungskapital

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15 Workshop 3+4 : Wirkung + Auswertung Hier stehen wir aktuell Grund: Vorstände waren nicht immer alle anwesend in den Workshops Es entstanden differierende Wirkungseinschätzungen Erkenntnis: Auch an der Wirkungseinschätzung muß das komplette WB-Team beteiligt sein! Sonst kommt es zu unterschiedlichen Einschätzungen, die anschließend aufwändig auf einen Nenner gebracht werden müssen (Einzelabstimmungen)

16 Perspektiven Aktueller Stand: Wirkungsgrad-Workshop muss wiederholt werden - mit dem ganzen Team! Interne + externe WB-Fassung ist angestrebt Ergebnis der Teamarbeit für die MA kommunizieren Nutzen der WB als Instrument zur qualifizierten Außendarstellung (Geschäftspartner, Banken etc.)

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19 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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