MULTICHANNEL MANAGEMENT

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1 Research Group Information Systems Prof. Dr. Andreas Meier MULTICHANNEL MANAGEMENT Wissenschaftliche Arbeit im Rahmen des Seminars Online CRM Sommersemester 2005 vorgelegt von Yvan Boschung Birkenweg St.Ursen Fribourg, Mai 2005

2 INHALTSVERZEICHNIS Darstellungsverzeichnis...II Abkürzungsverzeichnis.. III 1. Einleitung Anforderungen an ein Multichannel Management Einflussfaktoren Kundenverhalten Vielfältige Kundenerwartungen Anspruchsspirale Wettbewerb und interne Unternehmensentwicklung Chancen Umsatzsteigerung und Kostenreduktion Kanalsteuerung und Selbstbedienungskomponenten Gefahren Kannibalisierungseffekte Markentransfer Einführung neuer Kanalstrukturen Komplexität Integration der Daten Szenario Management Schlussbemerkungen Literaturverzeichnis I

3 DARSTELLUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Einflussfaktoren, die zur Bildung von Mehrkanal-Systemen führen Abbildung 2: Zielsetzungen und Herausforderungen im Multikanal-Management.9 Abbildung 3: Transaktions- und Dienstleistungskosten über verschiedene Kanäle...11 Abbildung 4: Aussagen zur Kannibalisierung Abbildung 5: Anzahl Kanäle in Unternehmen und Synchronisationsgrad 14 II

4 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS bspw. bzw. CRM E-Business E-Commerce ggf. IT Kap. PDA u.a. URL USA USD vgl. z.b. zit. beispielsweise beziehungsweise Customer Relationship Management Electronic Business Electronic Commerce gegebenenfalls Information Technology Kapitel Portable Digital Assistant unter anderem Uniform Resource Locator United States of America United States Dollar vergleiche zum Beispiel zitiert III

5 1. Einleitung Die fortschreitende Verbreitung leistungsfähiger IT- und Netzinfrastrukturen in privaten Haushalten wie auch an vielen Arbeitsplätzen bietet den Unternehmen einen immer wirkungsvolleren Ansprache-, Service- und Transaktionskanal. Das Internet wird neben den traditionellen Kanälen zunehmend populärer und eröffnet vielen Unternehmen verborgene Absatzpotentiale. Es hat sich innert kürzester Zeit als tragende Säule im Multichannel-Mix etabliert (Bachem 2003, S. 2). Multichannel Management ist dabei ein wichtiges Instrument, um die Kunden über alle Kontaktund Zugangspunkte (Channels) möglichst individuell und persönlich zu betreuen. Man bezeichnet es gelegentlich sogar als Königsdisziplin im CRM (Schögel/Sauer/Schmidt 2003, S. 6). In der vorliegenden Arbeit werden zunächst die Anforderungen an ein Multichannel Management ermittelt und Begriffe geklärt. Im dritten Kapitel werden die maßgeblichen Einflussfaktoren genauer diskutiert. Sie haben sozusagen zur oben geschilderten Entwicklung beigetragen und können auch als auslösende Faktoren interpretiert werden. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit den Chancen, die sich aus einem erfolgreichen Multichannel Management ergeben können. Diesen Chancen werden im nachfolgenden fünften Kapitel die Gefahren gegenübergestellt. Wie der Abschnitt Markentransfer zeigt, kann sich ein anfänglich geglaubter Vorteil später auch als Risiko entpuppen. Eine eindeutige Trennung von Chancen und Gefahren ist von vornherein nicht immer möglich. Im sechsten Kapitel werden die wesentlichen Herausforderungen bei der Einführung neuer Kanäle dargestellt. Zum Schluss stellt das Szenario Management einen Ausweg dar, wie man Schwierigkeiten bei Multichannel Systemen vorbeugen könnte. 4

6 2. Anforderungen an ein Multichannel Management Die Anforderungen an ein erfolgreiches Multichannel Management ergeben sich aus seiner Definition: Multikanalmanagement entwickelt, gestaltet und steuert Kommunikations-, Produkt- und Wissensflüsse über verschiedene Vertriebs- und Servicekanäle, mit dem Ziel, die Kundenbindung zu erhöhen und die Vertriebs- und Servicekosten zu senken. (zit. nach Gronover/Österle 2003, S. 82) Die bewusste und aktive Gestaltung von Distributionssystemen wird meist mit Multichannel Management oder mit Multichannel Marketing umschrieben (Schögel/Sauer/Schmidt 2003, S.7). Bachem beschreibt Multichannel Marketing als den Einsatz mehrerer Marketing-Kanäle mit den Zielen der Leistungserbringung (Information, Kommunikation, Vertrieb von Dienstleistungen und Produkten) sowie des Aufbaus und der Pflege von Kundenbeziehungen (Bachem 2003, S.2). Die Bedeutungen von Multichannel Management einerseits und Multichannel Marketing andererseits sind eng aneinander gekoppelt und ein klarer Unterschied zwischen diesen beiden Begriffen ist nicht schlüssig auszumachen. 3. Einflussfaktoren Für die Vorbereitung und den Abschluss eines Kaufes werden heutzutage überwiegend mehrere Kanäle genutzt: Fast die Hälfte der E-Commerce Nutzer recherchieren online, kaufen aber schliesslich offline. Etwa ein Drittel begeht den umgekehrten Weg. Das Internet ist also weniger ein unabhängiger sondern ein zusätzlicher Kanal, der mit Hilfe von Multichannel Management möglichst optimal in das bestehende Geschäft integriert werden sollte (Bachem 2002, S. 495). Vor allem folgende drei Einflussfaktoren haben zu solchen Mehrkanal-Systemen geführt: Verändertes Kundenverhalten Wettbewerbverhalten der Konkurrenz Interne Unternehmensentwicklungen 5

7 Wettbewerbsverhalten der Konkurrenz Verändertes Kundenverhalten Interne Unternehmensstrategien Mehrkanal- Systeme Abbildung 1: Einflussfaktoren, die zur Bildung von Mehrkanal-Systemen führen (Quelle: Schögel/Sauer/Schmidt 2003, S.2) 3.1 Kundenverhalten Vielfältige Kundenerwartungen Was treibt Unternehmen eigentlich dazu Multikanal-Strukturen einzuführen? Companies [ ] establish different channels to sell to different-sized customers. (zit. nach Pelton/Strutton/Lumpkin 1997, S. 77) Versucht man den modernen Kunden zu charakterisieren, kommt immer mehr zum Vorschein, dass er multioptional ist und nicht mehr von einem Entweder-oder-Verhalten sondern zunehmend von einem Sowohl-als-auch-Verhalten geprägt ist (Schögel/Sauer/Schmidt 2003, S. 3). Der Kunde will frei wählen über welchen Kanal die Information, der Kauf oder die Beratung erfolgen soll (Bachem 2003, S. 7). Bei Finanzdienstleistern wollen rund 60 Prozent der (Retail-) Kunden je nach Situation und Geschäft zwischen den unterschiedlichsten Kanälen wie Filiale, Geldausgabeautomat, Fax, E-Banking, Call Center und PDA wählen können (Winter 2002, S. 5). Dieses Kundenverhalten führt dazu, dass Mehrkanalsysteme immer besser den sich wandelnden Bedürfnissen entsprechen. 6

8 3.1.2 Anspruchsspirale Der Kunde erwartet in erster Linie eine effiziente und effektive Bedürfniserfüllung. Diesen Anspruch hat er natürlich in Bezug auf den gesamten Wertschöpfungsprozess (Buying Cycle), auch wenn sich dieser über mehrere Kanäle hinwegzieht. Man spricht dabei häufig von Channel Hopping. Beim Online-Shopping beurteilt der Kunde die Bedürfniserfüllung bspw. über die Produktauswahl im Internet, den Kauf per Call-Center, den Versand per Post und schliesslich über die nachgelagerten Dienstleistungen des Service-Technikers. Die komplette Erfahrung dient dann als Basis für die Beurteilung eines Unternehmens (Von Rotz 2002, S. 480). Unternehmen sehen im Kauf häufig das Ende eines langwierigen Akquisitionsprozesses, für den Käufer hingegen ist es meist erst der Beginn eines Prozesses. Seine Wahrnehmung geht über die reine Abwicklung des Geschäftes hinaus bis zu allfälligen Reparatur- oder Servicearbeiten. (Schögel 2001, S. 209). Es kann sich als sehr schwierig herausstellen, die Erwartungen der Kunden kanalübergreifend zu erfüllen. Es besteht zudem die Gefahr einer Anspruchspirale. Die Erfahrungen, welche ein Kunde aufgrund der Nutzung eines bestimmten Kanals gesammelt hat, werden auf alle anderen Kanäle projiziert. Ein Kunde, der seine Bankgeschäfte normalerweise in Sekundenschnelle über E-Banking abwickelt, wird auch in der Filiale den Anspruch haben, ohne Wartezeit am Schalter persönlich bedient zu werden. Die Verbesserungen des Kundenservices in einem Kanal werden als Folge der Anspruchsspirale auch in anderen Kanälen erwartet, ohne deren technischen und organisatorischen Limitationen zu beachten. Aber nicht nur die einzelnen Kanäle fordern sich gegenseitig heraus. Auch andere Branchen mit ähnlichen Dienstleistungen sind an diesem Service- und Prozesswettbewerb beteiligt. Angenommen es gelingt der Bank die schnelle Bearbeitung von einfachen Transaktionen in der Filiale sicherzustellen, so wird sich der Kunde alsbald fragen, weshalb dies bei seiner Poststelle um die Ecke nicht auch möglich ist. Der Wettbewerb wird zunehmend über die Beherrschung von Serviceprozessen in den angebotenen Vertriebs- und Servicekanälen ausgetragen. Neben den Produkten wird vor allem auch der Prozess zur Benchmark (Bachem 2002, S ). 7

9 3.2 Wettbewerb und interne Unternehmensentwicklung Der Aufbau neuer Vertriebs- und Kommunikationskanäle wurde besonders zur Zeit der New Economy Teil einer Wettbewerbsstrategie, die darauf abzielt, noch systematischer auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können. Mehrkanal-Systeme wurden als Strategie der Marktbearbeitung gesehen. Auf der einen Seite bestand das interne Ziel darin, die Wirksamkeit von Marketingaktivitäten zu erhöhen und durch komparative Wettbewerbsvorteile neue Kunden-potenziale zu generieren. Auf der anderen Seite bedrohten Start-ups und aggressive Nischenanbieter etablierte Unternehmen durch neue Geschäftsmodelle. Ein Beispiel hierfür sind die Billig-Airlines, die ihre Flüge ausschliesslich über die kostengünstigen Distributionskanäle Internet oder Call-Center vertreiben, dabei weitgehend auf Service verzichten und somit wesentlich günstigere Konditionen anbieten können (Schögel/Sauer/Schmidt 2003, S. 5-6). Die Preisdifferenzen zwischen Internet und Offlinekanälen sind nicht unbedeutend. Reisen und Hotels kosten im Internet bis zu 20% weniger als in Reisebüros (Böing/Jullens/Schrader 2003, S. 45). Auch traditionelle Unternehmen haben mittlerweile das Internet als Absatzkanal entdeckt. Levi s Jeans und Sony versuchten durch den Aufbau einer E-Commerce-Website ihre Produkte über das Internet dem Endkunden anzubieten. Diese Disintermediation hat allerdings die Absatzmittler extrem verärgert (Böing/Jullens/Schrader 2003, S. 44). Joint Venture OBI@OTTO Im Jahre 2000 gründete der Weltmarktführer im Versandhandel, der Otto Versand, mit dem Bauund Heimwerkermarkt OBI das erfolgreiche Joint Venture OBI@OTTO. Die Idee dahinter war die Verknüpfung von Kernkompetenzen sowie die Etablierung und Vernetzung eines Multikanalsystems über Kataloge, E-Commerce und ggf. Teleshopping (Engberding/Wastl 2003, S ). So haben in den letzten Jahren viele traditionelle Unternehmen die Anzahl der Vertriebskanäle erhöht und insbesondere das E-Business in den Blickpunkt ihrer Aktivitäten gestellt um dadurch Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Aber auch Internet-basierte Unternehmen nutzen vermehrt die Multichannel-Strategie, begehen den umgekehrten Weg und bauen ihrerseits ein Filialnetz auf (Förster/Kreuz 2002, S. 5). Sogar Verwaltungen haben sich zum Ziel gesetzt, alle Gruppen der Gesellschaft mittels Multichannel Management zu erreichen. Sie tragen damit dem Umstand Rechnung, dass Teile der Bevölkerung mit neuen Medien nicht umgehen können, andere jedoch auf einen durchgehenden Zugangskanal für Verwaltungsdienstleistungen angewiesen sind (Daum 2002, S. 85). 8

10 4. Chancen 4.1 Umsatzsteigerung und Kostenreduktion Eine gut ausgebaute Multichannel-Struktur ermöglicht einerseits Umsatzsteigerungen durch eine verbesserte Kundenorientierung und andererseits trägt sie durch eine erhöhte Prozesseffizienz zur Kostenreduktion bei (vgl. Abb. 2). Unternehmensziele Ziele des Multikanalmanagements Herausforderungen Umsatzsteigerung Kundenorientierung Everything, everywhere, non-stop, anyhow, one-to-one and one-stop Kundeninteraktion über verschiedene Kanäle ist häufig inkonsistent Kostenreduktion Prozesseffizienz Steigerung der Prozesseffizienz und Ressourceneinsparungen durch Direkt-Kanäle Zusätzliche Medien/Kanäle erwirtschaften einen negativen Deckungsbeitrag Abbildung 2: Zielsetzungen und Herausforderungen im Multikanalmanagement (Quelle: Gronover/Österle 2003, S. 83) Unter Kundenorientierung versteht man u.a. alle personalisierten Informationen ohne Verzögerung am gewünschten Ort bereitzustellen, unabhängig davon welcher Kommunikationskanal vom Kunden gewählt wurde (Gronover/Österle 2003, S ). Durch personalisierte Informationen wird versucht, das Geschäftsvolumen pro Kunde durch die Kenntnis seiner individuellen, sich dynamisch verändernden Bedürfnisse zu steigern (Evanschitzky/Gawlik 2003, S ). Besonders im Online-Markt konzentriert man sich auf die Intensivierung der bestehenden Kundenbeziehung. Durch eine Erhöhung der Umsätze pro Kunde wird eine Maximierung der Kundenprofitabilität angestrebt (Von Rotz 2002, S. 481). Diese Maximierung ist leichter anhand der bereits bestehenden Kundenbeziehungen zu erreichen als mit der Akquisition neuer Kunden. Da sich die Kosten für die Gewinnung eines Neukunden erst nach mehreren Einkaufsvorgängen dieses Kunden amortisieren, lässt sich eine langfristige Kundenbindung oftmals wirtschaftlicher und ertragreicher gestalten (Schögel 2001, S ). Zudem haben Untersuchungen im Rahmen des Multi- 9

11 Channel Retail Reports 2001 ergeben, dass hybride Kunden (Channel Hopper) bis zu 50 Prozent mehr ausgeben und etwa 70 Prozent häufiger den stationären Handel besuchen als der herkömmliche Durchschnittskunde (Engberding/Wastl 2003, S ). Folgende Vorteile verspricht man sich von einem erfolgreichen Multichannel Management: Verbesserung der Kommunikation, indem die Kunden gemäss ihren Präferenzen angesprochen werden können. Verbesserung der Kontaktqualität, indem die Mitarbeiter einen Gesamtüberblick über die Kontakte und Transaktionen in allen Kanälen erhalten. Verbesserung der Datenqualität, indem die kanalübergreifende Zusammenführung von Kundendaten die Interaktion erleichtert. Schliesslich wird auch eine Steigerung der Effizienz erwartet, indem z.b. Doppelarbeiten in verschiedenen Organisationseinheiten vermieden werden (Gronover/Österle 2003, S ). Multichannel Management spart Geld Laut einer Studie von Forrester Research könnten Banken bei der bisher weitgehend unrentablen Kreditvergabe bis zu 1500 Euro Betriebskosten sparen, wenn sie den Prozess über das Internet vollständig standardisieren und automatisieren würden. Ausserdem wird geschätzt, dass die Versicherer mit einer Multikanalstrategie und neuen Vergütungsmodellen bis zu 4.6 Milliarden Euro im Jahr sparen können (Hermann 2002, S. 4). 4.2 Kanalsteuerung und Selbstbedienungskomponenten Die verschiedenen Kanäle verursachen im gegenseitigen Vergleich sehr unterschiedliche Kosten (vgl. Abb. 3). Die Kanalsteuerung zielt darauf ab, weniger profitable Kunden in kostengünstigere Kanäle abzuwälzen indem man die Attraktivität eines Kanals durch Anreize erhöht bzw. senkt. (Von Rotz 2002, S ). Banken sind z.b. sehr daran interessiert Leistungen mithilfe zusätzlicher Anreizsysteme in das Internet zu verlagern. Dadurch lassen sich einerseits Effizienzvorteile gewinnen und andererseits werden die Filialmitarbeiter von Routinetätigkeiten entlastet und können sich mehr auf andere Tätigkeiten wie z.b. persönliche Beratung konzentrieren (Evanschitzky/Gawlik 2003, S ). 10

12 Banken versuchen etwa ihre Kunden zur Nutzung von kostengünstigen Online-Diensten zu animieren, indem sie dafür keine Gebühren verlangen (Gronover 2003, S. 66). Kosten pro Transaktion in USD Kosten für gute Problemlösung in USD Schalterbeamter $1.07 Service- Mitarbeiter $ Telefon $0.52 Call- Center $10.00 Internet $0.01 Web- Antwort $1 Abbildung 3: Transaktions- und Dienstleistungskosten über verschiedene Kanäle (Quelle: Von Rotz 2002, S. 487) Zum Teil werden sogar ganze Prozesse zum Kunden hin verlagert, was unter Kostenaspekten noch attraktiver ist. Solche Selbstbedienungskomponenten eignen sich vor allem für häufig wiederkehrende Aktivitäten wie bspw. online Angebote konfigurieren, Verträge abschliessen oder Versicherungsschäden melden. Damit Selbstbedienungsfunktionen von den Kunden auch tatsächlich genutzt werden, dürfen sie keine technischen Mängel aufweisen und müssen über eine einfache Benutzeroberfläche und Bedienung verfügen (Gronover/Österle 2003, S. 85). E-Business-Verantwortliche sehen speziell bei Online-Anwendungen im Bereich Selbstbedienung ein grosses wirtschaftliches Potenzial (Gronover 2003, S. 109). Als weitere Chancen von Mehrkanalsystemen werden häufig auch die erhöhte Marktabdeckung und der Risikoausgleich angeführt. Durch neue Kanäle können völlig neue Kundengruppen erreicht werden. Mehrere Absatzkanäle reduzieren zudem die starken Abhängigkeiten, welche von einzelnen Kundengruppen oder Absatzmittlern entstehen können (Schögel/Sauer/Schmidt 2003, S. 7-8). 11

13 5. Gefahren 5.1 Kannibalisierungseffekte Es besteht die Gefahr, dass sich zwischen den einzelnen Absatzkanälen Konflikte ergeben. Wie schon das Beispiel von Levi s Jeans und Sony (vgl. Kap. 3.2) gezeigt hat, können sich die verschiedenen Absatzkanäle gegenseitig bedroht fühlen. Gerade im Internet sehen aber viele Unternehmen einen neuen Absatzkanal, um zusätzliche Umsätze zu generieren. Die entscheidende Frage ist dabei, ob es sich bei den im Online-Handel generierten Umsätzen tatsächlich um einen Mehrumsatz handelt oder ob dieser sogar zu Lasten des existierenden Geschäftes geht. Eine Konsumentenbefragung kam zu folgendem Resultat (vgl. Abb. 4): Knapp ein Drittel des Internetumsatzes stellt eine Kannibalisierung des stationären Geschäftes dar. Zwei Drittel sind demzufolge zusätzlicher Mehrumsatz. Sind die Kosten der Internetpräsenz kleiner als 33 Prozent der (erwarteten) Online-Transaktionen, so dürfte es wirtschaftlich nicht rational sein, auf einen derart hohen Mehrwert zu verzichten (Van Baal/Hudetz 2004, S. 1-5). Zudem sind Channel Hopper wie bereits ausgeführt profitabler als Kunden, die nur einen Vertriebskanal benutzen. Sie kannibalisieren daher keineswegs das Stammgeschäft, sondern steigern deutlich ihren Kundenwert (Engberding/Wastl 2003, S ). In einem ernsthaft umgesetzten Multichannel Management verliert die Frage nach dem erfolgreichsten Absatzkanal ihre Berechtigung. Sieht der Kunde ein Produkt in einem Katalog und bestellt es schliesslich per Internet, kann der Umsatz nicht eindeutig einem einzigen Kanal zugeordnet werden (Grossweischede/Klein/ Schröder/Schütte/ Zelewski 2001, S. 2). Abbildung 4: Aussagen zur Kannibalisierung(Quelle: Van Baal/Hudetz 2004, S. 2) 12

14 5.2 Markentransfer Giger unterscheidet zwischen vier Internet-Geschäftsstrategien für Finanzdienstleister (vgl. hierzu Giger 2001, S. 59). Eine vielfach gewählte Option ist der Online-Hybride. Der bestehende Markenname wird dabei auf das Web portiert und ist somit schon in der URL sichtbar. Durch den Mix von On- und Offline-Kanälen wird die Kundenloyalität auf den neuen Kanal transferiert (Giger 2001, S. 59). Dieser kanalübergreifende Transfer von Marken kann in vielen Fällen eine Chance darstellen, birgt aber zugleich eines der grössten und meist unterschätzten Risiken bei Multikanalaktivitäten in sich. Das Beispiel von Lufthansa InfoFlyway illustriert dieses Multichannel-Risiko: Lufthansa InfoFlyway Der ursprüngliche E-Commerce Auftritt der Lufthansa sollte es den Kunden mit Hilfe der InfoFlyway-Plattform ermöglichen, ihre Reise autonom zu planen und sogar selbständig zu buchen. Die Flugplaninformationen waren umfassend, aktuell und zuverlässig. Wollte man jedoch die teils aufwändig geplante Flugstrecke online buchen, erhielt man in vier von fünf Fällen die Nachricht, dass der benötigte Server nicht erreichbar sei und die Buchung somit nicht abgeschlossen werden könne. Da dieser Missstand weder zeitnah behoben, noch darauf hingewiesen wurde, barg dieser Kanal ein nicht zu unterschätzendes Frustrationspotenzial für die Kunden. Durch solche Aktionen werden leichtfertig gestandene Markenwerte aufs Spiel gesetzt (Bachem 2002, S ). 6. Einführung neuer Kanalstrukturen 6.1 Komplexität Wenn neue Kanäle wie bspw. das Internet on top zu den Bestehenden genutzt werden, zieht dies oftmals eine Zunahme an Komplexität mit sich (Link/Gerth 2001, S. 315). Versteht man Multichannel-Management als die koordinierte Gestaltung von Kundenfreiheitsgraden, so entscheidet der Kunde, welchen Kanal er wo, wann und in welcher inhaltlichen und funktionalen Tiefe nutzen will. Die Freiheitsgrade des Kunden nehmen mit jedem zusätzlichen Kanal überproportional zu und damit steigen auch die Anforderungen an das zugrundeliegende Multichannel-System. Die Komplexität steigt mit jedem neu zu integrierenden Kanal exponentiell (Bachem 2003, S. 14). 13

15 6.2 Integration der Daten Die Integration der Kundendaten über sämtliche Kanäle hinweg stellt sicher, dass die benötigten Informationen zur gewünschten Zeit am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Der Anspruch an ein solches Cross-Channel-Knowledge-Management ist der folgende: Der Kunde soll nach freier Entscheidung zwischen allen Kanälen wählen und wechseln können, ohne dabei jemals das Gefühl zu haben, in der Kommunikation mit seinem jeweiligen Gesprächspartner wieder bei Null anfangen zu müssen. Sowohl er als auch sein jeweiliger Gesprächspartner greifen im Idealfall den Faden genau dort auf, wo die letzte Kommunikation endete. (zit. nach Link/Gerth 2001, S. 317) Hierfür müssen historisch gewachsene Insellösungen im Systembereich aufgelöst und in einer Systemlandschaft vereint werden. Alle anfallenden Daten werden in einem Data-Warehouse zusammengeführt, welches über Schnittstellen an die betriebswirtschaftlichen Basissysteme angebunden ist. Die Integration der Datenverarbeitung und ein vernetztes Informationsmanagement haben folgende Vorteile: Relevante Informationen werden nur einmal erfasst Keine redundanten Datenbestände mit inkonsistenten Informationen Jeder Kanal greift zu einem bestimmten Zeitpunkt auf die gleiche Datenbasis zurück Automatische Weiterverarbeitung der Daten Erst damit wird jederzeit eine ganzheitliche Sicht auf den einzelnen Kunden ermöglicht (Link/Gerth 2001, S ). Die Situation sieht heutzutage leider häufig anders aus. Die meisten Unternehmen verfügen zwar über mehrere Kanäle, die jedoch nur schlecht oder gar nicht miteinander synchronisiert sind (vgl. Abb. 4). Anzahl Kanäle Anzahl Kanäle synchronisiert Zwei Drei 5% 57% 7% 26% Vier 27% 11% Fünf und mehr 61% 6% Abbildung 5: Anzahl Kanäle in Unternehmen und Synchronisationsgrad (Quelle: Von Rotz 2002, S. 478) 14

16 7. Szenario Management Um die neuen Anforderungen von Multichannel-Strukturen bewältigen zu können und den steigenden Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, ist ein Szenario Management unabdingbar. Es gibt dem Unternehmen eindeutige Hinweise, wie die jeweiligen Kanäle zu gestalten sind, um die Kundenbedürfnisse möglichst effektiv und zugleich effizient erfüllen zu können. Zu Beginn müssen die Erwartungen und Ziele geklärt sein, die ein Kunde bei seinem bevorzugten Kanal hat. Schätzt ein Online-Banker die völlige Autonomie oder hat er sich nur aufgrund der zeitlichen Unabhängigkeit für E-Banking entschieden? Solche Szenarien bilden ab, welche Kunden in welchen Kanälen mit welchen Massnahmen bedient werden sollten. Da die profitabelsten Kunden meistens auch das höchste Anspruchsprofil aufweisen, sollte man sich erst einmal auf die Auswahl der richtigen 20 Prozent stürzen, die nach dem Pareto-Prinzip 80 Prozent aller Bedürfnisse befriedigen. Bei der Szenarioformulierung müssen drei Aspekte beachtet werden: Zur Beschreibung der Kundenbedürfnisse sollten qualitative Instrumente hinzugezogen werden, z.b. Mystery Shopping. Kundenwünsche sollten zunächst kanalneutral untersucht werden. Will ein Kunde jederzeit seinen Kontostand abfragen, muss dies nicht zwangsläufig über den Online-Kanal geschehen. Brüche bei der Kanalwahl bergen das grösste Frustrationspotenzial und sollten vermieden werden. Mit welche Erwartungen und Zielen betritt z.b. ein notorischer Online- Banker die Filiale? Sind diese Aspekte geklärt, lassen sich Multichannel-Angebote installieren, steuern und optimieren. Weniger ist dabei häufig mehr. Die Fokussierung auf die Kernbedürfnisse der Kunden verhindert, dass Kundenerwartungen verfehlt oder falsche Erwartungen geweckt werden. Das Beispiel der Bank Vontobel zeigt, welche Folgen es haben kann, wenn man ohne Szenario Management Multikanal- Angebote aufbauen will: Bank Vontobel Die Bank Vontobel errichtete mit einem nicht unbeträchtlichen finanziellen Aufwand eine Online- Plattform für vermögende Privatkunden. Das Projekt ist schliesslich gescheitert, weil diese Privatkunden das persönliche Gespräch mit einem Berater in exklusiver Atmosphäre der personalisierten Website bevorzugten. Eine Bedürfnisstruktur, die eigentlich wenig überraschen sollte und dennoch nicht beachtet wurde (Bachem 2002, S ). 15

17 8. Schlussbemerkungen Ausgehend von einem sich wandelnden Kundenverhalten und der immer schnelleren technologischen Entwicklung wurde aufgezeigt, dass die Unternehmen einer Anspruchspirale gegenüberstehen, die den Wettbewerb sowohl intern als auch extern verschärft. Die internen Kannibalisierungseffekte zwischen den einzelnen Kanälen sind durch verschiedene Argumente und Untersuchungen relativiert worden. Gerade dem Online Handel wird häufig vorgeworfen, den traditionellen Handel zu konkurrenzieren. Die Synergieeffekte, die durch ein Multikanal-System gewonnen werden, kompensieren den Kannibalisierungseffekt allerdings bei weitem. Werden einige grundsätzlichen Regeln eingehalten, so können die Risiken von Mehrkanal-Systemen minimiert und die Chancen optimal genutzt werden. Ein modernes Multichannel Management hat jedoch nicht das Ziel, möglichst schnell alle erdenkbaren Kanäle anzubieten und miteinander zu vernetzen. Mehrkanal-Systeme haben nämlich keinen Selbstzweck. Selbst wenn die technischen Möglichkeiten allesamt vorhanden sind, so muss ein zusätzlicher Nutzen für die Kunden und für das Unternehmen deutlich werden. Ganz nach dem Motto Weniger ist mehr sollte auf die Kernbedürfnisse der Kunden fokussiert werden. Dabei ist es umso wichtiger, dass diese Kernangebote und prozesse ständig, einfach und einwandfrei funktionieren (Bachem 2003, S. 21). Multichannel Management muss stets in das gesamte CRM- Konzept eingegliedert und damit in Einklang gebracht werden. 16

18 9. Literaturverzeichnis Bachem 2002: Anforderungen an ein erfolgreiches Multi-Channel-Management. In: Schögel M., Schmidt I. (Hrsg.): ecrm mit Informationstechnologien Kundenpotenziale nutzen. 1. Auflage. Symposium Publishing GmbH. Düsseldorf S Bachem 2003: Vom E-Commerce zum Multichannel-Marketing. Abgerufen am unter Böing/Jullens/Schrader 2003: Customer Relationship Management im Multikanalvertrieb. In: Ahlert, Hesse, Jullens, Smend (Hrsg.): Multikanalstrategien Konzepte, Methoden und Erfahrungen. 1. Auflage. Gabler Verlag, Wiesbaden S Daum 2002: Citizen Relationship Management. In: Meier (Hrsg.): Praxis der Wirtschaftsinformatik, E-Government, HMD 226, August 2002, dpunkt.verlag. S Engberding/Wastl 2003: Brick + Brick = Click? Allianzen der Old Economy zur Erschliessung des ebusiness. In: Ahlert, Hesse, Jullens, Smend (Hrsg.): Multikanalstrategien Konzepte, Methoden und Erfahrungen. 1. Auflage. Gabler Verlag, Wiesbaden S Förster/Kreuz 2002: Offensives Marketing im E-Business. Springer Verlag, Berlin Heidelberg Giger 2001: Neue Banken Die Finanzbranche im Umbruch. In: Schubert, Setz, Haertsch: Digital erfolgreich, Fallstudien zu strategischen E-Business-Konzepten, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg 2001, S Gronover 2003: Multi-Channel-Management Konzepte, Techniken und Fallbeispiele aus dem Retailbereich der Finanzdienstleistungsbranche, Dissertation Nr HSG, Difo Druck OHG, Bamberg,

19 Gronover/Österle 2003: Multikanalmanagement bei Finanzdienstleistern Handlungsempfehlungen zur Prozessgestaltung. In: Heilmann (Hrsg.): Praxis der Wirtschaftsinformatik, Financials, HMD 233, Oktober 2003, dpunkt.verlag. S Grossweischede/Klein/Schröder/Schütte/Zelewski 2001: Das Competence Multi-Channel Management Ein Angebot der Wissenschaft an die Praxis. Arbeitspapier Nr.1. Essen, Münster Abgerufen am unter Hermann 2002: Multichannel-Management für Finanzdienstleister Das Ganze ist mehr als die Summe der einzelnen Teile. In: FIN.KOM, Magazin für Banking Innovation 1/2002, S Link/Gerth 2001: ecrm als strategische und organisatorische Herausforderung. In: Eggert/Fassott (Hrsg.): ecrm Electronic Customer Relationship Management: Management der Kundenbeziehungen im Internet-Zeitalter. Stuttgart, Schäffer-Pöschel 2001, S Pelton/Strutton/Lumpkin 1997: Marketing Channels A Relationship Management Approach. Irwin/McGraw-Hill, USA Rapp 2000: Customer Relationship Management Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen, Campus Verlag GmbH, Frankfurt/Main Schögel 2001: CRM mit Multichannelstrategien und Permission Marketing Stammkunden gewinnen. In: Klietmann M. (Hrsg.): Kunden im E-Commerce. Verbraucherprofile, Vertriebstechniken, Vertrauensmanagement. 1. Auflage. Symposium Publishing GmbH. Düsseldorf 2001, S Schögel/Sauer/Schmidt 2003: Multichannel-Management Vielfalt in der Distribution. Abgerufen am unter ,00.pdf 18

20 Van Baal/Hudetz 2004: Online Handel Kannibalisierung oder Mehrumsatz? In: Absatzwirtschaft, Science Factory 3/2004 Abgerufen am unter Von Rotz 2002: Kundenzufriedenheit den Kunden via den effektivsten Kanal ansprechen. In: Schögel M., Schmidt I. (Hrsg.): ecrm mit Informationstechnologien Kundenpotenziale nutzen. 1. Auflage. Symposium Publishing GmbH. Düsseldorf 2002, S Winter 2002: Multichannel-Management für Finanzdienstleister Das Ganze ist mehr als die Summe der einzelnen Teile. In: FIN.KOM, Magazin für Banking Innovation 1/2002, S. 5. Weiterführende Informationen GDI (Gottlieb-Duttweiler Institut) für Wirtschaft und Gesellschaft Erfolgreich in der Multichannel-Welt 2. Europäische Channels-Tagung, Mai Grimm/Röhricht 2003: Die Multichannel Company Galileo Verlag, Bonn