Fachbereich Informatik Fachgebiet Metamodellierung

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1 Fachbereich Informatik Fachgebiet Metamodellierung Diplomarbeit Definition eines Vorgehensmodells zur Prozessverbesserung mit Hilfe von CMMI Björn Fuchs Matrikel-Nummer: Professor: Betreuer: Prof. Dr. Thomas Kühne Dipl. Inform. Martin Girschick (TU Darmstadt) Dipl. Wirtsch.-Inform. Malte Foegen (wibas GmbH) Abgabetermin:

2 Autor Björn Fuchs Obere Tränke Rodgau ii

3 Eidesstattliche Erklärung Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Diplomarbeit ohne Hilfe Dritter und nur mit den angegebenen Quellen und Hilfsmitteln angefertigt habe. Alle Stellen, die aus den Quellen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht worden. Diese Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungsbehörde vorgelegen. Darmstadt, den Björn Fuchs iii

4 iv

5 Kurzreferat Der Einsatz von softwaregestützten Systeme ermöglicht Firmen, neue Visionen zu entwickeln und diese neuen Geschäftsmodelle schließlich auch umzusetzen. Durch die steigende Bedeutung von Software im Ertragsmodell der Unternehmen wird es für sie immer wichtiger, neben den entstehenden Kosten auch die für die Herstellung benötigte Zeit und die gewünschte Qualität im Vorfeld genau kalkulieren und bestimmen zu können. In der Realität fehlt es vielen Firmen der Softwarebranche jedoch an geeigneten Methoden, diesen Wünschen in geeigneter Weise nachkommen zu können. Durch die Einführung von so genannten best practice -Modellen, wie z.b. das CMMI Modell, soll diesen Unternehmen geholfen werden, ihre Schwächen abzubauen und ihre Softwareentwicklungsprozesse zu verbessern. Die vorliegende Diplomarbeit richtet sich an alle Unternehmen der Softwareentwicklungsbranche, die ihre Softwareentwicklung durch die Einführung eines Referenzmodells verbessern wollen und die auf der Suche nach einer geeigneten Vorgehensweise sind, wie diese Einführung am besten vonstatten gehen soll. Nach einer Bestandsaufnahme der Probleme von heutigen Unternehmen bei der Entwicklung von Software und einer Einführung in die betriebswirtschaftlichen Grundlagen folgt eine Betrachtung des organisatorischen Wandels. Vor der Darstellung eines integrativen Verbesserungsmodells werden verschiedene Ansätze zur Verbesserung von Prozessqualität sowie einige ausgewählte Modelle zur Veränderung von Unternehmen beschrieben. Abstract The use of software supported systems makes it possible for companies to create new visions and to finally put these new business models into practice. By the increased importance of software in the yield model of companies it will be more necessary for them to exactly calculate and determine the resulting costs, the time needed for the development of the product and the wanted quality of the product in the run-up. In reality only fear firms have the right methods to appropriately fulfill these wishes or rather requirements. The introduction of best practice models, e. g. the CMMI model, can help these companies to reduce their weaknesses and to improve their software development processes. The diploma thesis presented here is directed to all companies of the software development industry, which want to improve their software development by the introduction of a reference model and which are searching for a suitable procedure, with which they can accomplish this task effectively. The first part of the diploma thesis consists of the problems enterprises have these days with the development of software, then an introduction to the fundamentals of applied economics followd by a reflection on the organizational change of enterprises. Before finally representing the integrative improvement model, some selected approaches for process quality improvement and some models specially chosen for enterprise changes are described. v

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7 Inhaltsverzeichnis Eidesstattliche Erklärung... Kurzreferat... Abstract... Abbildungsverzeichnis... Tabellenverzeichnis... Abkürzungsverzeichnis... iii v v xi xiii xiv Kapitel 1 Einleitung 1.1 Problembeschreibung Situation in einem unreifen Unternehmen Zielsetzung Methodisches Vorgehen bei der Erstellung Aufbau der Arbeit... 5 Kapitel 2 Betriebswirtschaftliche Basis 2.1 Das Unternehmen Der Prozess Die Qualität Qualitätsverbesserung eines Prozesses Das Projekt Kapitel 3 Der organisatorische Wandel 3.1 Definition: Organisatorischer Wandel Erfolg und Misserfolg des organisatorischen Wandels Evaluierungskriterien für den Veränderungsprozess Auslöser für den Wandel Das 3-W Modell Formen und Objekte des Wandels Kernprobleme des Wandels Orchestrierung: Koordination und Komponenten des Wandels stimmig gestalten Implementierung: Umsetzung und Durchsetzung gewährleisten Timing und Pacing: Zeitpunkte und Umfang des Wandels bestimmen Nachhaltigkeit: kontinuierliche Weiterentwicklung Kapitel 4 Ansätze zur Verbesserung der Prozessqualität 4.1 Bootstrap CMMI Entstehung des CMMI Aufbau und Varianten des CMMI Die stufenförmige Darstellung des CMMI Die kontinuierliche Darstellung des CMMI European Foundation for Quality Management (EFQM) IT Infrastructure Library (ITIL) vii

8 4.4.1 Die Entwicklung Der Aufbau Der Hauptbereich Service-Unterstützung Der Hauptbereich Service-Bereitstellung ISO 900x PSP und TSP Die Ansätze im Vergleich Kapitel 5 Vorgehensmodelle zur Veränderung Phasen-Modell von Lewin PDCA - Zyklus Krüger's Transformationsprozess IDEAL-Modell Das wibas - SPI Vorgehensmodell Die Modelle im Vergleich Kapitel 6 Das integrative Vorgehensmodell 6.1 Umfeld eines Prozessverbesserungsprojektes Bestandteile des integrativen Vorgehensmodells Das Phasen- und Aktivitätenmodell Die Phase Initiierung Phase Analyse Phase Masterplanung und -konzeption Phase Aktion Phase Ende Phasenstart und -Ende Überwachung/Steuerung Kommunikation Ereignismanagement Das Rollenmodell Überblick Das Assessment-Team Das Controlling-Team Das Kernteam und das erweiterte Team Kommunikationsteam Planungsteam Sonstige Rollen Das Arbeitsproduktmodell Initiierung Analyse Maßnahmenkonzeption Projektplanung Detailplanung und -Konzeption Maßnahmenumsetzung Pilotierung Breiteneinführung Reflexion Ende viii

9 Phasenstart und -Ende Überwachung/Steuerung Kommunikation Ereignismanagement Modellentwicklung Adressierte Problembereiche Entstehung des Modells Eigenschaften des Modells Schlussbetrachtung Glossar Literaturverzeichnis Anhang A Vorgehensmodelle A.1 ami approach A.2 Deming-Zyklus bzw. PDCA-Zyklus A.3 Problemlösekreis von Greif A.4 TQM Process Improvement A.5 SEL Improvement Paradigma A.6 SPICE Part 7 (ISO Zyklus) A.7 Transformationsmodell nach Krüger A.8 Kotter s Reengineering Modell A.9 Veränderungsmodell nach Kurt Lewin A.10 Veränderungsmodell nach Jick A.11 Veränderungsmodell nach Noel M. Tichy A.12 Veränderungsmodell nach Rezagholi A.13 Vorgehensmodell des SEI - IDEAL A.14 Prozessoptimierung im Marketing mit Hilfe von Projektmanagement Anhang B Vorlagen für die Vorgehenselemente B.1 Phase B.2 Aktivität B.3 Rolle B.4 Arbeitsprodukt B.5 Verknüpfung CMMI mit Aktivitäten und Arbeitsprodukte Anhang C Verknüpfung - CMMI Prozessgebiet und Arbeitsprodukte C Verknüpfung - CMMI Prozessgebiet und Arbeitsprodukte ix

10 x

11 Abbildungsverzeichnis Abbildung 2-1 Zusammenhang Aufbau- und Ablauforganisation... 9 Abbildung 2-2 Organisatorische Strukturierungsaufgaben... 9 Abbildung 2-3 Komponenten eines Geschäftsprozesses Abbildung 2-4 Geschäftsprozessportfolio Abbildung 2-5 Das V-Modell Abbildung 2-6 Modell der Prozessverbersserung Abbildung 3-1 Orientierungsmodell der strategischen Erneuerung Abbildung 3-2 Objekte und Formen des Wandels Abbildung 3-3 Mögliche Missverhältnisse in den Koordinationen des Wandels Abbildung 3-4 Aufgabenverteilung bei verschiedenen Implementierungsstrategien Abbildung 3-5 Prozessverbesserung nach evolutionärem und revolutionärem Modell Abbildung 3-6 Prozessleistung nach der Kombination von Revolution und Evolution Abbildung 4-1 Komponenten des CMMI - Modells Abbildung 4-2 Die fünf Stufen des Capability Maturity Model Integration Abbildung 4-3 Das EFQM - Modell für Exellence Abbildung 4-5 QM -Systeme nach der DIN EN ISO 9000: Normfamilie Abbildung 4-6 DIN EN ISO 9001: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems Abbildung 5-1 Phasen-Modell nach Lewin Abbildung 5-2 Deming Zyklus Abbildung 5-3 Krügers Transformationsprozess Abbildung 5-4 Das IDEAL Model Abbildung 5-5 Das wibas - SPI Vorgehensmodell Abbildung 6-1 Einordnung des Vorgehensmodells in die Unternehmensumgebung Abbildung 6-2 Bestandteile des Modells Abbildung 6-3 Die Phasen des Vorgehensmodells Abbildung 6-4 Übersicht der Gruppierungsarten der Phasen Abbildung 6-5 Die Aktivitäten der Phase Initiierung Abbildung 6-6 Die Aktivitäten der Phase Analyse Abbildung 6-7 Die Teilphasen der Phase Masterplanung und -konzeption Abbildung 6-8 Die Aktivitäten der Teilphase Maßnahmenkonzeption Abbildung 6-9 Die Aktivitäten der Teilphase Projektplanung Abbildung 6-10 Die Teilphasen der Phase Aktion Abbildung 6-11 Die Aktivitäten der Teilphase Detailplanung und -konzeption Abbildung 6-12 Die Unterphasen der Teilhase Umsetzung Abbildung 6-13 Die Aktivitäten der Unterphase Maßnahmenumsetzung Abbildung 6-14 Die Aktivitäten der Unterphase Pilotierung Abbildung 6-15 Die Aktivitäten der Teilphase Breiteneinführung Abbildung 6-16 Die Aktivitäten der Teilphase Reflexion Abbildung 6-17 Die Aktivitäten der Phase Ende Abbildung 6-18 Die Aktivitäten der Phase Überwachung/Steuerung Abbildung 6-19 Die Aktivitäten der Phase Kommunikation Abbildung 6-20 Die Aktivitäten der Phase Ereignismanagement xi

12 Abbildung 6-21 Überblick über die wichtigsten Rollen Abbildung 6-22 Phasenbeteiligung des Assessment-Teams Abbildung 6-23 Phasenbeteiligung des Controlling-Teams Abbildung 6-24 Zusammensetzung des Kernteams Abbildung 6-25 Phasenbeteiligung des Kernteams und des erweiterten Teams Abbildung 6-26 Phasenbeteiligung des Kommunikationsteam und des Planungsteams Abbildung 6-27 Phasenbeteiligung der sonstigen Rollen xii

13 Tabellenverzeichnis Tabelle 3-1 Typische Evaluationskriterien des Veränderungsprozesses Tabelle 3-2 Auslöser für den Wandel Tabelle 3-3 Merkmale einer Top Down/Bottom Up Strategie Tabelle 3-4 Merkmale von Evolution und Revolution Tabelle 6-1 Beispiel: Verknüpfung einer CMMI-Praktik mit den Aktivitäten und Arbeitsprodukten des Vorgehensmodells xiii

14 Abkürzungsverzeichnis CMM CMMI DGQ Capability Maturity Model CMM Integration Deutsche Gesellschaft für Qualität DIN Deutsches Institut für Normung e. V. DoD EFQM EN ESI GG gp GP IPD-CMM ISO KBSt PSP QM SDI SECM SEI SG SLA SP SPI SPICE SPOC TQM TSP VDE VÖB Department of Defensive European Foundation for Quality Management Euronorm European Software Institute generisches Ziel (engl. generic goal) generische Praktik (engl. generic practice) Geschäftsprozess Integrated Product Development - CMM International Organization for Standardization Koordinierungs- und Beratungsstelle der Bundesregierung für Informationstechnik in der Bundesverwaltung Person-Software-Prozess Qualitätsmanagement Strategic Defense Initiative Systems Enginieerung Capability Model Software Engineering Institute spezifisches Ziel (engl. specific goal) Service Level Agreement spezifische Praktik (engl. specific practice) Software Process Improvement Software Process Improvement and Capability determination single point of contact Total Quality Management Team-Software-Prozess Technisch-Wissenschaftlicher Verband der Elektrotechnik, Elektronik, Informationstechnik Bundesverband öffentlicher Banken Deutschlands xiv

15 VP WMS Verbesserungsprozess Workflow-Management-System xv

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17 Problembeschreibung 1 Einleitung Die Einleitung beschreibt die Situation und die grundsätzlichen Probleme in der sich die Softwareentwicklung befindet. Diese Schwierigkeiten veranlassen Unternehmen, Projekte zur Verbesserung der Softwareentwicklung zu starten. Im Weiteren beschäftigt sich dieses Kapitel mit dem Ziel und dem Aufbau dieser Arbeit. 1.1 Problembeschreibung Viele Firmen machen sich die vielfältigen Möglichkeiten von softwaregestützen Systemen in den Visionen ihrer Geschäftsmodelle zu nutze. Mit diesen Visionen wächst aber nicht nur der Wert ihrer Ertragsmodelle, sondern auch die Anforderungen an die eingesetzte Software und damit an die softwareentwickelnde Industrie. Die Folge ist, dass die Systeme immer komplexer werden und somit dem Wunsch, immer schneller, bessere und billigere Produkte zu liefern entgegen stehen. Das Ergebnis dieser Ansprüche sind Schwierigkeiten der Unternehmen in der Softwareentwicklung, so dass sie oftmals die Software nicht in der vorgesehene Zeit, zum vereinbarten Budget und zu der zugesagten Qualität entwickeln können. 1 Die Ursache für diese Probleme lässt sich meistens in der mangelnden Professionalität der Softwarefirmen finden. Beispielsweise ergab sich in einer Untersuchung von über 600 IT-Projekten durch Cambridge Technology Partners, dass 95% der Projekte nicht zufrieden stellend funktionieren. 2 Dieser Sachverhalt bedeutet für viele Auftraggeber, dass durch nicht optimal funktionierender Software Zusatzkosten entstehen, indem die Entwicklung teuerer als geplant wird und/oder der erwartete Nutzen überhaupt nicht oder erst nach umfangreichen Nachbesserungen einsetzt. 3 Die Auswirkungen für die Softwarehersteller (Auftragnehmer) wiederum hängt sehr stark von der Art des abgeschlossen Vertrages ab. Bei Dienstverträgen ohne Vertragsstrafen besteht der Schaden eventuell nur in einem Imageschaden, der sich jedoch im ungünstigen Fall für das Unternehmen als eine Gefahr für die weitere Existenz entwickeln kann. Handelt es sich aber um ein Festpreisprojekt, das unerwartet schlecht verläuft, kann dieser Mehraufwand zu einem erheb- Probleme mit der Softwarequalität Probleme aus Auftraggebersicht Probleme aus Auftragnehmersicht 1. Vgl. Kneuper, R. (2003), S Vgl. Aschwanden, C. (1998). 3. Vgl. Kneuper, R. (2003), S. 1. 1

18 Einleitung lichen zusätzlichen finanziellen Schaden führen, der im schlimmsten Fall sogar den Ruin für das gesamte Unternehmen bedeuten kann. 4 Spätestens seit Basel II sehen die Banken auch IT-Projekte als operationales Risiko an, dass mit Eigenkapital abzusichern ist. 5 Zertifizierung zur Dokumentation von Qualitätsstandards Lösungsansatz des DoD Auf Grund dieser Probleme von Seiten der Auftraggeber und -nehmer ist es erforderlich, nach Mechanismen zu suchen, die solche Gefahren entweder beseitigen oder zumindest weitestgehend reduzieren können. Die Zertifizierung eines Unternehmens durch unabhängige Gutachter stellt einen solche Möglichkeit dar. Die Zertifizierungskriterien bilden einen guten Anhaltspunkt, um den Reifegrad des Unternehmensprozesses gegenüber Referenzsystemen bzw. in der Praxis bewerte Prozesse zu bewerten oder gezielt zu entwickeln. Darüber hinaus geben offizielle Zertifizierungen als Dokumentation des eigenen Qualitätsstandards den Firmen die Möglichkeit, Auftraggebern Aufschluss über ihre Reife und damit über die Kompetenz zur Durchführung eines IT - Projektes zu geben. Auf ähnliche Probleme der qualifizierten Bewertung von Softwareherstellung stieß das amerikanische Verteidigungsministerium, Dept. of Defense (DoD) 1986 bei der Vergabe von Aufträgen für hochkomplexe Software im Rahmen des Strategic Defense Initiative-Projektes (SDI- Projekt, das Star War-Programm). Es gab daraufhin dem Software Engineering Institute (SEI) der Carnegie-Mellon University in Pittsburgh (Pennsylvania) den Auftrag, einen Ansatz zu entwickeln, mit dem man Softwareentwicklungsunternehmen bezüglich ihrer Lieferzuverlässigkeit beurteilen kann. Bei der Suche nach Lösungsansätzen erkannten die Mitarbeiter des SEI, dass bei der Qualität des Arbeitsprozesses ansetzen müsse, um die Produktqualität nachhaltig verbessern zu können. Auf Grund dieser Erkenntnisse begann eine Arbeitsgruppe am SEI unter Leitung von Watts Humphrey Prozesse und Vorgehensweisen der Softwareherstellung zu untersuchen und zusammenzutragen, die für das Gelingen bzw. Misslingen von IT-Projekten verantwortlich sind. Daraus entstand 1991 das Capability Maturity Model 1.0 (CMM). Seit jener Zeit entstanden neben dem CMM für Software noch mehrere andere CMMs, z.b. für Systementwicklung. Die aktuellste Version des CMM integriert die verschiedenen Modelle und ist mit der ISO (besser bekannt unter dem Namen SPICE, Software Process Improvement and Capability determination) kompatibel. Sie bekam den Namen CMMI, das für CMM Integration steht Vgl. Kneuper, R. (2003), S Vgl. (VÖB) Bundesverband öffentlicher Banken Deutschlands (Hrsg.) (2001), S. 12f. 6. Vgl. Kneuper, R. (2003), S. 7f; Chrissis, M. B., Konrad M., Shrum S. (2003), S 3ff. 2

19 Problembeschreibung Situation in einem unreifen Unternehmen Das CMMI eignet sich, um die Abläufe in IT-Projekten zu bewerten und zu verbessern, um sich somit möglichst schnell und effektiv von einem unreifen zu einem reifen Unternehmen zu entwickeln. Prozesse in einem unreifen Unternehmen laufen üblicherweise ad hoc und chaotisch ab. Die Unternehmensumgebung ist nicht stabil und die Vorgehensweisen in IT-Projekten sind oft unklar und nicht definiert. Die Steuerung der Projekte durch einen Soll-Ist Vergleich ist meist ungenügend. Die Anforderungen an die Umsetzung sind entweder unklar oder wechseln häufiger. Die aufgestellten Projektplanungen sind unvollständig oder unrealistisch; insbesondere gilt dies für Schätzungen des Projektaufwandes. Die genannten Schwierigkeiten führen dazu, dass der Erfolg eines Projektes oftmals von dem heroischen Einsatz einzelner Mitarbeiter und nicht von einem geprüften und bewährten Prozess abhängt. Dadurch besteht ein hohes Risiko, Budgets zu überschreiten, Zeitpläne nicht einzuhalten und sowohl die vereinbarte Funktionalität als auch die notwendige Qualität nicht zu erreichen. Wird trotzdem ein Projekt erfolgreich beendet, ist das Unternehmen meist nicht in der Lage, diesen Erfolg zu wiederholen, da er eher zufällig als geplant zustande gekommen ist. 7 Im Gegensatz dazu ist ein reifes Unternehmen in der Lage, Projekte zu planen und diese Planung gezielt umzusetzen. Es hat zum einen organisationsweite einheitliche Prozesse eingeführt und zum anderen nutzt es intensiv Metriken und Kennzahlen zur Bewertung dieser Prozesse. Weiterhin ist das Unternehmen darauf bedacht, seine Prozesse kontinuierlich zu verbessern, indem es gezielt innovative Prozess- und Technologieverbesserungen auswählt und einführt. Noch auftretende Fehler und Probleme werden systematisch analysiert und behoben. Diese ganzen Bemühungen führen zu einer höheren Prozessqualität und damit zu einer höheren Zuverlässigkeit hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität. 8 Üblicherweise lassen sich die Unternehmen zwischen diesen beiden Konstellationen einordnen. Es stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen vorgehen soll, damit es sich effektiv und sicher von einer eher unreifen zu einer reifen Organisation entwickelt. Eigenschaften eines unreifen Unternehmens Eigenschaften eines reifen Unternehmens Ausgangsfrage 7. Vgl. Chrissis, M. B., Konrad M., Shrum S. (2003), S 79, Kneuper, R. (2003), S Vgl. Chrissis, M. B., Konrad M., Shrum S. (2003), S 81, Kneuper, R. (2003), S

20 Einleitung 1.2 Zielsetzung Das Ziel der Diplomarbeit Die Anforderungen an das Vorgehensmodell Der Nutzen für den Leser/in Diese Diplomarbeit ist eine wissenschaftliche Arbeit über das Thema Prozessverbesserung im Unternehmensbereich Softwareentwickung. Dabei soll kein neues Referenzsystem bzw. Modell für ein Qualitätsmanagement-System entwickelt werden, sondern es wird vielmehr eine Vorgehensweise vorgeschlagen, die Aufschluss über die Aktivitäten der Prozessverbesserung, deren zeitliche Abfolge und die Art und Weise der Ausführung dieser Aktivitäten geben soll. Zudem werden grob die Rollen, die aktiv in diesen Projekten beteiligt sind, und die Arbeitsprodukte, die im Rahmen der Ausführung der Aktivitäten entstehen, beschrieben. Das zu definierende Vorgehensmodell soll auf verschiedene Unternehmensgrößen anwendbar sein. Es sind hierbei Unternehmen mit der Größe 100, 1000 und Mitarbeiter vorgesehen. Die Veränderung an den Prozessen und der Organisation soll tief greifend, aber auf den Bereich der Softwareentwicklung eines Unternehmens beschränkt bleiben. Der Inhalt des Vorgehensmodells soll sich auf bestehende Ansätze wie z.b. das IDEAL-Modell stützen. Auf Basis dieser Ansätze soll ein Vorgehensmodell entwickelt werden, bei dem die Prozessverbesserung als ein Projekt mit iterativen Verbesserungszyklen umgesetzt wird. Die Form des Vorgehensmodells soll auf dem Open Expertise Model 9 basieren, d.h. es sollen die Beschreibungselemente Aktivität, Rolle und Arbeitsprodukt verwendet werden. Bei der Definition dieser Strukturelemente werden angepasste Vorlagen aus dem Open Expertise Model verwendet. Weitere Strukturelement aus diesem Modell wie z.b. Pattern finden hierbei keine Anwendung. Die wibas GmbH entwickelte dass Open Expertise Model für die formale Strukturierung von Modellen insbesondere von Vorgehensmodellen. Der Leser/in soll durch diese Arbeit vermittelt werden, wie eine Softwareprozessverbesserung grundsätzlich durchzuführen ist, und worauf er bzw. sie bei der Durchführung zu achten hat. 1.3 Methodisches Vorgehen bei der Erstellung Zur Entwicklung des Modells zur Prozessverbesserung wurden Informationen und Lösungsvorschläge aus drei verschiedenen Problemgebieten bzw. Kernaktivitäten gesammelt und empfohlen. Diese drei Themengebiete wurden nacheinander behandelt und liefern Informationen und Resultate für die darauf folgenden Problemlösungen. 9. Foegen, M. et al. (2004). 4

21 Aufbau der Arbeit Als erstes wurden verschiedene Quellen analysiert, um kritische Erfolgsfaktoren von Reorganisationsmodellen und -prozessen zu identifizieren. Zum einen wurde die einschlägige Fachliteratur zu diesem Thema untersucht und diskutiert, um mit Hilfe von erfahrenen Beratern Faktoren und Maßnahmen für das erfolgreiche Durchführen von SPI-Bemühungen zu ermitteln. Eine solche Analyse erwies sich hinsichtlich der Vollständigkeit und Ausführlichkeit als schwierig, da solche Themen vorzugsweise von Unternehmensberatungen behandelt werden. Diese Firmen sind in der Regel daran interessiert, dass nicht alle Details ihrer Vorgehensmodelle öffentlich in Artikel oder Bücher publiziert werden. Die Informationen aus der Theorie und der Praxis wurden dann zusammengeführt und strukturiert. Mit dem nun vorhandenen Wissen über die kritischen Erfolgsfaktoren und Maßnahmen wurden die in der Literatur vorgeschlagenen Vorgehensmodelle zu einem integrativen Vorgehensmodell zusammengefasst. Das resultierende Modell setzt dann alle kritischen Erfolgsfaktoren um. Bei der Durchführung einer Softwareprozessverbesserung versuchen Unternehmen Kompetenzen, besonders im Bereich Projektmanagement, aufzubauen. Diese Kenntnisse werden benötigt, damit die Bemühungen zur Prozessverbesserung überhaupt erfolgreich durchgeführt werden können. Daher beschäftigt sich das letzte Kernproblem mit einer sinnvollen Einbettung des Vorgehensmodells in eine Projektform, die den CMMI Projektstandard erfüllt. Identifizierung der kritischen Erfolgsfaktoren Vorschlag eines Vorgehensmodells Einbettung in eine Projektform 1.4 Aufbau der Arbeit Der Aufbau der Diplomarbeit besteht aus zwei Teilen. Im erste Teil wird das Thema Softwareverbesserung theoretisch aufgearbeitet, um dann basierend auf diesem Wissen das im zweiten Teil beschriebene integrative Vorgehensmodell besser, verstehen und bewerten zu können. Zu Beginn des ersten Teils erfolgt eine Einführung in die betriebswirtschaftliche Grundlagen. Diese Basis wird in Kapitel 2 vermittelt und umfasst die Definition der Begriffe Unternehmen, Prozess, Qualität, Qualitätsverbesserung und Projekt. Auf dieser Grundlage wird in Kapitel 3 ein umfassendes Wandlungskonzept aus der Organisationstheorie vorgestellt. Im Weiteren werden ausgewählte Ansätze zur Verbesserung der Prozessqualität und Modelle zur Umsetzung bzw. Einführung dieser Modelle beschrieben. Dabei umfasst Kapitel 4 eine Auswahl von Qualitätsreferenzsystemen und Kapitel 5 stellt Modelle und Vorgehensweisen zur Verbesserung von Prozessen oder deren organisatorischen Veränderung vor. 5

22 Einleitung Schließlich wird in Kapitel 6 das integrative Vorgehensmodell mit seinen Bestandteilen beschrieben. Zusätzlich wird das Vorgehensmodell in die Unternehmensumgebung eingeordnet. Abschließend wird die Entwicklung sowie die verbundenen Problembereiche des Vorgehensmodells erläutert. 6

23 Das Unternehmen 2 Betriebswirtschaftliche Basis Das Kapitel Betriebswirtschaftliche Basis werden die Ausdrücke Unternehmen, Prozess, Qualität, Qualitätsverbesserung eines Prozesses und Projekt definiert und deren Bedeutungen von denen anderer Assoziationen abgegrenzt. Dadurch soll ein eindeutiger Gebrauch dieser Begriffe in der Diplomarbeit sicher gestellt werden. 2.1 Das Unternehmen Die Verbesserung der Softwareentwicklung beinhaltet Organisationsentwicklung, bei der Abläufe und Strukturen der Softwareentwicklung verändert werden, und daher sollen vorher wesentliche Begriffe der Organisationsentwicklung definiert werden. Mit der These, dass Unternehmen langfristig überleben, indem sie sich permanent an ihre Umgebung anpassen und mit ihr Gleichgewichtszustände suchen, nimmt Kai Salzmann in seiner Dissertation an, dass Unternehmen den Gesetzen eines Systems folgen und daher einzelne Phänome nicht isoliert betrachtet werden sollten. Diese einzelnen Phänomene sind in ein Gesamtsystem einzuordnen, so dass bei der Veränderung einer Einflussgröße die Auswirkung auf das gesamte System berücksichtigt werden kann. 10 Thommen und Achleitner charakterisieren in diesem Sinne ein Unternehmen als ein offenes, dynamisches, komplexes, autonomes, marktgerichtetes, produktives und soziales System. 11 Ein Unternehmen ist ein offenes System, das sich im andauernden Austausch von Gütern mit seiner Umwelt befindet und das vielfältige Verbindungen mit dieser pflegt. Neue Entwicklungen oder der Wunsch, selber die Entwicklungen zu beeinflussen, verlangen vom Unternehmen, dass es dynamisch ist, um sich ständig diesen neuen Situationen anzupassen. Ein Unternehmen ist aus verschiedenen Elemente aufgebaut und wird durch die Kombination dieser Elemente zu einem sehr komplexen System von Strukturen und Abläufen. Es kann weitgehend autonom seine Ziele bestimmen, d.h. es ist unabhängig. Unternehmen dienen überwiegend der Fremdbedarfsdeckung, denn sie sind marktgerichtete Systeme. Die Bedürfnisse des Marktes werden befriedigt, indem durch Kombination von Produktionsfaktoren Leistungen erstellt werden. Bei der Leistungserstellung sind Men- Ein Unternehmen ist ein offenes System Charakteristik des Systems Unternehmen : offen, dynamisch, komplex, autonom, marktgerichtet, produktiv 10.Vgl. Salzmann, K. (2001), S Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K. (2003), S

24 Betriebswirtschaftliche Basis schen als Individuen und als Gruppe beteiligt. Dieser Umstand verleiht dem Unternehmen den Charakter eines sozialen Systems. 12 Ein Unternehmen als Organisation Neben diesem systemtheoretischen Ansatz kann ein Unternehmen auch als eine Organisation verstanden werden, d. h. als Mittel zur Erreichung der Unternehmensziele (Instrumentaler Aspekt). Die deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) definiert eine Organisation als eine Gesellschaft, Körperschaft, Betrieb, Unternehmen oder Institution oder Teil davon, eingetragen oder nicht, öffentlich oder privat, mit eigener Funktion oder Verwaltung. 13 Nach Ulrich und Fluri ist eine Organisation die Gesamtheit der auf die Erreichung von Zwecken und Zielen gerichteten formalen Regelungen, durch die ein solches soziotechnisches System strukturiert wird und die Aktivitäten der zum System gehörenden Menschen, der Einsatz von Mitteln und die Verarbeitung von Informationen geordnet werden. 14 Teilaufgaben Stellen Abteilungen oder Gruppen Aufgabe Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Organisation des Unternehmens Personale Synthese Räumliche (lokale) Synthese Aufbauorganisation Aufbauorganisation Arbeitselemente Zeitliche (temporale) Synthese Arbeitsanalyse Arbeitssynthese Abb Zusammenhang Aufbau- und Ablauforganisation (aus Bleicher, K. (1991), S.49) 12.Vgl. Thommen, J.-P./Achleitner, A.-K. (2003), S. 38f. 13. (DGQ) Deutsche Gesellschaft für Qualität e.v. (1995), S.21, Nr Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S

25 Das Unternehmen In diesem Zusammenhang wird unter dem Begriff strukturieren zum einen Differenzieren und zum anderen Koordinieren erfasst. Differenzierung bedeutet, dass eine Aufgabe in Teilaufgaben zerlegt wird (Aufgabenanalyse) und dass diese Teilaufgaben zu neuen Gruppen zusammengefasst werden, die jeweils einem Aufgabenträger zugeordnet werden (Aufgabensynthese). Daneben beinhaltet Koordination, die Abstimmung der Aufgaben der einzelnen Aufgabenträger zur Erfüllung der Gesamtaufgabe des Unternehmens. 15 Der obere Teil der Abbildung 2-1 stellt diesen Sachverhalt für die Aufbauorganisation eines Unternehmens dar. Der untere Teil der Illustration zeigt die gleichförmige Verwendung der Begriffe Analyse und Synthese für die Ablauforga-nisation. Strukturieren bedeutet Differenzieren und Koordinieren Organisieren = Formalisieren von Verhaltenserwartungen = Strukturieren eines sozialen Systems Gebildestruktur Prozessstruktur operative Prozesse Die Strukturierungstätigkeiten beziehen sich auf zwei Arten von Organisationsstrukturen: die Gebildestruktur und die Prozessstruktur. Die Gebildestruktur, auch Aufbauorganisation genannt, bestimmt die Position der Aufgabenträger und ihre Beziehungen untereinander. Sie ist das statische Bild der Unternehmensorganisation. Dagegen ist die Prozessstruktur, auch Ablauforganisation genannt, das dynamische Bild der Organisation. Sie erfasst die logische und zeitliche Gliederung der Aktivitäten und Abläufe, die innerhalb der Gebildestruktur stattfinden. 16 In diesem Rahmen werden zwei Klassen von Prozessen unterschieden. Die erste Klasse sind die operativen Prozesse, worun- Leitungsprozesse physische Arbeitsgänge Informationsverarbeitung und Kommunikation Abb Organisatorische Strukturierungsaufgaben (aus Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S. 172) Strukturierungstätigkeit bezieht sich auf die Gebildestruktur und Prozessstruktur 15. Vgl. Ulrich, P./Fluri, E. (1995), S Ebenda. 9

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