Einführung in Prozessmanagement

Transkript

1 Einführung in Prozessmanagement Präsentation an der LMU am Stefan Schinnerl Seite 1

2 Agenda 1 Vorstellung des Referenten 2 Einführung 3 Das VKBest - Prozessmanagementkonzept der Versicherungskammer Bayern im Überblick 4 Beispiele aus dem Instrumentenkasten 5 Prozessmodellierung und Prozessautomatisierung 6 Prozessverantwortung 7 Abschlussrunde Stefan Schinnerl Seite 2

3 Zur Person Stefan Schinnerl Bürokaufmann Dipl. Verwaltungswirt (FH) Landeshauptstadt München seit 1998 Versicherungskammer Bayern Prozess- und Organisationsberatung Zentrale Prozess- und Facharchitektur Projektmanagement Organisatorenausbildung KGSt, AfürO, REFA Certified Business Process Professional CBPP Six Sigma Green Belt T: 089/ Stefan Schinnerl Seite 3

4 Agenda 1 Vorstellung des Referenten 2 Einführung 3 Das VKBest - Prozessmanagementkonzept der Versicherungskammer Bayern im Überblick 4 Beispiele aus dem Instrumentenkasten 5 Prozessmodellierung und Prozessautomatisierung 6 Prozessverantwortung 7 Abschlussrunde Stefan Schinnerl Seite 4

5 Prozessmanagement mit hoher zukünftiger Wichtigkeit und mittlerer Kompetenz Hoher Mittlerer Handlungs Handlungs- -bedarf bedarf Mittlerer Niedriger Handlungs- Handlungsbedarf bedarf Wichtigkeit heute Niedrig Hoch Quelle: Befragung; BCG-Analyse Zukünftige Wichtigkeit Hoch Niedrig Hoch Prozessmanagement Change management/ Umsetzung Bereichsübergreifende Zusammenarbeit/ Kooperationsverhalten Projektmanagement Netzwerke/ Virtuelle Organisation Mitarbeitermotivation/ Mitarbeiterengagement/Empowerment Performance management (Leistungsmanagement und anerkennung, Zielvereinbarungen Rolle der Zentrale/ Corporate Governance Gestaltung der Unternehmenskultur Individuelle Verantwortlichkeiten/Accountability Kompetenz Effektive Ordnungskriterien für die Organisationsstrukr Kostenreduktion/ Restrukturierung Führung/Leadership Innovationsmanagement Organisatorische Flexibilität/ Fähigkeit zur Integration Optimierung Führungsebenen und -spannen Optimierung von Entscheidungsprozessen Geschäftstransparenz und -analyse Informations- und Wissensmanagement Globale Organisation/ Grad der Zentralisierung Effektive Matrixorganisation/ multidimensionale Organisat Out-/co-sourcing, Offshoring Shared services Niedrig Stefan Schinnerl Seite 5

6 Fehlende Gesamtsicht durch Abteilungsdenken Quelle: Praxishandbuch Prozessmanagement, Dr. Guido Fischermanns Stefan Schinnerl Seite 6

7 Prozessdefinition - grundlegende Eigenschaften End-to-end-Prozess Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. Ein Prozess hat einen definiertes Startereignis (Input) und Ergebnis (Output) und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen. Stefan Schinnerl Seite 7

8 Unterschiedliche Prozessarten Ausführungs- oder Kernprozesse sind funktionsübergreifende End-to-end- Prozesse, die unmittelbar für den Kunden Wert schöpfen. Sie bündeln die primären, für den Unternehmenserfolg unentbehrliche, Tätigkeiten. Unterstützungsprozesse wie Personalwesen und IT ermöglichen die Durchführung der Ausführungsprozesse. Sie leisten einen wertvollen Beitrag auf deren Effektivität. Führungsprozesse dienen der Planung, Diagnose und Steuerung von Ausführungs- und Unterstützungsprozessen, so dass diese ihre betrieblichen und finanziellen Ziele sowie die gesetzten Vorgaben erreichen. Sie tragen nicht direkt zur Wertschöpfung für den Kunden bei, stellen aber sicher, dass die Unternehmung effektiv und effizient arbeitet. Stefan Schinnerl Seite 8

9 Definition und Prinzipien von Prozessmanagement Prozessmanagement ist ein systematischer Ansatz, um sowohl automatisierte als auch nicht-automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit nachhaltig die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Ziele zu erreichen. Prozessmanagement beschäftigt sich mit End-to-end-Prozessen. Prozessmanagement erfordert Weisungsbefugnisse und die Übernahme von Prozessverantwortung. Prozessmanagement benötigt eine Prozesskultur. Quelle: Common Body of Knowledge Stefan Schinnerl Seite 9

10 Agenda 1 Vorstellung des Referenten 2 Einführung 3 Das VKBest - Prozessmanagementkonzept der Versicherungskammer Bayern im Überblick 4 Beispiele aus dem Instrumentenkasten 5 Prozessmodellierung und Prozessautomatisierung 6 Prozessverantwortung 7 Abschlussrunde Stefan Schinnerl Seite 10

11 VKBest enthält alle Bausteine eines Prozessmanagements Stefan Schinnerl Seite 11

12 VKBest-Phasenmodell Gestaltung projektorientiertes Konzept Neuentwicklung oder Überarbeitung einzelner Prozesse mit dem Ziel, deren Leistungsfähigkeit nachhaltig zu steigern. Prozessdefinition Prozessanforderungen Change-Relevanz Prozess- Gestaltungsziele Veränderungsintensität bewusst machen Ist-Prozessmodell Prozessanalyse Change-Planung Auftrag Analyse Soll-Prozessmodell Benchmarking Lösungsbewertung Konzeption Umsetzung Prozess-Steuerungsziele Kennzahlen Messgrößen Prozessrealisierung Begleitung/Nachbearbeitung Steuerung linienorientiertes Konzept Messungs-, Diagnose- und Steuerungsaktivitäten, die eine beständige und empirische Verbesserung aller Prozesse hinsichtlich vordefinierter Prozesskennzahlen herbeiführen. Erfahrungen Best Practise Projektideen Lernen Problembeschreibung Ursachenanalyse Priorisierung Sofort-Maßnahmen Maßnahmen VKBest Methodenkoffer Messung Ziele Messinstrumente und - verfahren Soll-Ist-Vergleich Prozess- Steuerungsziele Kennzahlen Messgrößen Stefan Schinnerl Seite 12

13 Agenda 1 Vorstellung des Referenten 2 Einführung 3 Das VKBest - Prozessmanagementkonzept der Versicherungskammer Bayern im Überblick 4 Beispiele aus dem Instrumentenkasten 5 Prozessmodellierung und Prozessautomatisierung 6 Prozessverantwortung 7 Abschlussrunde Stefan Schinnerl Seite 13

14 Beispiel: Stimme des Kunden hören VOC (1) Was ist der Prozess? Stefan Schinnerl Seite 14

15 Beispiel: Stimme des Kunden hören (2) Was will der Kunde? Kano-Modell Stefan Schinnerl Seite 15

16 Voice of Customer (VOC) nach dem KANO-Modell Basis-Merkmale die so grundlegend und selbstverständlich sind, dass sie den Kunden erst bei Nichterfüllung bewusst werden (implizite Erwartungen). Werden die Grundforderungen nicht erfüllt, entsteht Unzufriedenheit, werden sie erfüllt, entsteht aber keine Zufriedenheit! Am Beispiel Auto: Sicherheit, Rostschutz. Leistungs-Merkmale sind dem Kunden bewusst, sie können in unterschiedlichem Ausmaß erfüllt werden und beseitigen Unzufriedenheit oder schaffen Zufriedenheit, je nach Ausmaß. Am Beispiel Auto: Fahreigenschaften, Beschleunigung, Lebensdauer. Begeisterungs-Merkmale sind dagegen Nutzen stiftende Merkmale, mit denen der Kunde nicht unbedingt rechnet. Sie zeichnen das Produkt gegenüber der Konkurrenz aus und rufen Begeisterung hervor. Eine kleine Leistungssteigerung kann zu einer überproportionalen Nutzenstiftung führen. Die Differenzierungen gegenüber der Konkurrenz können gering sein, die Nutzenstiftung aber enorm. Am Beispiel Auto: Sonderausstattung, besonderes Design. Bei Ihnen? Stefan Schinnerl Seite 16

17 Beispiel: Stimme des Kunden hören VoC (3) Was muss der Prozess leisten? Stefan Schinnerl Seite 17

18 Beispiel: Commitmentcheck Zur Einleitung und Verstetigung einer Veränderung Stefan Schinnerl Seite 18

19 Beispiel: Ursachen finden Oberflächlich Ishikawa Stefan Schinnerl Seite 19

20 Beispiel aus dem Lean Management: 7 Arten der Verschwendung 5 Transport des Materials 1 3 Zzzz 4 Falsche und unnötige Prozesse Korrektur und Nacharbeit 7 Warte und Leerlaufzeiten Überproduktion 6 Bestände und Lager Unnötige Bewegungen der Personen 2 Stefan Schinnerl Seite 20

21 Agenda 1 Vorstellung des Referenten 2 Einführung 3 Das VKBest - Prozessmanagementkonzept der Versicherungskammer Bayern im Überblick 4 Beispiele aus dem Instrumentenkasten 5 Prozessmodellierung und Prozessautomatisierung 6 Prozessverantwortung 7 Abschlussrunde Stefan Schinnerl Seite 21

22 Definitionen Prozessmodellierung und Prozessmodell Als Prozessmodellierung werden die Aktivitäten zur Darstellung von Ist- und Sollprozessen bezeichnet. Prozessmodellierung liefert eine Gesamtsicht aller Kern-, Unterstützungs- und Steuerungsprozesse (Prozesslandkarte) und die jeweiligen Detailsichten. Dazu werden Methoden, Techniken und Modelle einge- setzt, die dem Verständnis von Geschäftsprozessen dienen und damit deren Analyse, Design und Leistungsmessung ermöglichen. Das Ergebnis der Prozessmodellierung ist das Prozessmodell. Modelle können mathematisch, grafisch, physisch, schriftlich oder in einer Kombination solcher Darstellungsformen vorliegen. Wir befassen uns heute mit der BPMN! Stefan Schinnerl Seite 22

23 Beispiele für Prozesslandkarten Gothaer Konzern And. Komposit-Versicherer Versicherungskammer Bayern Stefan Schinnerl Seite 23

24 Das einzelne Prozessmodell zeigt einen Ausschnitt der Realität? Bild Prozess am Boden von Camunda Stefan Schinnerl Seite 24

25 Die zwei Seiten des Prozessmanagement Stefan Schinnerl Seite 25

26 Zielsetzung und Perspektive sollten vor dem Modellieren geklärt werden Der Anspruch an Präzision und formale Korrektheit des Modells ist vom Ziel der Modellierung und der Betrachterperspektive her unterschiedlich hoch! Technisches Prozessmodell Betriebswirtschaftlich/ organisatorisches Prozessmodell Quelle: Stefan Schinnerl Seite 26

27 Die BPMN befindet sich auf dem Vormarsch (Version 2.0 verwendet über 50 Symbole) Stefan Schinnerl Seite 27

28 Was ist denn nun BPMN? Die Business Process Modeling Notation (BPMN) ist eine grafische Prozess- Spezifikationssprache in der Wirtschaftsinformatik. Sie stellt einheitliche Symbole zur Verfügung, mit denen Fach- und Informatikspezialisten (ggf. gemeinsam) Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe (techn.: Workflows) modellieren und dokumentieren können. Die BPMN wurde in der ersten Fassung maßgeblich von Stephen A. White von IBM entwickelt und 2004 von der Business Process Management Initiative (BPMI) veröffentlicht. Von Anfang an war die Zielsetzung, eine standardisierte, grafische Prozessnotation bereitzustellen, die auch für die Prozessautomatisierung verwendet werden konnte ( Business-IT-Alignment ). Stefan Schinnerl Seite 28

29 Prozessmanagement mit einer Verzahnung in eine prozessorientierte Fach- und IT-Architektur Mit Prozessmanagement werden Strategien realisiert. Um den Weg zu einem prozessorientierten Denken und Handeln in der Organisation und in der IT aktiv umzusetzen, hat die VKB eine hausinterne Methodik entwickelt und eingeführt. Das Vorgehensmodell der VKBest-Methodik umfasst jeweils vier Schritte zur Prozessgestaltung und steuerung. Ebenfalls sind konkrete Werkzeuge, Rollen und IT-Unterstützungen im VKBest vorgesehen. Weil von Anfang an klar war, dass neue Prozess- und IT-Lösungen eine hohe Veränderungskompetenz benötigen, verfolgt VKBest einen ganzheitliches Ansatz, bei dem Prozess und Change Management sowie Prozessautomatisierung Hand in Hand gehen. Mithilfe von konzernweiten Schulungen und Kommunikationsmaßnahmen werden die zuständigen Mitarbeiter befähigt, die Prozesse der VKB in Einklang mit der Konzernstrategie zu gestalten und zu steuern. BPM (Business Process Management wird als ein systematischer Ansatz definiert, um sowohl automatisierte als auch nicht automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit nachhaltig die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Ziele zur erreichen.! Die VKB hat konzernweit mit BPMN (Business Process Modelling Notation) einen Dokumentationsstandard für die grafische Prozessmodellierung eingeführt.... Mit der Einführung von BPMN hat die VKB gleichzeitig die Basis für die Anforderungen des Business-IT-Alingnments, der Ausrichtung der IT an den Geschäftszielen des Unternehmens, gelegt. D.h., Prozessmodelle können von der Prozess- und Facharchitektur so entwickelt und beschrieben werden, dass sie von den IT-Architekten in automatisierten Workflows direkt umgesetzt werden können. Gleichzeitig können mit dieser Strategie Services für die Serviceorientierten Architekturen (SOA) zusammengeführt werden Artikel in der zfo 05/2010) Stefan Schinnerl Seite 29

30 Beispiel für ein Prozessmodellierungstool Modellierung basiert auf der BPMN Dokumentation im IBM Modeler Stefan Schinnerl Seite 30

31 Die Websphere Suite als ganzheitliche Plattform von der Modellierung zur Automatisierung und Steuerung. 1 Modellierung (Fachlich / Technisch) 2 Implementierung Business Modeler Integration Developer BOT AE Business Monitor Prototyp Process Server (Business Space) FK SB 4 Monitoring 3 Ausführung Stefan Schinnerl Seite 31

32 Agenda 1 Vorstellung des Referenten 2 Einführung 3 Das VKBest - Prozessmanagementkonzept der Versicherungskammer Bayern im Überblick 4 Beispiele aus dem Instrumentenkasten 5 Prozessmodellierung und Prozessautomatisierung 6 Prozessverantwortung 7 Abschlussrunde Stefan Schinnerl Seite 32

33 Konfliktpotenzial durch Aufeinandertreffen von Prozessverantwortung und Linienverantwortung! Vorstandsressorts Ressort 1 Ressort 2 Ressort 3 Ressort 4 Ressort 5 Vertrieb Postaufbereitung Antrag, Vertrag, Schaden/Leistung Postversand Zahlungsverkehr FV FV FV FV FV Kundenanforderung GPV V TPV TPV TPV für jeden Kernprozess TPV Weiter- leiten SLA1 Input SLA2 Kernprozess Kernprozess(e) Prozessvariante 1 Prozessvariante 2 Output SLA3 TPV In-/ Exkasso SLA4 Kundenzufriedenheit Prozessvarianten können durch Prozessmanager gesteuert werden Anzahl Kernprozesse bestimmt Anzahl GPV Legende: GPV = Gesamtprozessverantwortung, TPV = Teilprozessverantwortung, FV = Funktionsverantwortung, SLA = Service Level Agreement Stefan Schinnerl Seite 33

34 Alternative Modelle zur organisatorischen Einbettung des Prozessverantwortlichen Prozessverantwortung im Stab + Übergreifende Standards + Prozessübergreifende Koordination + Keine Prozessblindheit + Dezidierte Kapazitäten - Fehlende Akzeptanz im Fachbereich - Fehlende Fachkenntnis - Keine Umsetzungskompetenz - Fehlende Kundensicht Prozessverantwortung in der Linie + Hoher fachlicher Bezug + Direkter Ressourcenzugriff + Starke Integration in den Arbeitsalltag - Fehlende prozessübergreifende Koordination und Standards - Fehlende Distanz zum Prozess - Hohes Beharrungsvermögen Prozessverantwortung als Matrix + Klare Fokussierung/Kundenorientierung + Prozessübergreifende Koordination + Dezidierte Kapazitäten + Geringe Umstellungskosten - Hohes Konfliktpotential (1:X) - Erweiterung des Führungskreises - Mitarbeiter zwischen den Stühlen Überwiegend Sparkassen, Volksbanken Überwiegend bei Grossbanken Überwiegend bei Versicherungen Stefan Schinnerl Seite 34

35 Agenda 1 Vorstellung des Referenten 2 Einführung 3 Das VKBest - Prozessmanagementkonzept der Versicherungskammer Bayern im Überblick 4 Beispiele aus dem Instrumentenkasten 5 Prozessmodellierung und Prozessautomatisierung 6 Prozessverantwortung 7 Abschlussrunde Stefan Schinnerl Seite 35

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