Rauwerdink Management Services Ing. Jan Rauwerdink Leonhardstraße Mering

Transkript

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2 Inhalt Einführung 3 Wertanalyse: Arbeitsplan und Schwerpunkte der Methode 4 Wertanalyse ist Teamarbeit. 8 Organisation des Wertanalyse-Projektes 9 Erfolge der Wertanalyse 10 Kontakt 10 Kontakt Rauwerdink Management Services Ing. Jan Rauwerdink Leonhardstraße Mering Tel: Web: Mailto: jrauwerdink@rauwerdink.de - 2 -

3 Einführung Wer heute mit seinen Produkten und Dienstleistungen am Markt bestehen will, muss alle technischen und organisatorischen Potenziale seines Unternehmens ausschöpfen. Die meisten Märkte sind heute Käufermärkte. Das bedeutet, dass wir es mit kritischen Kunden zu tun haben, die neben der Funktionalität vor allem auf den Preis achten. Genau hier setzt die Wertanalyse an: Ein Team von Fachleuten, unter der Leitung eines professionellen Wertanalyse-Moderators, analysiert die Funktionen eines Produktes oder Prozesses bezüglich ihres Nutzens für den Kunden, und ihrer Kosten für das Unternehmen. Anschließend werden alternative Lösungen mit höherem Wert, einem besseren Verhältnis von Kosten und Kundennutzen erarbeitet

4 Wertanalyse: Arbeitsplan und Schwerpunkte der Methode Der Wertanalyse-Arbeitsplan besteht aus 10 Grundschritten (VDI 2800), mit jeweils einer Reihe von Teilschritten. Der Arbeitsplan ist ein systematischer Vorgehensrahmen zur Lösung von komplexen Problemen im Team. In Wertanalyse-Projekten wird die Lösungsfindung zunächst zugunsten einer Untersuchung des Ausgangszustandes zurückgestellt. Schwerpunkt dieses Arbeitsschrittes ist die Ermittlung der notwendigen Funktionen. In der Wertanalyse werden unter Funktionen eines Objektes seine Wirkungen verstanden. Produkte und Dienstleistungen werden durch ihre Wirkungen beschrieben. Für den Kunden sind die Funktionen des Produktes der eigentliche Kaufgrund: Beim Kauf einer Armbanduhr will der Kunde nicht Besitzer eines Uhrwerks, eines Gehäuses, eines Glases und eines Armbandes werden, sondern er will ein Produkt kaufen, das sein Bedürfnis nach einer genauen, gut ablesbaren Zeitangabe, auch beim Schwimmen und Segeln, zu einem angemessenen Preis befriedigt. Für den Hersteller bedeutet dies, dass er die vom Kunden tatsächlich benötigten und honorierten Funktionen genau kennen und nur diese in seinem Produkt realisieren sollte. Im Wertanalyse-Projekt werden deswegen die Funktionen bezüglich ihrer Relevanz für den Kunden überprüft. Alle vom Kunden überhaupt nicht oder nicht in der jetzigen Ausprägung benötigten Funktionen können entfallen, andere für den Kunden wichtige Funktionen werden hinzugefügt

5 Die Funktionen eines Objektes werden durch Hinterfragen von Zweck und der Wirkung eines Objektes erarbeitet. In der Wertanalyse werden die Funktionen durch ein Haupt- und ein Tätigkeitswort beschrieben. Durch die Frage nach dem Zweck eines Gabelstaplers findet man die Funktion "Lasten bewegen" relativ leicht. Weitere Funktionen wie "Lasten heben", "Lasten senken", "Lasten verfahren" usw. sind notwendig um die Hauptfunktion "Lasten bewegen" zu erfüllen. Dabei werden zwei Funktionsarten unterschieden: Die Gebrauchsfunktionen, das sind die technischen und wirtschaftlichen Wirkungen des Objektes und die Geltungsfunktionen, das sind die ästhetischen und sozialen Wirkungen des Objekts. Zur besseren Übersicht, Vollständigkeitskontrolle und Überprüfung der logischen Zusammenhänge der Funktionen werden diese dann in sogenannten Funktionsstammbäumen dargestellt. Anschließend werden die Herstellungskosten den Funktionen zugeordnet. Da diese Informationen in der normalen Produktkalkulation - die sich auf Teile, Komponenten und Produktionsschritte bezieht -nicht vorliegen, werden diese vom Team erarbeitet. Das Team bedient sich hierzu einer Funktionskostenmatrix. In dieser Matrix werden die vom Team geschätzten Kostenanteile der Teile und Komponenten an der jeweiligen Funktion eingetragen, und spaltenweise zu Ist-Funktionskosten addiert

6 Ausgehend von dem am Markt erzielbaren Preis und den Renditeerwartungen des Unternehmens wird nun ein Kostenziel für das gesamte Produkt festgelegt. Die Kostenziele für die einzelnen Funktionen werden entsprechend der Bedeutung der Funktion für den Kunden in einer Zielkostenmatrix erarbeitet

7 Aus der Differenz zwischen den Ist-Funktionskosten und Zielkosten für die Funktionen werden nun die Schwerpunkte für die weitere Teamarbeit abgeleitet. Dort wo die Ist-Kosten über den Zielkosten liegen müssen Lösungen zur Kostenreduzierung gefunden werden. Liegen die Ist-Kosten unter den Zielkosten muss überprüft werden, ob den Kunden trotzdem ein ausreichender Nutzen geboten wird. Ein Team von Fachleuten aus Marketing, Entwicklung, Produktion und Controlling entwickelt hierfür mehrere Lösungsalternativen, mit Kreativitätstechniken wie: Brainstorming Synektik TRIZ morphologischer Kasten. So werden alle betrieblichen Belange, von Anfang an, angemessen berücksichtigt. Um die beste Lösungsalternative auszuwählen, müssen der erreichte Kundennutzen, die technische Machbarkeit, die Wirtschaftlichkeit der Lösungsalternativen und die Umsetzungsrisiken bewertet werden. Hierzu wird, parallel zur Überprüfung der technischen Machbarkeit, der jeweils erreichte Kundennutzen der Alternativen mit Hilfe einer Bewertungsmatrix überprüft. Die Produkt- oder Prozeßkosten werden neu kalkuliert und die zu tätigenden Investitionen werden mit Methoden wie die interne Zinsfußrechnung, die Kapitalwertmethode oder die Monte-Carlo Simulation bewertet. Die Unternehmensleitung wählt dann an Hand dieser Kriterien die umzusetzende Lösung aus. In einem Projektstrukturplan werden alle zur Umsetzung der Maßnahmen notwendigen Aktivitäten erfasst und in eine optimale Reihenfolge gebracht. Nach einer Abschätzung der zur Realisierung benötigten Ressourcen und Mitarbeiter wird ein Projektnetzplan erstellt. Dieser Netzplan bildet zusammen mit einer Kostentrendanalyse die Basis einer erfolgreichen Umsetzung der Wertanalyse-Maßnahmen

8 Wertanalyse ist Teamarbeit. Die Aufgabe, den Wert eines Produktes oder eines Prozesses zu steigern, ist nur in bereichsübergreifender Teamarbeit effektiv zu bewältigen. Nicht jede Arbeitsgruppe ist jedoch bereits ein Team. Zur Wertanalyse-Teamarbeit gehören eine Reihe von wichtigen Voraussetzungen, sowie bestimmte Verhaltensweisen der Teammitglieder: Wertanalyse-Teams brauchen eine klar definierte Aufgabe und von allen Teammitgliedern akzeptierte Ziele. Die Aufgabe ist zeitlich begrenzt, hat einen geplanten Ablauf, und wird nach Erreichen der Ziele mit der Entlastung des Teams beendet. Die Unternehmensleitung ernennt die Teammitglieder und stellt sicher, dass die Teammitglieder an den Teamsitzungen teilnehmen können. Die Besetzung des Teams sollte nach der persönlichen Kompetenz der einzelnen Teammitglieder und der sachlichen Relevanz ihrer Aufgabenbereiche für die Wertanalyse-Aufgabe vorgenommen werden. Die typische Besetzung eines Teams für eine Produkt-Wertanalyse besteht aus je einem Teilnehmer aus den Bereichen Marketing, Entwicklung, Konstruktion, Einkauf, Produktion und Kalkulation. Die Teamgröße ist abhängig von der Komplexität der Aufgabe, je größer jedoch die Gruppe, desto geringer ist der Zusammenhalt im Team. Teamgrößen zwischen 5-8 Personen haben sich bewährt. In bereichsübergreifenden Teams sind Sach- und Interessenkonflikte unvermeidlich. Effektive Teamarbeit unterdrückt diese Konflikte nicht, sondern macht sie transparent. Konflikte werden als Informationsquellen genutzt und produktiv ausgetragen. Auf diese Weise wird ein gemeinsames Verständnis für die Situation entwickelt, gemeinsame Ziele erarbeitet und eine kreative Atmosphäre für die Suche nach neuen Lösungen geschaffen. Das baut Abteilungsegoismen und vorgefasste Meinungen ab

9 Jedes Teammitglied sollte bereit sein, die anderen zu akzeptieren, sich mit deren Vorstellungen und Meinungen auseinanderzusetzen und eigenes Verhalten entsprechend zu ändern. Diese Gruppenprozesse gleichzeitig mit der sachlichen Problemlösung zu bewältigen, ist keine leichte Aufgabe. Die Teamarbeit sollte deswegen durch einen professionellen Wertanalyse-Moderator geführt werden. Der Moderator hat die Aufgabe: das Team zielorientiert zur Lösung der Sachprobleme zu führen, den Projekt-Ablauf zu planen die richtige Anwendung der Problemlösungsmethoden sicher zu stellen. Konfliktsituationen rechtzeitig transparent zu machen und zu bewältigen Motivationsprozesse zu entwickeln und kreative Arbeitsituationen zu erzeugen. Organisation des Wertanalyse-Projektes Es hat sich als sinnvoll erwiesen, dem Team einen Lenkungskreis zur Seite zu stellen. Der Lenkungskreis setzt sich aus den vom Projekt betroffenen Mitgliedern der Geschäfts oder Bereichsleitung zusammen. Der Lenkungskreis legt Aufgaben, Ziele und Budget des Projektes fest bestimmt den Wertanalyse-Moderator legt die Teambesetzung fest steuert und überwacht das Projekt entscheidet, welche der Lösungsalternativen realisiert werden soll und stellt die dazu notwendigen Finanzmittel, Mitarbeiter und sonstige Ressourcen zur Verfügung. Der Lenkungskreis trifft mit dem Team zu Beginn der Projektarbeit und am Ende jeder Planungsphase zusammen. Nach der Entscheidungssitzung überwacht er die Realisierung der Maßnahmen in regelmäßigen Projektstatusbesprechungen. Der Lenkungskreis besetzt das Wertanalyse-Team nach der persönlichen Kompetenz der einzelnen Teammitglieder, und der sachlichen Relevanz ihres Aufgabenbereiches für die Wertanalyse-Aufgabe. Die Teammitglieder nehmen an den Teamsitzungen teil und bringen ihr Fachwissen in die Teamsitzungen ein. Je nach den Erfordernissen des Projekts sind außerhalb des Teams Ausarbeitungen und Datenerhebungen, durchzuführen. Fachkenner und weitere Spezialisten stehen dem Team fallweise für die Bearbeitung von Teilaufgaben zur Verfügung. So wird notwendiges Knowhow in die Teamarbeit eingebunden, ohne das Team zu vergrößern. Manchmal ist es notwendig, bestimmte Personenkreise regelmäßig über den Stand und die Ergebnisse des Projektes zu informieren. Bei Wertanalysen im Bereich der Produktionsprozesse ist es z. B. sinnvoll, den Betriebsrat rechtzeitig zu informieren

10 Erfolge der Wertanalyse Die Wertanalyse ist ein wirksames Werkzeug zur Erhöhung des Kundennutzens und Verbesserung der Ertragslage. Die am häufigsten ausgewiesenen Ergebnisse einer Wertanalyse sind die Einsparungen. Bei der erstmaligen Untersuchung von Produkten und Prozessen haben unsere Kunden bei 50 % der Projekte Einsparungen von mindestens 17 % erreicht. Bei 90% aller Projekte wird trotz reduzierter Kosten eine Verbesserung des Kundennutzens erreicht, die restlichen 10% weisen gleichbleibenden Kundennutzen auf