Zertifizierung nach ISO 20000: Projekt- und Dokumentationsmanagement. Georg Disterer, Oliver Kunert, Ingo Eibich-Meyer

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1 Zertifizierung nach ISO 20000: Projekt- und Dokumentationsmanagement Georg Disterer, Oliver Kunert, Ingo Eibich-Meyer

2 Zertifizierung nach ISO 20000: Projekt- und Dokumentationsmanagement Georg Disterer, Oliver Kunert, Ingo Eibich-Meyer Hannover, 2010 Fakultät für Wirtschaft und Informatik Fachhochschule Hannover Ricklinger Stadtweg Hannover GRASS-MERKUR GmbH & Co. KG Rothwiese Hannover Telefon:

3 Zertifizierung nach ISO 20000: Projekt- und Dokumentationsmanagement Georg Disterer, Oliver Kunert, Ingo Eibich-Meyer Abstract 3 1 Einleitung ISO als Standard für das IT Service Management Inhalt und Aufbau der Norm ISO Vorgehen zur Zertifizierung nach ISO Projektmanagement zur Zertifizierung Aufbau und Ablauf des Projekts Projektpersonal Werkzeuge Audit Projektabschluss und Erfahrungssicherung 27 3 Dokumentationsanforderungen für Change und Release Management Dokumenttypen und deren Beschreibungsmerkmale Dokumente im Change Prozess Dokumente im Release Prozess 36 4 Zusammenfassung und Ausblick 39 Literaturverzeichnis 41 Anhang 42

4 Seite 3 Abstract Die Norm ISO/IEC bietet Anbietern von IT-Dienstleistungen die Möglichkeit, ihre Vorgehensweisen an einem internationalen Standard auszurichten und sich die Konformität mit der Norm offiziell zertifizieren zu lassen. Mittlerweile steigt die Anzahl von IT-Anbietern, die sich einem Zertifizierungsverfahren unterziehen, um mit dem Zertifikat gegenüber Kunden Vertrauen und Reputation aufzubauen. Bei Transformationsprojekten nach ISO sind gezieltes und systematisches Projekt- und Dokumentationsmanagement erfolgskritisch, um die angestrebte Prozessorientierung bei der Leistungserbringung nachhaltig in der Organisation zu verankern. Der Beitrag gibt Hinweise für das Projektmanagement sowie für das Dokumentenmanagement am Beispiel der ausgewählten Prozesse Change Management und Release Management.

5 Seite 4 1 Einleitung Seit Ende des Jahres 2005 existiert für die Planung, Steuerung und Kontrolle der Leistungserbringung von IT-Dienstleistungen die Norm ISO/IEC als internationaler Standard. Mittlerweile steigt die Anzahl der Anbieter, die sich einem entsprechenden Zertifizierungsverfahren nach ISO unterziehen, um damit einen Nachweis ihrer Konformität mit dem Standard zu erhalten und diesen gegenüber ihren Kunden als Qualitätszertifikat zu führen. Ursache für das wachsende Interesse ist die steigende Bedeutung des Einsatzes von Informationstechnik (IT) zur Unterstützung der Geschäftsprozesse und der Geschäftsabwicklung vieler Unternehmen. Dabei nehmen IT-Abteilungen der Unternehmen nicht mehr per se eine Monopolstellung für die Leistungserbringung von IT-Dienstleistungen ein, sondern die Beziehungen zwischen Fachabteilungen und IT-Abteilungen werden als Kunden-/Lieferantenbeziehungen angesehen, die (auch) Markt- und Wettbewerbsmechanismen unterliegen. Somit müssen interne IT-Abteilungen zunehmend als IT-Anbieter kosten- und leistungsorientiert agieren, externe Anbieters sehen sich wachsendem Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Für das IT-Service- Management, d.h. für die Planung, Steuerung und Kontrolle der Leistungserbringung von IT-Dienstleistungen, wird daher unter dem Schlagwort der Industrialisierung der IT 1 angestrebt, wesentliche Prinzipien und Methoden der industriellen Fertigung umzusetzen, um Qualitäts- und Kostenziele zu erreichen. Vornehmlich die Standardisierung gilt als wesentlicher Treiber der Industrialisierung der IT. Im Bereich der Hardware sowie der System- und Anwendungssoftware wurde in den vergangenen Jahrzehnten bereits eine weitgehende Standardisierung vollzogen. Nunmehr werden von einer stärkeren Standardi- 1 Hochstein/Brenner (2006) S. 4, Walter/Böhmann/Krcmar (2007) S. 6.

6 Seite 5 sierung der Erstellung von IT-Dienstleistungen erhebliche Qualitäts- und Kostenverbesserungen erwartet. Die Norm ISO folgt der Forderung nach stärkerer Standardisierung bei der Erstellung von IT-Dienstleistungen. Daneben werden Ansätze des Qualitätsmanagements ähnlich zur Norm ISO 9000 verfolgt. Durch einen gezielten und systematischen Einsatz einer Reihe von Instrumenten sollen die Anforderungen an die Qualität und Kosten von IT-Dienstleistungen erfüllt werden. Die wesentlichen Instrumente sind Standardisierung, Prozessorientierung und Qualitätsmanagement. Die Standardisierung aller Vorgehensweisen sichert, dass Vorgänge bei der Erstellung von IT-Dienstleistungen unabhängig von beteiligten Personen, Zeit und Ort der Leistungserstellung ablaufen. Auf diese Weise wird die Planung, Steuerung und Kontrolle unterstützt und eine systematische Handhabung technischer Änderungen ermöglicht, wie sie in der IT häufig vorkommen. Standardisiertes Vorgehen kann transparent dargestellt und einfach kommuniziert werden und wirkt damit nachvollziehbar, berechenbar und verlässlich. Standardisierung ist auch die Voraussetzung für interne oder externe Vergleiche der Qualität und Kosten verschiedener IT-Anbieter sowie für eine Prüfung und Bewertung der Vorgehensweisen durch unabhängige Dritte etwa im Zuge einer Zertifizierung. Eine prozessorientierte Ausrichtung der Erstellung von IT-Dienstleistungen soll Störungen vermeiden und Friktionen vermindern. Damit folgen die Transformationsprozesse der IT dem vorherrschenden Paradigma der Prozessorientierung, um durchgängige Abläufe trotz einer in der Aufbauorganisation verankerten vertikalen Arbeitsteilung zu sichern. In Anlehnung an Prinzipien des Qualitätsmanagements werden die Prozesse der Erstellung von IT-Dienstleistungen laufend Prüfungen und Bewertungen unterzogen, um ständig und nachhaltig Störungen und Friktionen zu mindern sowie Maßnahmen der Ressourcenschonung zu identifizieren.

7 Seite 6 Durch ein von unabhängiger Stelle ausgegebenes Zertifikat wird ein Qualitätssiegel dafür erworben, dass die Voraussetzungen und Vorgaben einer anerkannten Organisationsnorm vom IT-Anbieter erfüllt werden. Mit regelmäßigen Rezertifizierungen wird nachgewiesen, dass die Konformität mit der Norm kontinuierlich über einen längeren Zeitraum erreicht wird. Der Zertifizierungsprozess erzielt intern wie extern unterschiedliche Wirkungen. Gegenüber der Unternehmensleitung kann die Zertifizierung als relativ klar umrissenes Ziel eines aufwändigen Transformationsprozesses dienen, dessen Erfolg am Ende klar und eindeutig durch das erlangte Zertifikat nachgewiesen werden kann. Damit werden für den Transformationsprozess ausreichende Aufmerksamkeit und Ressourcen eingeworben. Gegenüber dem beteiligten Personal dient das Ziel der Zertifizierung auch als Impuls, Verstärkung und Ansporn, indem das Erringen des Testats als Abschluss der Transformation hervorgehoben wird. Mit dem Streben nach einer Zertifizierung wird auch das Verankern von Prozessen des Qualitätsmanagements in der Organisation verstärkt. Extern dient das Zertifikat gegenüber Kunden als Nachweis durch eine unabhängige Stelle, dass alle Voraussetzungen und Vorgaben einer anerkannten Organisationsnorm erfüllt werden. Dieser Nachweis kann als Qualitätssiegel die Wettbewerbsfähigkeit eines IT-Anbieters steigern, wenn Kunden bei der Auswahl von IT-Anbietern auf die Einhaltung der Norm achten, wie es etwa in öffentlichen Vergabeverfahren häufig und bei privatwirtschaftlichen Verfahren zunehmend zu beobachten ist. Das Zertifikat kann im Marketing des IT-Anbieters eingesetzt werden, da der Nachweis der Konformität mit anerkannten Standards Vertrauenswürdigkeit und Verlässlichkeit signalisiert. Da die Norm ISO noch relativ jung ist, können derzeit auch Verbesserungen der Reputation angenommen werden, wenn IT-Anbieter relativ früh ( first mover ) einem viel versprechenden Ansatz zur Verbesserung von IT-Dienstleistungen nachgehen.

8 Seite ISO als Standard für das IT Service Management Die Norm ISO basiert auf dem Referenzmodell Information Technology Infrastructure Library (ITIL), das seit Ende der achtziger Jahre von der britischen Behörde Office of Government Commerce (OGC) entwickelt wird und derzeit in Version 3 vorliegt (s. Abbildung 1). ITIL ist ein Referenz- oder Rahmenwerk für die prozessorientierte Erstellung von IT-Dienstleistungen. Dazu enthält ITIL eine Kollektion von Common Practices, also eine Sammlung von Verfahren und Vorgehensweisen, die sich in der Praxis bewährt haben. ITIL gilt de facto als Standard zur Ausrichtung aller Aufgaben des ITSM, jedoch liegt für ITIL keine internationale Legitimation oder offizielle Anerkennung vor. 2 BS BS British Standard Institute BSI veröffentlicht: 11/2000 Unternehmens- u. Personenzertifikate zurückgezogen vom BSI 12/2005 (wg. Nachfolge durch ISO 20000) Umstieg auf ISO bis 7/2007 möglich; Zertifikate nach BS verloren danach Gültigkeit ISO ISO International Standard Organization ISO veröffentlicht: Unternehmens- u. Personenzertifikate bisher: 421 Unternehmen weltweit, davon 27 Unternehmen in Deutschland zertifiziert ( ) OGC ITIL (V1) Central Computer and Telecommunications Agency CCTA veröffentlicht 1989 bis 1995 Personenzertifikate insgesamt 31 Hauptbücher ITIL (V2) Office of Government Commerce OGC (vormals: CCTA) veröffentlicht 2000 bis 2004 Personenzertifikate insgesamt 7 Hauptbücher ITIL (V3) Office of Government Commerce OGC veröffentlicht: Personenzertifikate insgesamt 5 Hauptbücher Abbildung 1: Entstehung und Entwicklung der Norm ISO Vgl. Disterer (2009) S Vgl. Disterer (2009) S. 531.

9 Seite 8 In Großbritannien wurde im Jahr 2000 die nationale Norm BS als ein Qualitätsmanagementsystem für die Erstellung von IT-Dienstleistungen veröffentlicht. An der Ausarbeitung der Norm waren viele Autoren von ITIL beteiligt, so dass starke Überlappungen der Inhalte bestehen und die Abweichungen zwischen BS und ITL gering sind. Auf Basis von BS war eine Zertifizierung möglich, mit der Unternehmen die Einhaltung der Norm nachweisen konnten. Wegen der guten Resonanz hat die britische Standardisierungsbehörde Britisch Standard Institution (BSI) im Jahr 2004 den Anerkennungsprozess der BSI als internationalen ISO-Standard eingeleitet. Letztlich gab die International Standard Organization (ISO) Ende 2005 die Norm ISO heraus, mit der eine weltweit anerkannte Norm für das ITSM vorliegt, nach denen sich Unternehmen deren Einhaltung zertifizieren lassen können. Zum sind 421 Unternehmen nach ISO zertifiziert (s. Abbildung 2). 500 Σ RoW (Rest of World) 300 Σ Asien 200 Σ Σ 76 Σ 90 Σ Europa Σ BS ISO Abbildung 2: Anzahl zertifizierter Unternehmen 4 4 Vgl. Disterer (2009) S. 533.

10 Seite 9 Von den 145 in Europa zertifizierten Unternehmen stammen mit 54 relativ viele Unternehmen in Großbritannien, teilweise dadurch zu erklären, dass dort mit der nationalen Norm BS ein Vorläufer existierte, von dem zu ISO ein vereinfachter Übergang bis Mitte 2007 möglich war. Die relativ geringe Zahl von 20 zertifizierten Unternehmen in U.S.A. bestätigt die derzeit gängige Annahme, dass Normen wie ISO und Referenzmodelle wie ITIL dort (noch) keine große Aufmerksamkeit finden; gesicherte Untersuchungsergebnisse dazu liegen nicht vor. Die hohe Zahl von 242 zertifizierten Unternehmen in Asien ist auch dadurch zu erklären, dass viele dieser IT-Anbieter ihre Leistungen im Offshoring an Unternehmen in West-Europa und Nord-Amerika anbieten und dafür mit dem Zertifikat Vertrauenswürdigkeit und Reputation signalisieren wollen. In Deutschland sind am Unternehmen zertifiziert Inhalt und Aufbau der Norm ISO Die Norm ist kodifiziert in den beiden Dokumenten: ISO Information technology - Service Management Part 1: Specification ISO Information technology - Service Management Part 2: Code of practice. Das erste Dokument spezifiziert die Vorgaben, deren Einhaltung ein Unternehmen mindestens nachweisen muss, um ein Zertifikat zu erhalten. Das zweite Dokument enthält Leitlinien und Empfehlungen für eine Zertifizierung. Daneben gibt es weitere Hilfestellungen von der britischen Standardisierungsorganisation British Standards Institution BSI 6. Nach ISO besteht das Service Management aus einer Reihe übergeordneter Managementprozesse sowie aus Prozessen des Service Management in fünf Bereichen (s. Abbildung 3). 5 Vgl. ITSMF (2009). 6 Vgl. Dugmore/Shirley (2006), MacFarlane/Dugmore (2006).

11 Seite 10 Die übergeordneten Managementprozesse sollen eine strategische Ausrichtung der Erbringung von IT-Dienstleistungen sichern, insbesondere eine Ausrichtung an den Zielen der (internen und externen) Kunden der IT-Abteilungen sowie an Effizienz- und Wirtschaftlichkeitszielen. Im Sinne eines dezidierten Qualitätsmanagements muss eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse etabliert werden. Dabei nimmt die Norm direkten Bezug 7 auf den aus dem klassischen Qualitätsmanagement bekannten Zyklus Plan-Do-Check-Act (PDCA-Cycle) von Deming, der die Notwendigkeit einer Integration der Planung betrieblichen Handels und der ständigen Überprüfung der Planumsetzung hervorhebt. Mit einem entsprechenden Prozess der kontinuierlichen Verbesserung muss nach vorgegebenen Werten für Kennzahlen und Leistungsparametern (Plan) kontinuierlich die laufende Ausführung (Do) der Prozesse ü- berwacht (Check) und ggf. Maßnahmen zur Verbesserung (Act) identifiziert, priorisiert, durchgeführt und kontrolliert werden. Service Management Processes Capacity Management Service Continuity and Availability Management Release Processes Release Management Service Delivery Processes Service Level Management Service Reporting Control Processes Configuration Management Change Management Resolution Processes Incident Management Problem Management Information Security Management Budgeting and Accounting for IT Services Relationship Processes Business Relationship Management Supplier Management Management Processes Establish and communicate service management policy, objectives and plans Ensure continuing suitability, adequacy and effectiveness Establish procedures and responsibilities for required documentation Define and maintain service management roles and responsibilities Manage necessary competencies and training Planning and implementing service management (PDCA) Planning and implementing new or changed services Abbildung 3: Prozesse nach ISO Vgl. ISO (2005) S Vgl. ISO (2005) S. 1.

12 Seite 11 Für das Service Management sieht die Norm 14 Prozesse in fünf Prozessbereichen vor. Im Bereich Service Delivery wird die Erstellung von IT-Dienstleistungen gesteuert. Im Bereich Control werden mit den Prozessen Configuration- und Changemanagement alle Änderungen an den Services und an der IT-Infrastruktur gesteuert und dokumentiert. Mit Prozessen des Releasemanagements werden Einführungen neuer Versionen und Releases vorgenommen. Dabei sind auch Abhängigkeiten und Reihenfolgebeziehungen zwischen den Releaseständen verschiedener Systeme zu beachten und notwendige Datenoder Konfigurationsänderungen zu initiieren und zu überwachen. Die Arbeitsund Geschäftsbeziehungen zu Kunden, Benutzern und Lieferanten werden im Relationship Management durch die Prozesse Business Relationship Management und Supplier Management bearbeitet. Im Bereich Resolution Processes werden Störungen und Fehler im Betrieb von IT-Services behoben. 1.3 Vorgehen zur Zertifizierung nach ISO Zertifikate nach ISO werden an Unternehmen auf Antrag und nach Prüfung durch autorisierte Zertifizierungsstellen (Registered Certification Body RCB) vergeben. In Abbildung 4 sind die generellen Phasen und Aufgaben eines solchen Zertifizierungsprojekts wiedergegeben. Die Gesamtdauer eines Zertifizierungs-Prozesses hängt von der Größe und Komplexität des Unternehmens ab sowie von dem Maß, in dem IT-Dienstleistungen bereits prozessorientiert erstellt werden. Wenn bereits eine Ausrichtung nach ITIL vorliegt, dann kann eine Auditierung innerhalb von 6 bis 9 Monaten vorbereitet werden, sodass die Gesamtdauer bis zur abschließenden Zertifizierung etwa 9 bis 12 Monate betragen kann. Wenn eine Prozessorientierung nach ITIL oder ähnlichen Referenzwerken erst im Rahmen des Zertifi-

13 Seite 12 zierungsprojekts vorgenommen werden muss, dann kann der Zeitraum bis zu 3 Jahren dauern 9. Dokumentationsmanagement Initiierung Vorbereitung Implementierung Management- Prozesse Implementierung der Service Management Prozesse Prüfung zur Zertifizierung (Audit) Regelbetrieb (nach Zertifizierung) Projektmanagement Ziele und Nutzen der Zertifizierung klären Umfang (Scope) der angestrebten Zertifizierung festlegen Ressourcenbedarf klären (Grobplanung) Projekt vorplanen Einsatz Externer notwendig? Unterstützung der Unternehmensleitung einholen Servicekatalog detaillieren Reifegrad ermitteln Dokumentationsprozess definieren und etablieren Projekt planen Ressourcenplanung durchführen (Personal, Externe ) Mitarbeiter schulen Stakeholder informieren Prozesse für Service Improvement einführen Prozesse für Process Improvement einführen Führungs-/Berichtsu. Kontrollstruktur implementieren Vertragsmanagement einführen Teilprojekt für jeden Service Prozess aufsetzen und durchführen Konsolidierung der Ergebnisse der Teilprojekte Vervollständigung der Dokumentation Abstimmung der Ergebnisse mit der Unternehmensleitung Vor-Audit (Dokumentenprüfung) Hinweise aus Voraudit aufgreifen Haupt-Audit: Dokumentenprüfung, Interviews mit Prozessmanagern, Auswertung Hinweise aus Haupt- Audit aufgreifen Innen- und Außenwirkung des Zertifikats entfachen Re-Zertifizierung alle 3 Jahre Regelbetrieb mit kontinuierlicher Verbesserung Reaktion auf Hinweise und Mängel aus letzter Prüfung Abbildung 4: Projekt zur Zertifizierung nach ISO In der Initiierungsphase ist grundsätzlich zu klären, welche Ziele mit der Zertifizierung angestrebt werden, welcher Nutzen erwartet wird und welche Ressourcen (Zeit, Personal, Finanzen) - nach erster Schätzung - aufzuwenden sind. In der Vorbereitungsphase ist festzustellen, welche der notwendigen Prozesse des übergeordneten Managements sowie des Service-Managements bereits eingeführt sind und in welchem Maß sie normkonform sind. Dazu ist der Servicekatalog zu erstellen bzw. zu vervollständigen und alle wichtigen Komponenten der Services zu identifizieren und deren Zusammenhänge und Abhängigkeiten aufzudecken. Die Wertschöpfungskette von Zulieferern (Suppliern) über die internen Leistungsstellen bis zu den Kunden ist aufzunehmen. Damit ist zu mitteln, welcher Grad der Reife bei der IT-Leistungserstellung bereits vorliegt, und in welchem Maße dieser Reifegrad für eine Zertifizierung ausreicht. Zur 9 Vgl. Disterer (2009) S Vgl. Disterer (2009) S. 533.

14 Seite 13 Unterstützung liegen Checklisten vor 11, um notwendige Änderungen zur Erfüllung der Mindestanforderungen der Norm zu erkennen. Ein wichtiger Teil der Zertifizierungsprüfungen bezieht sich auf die Dokumentation der Prozesse. Daher ist die Dokumentation frühzeitig festzulegen, etwa durch Vorgabe von Strukturen, Gliederungen, Mustern und Namenskonventionen sowie durch Richtlinien zur Dokumentablage, Dokumentfreigabe, Versionskontrolle und Änderungshistorie. Bei der Implementierung der Management-Prozesse ist zuerst ein übergeordnetes Steuerungs- und Kontrollsystem festzulegen und einzuführen, das an den Vorgaben der kontinuierlichen Verbesserung nach dem Zyklus Plan-Do- Check-Act auszurichten ist. Insbesondere ist festzulegen, wie Verbesserungen der Services (Service Improvements) und der Prozesse des Service-Managements (Process Improvements) durchzuführen sind. Zur Implementierung der Prozesse des Service-Management sind Teilprojekte zu definieren, da die beschränkten Personalressourcen in der Regel nicht zulassen, dass alle Teilprozesse gleichzeitig eingeführt werden. Die Prüfung zur Zertifizierung (Audit) besteht im ersten Teil aus einer Sichtprüfung aller Dokumente (Übersichten, Prozessbeschreibungen, Kennzahlen...), die der Zertifizierungsstelle zu übersenden sind. Diese Prüfung dient der Zertifizierungsstelle zur Vorbereitung der Hauptprüfung. Danach führen Vertreter der Zertifizierungsstelle den zweiten Prüfungsteil in Form einer mehrtägigen Begehung vor Ort durch. Dabei werden mit allen Verantwortlichen Interviews geführt, in denen sie die Prozesse beschreiben, Details und Besonderheiten erläutern, Prozessdokumentationen erklären, Kennzahlen und Leistungsparameter und deren Entwicklung begründen sowie zu erkannten Schwachstellen und eingeleiteten Verbesserungsmaßnahmen berichten 12. Abschließend er- 11 Z.B. bei ITSMF o.j. 12 Für Beispielfragen der Prüfungen siehe etwa Bock/Macek/Oberdorfer/Pumsenberger (2006) S

15 Seite 14 stellt die Zertifizierungsstelle einen Bericht, in dem das Prüfungsergebnis erläutert und ggf. Verbesserungsmaßnahmen aufgeführt sind, die bis zur nächsten Prüfung durchzuführen sind. Bei positivem Gesamtergebnis erhält das Unternehmen ein offizielles Zertifikat, das die Konformität der Erstellung von IT- Dienstleistungen mit den Anforderungen nach ISO bescheinigt. Die Phase des Regelbetriebs beginnt nach Erteilung des Zertifikats, das eine Gültigkeit von 3 Jahren besitzt. Nach Ablauf der Gültigkeit kann eine Re-Zertifizierung durchgeführt werden, die prinzipiell nach dem hier beschriebenen Vorgehen durchgeführt wird, jedoch in der Regel weniger Aufwand verursacht. Die unterstützenden Prozesse des Projekt- und Dokumentationsmanagements (s. Abbildung 4) sind für Unternehmen, die eine Zertifizierung anstreben, von besonderer Bedeutung. Im Projektmanagement (s. Abschnitt 2) muss dafür gesorgt werden, dass die komplexen und heterogenen Vorgänge vor und während der Zertifizierung gezielt und koordiniert durchgeführt werden. Die Ergebnisse von Teilprojekten sind für die Projektbeteiligten und die externen Auditoren transparent darzustellen. Die besondere Bedeutung des Dokumentationsmanagements (s. Abschnitt 3) ist abzuleiten u.a. aus der zentralen Rolle, die die Dokumentation der ITSM- Prozesse bei den offiziellen Prüfungen zur Zertifizierung einnehmen. Im ersten Teil der Audits wird eine Dokumentenprüfung durchgeführt 13, bei der Vor-Ort- Prüfung im zweiten Teil wird vor allem geprüft, ob die dokumentierten ITSM- Prozesse auch tatsächlich so gelebt werden, wie sie dokumentiert sind. Zudem muss bei Transformationsprojekten zur Einführung einer Prozessorganisation nach ISO oder anderen Referenzmodellen bei funktionsorientierten Aufbauorganisationen Wissen über Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Stellen und Zuständigkeiten kommuniziert werden, um funktionale Si- 13 Vgl. Disterer (2009) S. 533 und Schmitt (2007) S. 42.

16 Seite 15 los 14 zu vermeiden. Eine durchgängige und einheitliche Dokumentation aller Prozesse ist ein wesentliches Instrument für diesen Wissenstransfer. Damit dient die Dokumentation auch als Leitfaden bei der Transformation und auf dem Weg zur Zertifizierung 15. Außerdem ist die Dokumentation von Prozessen eine mühsame und eher unbeliebte Tätigkeit, bei der vor allem die Sicherstellung der Konsistenz und Vollständigkeit schwierig ist. Daher kann ein gezieltes Dokumentationsmanagement und die Vorgabe der zu erstellenden Dokumente sowie deren Inhalt, Struktur und Layout eine wesentliche Unterstützung darstellen. 14 Vgl. Böhmann/Krcmar (2004) S. 12, Bon et al. (2008) S. 19, ITGI (2005a) S Vgl. Schmitt (2007) S. 11.

17 Seite 16 2 Projektmanagement zur Zertifizierung Die Vorbereitungen eines Unternehmens auf eine Zertifizierung nach ISO sowie deren Durchführung sind wegen deren Umfang und Komplexität unter Verwendung einer Methodik zum Projektmanagement zu steuern. Der produktbasierte Ansatz 16 der Methodik PRINCE2 (Projects in Controlled Environments 2) kommt dem Ziel der Zertifizierung insofern entgegen, dass notwendigen Dokumente für die Zertifizierung als Spezialistenprodukte im Sinne von PRINCE2 angesehen werden können. Daher wird im Folgenden ein Vorgehen nach PRINCE2 vorausgesetzt. 2.1 Aufbau und Ablauf des Projekts Kritisch für den Erfolg des Zertifizierungsprojekts sind der Aufbau und der Einsatz einer Projektorganisation, die Aufgaben, Rollen und Kompetenzen klar und eindeutig verteilt. Dadurch werden für alle Beteiligten sowohl die verfügbaren Handlungsspielräume, als auch die vorgesehenen Eskalationswege deutlich. Der Aufbau eines Zertifizierungsprojekts folgt klassischen Vorgaben des Projektmanagements 17 und besteht aus den Ebenen: Lenkungsausschuss, der die Interessen der Unternehmensleitung, des Auftraggebers sowie weiterer betroffener Organisationseinheiten vertritt; Projektleitung, die im wesentlichen vom Verantwortlichen für das Zertifizierungsprozesses wahrgenommen wird, ggf. unterstützt von Stabs- und Unterstützungsstellen wie z.b. Projektbüro; Projektteams, die unter Leitung von Teamleitern für die Durchführung der notwendigen Projektarbeiten zuständig sind. 16 Vgl. OGC (2002) S Vgl. etwa OGC (2002) S

18 Seite 17 Der Ablauf des Zertifizierungsprojekts folgt den Vorgaben nach PRINCE2. 18 Danach ist bei der Projektinitialisierung zuvorderst ein Business Case für das Vorhaben zu erstellen 19. Der Business Case stellt die wirtschaftliche Rechtfertigung der Durchführung des Zertifizierungsprojekts dar und beschreibt detailliert die Ziele und Nutzeffekte, die vom Unternehmen mit der Zertifizierung angestrebt bzw. erwartet werden 20. Die Einhaltung der Ziele und Erwartungen wird während der Projektdurchführung permanent verfolgt, um frühzeitig signifikante Abweichungen aufzudecken und geeignete Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Zudem dokumentiert der Business Case Handlungsoptionen, Kostenund Zeitpläne, Risiken und Bewertungsmaßstäbe, um das Projektcontrolling zu unterstützen. Als Beispiel könnte der Business Case Hinweise enthalten, dass Schlüsselpersonen nicht in ausreichendem Maß Arbeitskapazitäten für das Zertifizierungsprojekt bereitstellen können, wenn sie durch andere Tätigkeiten zu sehr ausgelastet werden. Dazu sollte ein Bewertungsmaßstab festgelegt werden, der z.b. festschreibt, dass diese Schlüsselpersonen mindestens zu 50 % für Projektarbeiten freizustellen sind. Im Projektverlauf ist die Einhaltung dieser Vorgabe dann zu kontrollieren und ggf. gegenzusteuern. Im Rahmen der Initialisierung des Zertifizierungsprojekts sind in einem Projektplan 21 der Projektgegenstand, der geplante Ablauf sowie der erwartete Umfang des Projekts festzulegen, um eine Ressourcenplanung erstellen zu können. Dafür ist zu ermitteln, welcher Reifegrad bei den aktuellen Prozesse im Unternehmen vorliegt und in welchem Maße dieser Reifegrad für eine Zertifizierung ausreicht. Die Bestimmung des vorliegenden Reifegrads kann auf Basis öffentlich zugänglicher Checklisten oder auf Kriterienkatalogen der vom Unternehmen ausgewählten Zertifizierungsstelle erfolgen. 18 Vgl. OGC (2002) S Vgl. OGC (2002) S Vgl. OGC (2002) S Vgl. OGC (2002) S

19 Seite 18 Zur Projektsteuerung werden nach PRINCE2 so genannte Management- Produkte eingesetzt, die von den eigentlichen Endprodukten des Projekts (Spezialisten-Produkten) zu unterscheiden sind. Diese Pläne sind während der Projektinitialisierung aufzusetzen und dann im Projektverlauf zu pflegen. Projektplan und Phasenpläne: Auf der Basis der zu realisierenden Produkte ist der Projektplan zu entwerfen. Hierbei sind die bestimmende Faktoren der vorgesehene Zeithorizont sowie die Kapazitäten des Projektteams, mit denen die Projektphasen in Dauer, Umfang und Tiefe zu bestimmen sind. Dabei werden Prozesse des übergeordneten Managements und des Service Managements zu Gruppen zusammengefasst und einzelnen Umsetzungsprojekten zur Konzeption, Implementierung und Übergabe in den Betrieb zugewiesen. Qualitätsplan: Der Qualitätsplan legt die Anforderungen an die Güte der zu erzeugenden Prozessbeschreibungen und -dokumente fest und enthält Festlegungen zur Gestalt und zum Detailgrad sowie zur Dokumentenlenkung. Diese Festlegungen können als Vorgaben aus einem Qualitätsmanagementsystem übernommen werden, sofern dies schon existiert. Risikoprotokoll: Zur transparenten und umfassenden Risikohandhabung ist während des Projektes ein Risikoprotokoll zu führen. Der geregelte und verfahrensbasierte Umgang mit Risiken wird damit in sachlicher und nachvollziehbarer Form durchgeführt. Für die Umsetzungsprojekte sollte die Arbeitsteilung zwischen den Teams den zu implementierenden Prozessen des übergeordneten Managements und des Service Managements entsprechen, so dass jedes Team einen Prozess gestaltet und umsetzt. Wegen mangelnder Ressourcen werden meist nicht alle Prozesse parallel umgesetzt werden können, so dass eine Reihenfolge bei der Umsetzung der einzelnen Prozesse des Service Managements festgelegt werden muss. Diese Festlegung basiert primär auf den Analyseergebnissen zur Feststellung des Reifegrads der vorhandenen Prozesse des Service Managements und ist damit unternehmensspezifisch. Daneben sind inhaltliche Inter-

20 Seite 19 dependenzen zwischen den Prozessen zu beachten. Dabei ist möglichst dafür zu sorgen, dass frühzeitig im Projektverlauf signifikante Prozessverbesserungen erzielt werden, um damit sowohl im Projekt als auch in der Umgebung des Projekts positive Wirkungen freizusetzen. Abbildung 5 zeigt beispielhaft einen Projektablauf nach PRINCE2 und weist die Phasen der Initialisierung, Umsetzung in Teilprojekten, Auditierung und des Projektabschlusses auf. Planung und Steuerung des Gesamtprojekts sowie der Umsetzungsprojekte folgen damit der Systematik nach PRINCE2, nach der für Projekte als Kernprozesse des Projektmanagements zu unterscheiden sind: Start und Initialisierung, Steuerung der Kernphasen, Managen der Umsetzungsprojekte, Steuerung der Phasenübergänge, sowie das Abschließen eines Projektes. 22 Initialisierung Projektmanagement: Aufbau-/Ablauforganisation Business Case Ressourcenplanung Kernphasen Steuerung der Umsetzungsprojekte zur Produktlieferung Steuerung der Phasenübergänge Audit Interne Reifegradprüfung Beauftragung Zertifizierungsstelle Sichtprüfung durch Zertifizierungsstelle Vor-Ort-Prüfung durch Zertifizierungsstelle Reaktion auf Befunde und Vorschläge zu Maßnahmen Abschluss Abschlussbericht Erfahrungssicherung Umsetzungsprojekt Umsetzungsprojekt Umsetzungsprojekt Change Management Problem Management Capacity Management Incident Management Business Relationship Mgmt Release Management IT Service Continuity Mgmt Configuration Management Service Level Management Information Security Mgmt Availability Management Supplier Management Management-Produkt nach PRINCE2 Umsetzungsprojekt Spezialisten-Produkt nach PRINCE2 Übergeordnetes Managementsystem und Qualitätssicherung Abbildung 5: Ablauf des Zertifizierungsprojekts sowie der Teilprojekte 22 Vgl. OGC (2002) S. 195ff.

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