Balanced Scorecard als Controllinginstrument der Internationalisierung im Bekleidungshandel

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1 Projektbericht Nr. 9 Westfälische Wilhelms-Universität Münster Dieter Ahlert (Hrsg.): Balanced Scorecard als Controllinginstrument der Internationalisierung im Bekleidungshandel Dieter Ahlert Johannes Bils Maja Rohlfing ISSN IMADI.net

2 Institut für Handelsmanagement und Netzwerkmarketing Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert Universität Münster Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Am Stadtgraben 13-15, D Münster Tel.: ++49 (0) 251/ Fax: ++49 (0) 251/ Dieter Ahlert (Hrsg.): Balanced Scorecard als Controllinginstrument der Internationalisierung im Bekleidungshandel IMADI.net-Projektbericht 9 Dieter Ahlert Johannes Bils Maja Rohlfing IMADI.net IMADI.net (Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken) wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens "Exportfähigkeit und Internationalisierung von Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HQ0523) und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.v. (DLR) betreut. Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- und Transferarbeiten. Münster 2009 Alle Rechte vorbehalten

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4 Einordnung in das Forschungsprojekt IMADI.net Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken (IMADI.net). Mit dem Projekt IMADI.net werden zwei grundsätzliche Zielsetzungen verfolgt: Zum einen sollen Maßnahmen ermittelt werden, mit denen deutsche Dienstleistungsunternehmen die Wahrnehmbarkeit und Präferenz für ihre Dienstleistungen im Ausland erhöhen können. Diese Zielsetzung stellt auf ein optimal angepasstes Markenmanagement ab. Zweitens geht es um die Verbesserung der Verfügbarkeit deutscher Dienstleistungen im Ausland. In diesem Kontext sollen Organisationskonzepte wie Netzwerke und Franchising analysiert und so die Frage nach einer potenziell optimalen Koordinationsform der Internationalisierung beantwortet werden. Im Sinne einer integrierenden Herangehensweise gliedert sich das Projekt IMADI.net in drei Handlungsfelder: Handlungsfeld 1: Markenführung in internationalen Dienstleistungsnetzwerken Handlungsfeld 2: Internationalisierung von KMUs Handlungsfeld 3: Internationalisierung im Textilhandel In einer zweiten Dimension lassen sich die Handlungsfelder in Bezug auf die Einflussfaktoren des Markenerfolgs gliedern: Welche Faktoren müssen berücksichtigt bzw. beeinflusst werden, um eine Unternehmens-, Produkt- oder Dienstleistungsmarke erfolgreich im Ausland zu managen? Dabei müssen Unternehmen sowohl externe, schwer beeinflussbare Faktoren als auch interne Faktoren beachten. Externe Einflussfaktoren liegen einerseits im Bereich der Konsumenten, wie bspw. die soziodemografischen, psychografischen oder kulturellen Merkmale potenzieller Kunden. Weiterhin sind als externe Größen das Wettbewerbsumfeld sowie die politischen, sozialen, rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen von Relevanz. Interne Faktoren können hingegen von der Unternehmung beeinflusst werden. Organisationsbezogene Faktoren umfassen bspw. die Wahl der Koordinationsform der Auslandsaktivität, Führungs- und Controllingfragen oder die internationale Personalpolitik.

5 Marketing-Mix bezogene Faktoren umfassen schließlich produkt-, preis-, distributionsund kommunikationspolitische Entscheidungen der Unternehmung. Zur besseren Übersichtlichkeit werden die Projektberichte in Bezug auf den Publikationstyp als Grundlagenberichte, Vertiefungsberichte oder Cases eingeordnet. Im Rahmen der Grundlagenberichte werden allgemeine Fragestellungen behandelt, während in den Vertiefungsberichten auf Spezialaspekte der Internationalisierung fokussiert wird. Im Rahmen der Cases werden Projektergebnisse und Erfahrungen zur Internationalisierung in Form von Fallstudien praxisnah dargestellt. Hier fließen insbesondere die Erfahrungen der als Projektpartner beteiligten Unternehmen ein. Die Zielsetzung des vorliegenden Projektberichts besteht in der Untersuchung folgender Fragestellungen: Es soll betrachtet werden, inwieweit die Balanced Scorecard als Instrument zur Überwachung und Steuerung einer Internationalsierung genutzt werden kann. Darüber hinaus erfolgt die Entwicklung einer geeigneten Balanced Scorecard für den Bekleidungshandel. Der vorliegende Vertiefungsbericht fokussiert damit auf das Handlungsfeld 3, im Rahmen dessen die Textilwirtschaft analysiert wird. Hinsichtlich der zu untersuchenden Einflussfaktoren finden hier vor allem organisationsbezogene Faktoren Berücksichtigung. Die Einordnung in das Gesamtschema wird durch die blauen Würfel in unten stehender Abbildung veranschaulicht.

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8 I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis I III IV V 1 Notwendigkeit eines Controlling-Instrumentes für die Internationalisierung 1 2 Grundlagen Bekleidungshandel Bekleidungsmarkt Besonderheiten des Bekleidungshandels Internationalisierung Theorien und Phasen der Internationalisierung Formen der Internationalisierung Balanced Scorecard als Controllinginstrument Bestandteile und Aufbau der klassischen Balanced Scorecard Balanced Scorecard als Managementtool Eigenschaften der Balanced Scorecard 14 3 Einsatz der Balanced Scorecard für das Controlling der Internationalisierung für den Bekleidungshandel Balanced Scorecard als Instrument für den Internationalisierungsprozess Strategische Grundlagen klären Organisatorischen Rahmen für die BSC Implementierung schaffen Eine Balanced Scorecard für die Internationalisierung entwickeln Auswahl der BSC-Perspektiven Festlegung der strategischen Ziele Allgemeine strategische Zielsetzung Strategische Zielsetzung hinsichtlich der Internationalisierung Ermittlung der Einzelperspektiven Perspektive Markt bzw. Kunde 30

9 II Perspektive Kooperationen / Lieferanten Interne Prozesse Mitarbeiter- und Potenzialperspektive Finanzen / Ressourcen Zusammenhang der Kennzahlen Controlling-Verzahnung im Tagesgeschäft 42 4 Chancen und Möglichkeiten der Balanced Scorecard für den Bekleidungshandel Finanzielle Gefahren und Probleme der Einführung Grenzen der Anwendbarkeit einer Balanced Scorecard Chancen der Balanced Scorecard für den Prozess der Internationalisierung 45 5 Ausblick und Zusammenfassung 47 Literaturverzeichnis 49 Anhang 55

10 III Abkürzungsverzeichnis Abb. Aufl. BSC ECR et al. Abbildung Auflage Balanced Scorecard Efficient Consumer Response et alii f. folgende ff. ggü. HEI HIS Hrsg. NOS OLAP fortfolgende gegenüber Happy Employee Index Handelsinformationssystem Herausgeber Never out of Stock Online Analytical Processing o. V. ohne Verfasserangabe S. Seite vgl. vergleiche

11 IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Textilwirtschaft... 3 Abbildung 2: Phasen der Internationalisierung... 7 Abbildung 3: Formen und Instrumente der Marktbearbeitung... 9 Abbildung 4: Beispiel einer BSC in der Grundform Abbildung 5: Prozess der strategischen Willensbildung im Zeitablauf Abbildung 6: BSC als Lern- und Wissensmanagementsystem Abbildung 7: Rückkopplung auf die Internationalisierungsphasen Abbildung 8: BSC-Entwicklungsprozess / Internationalisierungsprozess Abbildung 9: BSC-Perspektiven für die Internationalisierung Abbildung 10: Strategy Map der Internationalisierungs-BSC Abbildung 11: Zusammenhang der Kundenstrategien Abbildung 12: Zusammenhang der Kennzahlen... 42

12 V Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kennzahlen Markt- / Kundenperspektive Tabelle 2: Kennzahlen Kooperation- / Lieferantenperspektive Tabelle 3: Kennzahlen interne Prozesse-Perspektive Tabelle 4: Mitarbeiterperspektive Tabelle 5: Kennzahlen Finanz- / Ressourcenperspektive... 41

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14 1 1 Notwendigkeit eines Controlling-Instrumentes für die Internationalisierung Der deutsche Handel ist durch einen besonders starken Wettbewerb gekennzeichnet, so dass auch ausländische Konzerne Probleme haben, auf diesem hart umkämpften Markt erfolgreich zu sein. Dieser Wettbewerbsdruck ist deutlich im Bekleidungshandel spürbar. Neue vertikal organisierte Systeme wie H&M und Zara, die zumeist international bzw. global agieren, haben den Wettbewerbsdruck durch preislich attraktive, modische Ware weiter erhöht und schaffen es, Großteile der jugendlichen Zielgruppe für sich zu vereinnahmen. Zusätzlich befindet sich der deutsche Bekleidungshandel seit Jahren in einer Stagnationsphase. Die Marktsättigung verstärkt weiter den Wettbewerbsdruck und löst einen Verdrängungswettbewerb aus. Marktanteile können hier überwiegend durch Preisvorteile auf Kosten der Konkurrenz erzielt werden (vgl. Benkenstein, 2002, S. 49 f.). Die aggressive Preispolitik äußert sich u.a. durch früher einsetzende Schlussverkäufe bzw. Reduzierungen bereits zu Beginn einer Saison. Die Kunden sind heutzutage wesentlich besser informiert, anspruchsvoller und reagieren preissensibler (vgl. hier und folgend Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 131). Die Bindung und Loyalität der Konsumenten an bzw. zu einem Handelsunternehmen ist heute nur noch sehr gering. Viele Solitäre, die sonst aufgrund ihrer Beratungsqualitäten Kunden an sich binden konnten, verlieren ihre Stammkundschaft und somit vielfach die Existenzgrundlage. Auf der Herstellerseite, der Bekleidungsindustrie, ist der internationale Wettbewerb aufgrund der hohen Lohnkosten im Inland längst weit fortgeschritten. Fast alle mitarbeiterintensiven Produktionsschritte wurden daher bereits ins Ausland verlagert. Für Handelsunternehmen, die es schaffen, auf diesem hart umworbenen deutschen Markt zu bestehen, könnte es daher eine gute Strategie sein, das erfolgreiche Konzept auf andere Märkte zu übertragen. Besonders attraktiv sind osteuropäische Märkte, die sich in einer Wachstumsphase befinden. 1 So ist es möglich, durch die mit der Zeit gewonnenen Erfahrungen Kundenwünsche zu erfüllen, Kunden zu akquirieren und das Sortiment an die gewählte(n) Zielgruppe(n) anzupassen auf neue Märkte zu adaptierten. 1 Vgl. zu einer Analyse der Attraktivität Deutschlands Nachbarländer Ahlert et. al, 2007.

15 2 Die Erschließung neuer Märkte birgt allerdings, aufgrund der vielen Einflussfaktoren, die auf den Markt wirken, viele überraschende und nicht vorhersehbare Risiken. Ein geeignetes Werkzeug zur Durchführung und bestenfalls zur Überwachung dieser Erschließung des neuen Marktes ist daher notwendig. Aufgrund der sich ständig ändernden Marktbedingungen muss das Instrument eine hohe Flexibilität aufweisen und damit die Möglichkeit der ständigen Anpassung bieten. Die Balanced Scorecard (BSC) könnte ein solches Instrument sein. Im Rahmen dieses Projektberichts soll daher ermittelt werden, ob es sich bei der BSC um ein geeignetes Instrument für das Controlling einer Internationalisierung handelt. Es soll ermittelt werden, inwieweit diese den Prozess der Internationalisierung begleiten, unterstützen und die weiterführende Steuerungsfunktion übernehmen kann. Die Beantwortung dieser Fragen erfolgt vor dem Hintergrund der Internationalisierung des Bekleidungshandels. Hierzu werden zunächst kurz die notwendigen Grundlagen erläutert, bevor die BSC als Controlling-Instrument dargestellt wird. Im Anschluss daran wird geprüft, ob diese die gestellten Aufgaben erfüllen kann, bevor die konkrete Entwicklung am Beispiel des Bekleidungshandels erfolgt. Abschließend werden die durch eine BSC-Nutzung entstehenden Chancen und Risiken betrachtet.

16 3 2 Grundlagen 2.1 Bekleidungshandel Bekleidungsmarkt Der Handel, und damit auch der Bekleidungshandel, gehört nach dem Drei-Sektoren- Modell von Clark (1957) zum tertiären Sektor (vgl. Meffert, Bruhn, 2003, S. 9) 2. Unter dem Bekleidungshandel werden alle Unternehmen verstanden, die textile Produkte an Konsumenten veräußern. Der Handel führt dabei durch sein Angebot einen Austauschprozess herbei. Er verändert die Ware allenfalls in einem geringen Maße durch das Hinzufügen geforderter Dienstleistungen. Damit entspricht der Bekleidungshandel der institutionellen Handelsdefinition von Meffert (2000, S. 1178). Der Bekleidungshandel stellt in der textilen Wertschöpfungskette das Bindeglied zwischen der Bekleidungsindustrie und den Konsumenten dar (vgl. Eickhoff, 1997, S. 9), wie Abbildung 1 zeigt. 3 In der Textil- und Bekleidungsindustrie handelt es sich um Produktionsprozesse, die, aufgrund der technisch notwendigen Abfolge der Produktionsschritte, nur wenige Arbeitsschritte nebeneinander getätigt werden können (vgl. Ahlert et al., 2006c, S. 7). Oft wird daher auch von der Textil-Pipeline gesprochen. Abbildung 1: Wertschöpfungskette der Textilwirtschaft Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Diekmann (1992), S Das Drei-Sektoren-Modell untergliedert die Wirtschaftsbereiche untereinander in den primären Sektor (Land- und Forstwirtschaftsbereich), den sekundären Sektor (produzierendes Gewerbe) und den tertiären Sektor (Dienstleistungen; Wirtschaftsbereiche, die weder zu primär noch zu sekundär gehören, vgl. Mößlang, 1995, S. 7; Bieberstein, 2001, S. 26). 3 Für eine tiefergehende Ausführung vgl. Ahlert et. al., 2006c, S. 7 ff.

17 4 Der Bekleidungsmarkt ist, wie zuvor bereits deutlich wurde, sehr starkem Wettbewerbsdruck ausgesetzt, insbesondere zwischen den verschiedenen Betriebsformen herrscht oft starke Konkurrenz. Große, marktmächtige, internationale, oft vertikal integrierte Unternehmen und Handelsketten setzen den Handel unter Effizienzdruck und beeinflussen die meisten Segmente des Bekleidungshandels. Durch die zunehmende Globalisierung wird der Wettbewerb unter den bestehenden Marktteilnehmern meist verschärft und die Austauschbeziehungen werden komplexer. Aufgrund dieses starken Wettbewerbs muss sich der Handel weiter mit den Entwicklungen seines direkten Umfeldes, bestehend aus politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen, Technologieeinsatz und dem Bereich der Kunden und der Gesellschaft, auseinandersetzen (vgl. Salditt, 2008, S. 44). Absatzmarktbezogene Herausforderungen entstehen durch die Veränderung von Kundenwünschen (vgl. Morganski, 2003, S. 49). Aufgrund von neuen Informations- und Kommunikationssystemen sind Konzepte, wie das Internet-Shopping, entstanden, die den Wettbewerbsdruck auf den stationären Handel weiter ausweiten. Während der deutsche Bekleidungsmarkt stagniert und sich bereits seit den 1980er Jahren eine Marktsättigung abzeichnet (vgl. Ahlert, Evanschitzky, 2003, S. 201 ff.; Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 131), sind auf den anderen internationalen und europäischen Märkten z. T. hohe Zuwächse zu realisieren (vgl. Ahlert et al., 2007) Besonderheiten des Bekleidungshandels Ein besonders prägnantes Merkmal von textilen Märkten ist der Einfluss von Mode und Saisonalität. Aus diesen Einflüssen entstehen besondere Anforderungen an das angebotene Sortiment. Im Einzelhandel ist eine weitere Besonderheit der Standort. Mode wird in der Literatur als der ständige Wechsel von sinnlich-ästhetischen Produktqualitäten verstanden, die für eine gewisse Zeit innerhalb breiter Bevölkerungsgruppen Akzeptanz findet (Hermanns, 1999, S. 14). Damit unterliegen Mode-Produkte einem ständigen Wandel und bringen eine ungewisse Fristigkeit mit sich. Mode äußert sich dabei als eine bestimmte Kombination aus Material, Schnitt, Farbe und Design (vgl. Horstmann, 1997, S. 28). Bekleidung lässt sich in unterschiedliche Modegrade einteilen und grenzt Zielgruppen ein (vgl. Loock, 2008, S. 75 ff.). In Anlehnung an das HML- Zielgruppensystem (vgl. o. V., 2008) lassen sich durch den Modegrad vier Zielgruppen (trendy; modern; klassisch/konservativ; ohne Modeanspruch) voneinander unterscheiden. Die angebotenen Modegrade im Bekleidungshandel bestimmen somit zum Groß-

18 5 teil die Zielgruppen. Das Anspruchsniveau (Preismarkt; Markt der Mitte; Premiummarkt) kann ebenfalls die Zielgruppen weiter unterteilen (vgl. o. V., 2008). Durch diese unterschiedlichen Zielgruppen werden unterschiedliche Geschäftsfelder des Marktes definiert, was die Komplexität des Bekleidungshandels erhöht (vgl. Loock, 2008, S. 56 f.) 4. Hinsichtlich des internationalen Bekleidungshandels besteht die Besonderheit, dass die Modepräferenzen der Konsumenten sowie die Modezyklen in den verschiedenen Ländern stark variieren können. Darüber hinaus können Saisonverläufe unterschiedlich sein und kulturspezifische Gewohnheiten den Handel beeinflussen (vgl. Hermanns, 1999, S. 1159). Eine weitere Besonderheit des Handels, die insbesondere auch bei der Erschließung neuer Märkte zum Tragen kommt, ist der große Einfluss des Standorts. Dieser ist der wichtigste Erfolgsfaktor im Einzelhandel und kann für künftigen Erfolg oder Misserfolg ausschlaggebend sein (vgl. Berekoven, 1990, S. 351; Brown, 1989, S. 450). Standortentscheidungen sind strategische Grundsatzentscheidungen, die eine große Menge Kapital für längere Zeit binden, da Ladenlokale gekauft oder langfristig angemietet werden müssen. Durch die Wahl eines Standortes wird das Marktsegment dieser Einkaufsstätte in räumlicher Hinsicht festgesetzt, da potenzielle Kunden begrenzt mobil sind (vgl. Krafft, 2007, S. 12 ff.). Darüber hinaus bestimmt die Lage des Ladenlokals auch die Klientel des Geschäftes - eine Tatsache, die insbesondere bei der Erschließung neuer Märkte bedacht werden muss. Der Standort einer Unternehmung ist somit ein absatzpolitisches Instrument, da hauptsächlich mit den Standorten der Filialen die Produkte verkauft werden (vgl. Müller-Hagedorn, 1998, S. 380 f.). 2.2 Internationalisierung Theorien und Phasen der Internationalisierung In der Literatur gibt es unterschiedliche Gebrauchsweisen des Begriffs der Internationalisierung. Nach der einen Sichtweise wird von Internationalisierung bereits gesprochen, wenn zum ersten Mal ein Unternehmen auf einem ausländischen Markt tätig wird (z. B. 4 Für eine weiterführende Darstellung vgl. Projektbericht Nr. 7, S. 9 ff.

19 6 durch Exporte). Internationalisierung wird allerdings auch als unternehmerischer Prozess verstanden, vorhandene internationale Aktivitäten weiter auszubauen (vgl. Bramberger, Evers, 2002, S. 103 f.). Internationalisierung kann somit als Oberbegriff internationaler Unternehmenstätigkeit definiert werden (vgl. Kutscher, Schmid, 2008, S. 252 f.). Internationalisierungsstrategien unterscheiden sich von Globalisierungsstrategien. Der Wandel zur Globalisierungsstrategie findet statt, wenn Unternehmen die Bindung zum Heimatmarkt aufgeben und sich ausschließlich an den Erfordernissen des Weltmarktes ausrichten (vgl. Kutscher, Schmid, 2008, S. 159 f.). Häufig werden die Begriffe in der Literatur allerdings nicht eindeutig voneinander abgegrenzt. In Ahlert et al. (2006a, S. 28 ff.) werden eine Vielzahl von Theorien zur Internationalisierung vorgestellt und für Dienstleitungen angewandt, die jedoch nicht alle eine Erklärung für die Internationalisierung der Bekleidungsbranche liefern (vgl. Ahlert et al., 2006c, S. 22 f.). 5 Der transaktionstheoretische Ansatz soll im Folgenden kurz analysiert werden, da dieser es ermöglicht, die Besonderheiten des Bekleidungshandels mit einzubeziehen. Die von Coase (1937) entwickelte Transaktionskostentheorie wurde von Buckley und Casson (1976) für die Erklärung der gewählten Marktbearbeitungsformen weiterentwickelt (vgl. Kabst, 2004, S. 19 f.; Benito, Welch, 1994, S. 9; Ahlert et al., 2006c, S. 22). Die Transaktionskostentheorie ermöglicht das Vergleichen von Internationalisierungsformen (Markt, Kooperation, Hierarchie; vgl. Abbildung 2) bezüglich der Dimensionen Spezifität, Häufigkeit und Unsicherheiten. Die Besonderheit der Saisonalität kann durch die Dimension Häufigkeit berücksichtigt werden (vgl. Ahlert et al., 2006c, S. 23 f.). Im Bekleidungshandel kann unter Spezifität das Moderisiko genannt werden. Sehr spezifische, hochmodische Ware sollte nach der Transaktionskostentheorie dann in einer kooperativen oder hierarchischen Marktform untergebracht sein. Die Unsicherheit kann nach Ahlert (1994) in drei Ausprägungen für den Bekleidungshandel auftreten: primäre Unsicherheit bezüglich der Präferenzen der Verbraucher von Artikeln 5 Da Ahlert et al. (2006a) sich intensiv mit Internationalisierungsprozessen von Dienstleistungen auseinandersetzen, soll auf die Diskussion der einzelnen Ansätze verzichtet werden und nur kurz auf den Transaktionskostenansatz eingegangen werden, da dieser eine Einbeziehung der Besonderheiten des Bekleidungshandels ermöglicht.

20 7 sekundäre Unsicherheit aufgrund mangelnder Kommunikationsmöglichkeiten von Wissen der Transaktionspartner tertiäre Unsicherheit aufgrund der Möglichkeit von Falschinformationen oder Zurückhaltung von Informationen Die Höhe der Transaktionskosten, determiniert durch die Risiken und Unsicherheiten des zu erschließenden Marktes, ermöglicht es, Aussagen über geeignete Internationalisierungsformen zu machen. Hohe Transaktionskosten fördern daher eher eine hierarchische Lösung, aufgrund der besseren Kontrolle. Niedrige Transaktionskosten fördern den Entschluss für eine marktnahe Lösung, aufgrund geringerer Kosten für die nächstbeste Verwendung. Im Gegensatz zu den zahlreichen theoretischen Modellen, die den Begriff Internationalisierung erklären, gibt es bisher in der Literatur nur wenige Modelle, die die Phasen der Internationalisierung darstellen. Die Internationalisierung wird in der Literatur in unterschiedliche Phasen eingestuft, Ahlert und Woisetschläger unterscheiden 3 Phasen, Miller (1993, S. 91) teilt die Internationalisierung in zehn Einzelschritte (vgl. Ahlert et al., 2006c, S. 26). Im Rahmen dieses Berichts soll die Internationalisierung, in Anlehnung an das vorgestellte Modell der Internationalisierung in Ahlert et al. (2006c, S. 27), auch in vier Phasen eingeteilt werden. Abbildung 2: Phasen der Internationalisierung Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Ahlert et al. (2006c). Im Rahmen der strategischen Positionierung wird zunächst geprüft, wie sich das Unternehmen in Zukunft entwickeln möchte. Internationalisierung ist das Resultat einer umfangreichen Analyse und soll als Strategie verfolgt werden. In der zweiten Phase erfolgt die interne Vorbereitung auf die Internationalisierung. Hier werden Ressourcen (finanzi-

21 8 ell und personell) erweitert und Informationen generiert. Im Rahmen der Institutionalisierung tritt das Unternehmen erstmalig auf einem ausländischen Markt mit dem vorbereiteten Konzept auf. In der letzten Phase, der operativen Geschäftsführung, wird die internationale Tätigkeit fortgeführt und gegebenenfalls angepasst. Im Rahmen des Prozesses der Internationalisierung sollten die einzelnen Schritte in regelmäßigen Abständen kontrolliert werden. Die Kontrolle ermöglicht das frühzeitige Aufdecken von Problemen und erlaubt eine schnelle Reaktion (Veränderungen und Anpassungen). Weiter eignet sich die Kontrolle dafür, im Rahmen einer Dokumentation der Entwicklung, Informationen für zukünftige Prozesse zu generieren Formen der Internationalisierung Der Markteintritt lässt sich nach zwei Kriterien einteilen, einerseits in Markteintritte mit dem Wertschöpfungsschwerpunkt im Inland (Import/Export), anderseits in solche mit der Wertschöpfung im Ausland (vgl. Zentes, Swoboda, 1997, S. 147). Der gewählte Markteintritt wird weiter von den Einfluss- und Umweltfaktoren des Ziellandes, den Einflüssen des Heimatlandes und den Ressourcen des Unternehmens sowie dessen Bereitschaft, diese einzusetzen, beeinflusst. Oftmals kann man bei der Wahl der Markteintrittsstrategie eine Strategiesequenz feststellen, die sowohl auf Lern- und Erfahrungsprozesse als auch auf Ressourcen der Unternehmung zurückzuführen ist. Im Weiteren werden die Markteintrittsstrategien kurz behandelt. Nach der Planung eines Markteintritts in einen Ländermarkt muss die Form der Marktbearbeitung geplant werden. Wenn ausreichende Kenntnisse über die lokalen Besonderheiten und Risiken des Ländermarktes generiert wurden, ist die zu wählende Bearbeitung des Marktes näher zu analysieren. Dies ist für jeden Händler speziell zu prüfen. Die folgende Abbildung 3 zeigt die verschiedenen Möglichkeiten der Marktbearbeitung:

22 9 Marktgebiet national international global Ressourceneinsatz ohne Fremdbeteiligung (Tochtergesellschaften, eigene Ladenkette, Fusion) mit Fremdbeteiligung (Beteiligung, Joint Venture, Franchising, Partnerschaftskonzepte) Form der Internationalisierung Steuerung / Kontrolle Hierarchie Tochtergesellschaft Eigene Filianen Merger & Akquisition Kooperation: Joint-Venture Vertragliche Kooperation Franchising Lizenzvereinbarung Markt: Langfristige Lieferverträge Exportbeziehungen Ressourceneinsatz im Ausland Marktbearbeitung Standardisiert (ähnlichlicher Auftritt in allen Ländern) Abbildung 3: Formen und Instrumente der Marktbearbeitung Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Lingenfelder (2006), S Differenziert (unterschiedlicher Auftritt) Die Formen der Marktbearbeitung lassen sich in zwei Klassen unterteilen: Mit Fremdbeteiligung (Beteiligung; Joint Venture; Franchising; Partnerschaftskonzepte) und ohne Fremdbeteiligung (Tochtergesellschaften; eigene Ladenkette; Fusion). Diese beiden Klassen unterscheiden sich teilweise erheblich durch den Einsatz zusätzlicher Ressourcen. Des Weiteren unterscheiden sich die Formen hinsichtlich des Autonomiegrades, da Konzepte ohne Fremdbeteiligung zumeist die volle Steuerungskontrolle beibehalten. Tochtergesellschaften erfordern einen erheblichen Ressourcenaufwand (vgl. Backhaus, Büschken, Voeth, 2000, S. 138), allerdings unterliegen diese der direkten Kontrolle und Steuerung des Mutterunternehmens (vgl. Zentes, Swoboda, 1997, S. 259). Neben dem hohen finanziellen und personellen Ressourcenaufwand (Ahlert, Wunderlich, Ziegler, 2002, S. 11) können rechtliche Bedingungen und finanzpolitische Gegebenheiten im Hinblick auf die Kapitalrückführung die Wahl dieser Marktbearbeitung erschweren (vgl. Czinkota, Ronkainen, 2004, S. 429; Ahlert, Wunderlich, Ziegler, 2002, S. 11).

23 10 Eine eigene Ladenkette erfordert einen ähnlich hohen Ressourcenaufwand, hat allerdings auch die Vorteile der sehr guten Steuerung und Kontrolle der Filialen, so dass ein einheitlicher Markenauftritt gesichert werden kann (vgl. Wissmeier, 1999, S. 170). Durch eine fremde Sprache und die anderen Kundenbedürfnisse in diesen neuen Filialen erhöht sich die Komplexität des gesamten Unternehmens sehr, so dass es in der Organisation sehr schwer ist, auf diese neuen Anforderungen einzugehen (vgl. Schulz, Wessels, 2003, S. 683). Eigene Filialen bzw. die Eröffnung von sog. Flagship-Stores eignen sich aber besonders gut für einen ersten Markteintritt, um Bedürfnisse und Anforderungen der neuen Märkte zu ermitteln, da dadurch getestet werden kann, wie gut/schlecht das eigene Konzept auf diesem Markt realisiert werden kann. Diese Informationen können dann für ein anderes Eintrittsmodell genutzt werden (vgl. Ahlert et al., 2006c, S. 45). Bei den Internationalisierungsformen mit Fremdbeteiligungen handelt es sich um Kooperationen zweier Unternehmen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Beide Unternehmen möchten einen Nutzen aus dieser Kooperation ziehen und gehen diese auch nur ein, wenn die Kooperationsentscheidung für sich selbst rational als positiv zu bewerten ist und so Wettbewerbsvorteile generiert werden können, die sie alleine nicht erreichen könnten (vgl. Weiss, 1996, S. 72). Man kann so von einer Win-Win-Situation für die Unternehmen sprechen (vgl. Ahlert et al., 2006c, S. 44). Vorher muss allerdings ermittelt werden, welche Ressourcen und Kompetenzen das Unternehmen besitzt und welche für ein Internationalisierungsvorhaben extern beschafft werden müssen. Es gibt sehr viele mögliche Arten der Kooperation, die jeweils Vorteile durch zusätzliche Informationen generieren. Allerdings besteht, wie in jeder Kooperation, ein Anreizproblem der Kooperationspartner und das Problem, die eigenen Ziele durchzusetzen. Egal welche Form gewählt wird, interkulturelle Probleme treten bei der Internationalisierung fast immer auf. Das Lösen der interkulturellen Probleme und das Aufbauen gemeinsamer Normen und Werte ist ein wichtiger Stabilisierungsmechanismus und kann ein Erfolgsfaktor für die Internationalisierung sein. Es gibt sehr viele Formen, die Internationalisierung umzusetzen. Dabei werden die Methoden einerseits von dem Grad der Bindung und anderseits von der Hierarchie bestimmt, sowie von den gegebenen möglichen Ressourcen, die ein Unternehmen aufwenden kann bzw. will. Daher gibt es keine von vornherein erfolgsversprechende Markteintrittsstrategie.

24 2.3 Balanced Scorecard als Controllinginstrument 11 Im Rahmen dieses Projektberichts soll Controlling als Unterstützung und Ergänzung des Linienmanagements zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung der strategischen Managementprozesse durch Informationsversorgung und Koordinationsunterstützung verstanden werden (vgl. Reichmann, 1997, S. 220; Hurth, 2006, S. 875). Die BSC ist im Rahmen des Controllings ein Instrument zur strategischen Kontrolle bzw. zur Erarbeitung und Umsetzung von Werttreibern. Die BSC ermöglicht, durch Strategien das Linienmanagement zu unterstützen (Planung, Informationsversorgung) und ermöglicht die Kontrolle einer Strategie, bzw. inwieweit eine angestrebte Strategie bisher erfüllt ist Bestandteile und Aufbau der klassischen Balanced Scorecard Die BSC ist ein von dem Harvard Professor Robert S. Kaplan und dem Unternehmensberater David P. Norton entwickeltes Konzept, welches das erste Mal in einem Artikel der Harvard Business Review im Jahr 1992 veröffentlicht wurde. Die im Folgenden genannten zentralen Barrieren der Strategieumsetzung führten zur Entwicklung der BSC (vgl. Kaplan, Norton, 1996, S. 192). Die Vision war nicht in Unternehmensstrategien umsetzbar. Die Unternehmensstrategien wurden nicht mit Abteilungen und Teams verbunden und individuelle Ziele zur Kontrolle der Strategie wurden nicht erstellt. Die Umsetzung einer Strategie wurde nicht mit finanziellen Plänen und der Ressourcenallokation verknüpft. Es gab keine sinnvollen regelmäßigen Rückmeldungen über die Strategieumsetzung. Um die vorher genannten Barrieren zu überwinden, wurde die BSC mit dem Kerngedanken entwickelt, strategiegerechte Handlungen zu steuern bzw. umzusetzen ( Translate Strategy into Action ) (vgl. Kaplan, Norton, 1997, Vorwort VII). Das Entwickler- Team nannte das Konzept Balanced Scorecard, um zum Ausdruck zu bringen, dass es sich um ein ausbalanciertes System handelt ( Balanced ), welches klare Bezüge zur übersichtlichen Messung von Erfolgen aufweist ( Scorecard ) (vgl. Kaplan, Norton, 1997, Vorwort VII). Die Ausgewogenheit der BSC bezieht sich auf die Verwendung von monetären und nicht-monetären sowie kurz- und langfristigen Kennzahlen (vgl. Mor-

25 12 ganski, 2001, S. 22 f.). Die BSC besteht in ihrer Grundform aus der Finanz-, der Kunden-, der Lernen und Entwickeln - und der Interne Prozesse -Perspektive, welche in der folgenden Abbildung 4 dargestellt sind: Abbildung 4: Beispiel einer BSC in der Grundform Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kaplan, Norton (1996), S.10. Im Zentrum der BSC steht die Unternehmensvision (Wunschort) als Instrument zur Verhaltenssteuerung. Die abgeleitete Strategie (Route) ermöglicht die Umsetzung des Geschäftmodells in die praktische Tat. Die Unternehmensstrategie wird auf jede der vier strategisch relevanten Perspektiven in Organisationsziele heruntergebrochen. Jeweils passende Kennzahlen, bezogen auf die Erfolgspotenziale und Erfolgstreiber der Unternehmung, werden gesucht. Es werden Vorgaben (Soll-Werte) für die Kennzahlen festgelegt. Die einzelnen Kennzahlen der BSC-Perspektiven sind mit einer Ursachen- Wirkungskette verknüpft (Kausalkette). Jede dieser Kausalketten führt zu einer finanziellen Kennzahl. Durch diese Verknüpfung kann das Fortbestehen des Unternehmens, welches auf finanziellem Erfolg beruht, gesichert werden. Die BSC verknüpft über die Kennzahlen und Kausalketten die Unternehmensstrategie mit der operativen Steuerung. Durch diese Verknüpfung ist eine bessere Umsetzung der Unternehmensstrategie möglich (vgl. Morganski, 2001, S. 21 f.). Die BSC reduziert die Komplexität, da sich die Kennzahlen auf die wesentlichen Erfolgstreiber und die Potenziale der Unternehmung beziehen (vgl. Dusch, Möller, 1997, S. 116). Die Verknüpfung der Kennzahlen ermöglicht eine bessere Kommunikation der Unternehmensstrategien auf den einzelnen Ebenen und Mitarbeiter sind in der Lage, ihre Aufgaben zur Erreichung der Unternehmensstrategie zu sehen (vgl. Kaplan, Norton, 1996, S. 31).

26 Balanced Scorecard als Managementtool Im Rahmen der strategischen Unternehmensführung umfasst der Managementprozess als Hauptaufgabe die Pflege der Unternehmenskultur und die Ermittlung einer Unternehmens-Mission und -Vision. Daraus folgt die Planung von Strategien, die Ableitung von Maßnahmen zur Zielerreichung aus den Strategien, die Durchführung der Maßnahmen und die strategische Kontrolle der Zielerreichung (vgl. Ehrmann, 2007, S. 13 ff.). Eine Mission und eine Vision ( Wunschort ) für die Entwicklung eines Unternehmens zu haben, ist die Voraussetzung für eine Strategie. Die Aufgabe des strategischen Marketing-Managementprozesses ist es, die eigene Wettbewerbsposition zu analysieren und die angestrebte Position mit Marketingzielen und einer Leitidee festzulegen. Darauf sind eine Strategie und Maßnahmen zur Zielerreichung zu bestimmen und die Zielerreichung zu überprüfen (vgl. Ahlert, Kollenbach, Korte, 1996, S. 22 ff.). Die BSC ermöglicht es, das Unternehmen und einzelne Prozesse zu systematisieren und so steuerbar zu machen. Die kausalen Verknüpfungen der formulierten und auf das Unternehmen angepassten BSC-Perspektiven ermöglichen die Abbildung der Unternehmensstrategie und der relevanten Unternehmensteile (vgl. Ebel, 2003, S. 168). Die BSC eignet sich zur Führung der Unternehmung, da bestimmte Maßgrößen definiert, Ist-Werte aufgenommen und Soll-Werte zur Erreichung strategischer Ziele vorgegeben werden (vgl. hier und im Folgenden Horváth, 1997, S. 10 ff.). Es ist möglich, auf der Grundlage eines Soll-Ist-Vergleichs zu kontrollieren, in wieweit eine Strategie bereits umgesetzt ist. Das Überprüfen der Zielerreichung stellt für das Management ein Feedback der Strategieerreichung dar und ermöglicht es, Anpassungen bzw. Maßnahmen zur besseren Erreichung des Unternehmensgesamtzieles vorzunehmen. Das Lernen der Unternehmung wird durch dieses Feedbacksystem gefördert. Die kausale Verknüpfung einzelner Ziele mit der Unternehmensstrategie ermöglicht eine bessere Kommunikation der Strategie und fördert die Motivation der Mitarbeiter, da diese ihren Beitrag zur Zielerreichung erkennen können. Die Unternehmenskultur wird so gefördert. Bei der BSC wird das Kennzahlensystem zum Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung und dient zur Managementunterstützung (vgl. Abbildung 5; vgl. Weber, Schäffer, 2000, S. 108).

27 14 Abbildung 5: Prozess der strategischen Willensbildung im Zeitablauf Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kasper (2007), S Eigenschaften der Balanced Scorecard Die BSC befasst sich neben den traditionellen finanziellen Kennzahlen auch mit den nicht-finanziellen Kennzahlen und verbindet diese in Ursachen-Wirkungsketten miteinander. Die BSC erleichtert es so, Zusammenhänge zu erkennen und zu kommunizieren. Sie eignet sich daher als Informations- und Kommunikationssystem (vgl. Kasper, 2007, S. 121; Ehrmann, 2007, S. 113). Eine weitere Besonderheit der BSC ist, dass sie das organisationale Lernen fördert. Der Single-Loop-Lernprozess wird durch die Verbesserung von Prozessen zur Erreichung strategischer Ziele herbeigeführt. Die BSC ermöglicht die Ausdehnung der operativen Kontrolle und der Feedbackprozesse für das Management zu strategischen Lernprozessen. Sie fördert neben dem Single-Loop-Lernen auf der operativen Ebene auch das

28 15 strategische Double-Loop-Lernen auf der Managementebene 6 (vgl. Kaplan, Norton, 1997, S. 243). Durch diesen Lernprozess kann eine Verbesserung von Unternehmensprozessen erfolgen (vgl. Kaplan, Norton, 1997, S. 243). Grundvoraussetzung für diesen Lernprozess ist ein gemeinsamer Rahmen, der es ermöglicht, eine Strategie zu vermitteln und der jedem Mitarbeiter zu erkennen gibt, wie seine Handlungen zu der Erreichung der Gesamtstrategie beitragen (vgl. Kaplan, Norton, 1997, S. 243). Der teamorientierte Problemlösungsansatz, wie die BSC ihn fordert, ist notwendig, um das organisatorische Lernen zu fördern. Um das Double-Loop-Lernen zu fördern, ist ein Feedbackprozess notwendig, welcher Informationen über die momentane Umsetzung der Strategie sammelt (vgl. Kaplan, Norton, 1997, S. 216). Dieser Feedbackprozess ermöglicht das Anpassen bei Umsetzungsproblemen und fördert so das Lernen auf der Managementebene (vgl. Kaplan, Norton, 1997, S. 216). Die BSC eignet sich so auch als Wissensmanagementsystem (vgl. Kaplan, Norton, 1997, S. 216). Wissen ist eine Bestandsgröße aller Informationen, auf die jederzeit zurückgegriffen werden kann. Eine Information ist zweckorientiertes bzw. zielgerichtetes Wissen, da die Information sich auf ein Thema bezieht, z. B. Informationen über eine Standortanalyse (vgl. Stahlknecht, 2005, S. 10 f.). Informationen, die für eine Standortanalyse verwendet werden können, basieren hauptsächlich auf explizitem Wissen, d. h. jemand hat diese Informationen schon einmal dokumentiert und formuliert, so dass darauf zurückgegriffen werden kann. Auf impliziertes Wissen kann nur begrenzt zurückgegriffen werden, da dieses sich im Kopf eines Menschen befindet und dieser nicht in der Lage ist, dieses Wissen zu dokumentieren oder an andere weiterzugeben (vgl. Hauser, 1979, S. 17 ff.). Daten sind Informationen, die zur maschinellen Verarbeitung bereitgestellt werden und so auch für andere zugänglich gemacht werden können, da diese Daten zwischen Systemen verschoben werden können (vgl. Alpar, 2005, S. 28 ff.). Der Umgang mit Informationen und die Behandlung von Informationen als ökonomische Ressource Wissen im Unternehmen ist Bestandteil des Wissensmanagements (vgl. 6 Argyris (1978) unterscheidet zwei Arten des Lernens: Single-Loop- und Double-Loop-Lernen. Im Falle des Single-Loop-Lernens reagiert ein Akteur in seinem bisherigen Handlungsspielraum (z. B. arbeitet er schneller mit dem gleichen Arbeitsablauf). Ein Akteur überprüft beim Double-Loop-Lernen sein Konzept/Arbeitsablauf auf Modifikationsmöglichkeiten. Er erweitert so seinen Handlungsspielraum und ist eventuell in der Lage, neue Leistungen zu erbringen. Das Deutero-Lernen fördert das Lernen lernen, indem Lernergebnisse/Lernprozesse/Lerninhalte kritisch überprüft werden.

29 16 Alpar, 2005, S. 55 ff.). Abbildung 6 zeigt, wie die BSC das Lernen der Organisation fördern und das kollektive Wissen der Unternehmung steigern kann. Abbildung 6: BSC als Lern- und Wissensmanagementsystem Quelle: Eigene Darstellung. Die BSC stellt damit mehr als nur ein Kennzahlensystem dar. Sie ermöglicht es, den Prozess der Strategieimplementierung besser umzusetzen bzw. macht die Umsetzung wahrscheinlicher. Die BSC ist ein Instrument zur Umsetzung und unternehmensweiten Kommunikation einer Vision und Mission.

30 17 3 Einsatz der Balanced Scorecard für das Controlling der Internationalisierung für den Bekleidungshandel 3.1 Balanced Scorecard als Instrument für den Internationalisierungsprozess Da heute im Handel Unternehmen in einem komplexen Umfeld konkurrieren, ist es notwendig, die Unternehmensstrategie zielstrebig voranzutreiben (vgl. Jeker, Eichenberger, Bachmann, 2007, S. 30). Voraussetzung für die Umsetzung der Strategie ist es, diese in Unternehmensziele herunterbrechen zu können und die zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen abzuleiten (vgl. Morganski, 2001, S. 14 f.). Die BSC ermöglicht, durch den Einbezug verschiedenster Perspektiven, die von einem Unternehmen angestrebte Mission und Vision, Internationalisierung des Handels, in einzelne Ziele herunterzubrechen (vgl. Weber Schäffer, 2000, S. 15). Die BSC stellt ein System zur Leistungsmessung dar und ermöglicht die Kontrolle einer auf Einzelzielen basierenden Strategie (vgl. Morganski, 2001, S 14). Falls Teilziele nicht erreicht werden können, ist es durch die BSC möglich, dies zu erkennen und notwendige Maßnahmen einzuleiten bzw. Teilziele im Sinne der Strategie anzupassen (vgl. Weber, Schäffer, 2000, S. 19). Besonders bei der Internationalisierung können aufgrund von Informationsasymmetrien, kulturellen Problemen und fehlender Erfahrung ungeplante Umsetzungsprobleme auftauchen, welche einer späteren Anpassung von Teilzielen bedürfen. Oft werden für die Erarbeitung einer Strategie viele finanzielle und personelle Ressourcen verwendet, die Umsetzung der Strategie wird allerdings daraufhin vernachlässigt (vgl. Jeker, Eichenberger, Bachmann, 2007, S. 31 f.). Mit der BSC kann die Strategie konsequent in Einzelschritten umgesetzt werden und so im Tagesgeschäft verankert werden (vgl. Jeker, Eichenberger, Bachmann, 2007, S. 31 f.). Die BSC-Implementierung ermöglicht einen gezielteren und damit sparsameren Ressourceneinsatz. Im Prozess der BSC- Implementierung werden die strategisch wichtigen Projekte analysiert, die Geschäftsleitung ist daraufhin in der Lage, die Kraft des Managements und finanzielle Mittel in die strategischen Projekte zu investieren (vgl. Jeker, Eichenberger, Bachmann, 2007, S. 30 f.). Gerade durch die geplante Umsetzung einer Strategie und die Bündelung von personellen und finanziellen Ressourcen ist es möglich, den Weg zur Internationalisierung zu kontrollieren. Abbildung 7 zeigt, wie mit Hilfe einer stetigen Erfolgskontrolle Anpas-

31 18 sungen an den Phasen der Internationalisierung möglich sind. Diese Erfolgskontrolle kann zum Großteil durch die BSC bzw. den Prozess der BSC-Entwicklung erfolgen. Abbildung 7: Rückkopplung auf die Internationalisierungsphasen Quelle: Eigene Darstellung. Schon die Ausarbeitungsphasen der BSC leisten wertvolle Dienste, da sie Diskussionen provozieren und dadurch sich widersprechende Ziele offen gelegt werden. Die Ausarbeitungsphase sichert die Akzeptanz bei den Beteiligten, da diese sich aktiv bei der Gestaltung einbringen können. Die BSC eignet sich auch besonders gut für den Prozess der Internationalisierung, da sie viele Anregungen gibt, über die Umsetzung der Strategie nachzudenken und diese zu planen, so dass die Erfolgswahrscheinlichkeit der Umsetzung steigt. Sie kann daher mögliche Fehlentscheidungen und Überschätzung der eigenen Ressourcen und Fähigkeiten verhindern. Da bei der Umsetzung der BSC Teams aus mehreren Abteilungen zusammenarbeiten, besteht die Möglichkeit, dass über unterschiedliche Sichtweisen der Umsetzung diskutiert wird und so viele mögliche Probleme gar nicht erst entstehen und weiteres Innovationspotenzial geschaffen werden kann; bzw. viel Wissen zusammengebracht wird. So ist es möglich, Strategien kritisch zu analysieren und mögliche Internationalisierungsstärken und -schwächen zu analysieren und auf diese zu reagieren. Die BSC eignet sich ebenso besonders gut, da sie in ihren Entwicklungsphasen meist in einer vorher festgesetzten Reihenfolge abläuft und so die Entwicklung stets überwacht werden kann, wie folgende Abbildung 8 zur Einführung einer BSC im Vergleich zu den Internationalisierungsvorgängen verdeutlicht:

32 19 Abbildung 8: BSC-Entwicklungsprozess / Internationalisierungsprozess Quelle: Eigene Darstellung. Der Einführungsprozess der BSC unterstützt viele Funktionen der Internationalisierung und, falls das Unternehmen vorher bereits eine BSC verwendet hat, ist die Adaption auf die neuen Gegebenheiten ebenso notwendig wie eine neue Einführung der BSC. Die BSC ist für die Steuerung von Unternehmensnetzwerken geeignet (vgl. Bovensiepen, 2006, S. 78 f.). Somit eignet sich die BSC für die Steuerung einer internationalen Kooperation. Internationale Kooperationen sind im Bereich des Bekleidungshandels besonders sinnvoll, da sich Win-Win-Situationen ergeben können. Der lokale Kooperationspartner verfügt zum Beispiel über Markt- und Kundenkenntnisse, das Unternehmen über gute Lieferantenbeziehungen sowie über ein gutes Shopkonzept. Des Weiteren ist durch eine Internationalisierung mit einer Kooperation der Ressourcenaufwand oft geringer, da sich die Kooperationspartner bei den Ressourcenaufwendungen gegenseitig unterstützen können (vgl. Berens, Hoffjan, 2003, S. 234). Die Implementierung einer BSC wird hier nur in Kürze beschrieben, da der Kernpunkt die Entwicklung einer BSC für die Internationalisierung ist. Kaplan und Norton schlagen 10 Schritte für die Einführung der BSC vor (vgl. Kaplan, Norton, 1997, S. 262). Dies kann allerdings nur als eine Anregung und Orientierungshilfe angesehen werden, da sehr umfassende und ausführliche Einführungsarbeiten erforderlich sind und Impulse für das Arbeiten in dem Unternehmen gegeben werden müssen (vgl. Ehrmann, 2007, S. 74). Jedes Unternehmen muss allerdings den Einführungsprozess selber planen und

33 20 ihn an die unternehmensinternen Gegebenheiten (Kultur, Organisation, Führungsstil, Anreiz-System) anpassen. Besonders ist zu berücksichtigen, dass das Kaplan/Norton sche Konzept tendenziell eher für Großunternehmen ausgelegt ist (vgl. Kaplan, Norton, 1997, S. 18; Ehrmann, 2007, S. 74). 3.2 Strategische Grundlagen klären Der Ausgangspunkt der Strategieentwicklung für die BSC folgt meist der retrograden Planung (top-down Planung), bei der die oberste Führungsebene eine Vision und eine Formulierung der Unternehmensmission entwickelt (vgl. hier und im Folgenden Ehrmann, 2007, S. 67 f.). Eine Unternehmensstrategie wird daraus abgeleitet. Die Strategie bildet den festgelegten Weg zur Erreichung des Unternehmensziels. Die Mission und Vision stellen das oberste Unternehmensziel dar. Nur die Unternehmensleitung kann für diese Bestimmung zuständig sein, da es sich um langfristige Entscheidungen handelt, die das ganze Unternehmen betreffen. Die notwendigen Informationen werden allerdings von den unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen zusammengetragen. Die BSC ist daher ein Konzept zur Umsetzung einer vorhandenen Strategie. Die Unternehmensstrategie wird in geeignete Ziele der einzelnen Perspektiven und entsprechenden Aktionen in der BSC umsetzbar gemacht und konkretisiert (vgl. Horváth, 2007, S. 75). Es besteht allerdings die Gefahr, dass eine falsche Strategie umgesetzt wird (vgl. Horváth, 2007, S. 79). Standortanalysen, strategische Analysen von Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen sowie die Analyse von kritischen Erfolgsfaktoren sollten Voraussetzungen für die Bildung der Strategie sein. Weiter sollte eine klare strategische Richtung auf Basis der vorangegangenen Analysen definiert werden. Hier ist zu klären, ob eine Kosten- oder Qualitätsführerschaft angestrebt wird, mit welchem Sortiment ein neuer Markt erschlossen wird, und wie das Markteintrittskonzept ausgestaltet wird (vgl. Weber, Schäffer, 2000, S. 71). Ein einheitliches Verständnis im Top Management über die Strategie und die strategische Stoßrichtung muss bestehen, weil ein Verändern der strategischen Richtung mit großen Ressourcenverlusten verbunden ist und auch Imageverluste entstehen können (vgl. Horváth, 2007, S. 75). Es ist für die Strategie, neue Märkte im Bekleidungshandel zu erschließen daher sehr wichtig, vorher Standortanalysen durchzuführen. Aufgrund der vorher durchgeführten Analysen lassen sich Erfolgspotenziale ableiten, mögliche Zielgruppen identifizieren und Konkurrenzsituationen ana-

34 21 lysieren. Auf Basis der in der Standortanalyse ermittelten Potenziale und eigenen Erfolgsfaktoren ist es weiter möglich, die Markteintrittsstrategie zu bestimmen. Im Rahmen dieses Berichts soll ein kooperativer Markteintritt gewählt werden, da im Bekleidungshandel häufig das Problem der mangelnden finanziellen Mittel auftritt, und so durch die Kooperation wichtige Informationen über den bestehenden Markt und die Kunden generiert werden können. 7 Erfolgsfaktoren deutscher Bekleidungsunternehmen sind die lokalen Kundenkenntnisse und die Kenntnis der Kundenbedürfnisse, unter anderem mit einem geeigneten Sortiment, zu erfüllen. Ziel muss es also sein, diese Kenntnisse auf einem ausländischen Markt zu etablieren. Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten und Produzenten stellen ebenfalls Erfolgsfaktoren dar, um sich in neuen Märkten zu etablieren (vgl. Zywietz, 2006, S. 18). Lautet die vom Management geplante Unternehm ensstrategie die Erschließung neuer Märkte, muss für die Umsetzung dieser Strategie mit der BSC, erst eine BSC im Rahmen eines Projektes entwickelt werden (vgl. Jeker, Eichenberger, Bachmann, 2007, S. 30 f.). Das Führungsteam muss ein ausschließlich für die BSC zuständiges Projektteam ernennen, dieses mit der Strategie vertraut machen und die Projektziele kommunizieren. Das Projektteam sollte allerdings hierarchieübergreifend unterstützt werden, da die BSC eine Veränderung der bisherigen Strukturen herbeiführt und deshalb mit großer Wahrscheinlichkeit auf Widerstände stößt. Das Projektteam sollte jederzeit vom Top Management unterstützt werden und kontinuierlich die von der BSC betroffenen Bereichsleiter und Process Owner mit einbeziehen (vgl. hier und im Folgenden Weber, Schäffer, 2000, S. 70). Dadurch wird zusätzliches Wissen eingebracht, und Widerstände aufgrund magelnder Akzeptanz nach der Implementierung verhindert. Anschließend muss das Projekt Internationalisierung geplant und eine Projektorganisation festgelegt werden. Die Planung stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor für die spätere BSC dar. Es ist nicht möglich, mit der BSC alle Unternehmensprobleme auf einmal zu lösen und sie sollte sich daher auf das Hauptziel der Internationalisierung beziehen. Es ist wichtig, Spielregeln und Tabus zu definieren, damit später auftretende Konfliktsituationen effizient entschärft und zu einem Konsens geführt werden können (vgl. Horváth, 7 Über andere Marktbearbeitungsformen können nur noch Tendenzaussagen getroffen werden, müssen allerdings für die Erstellung einer Internationalisierungs-BSC ausgeschlossen werden, da sonst für jede Bearbeitungsform eine eigene BSC erstellt werden müsste. Die Internationalisierungs-BSC, im Rahmen einer kooperativen Markteintrittsform, geht auf mehr interessante Probleme ein und bietet gerade für mittelständische Unternehmen die einzige Möglichkeit, aufgrund geringer Ressourcen, Internationalisierungsstrategien, die über den Export von Gütern herausgehen, durchzuführen.

35 , S. 75 f.). Da die Strategie so wichtig ist, sollte diese im Prozess der BSC- Erstellung auf Validität und Konsistenz nochmals überprüft werden, um eine umsetzungsreife Strategie zu erreichen. 3.3 Organisatorischen Rahmen für die BSC Implementierung schaffen Durch die Internationalisierung gibt es viele zusätzliche organisatorische Herausforderungen. Die zusätzliche Komplexität des Unternehmens erfordert meist eine Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation (vgl. hier und folgend Wissmeier, 2003, S. 305). Durch die Internationalisierung kann eine Unternehmung mit neuen kulturbedingten Verhaltensweisen konfrontiert werden, welche sich intern und extern auswirken. Extern gilt es, die neuen Kundenbedürfnisse und Kulturerfordernisse zu verstehen und zu berücksichtigen. Intern muss die bestehende Unternehmenskultur gegebenenfalls angepasst werden, um ein positives Unternehmensklima zu schaffen. Im Rahmen der Internationalisierung und des späteren Wachstums des Unternehmens ist es besonders wichtig zu überwachen, ob die Aufbau- und Ablauforganisation nicht überlastet wird, sondern mit dem Unternehmen wächst (vgl. Morganski, 2003, S. 105). Nach der inhaltlichen Auseinandersetzung mit der Strategie erfolgt die Ausgestaltung des organisatorischen Rahmens für die Umsetzung einer strategiefokussierten Organisation (vgl. hier und folgend Horváth, 2007, S. 75). Bevor es allerdings möglich ist sich über die Umsetzung einer BSC Gedanken zu machen, müssen erst einmal Grundlagen geschaffen werden, um einen erfolgreichen Implementierungsprozess zu gewährleisten. Konzeptionelle Regeln müssen bei allen Einheiten, bei denen die BSC eingeführt werden soll, erstellt werden. Insbesondere müssen die Perspektiven der BSC festgelegt werden und eine Entscheidung getroffen werden, für welche Organisationseinheiten die BSC entwickelt werden soll, bzw. welche Einheiten mit der BSC gesteuert werden sollen. So ist es im Bekleidungshandel sinnvoll, die BSC bis in die Filialleiterebene einzuführen. Die Implementierung sollte im Rahmen eines Projektmanagements erfolgen (vgl. Horváth, 2007, S. 75), da die Internationalisierung erhebliche Ressourcen fordert. Das Projektmanagement ermöglicht eine Planung des personellen Ressourceneinsatzes. Für eine effektive Nutzung der BSC ist die Bildung von Teams notwendig. Die Organi-

36 23 sation muss auf diese Teams ausgerichtet sein bzw. umstrukturiert werden, um eine effiziente Teamatmosphäre zu unterstützen. 3.4 Eine Balanced Scorecard für die Internationalisierung entwickeln Auswahl der BSC-Perspektiven Eine Grundarchitektur der relevanten BSC-Perspektiven muss in Anlehnung an die Internationalisierungsstrategie erstellt werden (vgl. Horváth, 2007, S. 80 ff.). Damit die BSC dem Controlling der Internationalisierung gerecht wird, und als Managementsystem genutzt werden kann, sollte das Ursprungsmodell der BSC von Kaplan und Norton erweitert werden (vgl. Ahlert et al., 2006c, S. 59 f.). Finanz- und Ressourcenperspektive Der Prozess der Internationalisierung erfordert einen erheblichen personellen und finanziellen Ressourcenaufwand. Die Ressourcen müssen für die Generierung von Informationen, Bearbeitung eines Markteintrittskonzeptes, Marketingaktivitäten und Umsetzung einer Marktbearbeitungsform eingesetzt werden. Die klassische Finanzperspektive sollte daher um eine Ressourcenperspektive erweitert werden. Eine solche Erweiterung ermöglicht eine bessere Planung der Ressourcen im Sinne der Strategie der Internationalisierung (vgl. Ahlert et al., 2006c, S. 59 f.). Diese Perspektive ermöglicht die Überwachung der Ressourcen, die in das Auslandsgeschäft fließen. Aufgrund dieser Überwachung ist es später möglich zu analysieren, wie erfolgreich die Internationalisierung ist. Weiter ist es möglich, wie in Abbildung 8 dargestellt, zu überwachen, ob die Strategie der Internationalisierung ökonomisch sinnvoll war/ist oder eine strategische Neuorientierung notwendig ist. Eine strategische Neuorientierung würde finanzielle Verluste aufgrund der bisher investierten Ressourcen verursachen und kann weitere Imageverluste bedeuten. Die Neuorientierung kann allerdings die Existenz des Handelsunternehmens sichern, da eine unvorteilhafte Strategie rechtzeitig erkannt wurde. Die Überwachung der Ressourcen ist notwendig, da die Internationalisierung auch aus rein investitionstheoretischen Gesichtspunkten betrachtet werden muss, um Erträge für das investierte Kapital zu ermitteln. Die wichtigen Fragen, ob ausreichend Kapital und Liquidität für laufende Aufwendungen vorhanden ist, um jederzeit Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können, kann ebenso durch diese Perspektive überwacht werden (vgl. Morganzki, 2003, S. 104).

37 24 Eine mögliche zukünftige Expansion kann aufgrund der generierten Erfahrung über die notwendigen Ressourcen in Zukunft besser geplant werden. Speziell sollte es so möglich sein, interne Lieferungen und Leistungen zu überwachen, um eine bessere Steuerung der ausländischen Geschäftsform zu gewährleisten. Gerade die internen Lieferungen und Leistungen stellen ein erhebliches Problem bei der späteren Erfolgsermittlung für das internationale Controlling und Rechnungswesen dar (vgl. Hoffjan, Weber, 2007, S. 11 f.). Kooperations- und Lieferantenperspektive Die BSC der Internationalisierung sollte, je nachdem welche Form des Markteintritts gewählt wird, um eine Kooperationsperspektive erweitert werden (vgl. Berens, Hoffjan, 2003, S. 234). So ist es möglich, spezielle Kooperationsziele zu definieren und zu überwachen. In Verbindung mit relationalen Kooperationsverträgen (Verträge mit Neuverhandlungsklauseln) können Informationsasymmetrien durch diese Kooperationsperspektive abgebaut werden und die Stabilität der Kooperation gefördert werden. In dieser Kooperationsperspektive sollten des Weiteren die Lieferanten mit berücksichtigt werden. So ist gewährleistet, dass auch die Partner ihren Beitrag zur Umsetzung der Strategie erkennen können und eine gemeinsame Strategie umgesetzt werden kann (vgl. Ahlert, Evanschitzky, 2003, S. 184). 8 Die Informationen der Partner können für die Strategie genutzt werden. Gerade die Partner entlang der Wertschöpfungskette stellen aufgrund der Textil-Pipeline das Potenzial für weitere Erfolgsfaktoren dar. Daher muss die Beziehung zu diesen Partnern gepflegt werden (vgl. Morganski, 2003, S. 105). Die zusätzliche Perspektive der Kooperation sollte daher die Lieferanten und Hersteller mit einbeziehen, da sich das Warenangebot im Wesentlichen durch die Warenbeschaffung, d. h. die Beziehung zu den Lieferanten, beeinflussen lässt. In dieser Perspektive sind vorwiegend Strategien, die sich auf die Sortimentsgestaltung beziehen, zu definieren (vgl. Fischer, 2001, S. 6 f.). Kunden- und Marktperspektive Die Kundenperspektive sollte um eine Marktkomponente erweitert werden. So können wichtige lokale Marktfaktoren (ökonomische und rechtliche Rahmenbedingungen sowie 8 Im Rahmen dieser Arbeit soll die Internationalisierung durch einen kooperativen Ansatz stattfinden, da gerade im Bekleidungshandel die Kundennähe auf neuen Märkten durch das Eintreten ohne einen Partner nicht vorhanden ist und durch einen kooperativen Ansatz oft weniger Ressourcen aufgewendet werden müssen.

38 25 variierende Länderrisiken und kulturelle Differenzen) berücksichtigt werden (vgl. Ahlert et al., 2006c, S. 59 f.; Hoffjan, Weber, 2007, S. 11 f.). 9 Durch die Erweiterung dieser Perspektive aus dem Grundmodell ist es möglich, Marktanteile und Volumen sowie relative Marktanteile gegenüber den Konkurrenten zu ermitteln und zu analysieren (vgl. hier und folgend Weber, 2002, S. 147 f.). Die Betrachtung des Marktes ermöglicht das Ermitteln und Überwachen von Wachstumsraten, was besonders im Prozess der Etablierung auf neuen Märkten wichtig ist. Durch diese Erweiterung der klassischen Kundenperspektive in eine Marktperspektive ist es möglich, sowohl Kennzahlen zu ermitteln, die sich auf den Endverbraucher beziehen, als auch Kennzahlen, die sich auf die wirtschaftliche Lage und die Konkurrenzsituation beziehen. Mitarbeiter- und Potenzialanalyse Die Mitarbeiter sollten, wie im Grundmodell vorgeschlagen, in der Potenzialperspektive berücksichtigt werden. Gerade im Bekleidungshandel geht von den Mitarbeitern ein enormes Potenzial aus, da diese im direkten Kontakt mit den Kunden stehen und somit die Kunden positiv beeinflussen können (vgl. Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 137). Besonders bei der Internationalisierung stellen gute Mitarbeiter einen Erfolgsfaktor dar, da sie das Image einer neuen Marke im Markt mit aufbauen. Es ist notwendig, dass die bisherigen Mitarbeiter und die neuen Mitarbeiter die Kundenbedürfnisse kennen und rechtzeitig in der Lage sind, diesen Anforderungen gerecht zu werden (vgl. Morganski, 2003, S. 105). Interne Prozessperspektive Die Perspektive der internen Prozesse muss auch bei der Internationalisierung berücksichtigt werden, da übergreifende Prozesse die Effektivität des Systems erhöhen können und für die Anforderungen der Internationalisierung angepasst und überwacht werden müssen. Die folgende Abbildung 9 zeigt die Perspektiven für eine mögliche BSC mit der Vision der Internationalisierung: 9 Bei der Individuellen Anpassung und Auswahl der Perspektiven muss berücksichtigt werden, dass nicht mehr als maximal sechs Perspektiven gewählt werden dürfen. Ansonsten wird die Komplexität zu hoch und die Strategie wäre nicht mehr verständlich (vgl. Horváth, 2007).

39 26 Abbildung 9: BSC-Perspektiven für die Internationalisierung Quelle: Eigene Darstellung Festlegung der strategischen Ziele Allgemeine strategische Zielsetzung Es ist notwendig, die Ziele zur Beschreibung der Strategie festzulegen. Nur so ist eine Umsetzung sowie die Erlangung eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils möglich (vgl. Horváth, 2007, S. 80 ff.). Geeignete Messgrößen müssen hierzu ermittelt werden. Bei den strategischen Zielen sollten 20 Ziele in einem Bereich nicht überschritten werden, da eine fokussierte Anzahl die Umsetzbarkeit der Ziele fördert. Diese Fokussierung schützt weiterhin vor zusätzlicher Komplexität. Die strategischen Ziele sollten auf Basis der Erfolgsfaktoren der Unternehmung aufgebaut werden. Im Bekleidungshandel können neben der Erfahrung im Umgang mit den Kunden das Sortiment, die Mitarbeiter und das Betreibungskonzept Erfolgsfaktoren darstellen. Erfolgspotenziale können auch in einer Systemführerschaft im Bekleidungshandel begründet liegen. Diese strategischen Ziele werden in einer Strategy Map dargestellt. So ist es möglich, die Verknüpfungen der einzelnen Ziele über Ursachen-Wirkungs-Ketten zu verdeutlichen bzw. zu erkennen, ob sich die strategischen Ziele unterstützen oder möglicherweise Zielkonflikte auftreten. Die Kausalität (Beziehung zwischen Ursache und Wirkung) der Strategie wird sichtbar gemacht und ein klares Konzept wird deutlich (vgl. Horváth, 2007, S. 80 ff.).

40 27 Gerade durch die stark konzentrierte Darstellung auf die Einzelstrategien kann die Strategy Map in der unternehmensweiten Kommunikation sehr gut eingesetzt werden. Anschließend müssen Messgrößen für die einzelnen Perspektiven ausgewählt werden. Die Messgrößen müssen geeignet sein, das Erreichen eines strategischen Ziels, also den Output, abzulesen (vgl. Weidmann, Boecher, Buckler, 2005, S. 336). Eine Abweichung von den im Grundmodell von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Kennzahlgrößen und Vernetzungen ist meist notwendig. Nur so können aussagekräftige, branchenbezogene Kennzahlensysteme und somit Steuerungssysteme erarbeitet werden. 10 Des Weiteren sollte darauf geachtet werden, dass der Aufwand der Messgrößenerhebung im Verhältnis zum Nutzen steht (vgl. Weidmann, Boecker, Buckler, 2005, S. 335 f.). Die Kennzahlen sollten so gestaltet sein, dass die daraus entstehende BSC ein Indikatorsystem darstellt, welches alle strategisch relevanten Punkte messen kann (vgl. Kaplan, Norton, 1997, S. 290). So wird deutlich, ob sich das Unternehmen strategiekonform entwickelt. Es sollten sehr ambitionierte Zielwerte angestrebt werden (vgl. Wiedmann, Boecker, Buckler, 2005, S. 336; Horváth, 2007, S. 80 f.). Ein Top-Down-Ansatz unterstützt Zielwerte, deren Erreichung besondere Anstrengung verlangt. Die Zielwerte können durch Benchmarks, Ergebnisse von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, Vergangenheitsdaten oder aufgrund von unternehmerischen Erwartungen (Shareholder Value) ermittelt werden (vgl. Horváth, 2007, S. 80 ff.). Der Zeitraum der Zielerreichung liegt meist zwischen ein bis fünf Jahre; es sollten allerdings Etappenziele ermittelt werden. Diese Ziele sollten wieder in einem sinnvollen Kosten-Nutzen-Verhältnis stehen (vgl. Wiedmann, Boecker, Buckler, 2005, S. 336) Strategische Zielsetzung hinsichtlich der Internationalisierung Bei der Internationalisierung sollte darauf geachtet werden, dass gerade neue Mitarbeiter zufrieden sind und gut arbeiten. Darüber hinaus ist es von Vorteil, wenn es sich um lokales Verkaufspersonal handelt. Die Kunden nehmen dadurch die Mitarbeiter besser als Bezugsobjekt zum Aufbau einer Kundenbindung wahr. Auf diese Art ist es für die meisten Kunden leichter, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren (vgl. hier und fol- 10 Vgl. dazu Wiedmann, Trautmann, Hennings, 2002; Customer Scorecard: Wiedmann, Buxel, 2003; Brand Scorecard: Wiedmann, Ivanov, Klee, 2004.

41 28 gend Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 131 ff.). Die Erreichung von Mitarbeiterzufriedenheit sollte als ein Ziel festgelegt werden, da diese nachweislich wesentlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat. Mitarbeiterkosten stellen einen wesentlichen Kostentreiber dar, weshalb der Mitarbeitereinsatz optimal geplant sein sollte. Durch gut geschulte Mitarbeiter erhöht sich die Beratungsqualität dieser, so dass die Effizienz der Mitarbeiter weiter gesteigert werden kann und zusätzlicher Umsatz generiert wird. Eine Kooperation mit den Lieferanten kann gerade im Prozess der Internationalisierung sinnvoll sein. Der Warenfluss kann optimiert werden und durch die zusätzliche Bestellmenge an Waren können bessere Konditionen erreicht werden (vgl. hier und folgend Fischer, 2001, S. 7). Durch bessere Konditionen kann der Deckungsbeitrag der Waren erhöht werden. Ein höherer Deckungsbeitrag ermöglicht die Generierung von größerem Preissetzungsspielraum gegenüber den Konkurrenten, sowie das Potenzial, höhere Gewinne je verkauftes Kleidungsstück zu erzielen. Aufgrund der Kooperation kann es möglich sein, die Warenbestellungen zu optimieren. Ziel sollte es sein, einen möglichst kurzen Vorlauf für die Orderbestellungen von Waren mit einem modischen Risiko zu erreichen, damit die Anforderungen der Kunden an das Sortiment gut abgeschätzt werden können. Die Anzahl der Fehlbestellungen und Lieferungen kann aufgrund einer Kooperation weiter minimiert werden. Durch eine Kooperation mit den Lieferanten ist es möglich, das Lager und die NOS-Waren erst nach einer kurzen Einführungszeit zu erweitern. Das Waren-Risiko von unkalkulierbarem geänderten Kundenverhalten kann so minimiert werden (vgl. Fischer, 2001, S. 7). Zur Erschließung eines neuen Marktes sind es zwei Hauptziele, neue Kunden zu akquirieren und Marktanteile zu erzielen. In der Kundenperspektive ist es besonders wichtig, dass die Kundenwünsche erfüllt werden, um darauf folgend in der Lage zu sein, wachsende Marktanteile zu erreichen. Durch einen höheren Marktanteil ist es möglich, mehr Umsatz zu generieren und er verbessert ebenso die Marketingeffektivität (vgl. Fischer, Clement, 2007, S. 876; Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 131 ff.). Um Kunden zu akquirieren, müssen diese durch ein angemessenes Marketing angesprochen werden. Der Bekanntheitsgrad der Unternehmung bzw. der Marke muss gesteigert werden, damit Kunden das Handelsunternehmen aufsuchen. In der Finanzperspektive ist auf eine ausgeglichene Finanzstruktur zu achten, damit sich die Unternehmung nicht überschuldet. Besonders da die Erschließung eines neuen Marktes viel Kapital benötigt, muss die Finanzstruktur des Unternehmens überwacht

42 29 werden. Weiter sollte ein Umsatzwachstum angestrebt werden. Dies ermöglicht die Sicherung der Finanzstruktur, da durch den Umsatz auch Gewinne erzielt werden können. Der wachsende Umsatz im Verhältnis zu dem Umsatz der Konkurrenten ist weiter ein Indikator für die Erschließung des neuen Marktes. Je nachdem welche Form der Marktbearbeitung gewählt wird, sollte es ein Ziel sein, die eingesetzten Ressourcen zu überwachen und in Zukunft zu senken, bzw. die Rückflüsse im Verhältnis zu den eingesetzten Ressourcen zu maximieren, um in Zukunft Gewinne zu erzielen. Ertragsstrategien sollten allerdings zunächst nicht im Vordergrund stehen, da man sich in einer Einführungsphase auf einem neuen Markt befindet und so noch nicht mit Erträgen auf dem neuen Markt rechnen kann (vgl. Pick, Sträter, 2007, S. 328). Die folgende Abbildung 10 fasst die Einzelstrategien zusammen und stellt ihre Verbindung untereinander dar: Abbildung 10: Strategy Map der Internationalisierungs-BSC Quelle: Eigene Darstellung.

43 30 Im Folgenden werden die Einzelstrategien jeder Perspektive mit Kennzahlen und Maßnahmen in Verbindung gesetzt. Die Messzahlen müssen nicht ein Ziel messen, sondern sollen angeben, wann ein Ziel erreicht ist (vgl. Horváth, 2007, S. 204; Ehrmann, 2007, S. 106). Es ist weiter darauf zu achten, dass die ermittelten Kennzahlen aus einem ausgewogenen Mix aus Frühindikatoren (Leistungstreiber) und Spätindikatoren (Ergebniskennzahlen) bestehen (vgl. Ehrmann, 2007, S. 204). Wie auch bei der Ermittlung der Strategien können nur exemplarisch mögliche Kennzahlen ermittelt werden, da bei jeder BSC die Kennzahlen an das jeweilige Unternehmen angepasst werden müssen Ermittlung der Einzelperspektiven Perspektive Markt bzw. Kunde Im nationalen und internationalen Bekleidungshandel ist die Konzentration auf bestimmte konkurrenzfähige Kunden- und Marktsegmente unvermeidlich. 11 Eine Auswahl der Kunden, bei denen eine herausragende Position erzielt werden kann, ist daher erforderlich (vgl. Preißner, 2007, S. 28; Kaplan, Norton, 1997, S. 62). Bekleidungsunternehmen haben den Vorteil, dass sie ihre Zielgruppe auf dem heimischen Markt sehr gut kennen; die Kundentreue ist jedoch oft nur sehr gering. Bei dem Auftreten auf neuen Märkten besteht die Herausforderung darin, dass das Verhalten der Kunden und Konkurrenten aufgrund fehlender Markttransparenz und exogener Marktrisiken nicht vorhersehbar ist (vgl. Pick, Sträter, 2007, S. 327 f.). Eine der wichtigsten Aufgaben besteht somit darin, eine ausreichende Anzahl an neuen Kunden für die angebotenen Produkte auf dem neu erschlossenen Markt zu gewinnen. Erschwert wird die Kundengewinnung durch den geringen Bekanntheitsgrad des Unternehmens und das teilweise noch fehlende Markenimage (vgl. Schefczyk, 2003, S. 13; Pick, Sträter, 2007, S. 328). Vor dem Hintergrund der Internationalisierung sollte in dieser Perspektive die kundenbezogene Strategie die Gewinnung von Marktanteilen sein. Dieses Ziel lässt sich durch die Akquisition von Neukunden erreichen (vgl. Fischer, 2001, S. 6 f.). Ein wichtiges Ziel, welches die Gewinnung von Neukunden unterstützt, ist die Stärkung des Bekanntheitsgrades in der relevanten Zielgruppe (vgl. Pick, Sträter, 2007, S. 330). Im Bekleidungs- 11 Aufgrund der Faktoren Sortiment, Image, Mode und Preislage sollte sich ein Unternehmen auf Basis der unternehmensinternen Erfolgsfaktoren auf bestimmte Zielgruppen spezialisieren (vgl. Kaplan, Norton, 1997, S. 62 ff.).

44 31 handel lässt sich die Beziehung auf drei verschiedenen Reizen aufbauen: Ein Kunde kann sich mit den Filialmitarbeitern, der Einkaufsstätte und der Marke verbunden fühlen (vgl. Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 131). Diese Bezugsobjekte beeinflussen die Zufriedenheit der Kunden und die Konsumenten bauen aufgrund der Bezugsobjekte eine Bindung zum Unternehmen auf (vgl. Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 131). Kundenbindung und Kundenzufriedenheit haben erheblichen Einfluss auf die Kundenrentabilität (vgl. Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 131). Diese Bezugsobjekte sind neben dem Sortiment auch wichtig für die Kundenakquisition. Je mehr Kunden die Unternehmung akquiriert und bindet, desto mehr potenzielle Marktanteile können gegenüber den relevanten Konkurrenten erzielt werden. Je nachdem welche Zielgruppen bedient werden, ergeben sich weitere strategische Ziele, wie ein aktives Kundenmanagement und hohe Bedienungs- und Beratungsqualität bei Anbietern der gehobenen Preissegmente. In der folgenden Abbildung 11 sind die Zusammenhänge der Kundenstrategien dargestellt: Abbildung 11: Zusammenhang der Kundenstrategien Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kaplan, Norton (1997), S. 66. Die in dieser Perspektive erhobenen Kennzahlen sollen strategisch bedeutende Aussagen über die Kunden (Kundentreue, Neukunden, Kundenzufriedenheit) ermöglichen, sowie auf die Marktentwicklung (Wachstumsrate, relativer Marktanteil) eingehen. Durch eine solche Kennzahlenkombination ist es möglich, das Wachstum und die Kundenqualität im Rahmen der Internationalisierung zu überwachen. Weiter ist es möglich, rechtzeitig auf Veränderungen zu reagieren. Diese Kennzahlen stellen Leistungstreiber für die Wettbewerbsposition und zukünftigen Erträge des Handelsunternehmens dar (vgl.

45 32 Fischer, 2001, S. 7). Informationen über die Kunden und deren Verhalten bilden eine wichtige Grundlage für die Sortimentsplanung und beeinflussen die Marketingaktivitäten. Für die Erarbeitung und Ermittlung der Kennzahlen sollten daher die Funktionsbereiche Marketing, Verkauf, Einkauf und Controlling zusammenarbeiten (vgl. Fischer, 2001, S. 7). Der Marktanteil ist besonders bei der Internationalisierung eine sehr wichtige Maßgröße, da dieser den Umfang (Anzahl der Kunden, verkaufte Einheiten) in einem vorhandenen Markt ausdrückt (vgl. Ehrmann, 2007, S. 121; Kaplan, Norton, 1997, S. 66). Der Marktanteil ermöglicht somit, die Stellung des Unternehmens im Verhältnis zu den Konkurrenten zu analysieren, sowie das Potenzial zur Generierung weiterer Marktanteile darzustellen. Im Zeitablauf bilden die Kennzahlen der zeitlich unterschiedlichen Marktanteile eine Wachstumsrate, so dass es möglich ist, das Wachstum der Unternehmung zu bestimmen und somit die Geschwindigkeit der Markterschließung abzubilden. Besonders bei der Internationalisierung gibt diese Wachstumsrate die Möglichkeit, zukünftige Erträge zu analysieren (vgl. Weber, 1999, S. 273). Der Marktanteil ist definiert als Umsatzanteil einer Verkaufsniederlassung im Verhältnis zum relativen Gesamtmarkt innerhalb des Einzugsgebietes (vgl. Fischer, 2001, S. 7). Der (wertmäßig) relative Marktanteil ist der Umsatz eines Handelsbetriebes im Verhältnis zum Umsatz der Konkurrenz in der gleichen Warengruppe (vgl. Ahlert, Kenning, 2007, S. 199). Informationen über den relevanten Markt sowie das mögliche Einzugsgebiet und dessen Einflussfaktoren müssen zunächst eingeholt werden, damit Vergleiche möglich sind. Ein wichtiger Indikator zur Beurteilung der Konkurrenzsituation innerhalb eines Marktes ist der Konzentrationsgrad (vgl. Salditt, 2008, S. 45). Dieser wird allerdings meist innerhalb der Standortanalyse ermittelt, sollte aber überwacht werden, da dieser Auskunft darüber gibt, wie weit der Markt bisher erschlossen ist. Dies hat Auswirkungen auf den Wettbewerb in dem Markt. Ein hoch konzentrierter Markt, wie z. B. Deutschland, führt oft zu einem Preiswettbewerb und kann das Kundenverhalten ändern (vgl. Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007 S. 130 f.). Der Konzentrationsgrad sollte daher in größeren Abständen ermittelt werden, um das Verhalten gegenüber den relevanten Konkurrenten anzupassen. Informationen über neue Märkte, besonders demographische und wirtschaftliche Strukturen, können meist über amtliche Statistiken, aus Fachzeitschriften, von Stadtverwaltungen oder Verbänden herangezogen werden. Daten über das Potenzial und die Kaufkraft von Regionen können über Marktforschungsinstitute generiert bzw. erworben werden. In Deutschland ermöglicht z. B. die Gesellschaft für Konsumgüter-

46 33 wirtschaft (GfK) Nürnberg den Zugang zu diesen Informationen (vgl. Müller-Hagedorn, 2005, S. 137). Viele Daten über den Käuferkreis und die Zielgruppe können über Geodaten-Datenbanken generiert bzw. gekauft werden. Damit ein steigender Marktanteil generiert werden kann, besonders in noch nicht von dem Unternehmen erschlossenen Märkten, müssen Kunden für das Unternehmen gewonnen werden. Die Kunden kaufen die angebotenen Waren und beeinflussen den Umsatz und somit die Gewinne des Unternehmens. Neukunden können die Mund-zu- Mund-Propaganda fördern und so weitere Kunden anziehen (vgl. hier und im Folgenden Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 133 f.). Die Kundenakquisition sollte daher gemessen werden, da sie das Ausmaß angibt, zu dem eine Geschäftseinheit neue Kunden anlockt. Die Akquisition von Neukunden kann als das Verhältnis von Neu- zu Altkunden sowie als das Verhältnis von Umsatz durch Neukunden zum Gesamtumsatz gemessen werden. Als Maßnahme kann man durch Rabatt-Aktionen und Werbung die Kunden in den Laden locken und zum Kaufen anregen. Qualifizierte Mitarbeiter, ein gutes Konzept sowie ein passendes Sortiment können die Kunden begeistern und langfristig an das Unternehmen binden. Die Kundenzufriedenheit sollte regelmäßig aufgrund von Befragungen gemessen werden, da diese Kennzahl ein Frühindikator für geänderte Kundenwünsche darstellt. Es ist aufgrund solcher Befragungen möglich, Informationen über die Kundenzufriedenheit zu generieren und rechtzeitig auf geänderte Wünsche der Kunden zu reagieren. Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) ist das bedeutendste und am häufigsten verwendete Modell zur Messung von Kundenzufriedenheit (vgl. Krafft, 2007, S. 21). 12 Aufgrund dieser Befragungen kann die Sortimentsplanung und das Marketing an die Anforderungen der Zielgruppen angepasst werden, falls dies notwendig werden sollte. Die Gefahren von Umsatzeinbußen und Kundenabwanderungen aufgrund von Kundenunzufriedenheit können mit Hilfe dieser Befragungen verringert werden. Oft kommt eine Reaktion auf verringerte Umsätze zu spät, da diese Kennzahl ein Spätindikator ist. Der wahrgenommene Wert der Ware, die Beziehung zu dem Personal, der Marke und der Einkaufsstätte sowie die Geschäftsatmosphäre beeinflussen die Kun- 12 Bei dem C/D-Paradigma werden aufgrund von Vergleichen der Soll-Leistung (Vergleichsstandards der Kunden) mit der vom Kunden wahrgenommene Leistung (Ist-Leistung) Aussagen über die Zufriedenheit der Kunden erarbeitet. Entsprechen die Sollden Ist-Leistungen, liegt Konfirmation, also Zufriedenheit vor (vgl. Krafft, 2007, S. 21). Zur Erklärung der psychologischen Vorgänge wird auf soziologische Theorien zurückgegriffen. Kundenzufriedenheit kann so als kognitiver Vergleichsprozess verstanden werden (vgl. Anderson, 1994, S. 20).

47 34 denzufriedenheit und Bindung der Kunden maßgeblich (vgl. Zielke, 2006, S. 299 f.; Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 137). Hochqualifizierte Mitarbeiter, die gut beraten, sowie kurze Wartezeiten an der Kasse können dazu beitragen, die Kundenzufriedenheit zu steigern (vgl. Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 137). Es ist sinnvoll, den so genannten Garderobenanteil zu messen, welcher auch von Kaplan und Norton erwähnt wird (vgl. Fischer, 2001, S. 7; Kaplan, Norton, 1996, S. 78 f.). Dieser gibt Auskunft darüber, wie viel Prozent der Gesamtausgaben für die Bekleidung ein Kunde bei dem entsprechenden Handelsunternehmen kauft. Aufgrund dieser Kennzahl ist es möglich, Aussagen über die Bindung der Kunden zum Unternehmen zu machen. Der Garderobenanteil kann einfach ermittelt werden, wenn das Unternehmen ein Kundenkartenmodell eingeführt hat und die Kunden dieses nutzen, ansonsten muss der Garderobenanteil auf Basis von Befragungen und Umsatzdaten ermittelt werden. Die Kundenrentabilität ist eine Kennzahl, die den Nettogewinn eines Kunden oder Segments unter Berücksichtigung der für diese Kunden ausgegebenen einmaligen Ausgaben misst (vgl. Krafft, 2007, S. 76). Im Rahmen der Internationalisierung ist es wichtig, Kunden zu gewinnen; allerdings ist es für die Existenz der Unternehmung wichtiger, rentable Kunden zu gewinnen, damit in Zukunft Gewinne erzielt werden können. Bei der Erschließung eines neuen Marktes werden die Marketingaufwendungen meist höher sein als die Kundenrentabilität. Diese Kennzahl sollte aber berücksichtigt werden, da es so möglich ist, zu ermitteln, ab wann Kunden positive Erträge erzielen. Durch gute Beratung und Warenpräsentation kann das Cross-Selling gefördert und die Kundenrentabilität gesteigert werden. Es ist notwendig, die Kundenrentabilität zu messen, da nur durch rentable Kunden die Unternehmung in Zukunft bestehen kann (vgl. Thomas, Gable, Dickinson, 1999, S. 45 f.). Durch die interne Auswertung der momentanen Kunden und Neukunden ist es möglich, Prognosen über den Customer-Life-Time-Value zu machen. Die kundenbezogenen Einund Auszahlungen werden über die Lebensdauer der Geschäftsbeziehung bestimmt und auf Basis der dynamischen Investitionsrechnung können Gewinne ausgerechnet werden (vgl. Krafft, S. 77). Anschließend können unter Berücksichtigung von konjunkturellen Schwankungen, Währungsrisiken und -einflüssen Prognosen über zukünftige Unternehmenserfolge getroffen werden (vgl. Pepels, 1998, S. 924). Aufgrund der geringen Erfahrungen und Informationsasymmetrien über die neuen Kunden und deren zukünftiges Verhalten, können im Rahmen dieser Kennzahl keine gesicherten Prognosen gestellt werden; die statistische Abweichung der Prognose sollte daher mit berück-

48 35 sichtigt werden (vgl. Krafft, 2007, S. 77). Es lassen sich aufgrund der Ungenauigkeiten dieser Methode nur Tendenzaussagen über mögliche weitere Potenziale der Kunden und Ländermärkte ableiten. Tabelle 1 fasst die Verknüpfung der strategischen Ziele, der Kennzahl und mögliche Maßnahmen zusammen. Markt/Kunden strategisches Ziel Kennzahl Maßnahme Markterschließung Marktanteil Kunden akquirieren Kunden akquirieren Neukundenanteil Bekanntheit steigern/ qualifizierte Mitarbeiter/ ansprechendes Sortiment Kunden binden Kundenpräsenzfaktor Kunden durch Mitarbeiter bedienen Gadrobenanteil modisches Sortiment Kundenzufriedenheit steigern Kundenzufriedenheitsindex gutes Sortiment, Marke, Mitarbeiter Steigerung der Kundenrentabilität Durchschnittsbon attraktives Sortiment, gute Beratung, Cross-Selling fördern Tabelle 1: Quelle: Kennzahlen Markt- / Kundenperspektive Eigene Darstellung Perspektive Kooperationen / Lieferanten In dieser Perspektive sollte die Kooperation im Vordergrund stehen. Sie ist gerade bei internationalen Tätigkeiten wichtig, damit die Kooperation mit einem (Landes-) Partner aufrecht erhalten bleibt und Unstimmigkeiten gar nicht erst aufkommen. Die Ziele des Kooperationsvertrages müssen überprüft werden, damit die Einhaltung des Vertrages gesichert werden kann. Durch diese Kooperationsperspektive kann die Stabilität der Kooperation gefördert werden, da Informationsasymmetrien durch das Monitoring abgebaut werden können. Im Kooperationsvertrag vereinbarte Wachstumsklauseln müssen hier überprüft werden. Im Rahmen einer Kooperation ist es sinnvoll, ein Anforderungsprofil zu erstellen, wie sich der Kooperationspartner bzw. die Kooperation in Zukunft entwickeln soll. Mit der BSC ist es möglich, den Erfüllungsgrad dieses Partneranforderungsprofils zu messen. Die Kennzahl stellt eine Index-Kennzahl dar. Als Maßnahmen zu Erfüllung dieses Soll-Profils können vorher vereinbarte Sanktionen eingesetzt werden. Durch ein solches Kooperationsüberwachungssystem wird die Kooperation stabilisiert und das Risiko von Fehlverhalten des Partners aufgrund von Sanktionsmöglichkeiten minimiert.

49 36 Hersteller und Lieferanten sollen in dieser Perspektive Berücksichtigung finden. Gerade bei Unternehmen der Bekleidungsindustrie mit geringer (bzw. fast keiner) Fertigungstiefe ist die Betrachtung der Lieferantenperspektive besonders wichtig (vgl. Weber, 2002, S. 217). Oft herrscht im Bekleidungshandel eine enge, kooperationsähnliche Zusammenarbeit (vgl. Salditt, 2008, S. 101). Ein Efficient Consumer Response Konzept (ECR- Konzept) 13 könnte über diese Perspektive gesteuert werden. So ist es möglich, modische und hochmodische Ware, die sich als trendgerecht erweist, in einer laufenden Saison nachzuliefern. Besonders auf noch nicht erschlossenen Märkten kann so mit dem Sortiment besser bzw. flexibler auf die Kundenbedürfnisse reagiert werden. In dieser Perspektive sind daher Strategien zu definieren, die hauptsächlich auf die Sortimentsgestaltung eingehen. Durch das Agieren auf einem neuen Markt muss das Sortiment überwacht werden, so dass daher ein Sortiment-Index einzuführen ist. Dieser Sortiment-Index kann aufgrund von Kunden- und Verkaufsbefragungen sowie durch die Auswertung des Warenwirtschaftssystems ermittelt werden (vgl. Fischer, 2001, S. 8). Der Sortiment-Index sollte dabei auch Gründe für Nicht-Verkäufe erheben, damit die Pennerquote minimiert werden kann und die Rennerquote gesteigert werden kann. Die Strategie der hohen Sortimentsaktualität kann mit Hilfe des Anteils der Waren der Sommer- zur Frühjahrsaison (Vorsaison) gemessen werden (vgl. Fischer, 2001, S. 8). Eine weitere Kennzahl ist die Umschlagsgeschwindigkeit. Diese lässt sich ermitteln, indem der Umsatz durch den durchschnittlichen Lagerbestand eines Monats geteilt wird. Das strategische Ziel der Entwicklung des Replenishments (Versorgung mit neuer Ware) sollte zusammen mit den Lieferanten geplant und gesteuert werden. Durch die Kooperation mit den Lieferanten besteht so die Möglichkeit, das Replenishment für Standardwaren an den Lieferanten weiterzuleiten. Das Kapitalrisiko und das Bestandsrisiko des Unternehmens kann so gesenkt werden (vgl. Fischer, 2001, S. 8) und die Komplexität aufgrund von Bestellvorgängen kann ebenso minimiert werden. Als Kennzahl eignet es sich zu messen: Umsatzanteil externes Replenishment / Gesamtumsatz, bzw. 13 Das ECR-Konzept ermöglicht eine bessere Koordination von Aktivitäten zwischen Hersteller und Händler und ermöglicht ein besseres Eingehen auf das Nachfrageverhalten. Eine Optimierung und Steuerung des Waren- und Informationsflusses zwischen Hersteller und Händler wird dabei angestrebt. Die Zusammenarbeit zur Optimierung und Steuerung beinhaltet dabei meist die Bereiche Bestellwesen, Sortimentsgestaltung, Verkaufsförderung und Neuproduktentwicklung (vgl. Ahlert, Kenning, 2007, S. 204 f.). Das Warenwirtschaftssystem folgt dabei einem Push-Prinzip.

50 37 ECR-Anteil / Gesamtumsatz. Tabelle 2 fasst die Verknüpfung der strategischen Ziele, der Kennzahl und mögliche Maßnahmen zusammen. Kooperation/ Lieferanten strategisches Ziel Kennzahl Maßnahme Kooperationsgrad steigern Partneranforderungsprofil sollte zu 90% erfüllt erden, Win-Win-Situation weiter ausnutzen hohe Sortimentaktualität Frühjahrware/ Winterware gemeinsame Sortimentoptimierung Beschaffungspreise minimieren externes Replenishment fördern neuer Beschaffungspreis Beschaffungspreis Replenishmentumsatz Gesamtumsatz soll um mindestens 4% gesenkt werden durch stärkere Kooperation mit den Lieferanten NOS-Waren an Lieferanten outsourcen Tabelle 2: Quelle: Kennzahlen Kooperation- / Lieferantenperspektive Eigene Darstellung Interne Prozesse Aufbauend auf die Kooperation mit den Lieferanten soll in dieser Perspektive die Strategie verfolgt werden, eine flexible Einkaufsplanung einzuführen. So wird das schnelle Anpassen an und Reagieren auf veränderte Modetrends und Kundenwünsche auf dem jeweiligen Ländermarkt verbessert. Modische saisonbezogene Waren müssen meist mehrere Monate, bevor diese Waren verkauft werden können, bestellt werden. Das Ziel einer Einkaufsabteilung muss daher sein, diesen Zeitraum der Bestellung so kurz wie möglich zu halten. Zusammen mit den Lieferanten könnte Standardware lange im Vorhinein bestellt werden und hochmodische Ware möglichst kurz vor dem Abverkauf (vgl. Fischer, 2001, S. 8). Es ist so möglich, flexibel zu planen und kurzfristig auf Trends bzw. auf geänderte Kundenanforderungen in dem jeweiligen Ländermarkt zu reagieren. Um solch eine Bestellplanung einzuführen, sind die Flexibilität der Produktionsplanung und die Motivation der Lieferanten von wesentlicher Bedeutung (vgl. Fischer, 2001, S. 9). Als Maßzahl ist die Vor-Orderzeit in Tagen zu nennen. Weiter sollte der Anteil an Sonderbestellungen minimiert werden, da diese oft erheblich höhere Kosten aufgrund geringer Mengen verursachen. Da gerade im Bekleidungshandel die Prozesse in der Beratung und dem Verkauf sehr wichtig sind, sollte die Verfügbarkeit des Verkaufspersonals für den Kunden maximiert werden. Durch eine Erhöhung der Verfügbarkeit der Mitarbeiter für die Kunden kann die Kundenzufriedenheit gesteigert werden (vgl. Thomas, Gable, Dickinson, 1999, S. 46; Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 133 f.). Eine Kennzahl um dies zu messen ist die abso-

51 38 lute Kundenberatungszeit im Verhältnis zur Arbeitszeit. Weiter sollten die Wartezeiten an der Kasse minimiert werden. Als Maßgröße lässt sich hier die Wartezeit an der Kasse nennen (vgl. Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 133 f.). Für die Erschließung eines neuen Marktes ist es notwendig, Kunden zu akquirieren. Potenzielle Kunden müssen allerdings ausreichend informiert werden, damit diese bei der Unternehmung kaufen. Besonders bei der Internationalisierung ist es daher wichtig, dass die gewünschte Zielgruppe angesprochen wird. Das Messen des Bekanntheitsgrades der Unternehmung und der Marke ermöglicht es, Rückschlüsse daraus zu ziehen, ob die Kundengruppe über das Marketing ausreichend angesprochen wird und sich so mit der Marke identifizieren kann (vgl. Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 133 f.). Als mögliche Kennzahl sollte der Bekanntheitsgrad gemessen werden. Im Zeitablauf kann diese Kennzahl als Wachstumskennzahl analysiert werden. Aufgrund dieser Kennzahl und Wachstumskennzahl ist es möglich, Marketingmaßnahmen, die die Bekanntheit fördern, weiter auszubauen oder Investitionen in diese Marketingmaßnahmen zu reduzieren. Besonders bei der Internationalisierung ist es so möglich, die Marketinginvestitionen zu überwachen und zu steuern (vgl. Tabelle 3). interne Prozesse strategisches Ziel Kennzahl Maßnahme Sortiment optimieren Sortiment-Index Sortimentoptimierung mit Einkauf-, Verkaufspersonal Optimierung des Fehlerquote Bestellung Zusammenarbeit mit den Lieferanten Bestellvorgangs Tage der Vorbestellung Marke aufbauen, Bekanntheit steigern Bekanntheitsgrad Rabatt-Aktionen, Werbungen Verfügbarkeit des Verkaufspersonals steigern Kundenkontakt/Arbeitszeit Kassenwartezeit motivierte, gut geschulte Mitarbeiter Tabelle 3: Quelle: Kennzahlen interne Prozesse-Perspektive Eigene Darstellung Mitarbeiter- und Potenzialperspektive Besonders die Mitarbeiter stellen im Prozess der Internationalisierung und im Bekleidungshandel eine sehr wichtige Ressource dar (vgl. Fischer, 2001, S. 8). Insbesondere die Motivation und Qualifikation dieser ist im Einzelhandel von großer Bedeutung und beeinflusst die Erreichung strategischer Ziele der anderen Perspektiven (vgl. Bruhn, Hadwich, Rueff, 2007, S. 113; Pick, Sträter, 2007, S. 331). Die Bindung der Kunden zu den Mitarbeitern hat positiven Einfluss auf die Mund-zu-Mund-Kommunikation, die Wie-

52 39 derkaufsrate und die Zahlungsbereitschaft (vgl. Reynolds, Arnold, 2000, S. 95; dazu Beatty et al. 1996). Die Bindung der Kunden zu den Mitarbeitern beeinflusst außerdem positiv die Bindung zur Marke (vgl. Newman, Patel, 2004, S. 774). Besonders im Handel sind gute, motivierte Mitarbeiter in der Lage, Kundenbeziehungen positiv zu pflegen und Neukunden zu gewinnen (vgl. Thomas, Gable, Dickinson, 1999, S. 47; Morganski, 2001, S. 48). Die Mitarbeiterzufriedenheit lässt sich durch die Unternehmenskultur und weitere Faktoren, wie die Übertragung von Verantwortung, das Entlohnungssystem, Anerkennung der erbrachten Leistung und Fixierung klarer Zielvereinbarungen entscheidend beeinflussen. Die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit ist ein Spätindikator. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter lässt sich mit dem Happy Employee Index (HEI) anhand von Befragungen messen. Das Messen der Mitarbeiterzufriedenheit ist gerade im Prozess der Internationalisierung wichtig, da sich neue Mitarbeiter im Unternehmen integrieren müssen. Die Mitarbeiterproduktivität ist ein weiterer wichtiger Faktor; sie lässt sich anhand des Absatzes je Mitarbeiter ermitteln (vgl. Weber, 1999, S. 247). Frühindikatoren sind in dieser Perspektive sehr schwer zu ermitteln, da sie sehr weich und schlecht zu quantifizieren sind. Besonders im Internationalisierungsprozess, wenn zusätzliche Mitarbeiter eingestellt werden, ist es schwierig, deren Potenzial einzuschätzen. Als Kennzahl kann die Anzahl der Fortbildungstage je Mitarbeiter in Abhängigkeit der erforderlichen Mitarbeiterfortbildung (besonders bei dem Prozess der Internationalisierung, wo neue Mitarbeiter einen höheren Schulungsbedarf haben) ermittelt werden. Diese Kennzahl stellt dar, dass das Unternehmenswissen steigt und so zukünftiges Potenzial geschaffen wird (vgl. zusammenfassend Tabelle 4). Mitarbeiter strategisches Ziel Kennzahl Maßnahme Mitarbeiterzufriedenheit steigern Internationalisierung der Mitarbeiter Mitarbeiterqualifikation steigern Happy Employee - Index (HEI-Index) Krankenstand ausländische Arbeiter Arbeiter des betrachteten Landes Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter flexibere Arbeitszeiten/Pläne, Mitarbeitervorschläge umsetzen, (Krankenstand weniger als 5%) Einstellen qualifizierter Mitarbeiter im jeweiligen Land Schulungs- und Weiterbildungs- Programme Tabelle 4: Quelle: Mitarbeiterperspektive Eigene Darstellung.

53 Finanzen / Ressourcen Die Finanzperspektive ist die Perspektive, die bisher immer im Mittelpunkt stand, und auch weiterhin stehen wird, da letztlich die finanzielle Lage bestimmt, ob ein Betrieb überlebt oder nicht (vgl. Weber, 2002, S. 54). Problematisch ist beim Bekleidungshandel, dass die Nachhaltigkeit finanzieller Kennzahlen aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität nicht sicher beurteilt werden kann (vgl. Fischer, 2001, S. 5). Diese Perspektive ist des Weiteren von großer Bedeutung, da die unterschiedlichen Interessen der Kapitalgeber (EK-Geber: solide Finanzierung bei hoher Rendite bzw. sichere Zinszahlung und Tilgung bei FK-Geber), der Mitarbeiter und der Lieferanten (pünktliche Bezahlung) und der Kunden (oft möglichst langes flexibles Zahlungsziel) berücksichtigt werden müssen (vgl. Weber, 2002, S. 54). Vor dem Hintergrund der Internationalisierung ist es besonders wichtig, auf finanzielle und personelle Ressourcen einzugehen (vgl. Berens, Hoffjan, 2003, S. 230). Oft besteht das Hauptproblem im Mangel an Eigenkapital, welches sowohl eine Finanzierungs-, Haftungs-, als auch Existenzsicherungsfunktion erfüllt (vgl. Pick, Sträter, 2007, S. 328). Die Ressourcenknappheit zeigt sich auch im Mangel an erfahrenem Personal (vgl. Pick, Sträter, 2007, S. 328). Aufgrund der oft schwierigen finanziellen Lage und unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Interessen, sollte ein Mix aus Erfolgs-, Liquidität- und wachstumsbezogenen Kennzahlen erfolgen (vgl. Wiedmann, Boecker, Buckler, 2005, S. 335 f.). Da es sich bei der Internationalisierung um eine Markterschließung handelt und oft in den ersten Jahren keine Gewinne erzielt werden können, ist es sinnvoll, im Sinne einer langfristigen Unternehmensentwicklung Ertragskennzahlen eine untergeordneten Rolle zuzuweisen (vgl. Pick, Sträter, 2007, S. 330). Die Ertragskennzahlen treten allerdings nach einer Einführungsphase immer weiter in den Vordergrund (vgl. Pick, Sträter, 2007, S. 330). Die BSC muss dann angepasst werden. Auf die Sicherung der Liquidität unter Berücksichtigung der eingesetzten Ressourcen ist allerdings zu achten. Hierzu eignet sich als Kennzahl die Berechnung des Cash-Flows (vgl. Pick, Sträter, 2007, S. 330). Weiter sollten Kennzahlen ermittelt werden, welche die kurz- und langfristige Finanzstruktur wiedergeben, wie die Liquiditätskennzahlen des 1. und 2. Grades. Die Liquidität 1. Grades wird bestimmt, indem die flüssigen Mittel durch die kurzfristigen Verbindlichkeiten geteilt werden. Sie sollte nicht mehr als 10% betragen. Die Liquidität 2. Grades wird bestimmt, indem die flüssigen Mittel und kurzfristigen Forderungen durch die kurz-

54 41 fristigen Verbindlichkeiten geteilt werden. Der Wert sollte zwischen 100% und 120% liegen. Liegt sie unter 100%, könnten Probleme bei der Wertschöpfung auftauchen, weil Produkte zu teuer gekauft wurden; liegt sie darüber, könnte der Lagerbestand zu hoch sein. Das Working Capital ist eine Kennzahl, die angibt, wie das Umlaufvermögen finanziert ist. Sie wird bestimmt, indem die kurzfristigen Verbindlichkeiten vom Umlaufvermögen abgezogen werden. Diese Kennzahl sollte daher positiv sein, denn je höher das Working Capital ist, desto gesicherter ist die Liquidität des Unternehmens, da das Kapital langfristig finanziert ist (vgl. Weber, 1999, S. 67 f.). Zur Überwachung der eingesetzten Ressourcen sollten diese stets überprüft und ins Verhältnis zu den Erträgen gesetzt werden, damit es möglich ist, die Finanzflüsse zu überwachen. Die folgende Tabelle 5 fasst die Kennzahlen dieser Perspektive zusammen: Finanzen/ Ressourcen strategisches Ziel Kennzahl Maßnahme Umsatzsteigerung Umsatzwachstum neue Kunden akquirieren Kundenrentabilität steigern Cash flow Kostensenkung durch Degression ausgeglichene Finanzstruktur Optimierung der Mitarbeiter Liquidität sichern Working Capital Liquidität 2. Grades Optimierung des Ressourcen Einsatzes Gewinn/ eingesetzte Ressourcen Durch Kooperation den Ressourceneinsatz minimieren Tabelle 5: Quelle: Kennzahlen Finanz- / Ressourcenperspektive Eigene Darstellung.

55 43 den soll. Anschließend müssen die Unternehmensziele mit den individuellen Zielen der jeweiligen Einheit verknüpft werden. Durch diese Verknüpfung wird für jeden Mitarbeiter ersichtlich, was er zur Erfüllung der Unternehmensstrategie beitragen kann (vgl. Bachmann, Jeker, 2001, S. 11). Es ist notwendig, die Mitarbeiter über die BSC zu informieren, damit keine Ängste vor der Einführung entstehen (vgl. Bachmann, Jeker, 2001, S. 11). Um strategische Ziele zu kontrollieren ist es notwendig, ein BSC-Monitoring einzuführen. Eine konsequente Überwachung der Kennzahlen ist dadurch gewährleistet und die jeweiligen Verantwortlichen können sehen, wie sehr bestimmte strategische Ziele bisher erreicht wurden und ob Anpassungen nötig sind. Zur Verdeutlichung wird oft ein Ampelsystem eingeführt, so dass sofort ersichtlich ist, ob Handlungsbedarf besteht. Die relevanten BSC-Ziele müssen auch bei den relevanten Kooperationspartnern kommuniziert werden, damit diese bestrebt sind, ihre Ziele möglichst gut zu erfüllen. In einem weiteren Schritt sollte die BSC als Managementsystem etabliert werden. Die Resultate des BSC-Monitorings sollten in den Führungsprozess mit einbezogen werden und aufgrund des Monitorings sollten diese Ergebnisse in ein Bonus-Malus-System integriert werden. Durch eine solche Einführung der BSC ist es möglich, dass das strategische Denken und Handeln im Sinne der BSC weiter gefördert werden kann. Die BSC wird so kontinuierlich eingesetzt und kann ihren vollen Nutzen entfalten. Zudem wird die BSC so konsequent im Tagesgeschäft verankert (vgl. Bachmann, Jeker, 2001, S. 11). Damit kann ein schlankes und effizientes Controlling der ausländischen Aktivitäten gewährleistet werden.

56 Zusammenhang der Kennzahlen Die folgende Abbildung 12 zeigt, wie die Kennzahlen zusammenwirken. Abbildung 12: Zusammenhang der Kennzahlen Quelle: Eigene Darstellung. Es wird deutlich, wie die strategischen Ziele durch Kennzahlen messbar werden. So ist es möglich, die strategischen Ziele zu überwachen. Soll-Werte müssen für jedes Unternehmen bestimmt werden. Aufgrund von Benchmarks und Vergleiche mit den Konkurrenten ist es möglich, diese Soll-Werte zu bestimmen (vgl. Ahlert, Hesse, Kruse, 2008, S. 126 f.) Controlling-Verzahnung im Tagesgeschäft Nachdem eine mögliche BSC entwickelt wurde, muss diese auch eingeführt werden. Es muss überlegt werden, auf welchen organisatorischen Ebenen die BSC eingeführt wer-

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