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1 Entwicklung eines SOLL-Konzeptes Kehl Olga Wie aus der Ist-Analyse ersichtlich wurde, bedarf die Vorgehensweise bei der Abwicklung von Projekten an Verbesserung. Nach der durchgeführten Analyse liegen nun alle notwendigen Informationen, auf deren Basis die Verbesserungsvorschläge ausgearbeitet werden. Darstellung der Problemfelder Um das Soll-Konzept zu erstellen, werden im ersten Schritt die Problemfelder, die aus der Ist-Analyse ersichtlich wurden, in der Abbildung XX grafisch dargestellt. Hieraus ableitende Verbesserungsmaßnahmen werden in Kapitel XX ausarbeitet und vorgestellt. Abb.: Darstellung der Problemfelder der Heine GmbH

2 Vorgeschlagene Verbesserungsmaßnahmen Vorgehensmodell Wie bereits in der Dokumentation der Analyse-Ergebnisse dargestellt, stellt die fehlende Transparenz der Projektarbeit aufgrund fehlender PM-Standards ein zentrales Problem dar. Der Verbesserungsansatz besteht in der Einführung von PM-Standards durch die Entwicklung eines standardisierten Projektmanagement-Vorgehensmodells. Hier sollen alle Regelungen, die für die Planung und Durchführung von Projekten im Unternehmen generell gelten sollen, zusammengestellt werden. Mit der Erstellung des Vorgehensmodells werden zwei grundlegende Ziele verfolgt: Zum einen wird dadurch eine Transparenz in der betrieblichen Aufbauorganisation erzielt, um bezüglich Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Projektmanagement eine Rollensicherheit zu erreichen Zum anderen eine Beschreibung der Abläufe und Entscheidungswege im PM, um eine Grundlage für ein einheitliches methodisches Vorgehen bei der Projektabwicklung im Unternehmen zu schaffen Durch eine standardisierte Vorgehensweise bei der Abwicklung von Projekten wird eine effiziente Durchführung von Projekten erreicht. Das führt dazu, dass das Rad nicht immer wieder neu erfunden werden muss. Zusätzlich bekommen die Mitarbeiter die Möglichkeit, die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Projektaktivitäten sowie ihre eigene Rolle im Projekt nachzuvollziehen. Zur Reduzierung der Komplexität, aber auch zur besseren Planbarkeit und Kontrollierbarkeit soll das Vorgehensmodell in einzelne, zeitlich aufeinanderfolgende Phasen unterteilt werden. Dabei gilt das Prinzip vom Groben zum Detail. Dies bedeutet: Das Projekt wird von der Idee bis hin zum Projektabschluss in Phasen untergliedert, die logisch und zeitlich voneinander getrennt werden, aber voneinander abhängig sind. Die Gliederung des Projektablaufs in einzelne Phasen hat den Zweck, den Werdegang einer Lösung in überschaubare Etappen zu gliedern und ermöglicht dadurch einen stufenweisen Planungs- Entscheidungs- und Konkretisierungsprozess

3 mit vordefinierten Meilensteinen 1 Abbruchmöglichkeiten. Dadurch ergeben sich folgende Vorteile: bzw. Korrekturpunkten sowie Ein phasenorientiertes Vorgehen hilft, den Überblick zu behalten und die Zusammenhänge im Projekt sicherzustellen. In jeder Phase werden Meilensteinergebnisse definiert, deren Erreichung auch überprüft wird. Dies bietet wertvolle Hilfe bei der Überwachung des Projektfortschritts und erhöht die Transparenz der Projektabwicklung. Das Risiko wird durch das Setzen der Meilensteine deutlich verringert, da nach jeder Phase eine Stellungnahme stattfindet. Am jedem Phasenende liegen Entscheidungspunkte, an denen die künftige Richtung des Projektes festgelegt wird und (theoretisch) ein Abbruch des Projektes möglich ist. Dies ermöglicht, dass das Projektteam sich nicht in eine ungewollte Richtung bewegt. Durch die Vorgabe von Zwischenergebnissen bekommen die Projektbeteiligte eine Orientierung. Das Vorgehensmodell soll in fünf Phasen eingeteilt werden: Initiierungsphase, Detailierungsphase, Realisierungsphase, Abschlussphase und Nachprojektphase. Die Abbildung XX stellt den Zusammenhang der einzelnen Phasen mit definierten Meilensteinen in einem Projekt dar: Phasen Planung, Anforderungsmanagement und Controlling Abschlussphase Detaillierungsphase Realisierungsphase Nachprojektphase Initiierungsphase Meilensteine Machbarkeitsstudie Projektvereinbarung Implementierung Abnahme Abb.: Projektphasen mit definierten Meilensteinen 1 Ein Meilenstein stellt ein wichtiges Ereignis im Projekt dar, das mit Erreichen eines Projektzwischenstandes verknüpft ist.

4 Initiierungsphase Diese Initiierungsphase umfasst die Zeitspanne zwischen dem Empfinden des Problems oder Idee und dem Entschluss, etwas Konkretes zu unternehmen. Der Zweck der Initiierungsphase besteht darin, die Anforderungen des Auftraggebers formal festzuhalten und auf Basis dieser zu entscheiden, ob die Umsetzung des Projekts machbar ist und diese überhaupt Sinn macht. Die Vorarbeiten der ersten Phase sollen in einem Lastenheft resultieren, welches die Anforderungen des Auftraggebers und eine Machbarkeitsstudie enthält. Zusätzlich soll in dieser Phase die Projektorganisation aufgebaut werden und die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen (AKV) der Projektbeteiligten festgelegt werden. Detailierungsphase In dieser Phase sollen die im Lastenheft formulierten Anforderungen zu ausführungsreichen Lösungsideen ausformuliert und in einem Konzept festgehalten werden. Zusätzlich soll eine Projektvereinbarung erstellt werden, wo die Probleme, Ziele, Nutzen, Risiken, Kosten und Pläne erfasst werden. Die Projektvereinbarung soll eine Entscheidungsgrundlage bilden, ob das Projekt realisiert oder abgebrochen werden soll. Realisierungsphase Wenn die Projektvereinbarung genehmigt wurde, soll in dieser Phase das Projekt umgesetzt werden. Wichtig hierbei ist eine regelmäßige Prüfung des Projektfortschritts. Anhand der Fortschritte soll überprüft werden, ob Anforderungen umgesetzt werden oder nicht. Zusätzlich soll überprüft werden, ob es möglich ist, während der Realisierung aufkommende Änderungswünsche des Auftraggebers zu realisieren und wie dies umgesetzt werden soll. Des Weiteren sind die Kommunikation innerhalb des Projektteams und die Dokumentation des Projekts wichtige Punkte innerhalb dieser Phase. Abschlussphase Nachdem das Projekt realisiert wurde, wird die Abschlussphase eingeleitet. Wichtig in dieser Phase ist die Abnahme des Projekts durch den Auftraggeber, Dokumentation der Projektergebnisse in einem Abschlussbericht und Betrachtung der Erfahrungswerte.

5 Nachprojektphase In der Nachprojektphase werden die Projektergebnisse genutzt. Hier ist es möglich, dass Nachfolgeprojekte oder Erweiterungen initiiert werden. Wichtig: Die Schritte Planung, Anforderungsmanagement und Controlling sollen über alle Phasen hinweg laufen. Denn es ist notwendig die Planung bereits in der Initiierungsphase durchzuführen, da bereits am Anfang Aufwände entstehen und somit Kosten die erfasst werden sollen. Das Anforderungsmanagement spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Denn es soll möglich sein die Anforderungen des Auftraggebers jeder Zeit aufzunehmen. Ob diese dann auch umgesetzt werden, soll projektabhängig entscheiden werden. Zusätzlich soll das Projekt ständig überwacht werden, um auftretende Risiken die das Projekt hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität beeinflussen könnten, zu erkennen und zu vermeiden. Verantwortlichkeitsmatrix Damit Verantwortungen im Projekt in der Zukunft klar geregelt sind, ist es empfehlenswert die Projektaufgaben den Projektbeteiligten in Form einer Verantwortlichkeitsmatrix gegenüberzustellen. Dabei werden die Aufgaben als Zeilenbeschriftungen, die Projektbeteiligten als Spaltenüberschriften und die Art der Zuständigkeit in den Tabellenzellen eingetragen. In diesem Zusammenhang eignet sich ein einfaches und robustes Modell, die sogenannte RASCI-Matrix, da dieses mit fünf einfachen Begriffen auskommt: 2 R Responsible: Diese Person/Rolle ist dafür verantwortlich, dass die Projektaufgabe durchgeführt wird. Die Person gibt die Initiative für die Durchführung oder führt die Aufgabe selbst aus. A Accountable: diese Person/Rolle ist der Auftraggeber, sie definiert die Anforderungen, nimmt das Ergebnis ab und trägt die Kosten. S Supportive: Diese Person/Rolle unterstützt das Team bei der Durchführung der Aufgabe. C Consulted: Diese Person/Rolle muss in die Entscheidungen mit einbezogen werden. Wird auch als Verantwortung aus fachliches Sicht interpretiert. 2 Vgl.

6 I Informed: Diese Person/Rolle muss über alle Ereignisse und Entscheidungen im Projekt informiert werden. unterstützend. Die Person kann eine unterstützende Rolle spielen oder Betriebsmittel zur Verfügung stellen. Die RASCI-Matrix stellt übersichtlich und verständlich dar, wer bei einer bestimmten Projektaufgabe welche Verantwortlichkeit hat. Abbildung XX zeigt wie eine einfache RASCI-Matrix aussehen kann: Person/Rolle Person/Rolle Person/Rolle Aufgabe 1 C A Aufgabe 2 R I Aufgabe 3 A S C Abb.: Einfache RASCI-Matrix Die Verantwortlichkeitsmatrix dient nicht nur der eindeutigen Zuordnung von Aufgaben zu Personen, sondern schafft Klarheit für die Kommunikation im Projekt und löst den klassischen Konflikt zwischen Projekt- und Linienorganisation hinsichtlich Aufgabenverantwortlichkeiten. 3 Im Laufe der Entwicklung des Vorgehensmodells soll am Ende jeder Phase in Form von RASCI-Matrix definiert werden, wer für welche Projektaufgaben zuständig ist, wer bei Entscheidungen mit einbezogen werden soll und wer welche Projektdokumente erhalten soll. Software Wie aus der Ist-Analyse ersichtlich wurde, benutzt nur eine Minderheit ein PM- Software, welches die Projektabwicklung unterstützt. Somit wird die Einführung einer Projektmanagement-Software bei Heine als nächste Verbesserungsmaßnahme gesehen. Da sich bereits eine Projektmanagement-Software, die Onepoint Project, im Unternehmen etabliert hat, soll diese auch in den anderen Abteilungen zum Einsatz kommen. Die bei Heine eingesetzte Onepoint Project Enterprise Edition ist eine 3 Vgl.

7 webbasierte Mehrbenutzeranwendung ohne Beschränkung der Benutzerzahlen und ist mit Funktionen wie z.b. Projektstrukturplan, Dokumentenvorlagen und Berichtsarchiv ausgestattet, welche die Planung und Steuerung von Projekten unterstützen sollen. Bei der Entwicklung des Vorgehensmodells wird auf diesen Punkt nicht ausführlich eingegangen. Dies gehört zur organisatorischen Maßnahmen, die in Anschluss getroffen werden müssen (Kapitel XX).

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