Michael Lorenz Uta Rohrschneider. Erfolgreiche Personalauswahl

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1 Michael Lorenz Uta Rohrschneider Erfolgreiche Personalauswahl

2 Michael Lorenz Uta Rohrschneider Erfolgreiche Personalauswahl Sicher, schnell und durchdacht

3 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. 1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Stefanie Winter Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN

4 1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 5 Vorwort Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital. Ein Satz in vieler Munde. Wenn dem so ist, wird Ihnen daran gelegen sein, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und mit diesem Kapital effizient und effektiv zu arbeiten. Vergegenwärtigen Sie sich für einen kurzen Moment, was Sie tun, wenn Sie eine finanzielle Anlageentscheidung treffen. Sie prüfen verschiedene Alternativen und Anlagestrategien, sprechen mit Ihrem Bank- oder anderen Beratern, Sie erstellen sich Checklisten und entwickeln Entscheidungskriterien. Auf keinen Fall tun Sie was man schon immer gemacht hat, wie z. B. Ihr Kapital auf einem Sparbuch anlegen. Sie wollen Ihr Kapital effizient für sich arbeiten lassen und maximalen Gewinn erzielen. Jede Fehlentscheidung kann schnell mit hohen Verlusten verbunden sein. Nicht viel anders verhält es sich mit Personalentscheidungen. Denn allein der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz wird Ihre Investitionsentscheidung bestätigen und über seine Arbeitsleistung maximalen Gewinn erwirtschaften. Fehler bei Personalentscheidungen sind mit großen und oft langwierigen Schwierigkeiten in verschiedenen Bereichen und Kosten verbunden. Kompetenz, Erfahrung und Motive von Mitarbeitern stellen sich erst mit der Zeit heraus und so mancher Stern am Himmel erweist sich in der konkreten Zusammenarbeit leider nur als Sternschnuppe. Umso wichtiger ist es, bei der Personalauswahl dort zu investieren, wo der Nutzen für das Unternehmen am höchsten ist und Risiken einfach und effektiv abgewendet werden können. Das Buch wird Ihnen die richtigen Wege aufzeigen. Gezielte Personalauswahl beginnt mit einer offenen und ehrlichen Selbstbetrachtung des Unternehmens, des Umfeldes und der Aufgabenstellung. Nur durch die Passung zwischen Person und Position kann sich Erfolg einstellen. Eine realistische Abschätzung des eigenen Angebotes

5 6 Vorwort vermeidet Frustration und (innere) Kündigung. Der nächste Schritt ist die Bewerberansprache, wo verschiedene Wege zu unterschiedlichen Erfolgen führen. Wir werden Ihnen neben der klassischen Stellenanzeige und der Zusammenarbeit mit Beratern innovative Formen der Bewerbersuche vorstellen und diese auch bewerten. Die Palette der Instrumente und Methoden zur Unterstützung bei der Personalauswahl reicht von Interviewverfahren über Tests bis hin zum komplexen, dynamischen Assessment-Center mit dem Einsatz von Computersimulationen und Fallstudien. Nicht für jede Position ist ein maximaler Aufwand erforderlich und sinnvoll. Vielmehr sind es die kleinen, schnell umzusetzenden Checklisten und Leitfäden, die den Auswahlprozess häufig schon professioneller gestalten können. Dieses Buch unterstützt Sie mit einer Vielzahl professionell entwickelter Instrumente, die Sie leicht für Ihren Bedarf übernehmen können. Erfolgreiche und leistungsbereite Mitarbeiter, die sich wohlfühlen, weil sie zu ihrer Aufgabenstellung passen, sind der nicht zu unterschätzende Nutzen, der die Investition in eine professionellere Personalauswahl mehr als rechtfertigt. Dieses Buch hat das Ziel, Sie mit dem Wissen und den Instrumenten zu versorgen, die Ihnen für Ihre speziellen Aufgaben als Entscheidungsträger im Personalauswahlprozess den meisten Nutzen eine reibungslose und kompetente Besetzung vakanter Positionen in Ihrem Unternehmen bringen. April 2009 Michael Lorenz Uta Rohrschneider

6 1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 7 Inhaltsverzeichnis Vorwort 5 1. Einführung Fehlentscheidungen sind teuer Kompetente Stellenbesetzung Die DIN-Norm zur Personalauswahl Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) Das Anforderungsprofil erstellen Was ist ein Anforderungsprofil? Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? Möglichkeiten der Personalsuche Stellenausschreibungen Nutzen Sie Stellengesuche und Bewerberdatenbanken Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt Personalberatungen und private Arbeitsvermittler Personalsuche im Internet Bewerberverwaltung Schritte und Aufgaben der Personalauswahl Formale Anforderungen einer Bewerbung Informationen aus dem Anschreiben Informationen aus dem Lebenslauf Zeugnisse Anlagen Referenzauskünfte 100

7 8 Inhaltsverzeichnis 5. Personalauswahlgespräche Wie kommunizieren Sie richtig? So wird Ihr Bewerbergespräch ein Erfolg Geprächsnachbereitung Informationsbedürfnis und Schutz der Persönlichkeit Bewerbervorauswahl am Telefon Personalauswahlverfahren Warum Personalauswahlverfahren? Welche Personalauswahlverfahren werden eingesetzt? Psychologische Tests als Auswahlverfahren Wann ist ein Test sinnvoll? Assessment-Center als Personalauswahlverfahren Online-Assessments Human Resources Management von morgen Vorteile der neuen Personalinstrumente Wann eignet sich der Einsatz von Online-Verfahren? Gestaltung web-basierter Bewerberauswahl Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter Die Formalitäten bei Arbeitsbeginn So integrieren Sie den Neuen in das Team Planung und Durchführung der Einarbeitung Informationsbroschüren Personalmarketing Bereiche des Personalmarketings Schritte zum erfolgreichen Personalmarketing 197 Die Autoren 208

8 1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 9 1. Einführung Die Situation am Arbeitsmarkt hat sich in den letzten Jahren verändert. Trotz steigender Arbeitslosenzahlen sind in vielen Branchen Fachkräfte nur sehr schwer zu bekommen. Beachtet man im Moment die demografische Entwicklung, wird sich dieser Trend weiter verschärfen. Wirtschaftliche Entwicklungen können zu kurz- oder mittelfristigen Veränderungen führen. Der grundsätzliche Trend bleibt aber bestehen. Das macht die Suche und Auswahl von geeigneten und passenden Mitarbeitern nicht einfacher. Gespräche mit Personalverantwortlichen verdeutlichen immer wieder die Schwierigkeit, das richtige Personal zu finden. Selbst wenn die Anzahl der Bewerbungen hoch ist, die richtige Auswahlentscheidung zu treffen wird dadurch nicht unbedingt leichter. Erfolgreiche Personalauswahl ist heute schwerer denn je. Durch starke wirtschaftliche Schwankungen können es sich die wenigsten Unternehmen leisten, Fehlentscheidungen zu treffen. Durch den demografischen Wandel und den ansteigenden Fachkräftemangel wird es immer schwieriger, hoch qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Dies macht es unter anderem auch komplizierter, Mitarbeiter hoher Positionen zu ersetzen, wenn diese aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Eine andere Problematik ist, dass es eine Vielzahl von Bewerbern gibt, die sich trotz nicht ausreichender fachlicher Qualifikationen auf Positionen bewerben, um eine möglichst gute Stelle zu bekommen. Somit wird es heute bei vielen Stellenausschreibungen immer schwieriger, die geeigneten Bewerber von denen zu unterscheiden, die sich nicht für diese Position mit dem dazugehörigen Anforderungsprofil eignen.

9 10 Einführung Hinzu kommt, dass die Bewerber dazugelernt haben. Sie versuchen sich bestmöglich zu präsentieren. Zahlreiche Publikationen helfen den meisten Bewerbern, wenigstens die formalen Anforderungen deutlich besser als früher zu erfüllen. Leider sind sich die Bewerbungsschreiben dadurch auch immer ähnlicher geworden, was die Auswahl nicht gerade vereinfacht. In verschiedenen Fachbereichen und Branchen ist ein gravierender Fachkräftemangel zu verzeichnen. Gut qualifizierte, motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter gibt es eben nicht wie Sand am Meer. Trotz eines attraktiven Stellenangebots erhalten Sie nur sehr wenige Bewerbungen. Vielleicht entscheiden Sie sich dann aus Mangel an Alternativen für einen Kandidaten, haben aber gleichzeitig den Eindruck, dass er nicht der richtige ist. Und nicht selten ist die Stelle nach wenigen Monaten schon wieder neu zu besetzen. Die Einstellung Lieber irgendeinen als gar nicht besetzen kann nicht die richtige Strategie sein. Bei diesen Entscheidungen sprechen die Folgekosten für sich. Nur für bestimmte Positionen kann die Strategie, Mitarbeiter erst einmal mit einem befristeten Vertrag einzustellen, zielführend und kostenneutral sein. Bei einem befristeten Arbeitsvertrag muss, wenn sich der Mitarbeiter nicht eignet, noch nicht einmal gekündigt werden. Der Vertrag läuft aus und die Stelle wird neu besetzt. Die/der Neue wird es schon besser machen. Wo ist also das Problem? Die hohen Zusatzkosten, Informations- und Reibungsverluste werden bei dieser Strategie nicht berücksichtigt. Eine erfolgreiche Personalsuche braucht mehr als eine Stellenausschreibung, und eine falsche Personalauswahl kostet deutlich mehr als die reinen Anzeigenkosten. 1.1 Fehlentscheidungen sind teuer Bei jeder Personalsuche entstehen Kosten, die mit der Art der zu besetzenden Position und der Anzahl der eingehenden Bewerbungen variieren. Zwar lassen sich die zu berücksichtigenden Kosten nicht alle genau be-

10 1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 11 rechnen oder in Zahlen ausdrücken, trotzdem sollten Sie versuchen, alle möglichen mit der Personalauswahl verbundenen Kosten zu erfassen bzw. in Zahlen auszudrücken. Im Folgenden sind einige wichtige Kostenblöcke dargestellt. Individuell verschiedene weitere Kosten können allerdings noch hinzukommen: Kosten der Stellenausschreibung, evtl. Beraterkosten Kosten der Arbeitszeit von sachbearbeitenden Mitarbeitern: Erfassen der Bewerbungen, Schreiben der Eingangs- oder Zwischenbescheide, Telefongespräche bei Bewerbungsanfragen, Koordinationsaufgaben (Terminabsprachen usw.), Betreuung der Bewerber vor und nach Bewerbungsgesprächen Kosten von Porto und Material: Verschicken von Einladungen, Informationsmaterialien usw. Erstattung von Bewerberauslagen Personalkosten von Personalverantwortlichen, Fachvorgesetzten und Sekretariat usw., die durch Vorstellungsgespräche entstehen sonstige Kosten: Telefongebühren, Bewirtungskosten usw. Kosten für während der Bewerberauswahl nicht erledigte sonstige Arbeiten, Mehrarbeitskosten Kosten der Einarbeitung des neuen Mitarbeiters Kosten der Mehrarbeit der einarbeitenden Kollegen Alle Investitionen sind sinnvoll, wenn Sie dadurch einen neuen kompetenten Mitarbeiter gewinnen. Nicht vertretbar sind diese Kosten, wenn Sie Ihr Ziel nicht erreichen und die Ausgaben aufgrund immer wieder neuer, notwendiger Suchaktivitäten bis zur erfolgreichen Besetzung einer Position mehrmals entstehen. Bei nur einmaliger Fehlbesetzung der Stelle sind laut verschiedener Untersuchungen die möglichen Folgekosten durch die notwendige Trennung vom neuen Mitarbeiter, die erneute Personalsuche und die doppelte Einarbeitungszeit mindestens mit dem 1,5-Fachen des Jahresgrundgehalts anzusetzen.

11 12 Einführung 1.2 Kompetente Stellenbesetzung Erfolgreich ist Ihre Personalauswahl dann, wenn es Ihnen gelingt, schnell den Mitarbeiter zu finden, der die an ihn gestellten Anforderungen umfassend erfüllen kann. Auf diese Weise gewinnen beide: der neue Mitarbeiter und das Unternehmen. Eine erfolgreiche Personalauswahl ist kein Glücksfall, sondern das Ergebnis einer professionellen, effizienten Vorgehensweise. Das vorliegende Buch zeigt in einfachen, klaren Schritten, was Sie tun müssen, um die freie Stelle schnell mit Ihrem neuen Wunschkollegen zu besetzen. Dabei steht Praxisnähe im Vordergrund. In diesem Sinne finden Sie Antworten auf folgende Fragen: Wie definiere ich ein Anforderungsprofil? Welche Möglichkeiten der Personalauswahl habe ich? Wie gestalte ich eine Anzeige? Wie erreiche ich eine passende und doch schnelle Vorauswahl? Wie führe ich Vorstellungsgespräche mit hohem Informationsgewinn? Welche alternativen Auswahlverfahren kann ich einsetzen? Wie kann ich psychometrische Instrumente in meine Bewerberauswahl mit einfließen lassen und warum ist der Einsatz solcher Instrumente sinnvoll? Wie kann ich den neuen Mitarbeiter zügig integrieren und systematisch einarbeiten? Was heißt Kundenorientierung bei der Personalauswahl? Welche Bedeutung hat das Personalmarketing im Rahmen der Personalsuche und Auswahl? 1.3 Die DIN-Norm zur Personalauswahl Einen Ansatz, Personalauswahlprozesse zu standardisieren und somit zu optimieren, bildet die durch das Deutsche Institut für Normung (DIN) im

12 1.3 Die DIN-Norm zur Personalauswahl 13 Juni 2002 veröffentlichte DIN-Norm ( Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen ). Die Entwicklung der Norm erfolgte mit der Zielsetzung, eine höhere Transparenz und Qualität in der Personalauswahl zu erreichen. Sie beschreibt Ansprüche an die Gestaltung der internen Personalauswahlprozesse, an Eignungsverfahren und Anwender und informiert über die richtige Auswahl eignungsdiagnostischer Instrumente. Mit der neuen Norm werden zum einen den Personalverantwortlichen in Unternehmen und im öffentlichen Dienst Maßstäbe und Hilfestellungen für die Vorbereitung und Planung von eignungsdiagnostischen Entscheidungen gegeben. Zum anderen bietet die Norm Unterstützung bei der Auswahl und Beurteilung externer Dienstleister und ihrer Produkte im Rahmen der Personalauswahl. Für die einzelnen Bewerber bedeutet der Einsatz eines DINgerechten Verfahrens eine höhere Sicherheit, fair beurteilt zu werden. Mit der DIN wird zu den Standards, die bereits in Großbritannien und den Niederlanden üblich sind, aufgeschlossen. Sie wirkt allerdings nicht verpflichtend, sondern ist lediglich als Empfehlung zu betrachten. Inwieweit damit die Zielsetzung der Verbesserung von Personalauswahlprozessen und -entscheidungen erreicht wird, ist fraglich. Der positiven Wertung der Norm auf der einen Seite steht deutliche Kritik hinsichtlich des zu leistenden Aufwandes und der zu erfüllenden Anforderungen bei Einhaltung der Norm gegenüber. Eine endgültige Beurteilung wird wohl erst nach Vorliegen des Norm-Textes und ersten praktischen Erfahrungen aus Unternehmen möglich sein. Ausgearbeitet wurde die Norm im Arbeitsausschuss Psychologische Eignungsdiagnostik, dem unter anderem die Deutsche Gesellschaft für Personalwesen (DGP), der Berufsverband Deutscher Psychologen (BDP), der Psychologische Dienst der Bundeswehr, Fachverlage, Unternehmensberater und der Verband der Technischen Überwachungsvereine angehören. Die DIN ist im Beuth Verlag, Burggrafenstraße 6, Berlin (Tel.: 0 30 / , Fax: 0 30 / ) erhältlich. Aktuell arbeitet eine internationale ISO-Arbeitsgruppe an einer Weiterentwicklung der DIN und weiteren internationalen Initiativen zu

13 14 Einführung einer ISO Norm mit dem Titel: Psychological assessment (Procedures and Methods to assess People in Work and Organizational Settings). Mit einer international verbindlichen Norm kann dann ab dem Jahr 2010 gerechnet werden. Weitere Informationen zu der DIN finden Sie im Internet zum Beispiel unter Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) Im August 2006 ist in Deutschland das neue Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) in Kraft getreten. Ziel dieses Gesetzes ist es, sowohl Benachteiligungen und Diskriminierungen aus Gründen der Rasse, der Hautfarbe, der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Weltanschauung als auch der Religionszugehörigkeit zu verhindern. Auch personenbezogene Merkmale wie eine Behinderung, das Lebensalter oder die sexuelle Identität dürfen nicht zu einer Benachteiligung einer Person gegenüber anderen führen. Das AGG sieht unter anderem vor, dass Sie kein Bewerbungsfoto anfordern dürfen und keine persönlichen Fragen zu Alter, Familienstand, Kindern, Religion und sexueller Orientierung etc. stellen dürfen. Des Weitern müssen Sätze wie Sie passen in unser Team, wenn Sie zwischen 25 und 30 Jahre alt sind oder Unser junges dynamisches Team braucht Verstärkung aus Stellenanzeigen herausgehalten werden. Anzeigen müssen geschlechtsneutral und in Bezug auf die übrigen Diskriminierungsgründe unverfänglich formuliert sein. Anforderungen wie jung, körperlich uneingeschränkt, ungebunden oder hochbegabt sind nicht erlaubt. Wird ein Bewerber dennoch wegen einem der genannten Gründe abgelehnt, hat er nach dem AGG die Möglichkeit, innerhalb von zwei Monaten rechtliche Schritte einzuleiten. Das kann dazu führen, dass ein Unternehmen neben der Aufhebung der bestehenden Benachteiligung auch eine Entschädigung an den betreffenden Bewerber zahlen muss.

14 1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) 15 Weitere Einzelheiten zum AGG, das Ihnen bei der Bewerberauswahl helfen kann, finden Sie unter Nachlesen können Sie das AGG unter

15 1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) Das Anforderungsprofil erstellen Extra ein Anforderungsprofil erstellen? Das ist doch alles viel zu viel. So viel Zeit habe ich nicht. Ist der Aufwand wirklich gerechtfertigt? Vielleicht haben Sie zunächst solche oder ähnliche Gedanken. Bei genauer Betrachtung werden Sie jedoch feststellen, dass mit Hilfe des Anforderungsprofils viel Zeit und eine Menge Kosten gespart werden können. Je nach Art der zu besetzenden Stelle stehen personalsuchende Unternehmen oft vor zwei grundsätzlich verschiedenen Situationen. In beiden Fällen ist das Anforderungsprofil die Basis für eine schnelle und effiziente Personalsuche. Auf der einen Seite kann eine kleine regional geschaltete Anzeige, z. B. für eine Stelle als Diplom-Betriebswirt, eine wahre Bewerbungsflut auslösen mehrere Hundert Bewerbungen gehen für eine vakante Position ein. Auf Anzeigen für Hochschulabsolventen in überregionalen Tageszeitungen sind mehrere Hundert Bewerbungen möglich. Es kostet Zeit und Mühe, hier den Überblick zu behalten. Der Auswahlprozess wird so leicht zur Tortur. Je mehr Bewerbungen man angesehen hat, desto weniger Überblick hat man und umso schwieriger wird es, eine Entscheidung zu treffen. Nur gedachte Kriterien verschwimmen im Entscheidungsprozess immer mehr. Auf der anderen Seite kann es passieren, dass Sie auf eine aufwändige und kostspielige Anzeigenkampagne hin, z. B. zur Besetzung von IT-Positionen, nur wenige Bewerbungen erhalten. Die Qualifikation der Bewerber befriedigt kaum Ihre Erwartungen. Nur ein von Anfang an strukturierter Auswahlprozess verhindert, dass Sie bei einer Bewerbungsflut den Überblick verlieren und dadurch die Personalsuche zum Ärgernis wird. Machen Sie das positions- und aufgabenspezifische Anforderungsprofil zum Ausgangspunkt Ihrer strukturierten Vorgehensweise.

16 18 Das Anforderungsprofil erstellen Für schwer zu besetzende Positionen sollten Sie hingegen gründlich überprüfen, was Sie bei der Personalwerbung bisher getan haben, um in diesem Fall noch exakter vorgehen zu können (siehe Kapitel Möglichkeiten der Personalsuche ). Auch hier bildet das Anforderungsprofil den Ausgangspunkt Ihres Personalmarketings. Zusammenfassend zeigt Ihnen die folgende Übersicht den Nutzen, den das Anforderungsprofil Ihnen bietet: Aufgaben des Anforderungsprofils Das Anforderungsprofil bildet die Grundlage für Ihre Stellenausschreibung. Es hilft Ihnen, bei der Bewerbervorauswahl Zeit zu sparen Sie können z. B. in minimaler Zeit nach Muss-Anforderungen selektieren. Es gibt Ihnen jederzeit alle wesentlichen Informationen, die Sie von einem Bewerber benötigen. Es ist Basis für die Entwicklung von Interviewleitfäden und Auswahlverfahren. Es ermöglicht einen effizienten Vergleich zwischen den Erwartungen des Unternehmens und den konkreten Bewerberqualifikationen. Es vermeidet Abstimmungsprobleme zwischen mehreren an der Personalauswahl Beteiligten, da ein klares Profil vorliegt, welches im besten Falle gemeinsam erarbeitet wurde. Übersicht 1: Aufgaben des Anforderungprofils 2.1 Was ist ein Anforderungsprofil? Bevor Sie mit der Personalsuche beginnen, müssen Sie wissen, wen Sie suchen. Sie sollten sich bereits zu diesem frühen Zeitpunkt überlegen, was Sie oder Ihr Unternehmen von dem neuen Mitarbeiter erwarten. Ist die Stelle mit einem Maschinenbauer wirklich optimal besetzt, nur weil sie schon immer von einem Maschinenbauer wahrgenommen wurde? Welche Kompetenzen, sowohl fachlich wie auch zwischenmenschlich, muss der Kandidat mitbringen, um die Position optimal und erfolgreich wahrnehmen zu können?

17 2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 19 Ein erster Orientierungspunkt können Stellen- oder Funktionsbeschreibungen sein. Für ein genaueres Bild dagegen benötigen Sie ein Anforderungsprofil, das exakt für die zu besetzende Position entwickelt wurde. Ein auswahlunterstützendes Anforderungsprofil beschreibt alle beim gesuchten Mitarbeiter gewünschten Qualifikationen möglichst detailliert, und zwar die fachliche Qualifikation, die Verhaltenskompetenzen und persönlichkeitsbezogene Aspekte. Es bildet einen Maßstab, an dem die Bewerber gemessen werden. Seine Qualität bestimmt maßgeblich den Erfolg der Auswahlentscheidung. Als Personalentscheider werden Sie dabei allerdings häufig vor der Schwierigkeit stehen, dass die hier aufgeführten Anforderungen für eine umfassende Kompetenzbeschreibung unzureichend sind. Kompetenzanforderungen werden in Stellenprofilen oft gar nicht oder zu übergreifend beschrieben. Anhand von Allgemeinplätzen wie Führungstalent oder Organisationstalent lassen sich Bewerber in ihren Fähigkeiten aber nicht differenziert einschätzen. Im Kapitel über Persönlichkeitstests finden Sie das Modell der sogenannten Kompetenzpyramide, wo folgende Bereiche unterschieden werden: Wissen, Verhaltenskompetenzen und Persönlichkeit. Die Kompetenzpyramide eigent sich als Grundlage, um alle notwendigen Kompetenzbereiche, die für eine Anforderungsanalyse benötigt werden, festzuhalten. 2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? Bevor Sie ein Anforderungsprofil erstellen können, müssen Sie sehr genau und umfassend analysieren, welche Fähigkeiten der Kandidat haben muss, um die Anforderungen der Position umfassend zu erfüllen. Es gibt verschiedenste Möglichkeiten, ein Soll-Profil zu erstellen, aus dem hervorgeht, über welche Kompetenzen der neue Mitarbeiter verfügen soll und wie stark diese ausgeprägt sein sollen. Das reicht von der intuitiven Einschätzung aufgrund eigener Erfahrungen bis hin zu sehr differenzierten, mit verschiedenen Methoden arbeitenden Vorgehensweisen.

18 20 Das Anforderungsprofil erstellen Die Anforderungsanalyse kann bottom-up oder top-down erfolgen. Beim Bottom-up-Vorgehen werden die Anforderungen aus den konkreten Aufgaben einer Tätigkeit abgeleitet. Beim Top-down-Verfahren werden aus Unternehmenszielen und -strategien die Ziele der jeweiligen Positionen entwickelt. Diese Positionsziele werden dann auf die konkreten Anforderungen einer Stelle übertragen. Die Qualität Ihrer Auswahlentscheidung kann nur so gut sein wie die Ergebnisse der Anforderungsanalyse. Wollen Sie zum Beispiel sicherstellen, dass ein neuer Mitarbeiter für eine Position im Vertriebsinnendienst kundenorientiert genug ist, um die Position erfolgreich zu bewältigen, reicht es nicht, Kundenorientierung als Kriterium zu nennen. Voraussetzung für die Einschätzung der vom Kandidaten gezeigten Kundenorientierung ist ein gemeinsames Verständnis darüber, was genau im Unternehmen unter Kundenorientierung verstanden wird. Das heißt z. B., dass erarbeitet werden muss, in welchen konkreten Situationen mit Kundenkontakt welche spezifischen Verhaltensweisen zu den von Ihnen gewünschten Kontaktergebnissen führen. Ist dieses Verhalten klar beschrieben, können Sie im Einstellungsverfahren überprüfen, ob und inwieweit der Bewerber die gewünschten Kompetenzen mitbringt. Diese sehr konkrete Verhaltensbeschreibung können Sie z. B. mit der Critical- Incident-Technique (CIT) gewinnen. Die Technik ist auf Seite 28 beschrieben. Wie gewinnen Sie die Anforderungskriterien? Für Ihre Anforderungsanalyse finden Sie im weiteren Verlauf dieses Kapitels Checklisten und andere Hilfestellungen, die ein gezieltes und effektives Vorgehen unterstützen. Unabhängig davon welche Vorgehensweise Sie wählen, empfehlen wir Ihnen bei der Anforderungsanalyse, streng mit sich selbst und Ihrem Gesprächspartner zu sein. Arbeiten Sie den Prozess diszipliniert durch. Nutzen Sie bei der Erstellung des Anforderungsprofils die Chance, die Qualifikationsanforderungen der zu besetzenden Position zukunftsorientiert zu hinterfragen. Berufsprofile und Ausbildungsinhalte haben sich bei vielen Ausbildungs- und Studiengängen verändert. Trennen Sie sich von

19 2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 21 leicht getätigten Aussagen wie: Hierfür brauchen wir mindestens einen Kandidaten mit XY-Abschluss oder: Das hat bisher immer ein XY gemacht. Über den Kreis bisheriger Kandidaten hinauszuschauen erhöht Ihre Chancen, den besten Kandidaten zu finden oder je nach Bewerbermarkt Ihre Auswahlchancen zu erweitern. Am Ende des Kapitels wird dieser Aspekt noch einmal vertieft behandelt. Bei einer umfassenden Anforderungsanalyse sollten sowohl die Situation des Unternehmens als auch die Analyse der Position einbezogen werden, da sich beide auf die vom neuen Mitarbeiter geforderten Kompetenzen auswirken. Zur Situation des Unternehmens gehören neben Produkten, strategischen Geschäftsfeldern und aktuell relevanten Erfolgsfaktoren auch quantitative und qualitative Unternehmensziele, -kultur, -leitbild, -philosophie und zentrale Werte, aber auch jene Leistungsvariablen des Unternehmens, die in nächster Zeit verbessert werden müssen. Bei der Analyse der Position sollten Sie sich mit den zu erbringenden Leistungen des Mitarbeiters auseinandersetzen. Dazu sollten Sie fragen, welche quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden sollen, wie diese zu den Zielen der Unternehmung in Beziehung stehen, wie die Position in die Aufbauorganisation eingebunden ist. Ebenso sind die Anzahl und Qualifikation der unterstellten Mitarbeiter, der Verantwortungsbereich, mögliche zukünftige Veränderungen und alle notwendigen und wünschenswerten Ausbildungs- und Erfahrungsvoraussetzungen für die Position einzubeziehen. Nur ein (erfolgreicher) Stelleninhaber kann Ihnen differenziert Auskunft darüber geben, welche Aufgaben in seinen Tätigkeitsbereich fallen. Dies betrifft vor allem die administrativen Tätigkeiten und Nebenaufgaben, die oft in Tätigkeitsbeschreibungen vernachlässigt werden, aber häufig einen erheblichen Teil der Arbeitszeit beanspruchen. Auch kann Ihnen ein erfahrener Stelleninhaber Auskunft darüber geben, mit wem im Unternehmen er wie viel zusammenarbeitet und wie eng die Zusammenarbeit ist.

20 22 Das Anforderungsprofil erstellen Beschreiben Sie die Position Ein relativ einfaches Vorgehen zur Erstellung eines Anforderungsprofils bieten nachfolgende Fragen und Checklisten: Welche Aufgaben müssen wahrgenommen werden? Was muss der neue Mitarbeiter dafür können? Diese Fragen können Sie nur beantworten, wenn Sie die zu besetzende Position genau analysieren. Dafür können Sie die nachfolgenden Checklisten nutzen, mit welchen Sie die konkreten Arbeitsaufgaben, die Nebenaufgaben, sonstige Anforderungen und die Umfeldfaktoren der offenen Position erfassen können. Überprüfen Sie zunächst die Haupt- und Nebenaufgaben, die der künftige Stelleninhaber erfüllen muss: Checkliste 1: Arbeitsaufgaben der zu besetzenden Position Aufgabe Kernaufgaben der Position: zeitlicher Umfang notwendige Qualifikation Nebenaufgaben der Position: Mit der folgenden Checkliste können Sie die sonstigen Erwartungen, die Sie an den Kandidaten stellen, erfassen:

21 2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 23 Checkliste 2: Sonstige Erwartungen an den Kandidaten Zeitliche Einsatzbereitschaft Bereitschaft zu Mehrarbeit (ohne Ausgleich) Bereitschaft zu Mehrarbeit (mit Ausgleich) Bereitschaft zu Reisetätigkeit Ständig wechselnde Einsatzorte Bereitschaft zum intensiven Arbeiten im Team Selbstständigkeit Verantwortungsbereitschaft Verantwortung für eigenes Budget (...) unwichtig/niedrig wichtig/hoch Die folgende Checkliste erfasst die Umfeldfaktoren der offenen Stelle: Checkliste 3: Umfeldfaktoren der zu besetzenden Position Umfeldfaktor Großraumbüro Einzelbüro Büro wird geteilt mit... Aufgabengebiet wird zusammen bearbeitet mit... Mitarbeiter berichtet an... Anzahl der Kollegen in der Abteilung Enge Kooperation/Zusammenarbeit mit... zu beachten Ja Nein Anmerkungen/ Besonderheiten