FOM Hochschule für Ökonomie und Management Essen. PRINCE2 in der Praxis - ausgewählte Schwerpunkte in Theorie und Praxis

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1 FOM Hochschule für Ökonomie und Management Essen PRINCE2 in der Praxis - ausgewählte Schwerpunkte in Theorie und Praxis Hausarbeit im Fach Software-Engineering, IT-Projekt- und Qualitätsmanagement Master of Arts IT Management 2. Semester Prüfer: Professor Dr. Gregor Sandhaus Autor: Patricia Preis Matrikel-Nr.: Semester Essen, den

2 I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... II Tabellenverzeichnis... II Abkürzungsverzeichnis... II 1 Einleitung Definition Projekt Projektmanagement Vorgehensmodelle Projektmanagementstandards Wahl einer Projektmanagementmethode PRINCE PRINCE2-Methode Merkmale von PRINCE PRINCE2 im Detail PRINCE2-Themen PRINCE2-Prozesse Vorbereitung eines Projekts Initiieren eines Projekts Lenken eines Projekts Praktische Umsetzung Vorgaben und Grundsätze TK IT PVM Fazit Literaturverzeichnis... III

3 II Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: PRINCE2 Struktur... 5 Abbildung 2: PRINCE2 Übersicht der Managementphasen und Prozesse... 9 Abbildung 3: PRINCE2 Lenken eines Projekts Abbildung 4: Projektphasen der TK IT Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Auswahlkriterien für Projektmanagementmethode... 4 Tabelle 2: PRINCE2 Themen... 8 Abkürzungsverzeichnis ICB ITIL PM PMBoK PRINCE2 PVM TK TK IT International Competence Baseline IT Infrastructure Library Projektmanagement Project Management Body of Knowledge PRojects IN a Controlled Environment Projektmanagement-Vorgehensmodell ThyssenKrupp ThyssenKrupp IT Services GmbH

4 1 1 Einleitung Unternehmen und im besonderen IT Dienstleister müssen sich aktuell ständig wechselnden Herausforderungen wie wachsender Marktdynamik und immer höheren Qualitätsansprüchen stellen. Um mit der Konkurrenz mitzuhalten werden Unternehmensaktivitäten nicht mehr rein hierarchisch umgesetzt, sondern vermehrt als interne und unternehmensübergreifende Projekte definiert. Unabhängig von Art und Größe der Projekte nehmen die Planung und die Koordination dieser Projekte einen immer größeren Stellenwert in den Unternehmen ein. Projekte sollen transparent, effektiv, erfolgreich und rentabel sein. Ohne genaue Vorgaben scheitern die meisten Projekte an genau diesen Maßgaben. Die Kosten steigen exorbitant in die Höhe, die Projektbeteiligten haben keine festen Vorgaben und Verantwortlichkeiten, das Ziel wird aus den Augen verloren und im schlimmsten Fall nie erreicht. 1 Um solche desaströsen Projekte zu vermeiden und den gesetzten Ansprüchen gerecht zu werden suchen immer mehr Unternehmen Orientierung bei standardisierten und international anerkannten Projektmanagementmethoden und den passenden Vorgehensmodellen. Dabei muss jedes Unternehmen für sich selbst entscheiden, welche Strategie am Besten zu der eigenen Unternehmensorganisation passt und sich ohne großen Umstrukturierungsaufwand umsetzen lässt. 2 In dieser Hausarbeit werden Projektmanagementmethoden, aktuelle Standards und im Besonderen PRINCE2 vorgestellt. Nach einem Überblick über PRINCE2 im Allgemeinen, die Historie und die Methodik, werden einzelne Schwerpunkte im Detail beschrieben und abschließend ein aktuelles Beispiel angeführt: die Umsetzung von PRINCE2 in der ThyssenKrupp IT Services GmbH. 1 Vgl. Nr Vgl. Nr

5 2 2 Definition In diesem Kapitel werden die Begriffe Projekt, Projektmanagement, Vorgehensmodell und Projektmanagementstandards vorab geklärt, die für das Verständnis von PRINCE2 nötig sind. Des Weiteren werden Auslöser und Entscheidungsgründe für die Wahl einer Projektmanagementmethode mit dem entsprechenden Vorgehensmodell vorgestellt. 2.1 Projekt Entsprechend der Definition nach DIN und handelt es sich bei einem Projekt um ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen; Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation. 3 Aufgrund der Globalisierung und steigender Transparenz durch die zunehmende Vernetzung müssen Unternehmen flexibel, zeitnah und zielorientiert agieren können. Um dies zu realisieren werden die entsprechenden Aktionen und Strategien vermehrt in Projektform umgesetzt Projektmanagement Die DIN definiert Projektmanagement als die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projekts. 5 Um Projekte erfolgreich umzusetzen wird primär eine entsprechend angepasste Führungsstrategie benötigt. Ein Projekt benötigt klare Regeln, eine passende Projektorganisation mit Projektmanager, Zuständigkeitsregelungen aller Projektbeteiligten, definierter Meilensteine, umfassender Dokumentation und einem effizienten Controlling. Mithilfe einer zum Unternehmen und den gesetzten Zielen passenden Projektmanagementmethode werden diese Ansätze passend umgesetzt und daraus die geläufigen Projektmanagementphasen Definition, Planung, Steuerung und Abschluss erfolgreich definiert und abgeschlossen. 6 3 Zell (2008), S.3 4 Vgl. 5 Schels (2008), S Vgl. Ensthaler (2012), S.322

6 3 2.3 Vorgehensmodelle Nutzen Unternehmen immer häufiger die Arbeit in Projektform, bietet sich eine Standardisierung der Projektdurchführung mithilfe eines Referenzmodelles an. Aufbauend auf bereits abgeschlossene oder abgebrochene Projekte können Erkenntnisse gewonnen werden, die für künftige Projekte wichtig und erfolgssichernd sein können. Vorgehensmodelle helfen die Projektmanagementphasen sinnvoll zu gestalten, umzusetzen und zu kontrollieren. Bekannte Vertreter sind das Wasserfallmodell, V-Modell oder inkrementelle Vorgehensmodelle wie das Spiralmodell. Je nach Modell werden die Phasen unterschiedlich gestaltet und Meilensteine definiert, umgesetzt und geprüft. Eine Kombination je nach Anforderung ist dabei durchaus möglich und entsprechend sinnvoll Projektmanagementstandards Um das unternehmenseigene Projektmanagement optimal zu gestalten, bietet es sich zusätzlich an ein Regelwerk zu dem gewählten Vorgehensmodell zu wählen. Projektmanagementstandards bieten Regeln und Methoden zur Vereinheitlichung von Projektprozessen, zur Qualitätssicherung und Aufwandsverringerung bei Projektdurchführung und einer Erkenntnisaufbereitung für künftige Projekte. Aktuell am weitesten verbreitet sind die Projektmanagementstandards ICB, PMBoK und PRINCE2: International Competence Baseline (ICB) ist der derzeit bedeutendste Projektmanagementstandard des europäischen Dachverbands nationaler Projektmanagementverbände (International Project Management Association IPMA) und bietet eine Regelung zu Kompetenzelementen und zusätzlich Vorgaben zur Qualifizierung und Zertifizierung von Projektmanagern. Project Management Body of Knowledge (PMBoK) des Project Management Institute PMI ist zum Projektmanagementstandard durch das American National Standard Institute (ANSI) erklärt worden. Schwerpunkt ist ein praxisnahes, aus Erfahrungen gewonnenes Regelwerk inklusive bewährter Methoden und Prozessen für die Umsetzung von Projekten. 8 7 Vgl. Seidl (2011), S.45 8 Vgl. Cronenbroeck (2004), S.226

7 4 Der Projektmanagementstandard PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment) der britischen Regierungsbehörde Office of Government Commerce (OGC) 9 stellt eine generische Projektmanagementmethode dar. Stark an ITIL angelehnt, wird ein Best-Practise-Ansatz verfolgt und für alle Projektphasen und Projektbeteiligten konkrete Vorgaben geliefert Wahl einer Projektmanagementmethode Die meisten Unternehmen gestalten ihre Projekte entsprechend dem eigenen Verständnis und den bisherigen Erfahrungen aus eigenen Unternehmensprozessen. Eine Projektmanagementmethode hilft dabei die eigenen Erfahrungen mit bestehenden Standards zu verbinden. Die Auswahl einer solchen Methode oder einer Kombination verschiedener Methoden hängt von verschiedenen Einflussfaktoren ab. Projektphase Die Projektmanagementmethode sollte zu den geplanten Projektphasen passen und die Definition nicht unnötig erschweren. Projektmanagement- Die gewünschte Methode sollte Regelungen und Vorgaben für Prozesse beinhalten. Prozesse Projektgröße Nicht jede Projektmanagementmethode eignet sich für jede Projektgröße. Projektart Es gibt Projektmanagementmethoden, die nur für bestimmte Branchen oder Projekte ausgerichtet sind. Je nach Projektarten sollte eine spezifische oder universelle Methode gewählt werden. Risiko Vor allem risikoreiche Projekte sollten genau definiert und abgesichert werden. Projektkultur Nicht jede Methode ist für den Aufbau eines initialen Projektmanagements im Unternehmen geeignet. Die Wahl sollte zum aktuellen Stand des bereits etablierten Projektmanagements passen. technologisches Umfeld technologischen Umfeld des Unternehmens passen. Das gesamte Regelwerk inklusive Tools der Methode sollte zum Ein- oder Mehrprojektumgebungen spezifische Anforderungen. Mehrprojektumgebungen bergen zusätzliche, teils unberücksichtigte 11 Tabelle 1: Auswahlkriterien für Projektmanagementmethode 9 Vgl. Buchenau (2009), S. 260 ff. 10 Vgl. Kammerer (2012), S Vgl.

8 5 3 PRINCE2 PRINCE2 ist eine prozessorientierte, frei skalierbare, auf Erfahrungen beruhende Projektmanagementmethode mit dem Schwerpunkt auf Organisation, Management und die Steuerung jeder Art und Größe von Projekten, entsprechend der DIN PRINCE2 ist neben den Methoden PMI aus den USA und ICB aus Deutschland einer der meistverbreiteten und angewandten Projektmanagementmethoden. 12 Die Projektmanagementmethode PRINCE2 ist eine Verbesserung der 1975 entwickelten IT-Projektmanagementmethode PROMPT der Simpact Systems Limited, die 1979 von der britischen Regierung als offizielle IT-Projektmanagementmethode anerkannt wurde. Im Jahr 2006 wurde die Methode im Rahmen einer Studie um Best-Practise Maßnahmen ergänzt und in PRINCE umbenannt. Zwischen den Jahren 1996 und 2008 erfolgten mehrere Überarbeitungen der Ursprungsversion und am 16. Juni 2009 wurde die Methode als PRINCE2:2009 vom Office of Government Commerce (OGC) veröffentlicht. 13 Mit PRINCE2 hat das Office of Government eine eigene Projektmanagementmethode passend zum eigenen IT-Servicemanagement-Standard ITIL geschaffen PRINCE2-Methode Die PRINCE2-Methode setzt sich aus vier integrierten Bausteinen zusammen, die sich wiederum in weitere Bereiche unterteilen, siehe Abbildung Nr.1. Abbildung 1: PRINCE2 Struktur Vgl. Ebel (2011), S Vgl. PRINCE2 Seminar v (2010), S.6 14 Vgl. Beims (2008), S Basierend auf Hedemann (2010), S.18

9 6 Grundprinzipien: Unter den Grundprinzipien sind grundlegende Regeln und Grundsätze zusammengefasst, die sich bereits in der Praxis bewährt haben und mithilfe derer beurteilt werden kann, ob ein Projekt und das zugehörige Projektmanagement den Ansprüchen von PRINCE2 entsprechen. Es gibt insgesamt sieben Grundprinzipien, die bei einem Projekt angewandt werden müssen. Themen: Zu PRINCE2 gehören insgesamt sieben Themen, die zur Beschreibung der Aspekte des Projektmanagements dienen und die im Zuge der Abwicklung eines Projekts behandelt werden müssen. Es wird vorgegeben, welche Aktionen wie und warum von PRINCE2 in verschiedenen Bereichen des Projektmanagements gefordert werden. Prozesse: Die Prozessbeschreibungen geben einzelne Schritte entsprechend des Projektlebenszyklus von der Vorbereitung bis zum Projektabschluss vor. Passend dazu gibt es zu jedem Prozess Checklisten mit der Beschreibung der nötigen Aktivitäten, einzusetzender Produkte und den entsprechenden Verantwortlichkeiten. Projektumgebung: Es besteht die Notwendigkeit bei Anwendung von PRINCE2 die Projektumgebung an jedes Projekt entsprechend Umfang, Bedeutung, Risiko und Komplexität anzupassen. Die Methode stellt keine Einheitslösung dar, sondern dient als flexibel anpassbarer Rahmen Merkmale von PRINCE2 PRINCE2 bietet bei optimaler Anwendung viele Vorteile gegenüber der Verwendung keiner oder einer anderen Projektmanagementmethode, auch wenn die nachfolgend aufgeführten Themen bewusst nicht berücksichtigt werden, um die flexible Struktur nicht einzugrenzen. Spezialistenaspekte: Um unabhängig von Branchen und Projekttypen zu bleiben, werden Industrie- und Projekttypbesonderheiten bei PRINCE2 unberücksichtigt. Spezifische Techniken: Es werden bei PRINCE2 nur die Techniken beschrieben, die für eine optimale Anwendung der Methode notwendig sind. Andere bewährte Techniken bleiben umgewertet außen vor. 16 Vgl. Kammerer (2012), S. 290

10 7 Führungsqualitäten: Soft Skills, also persönliche Fähigkeiten, sind sehr wichtig für die Projektarbeit und den Erfolg, werden in der Methodenbeschreibung jedoch nicht neu gesetzt, da diese bereits in der Literatur allgemein gültig definiert sind. 17 Die möglichen Vorteile für Unternehmen ihr Projektmanagement entsprechend der Methode PRINCE2 auszurichten sind nicht uninteressant. PRINCE2 basiert auf Best-Practise und bewährter Steuerungsmechanismen für Projekte. orientiert sich am Produkt, so dass stets für alle Beteiligten klar ist, für wen was in welcher Qualität und zu welchem Zeitpunkt im Projekt umgesetzt werden soll. ermöglicht dank weiter Verbreitung und einheitlicher Terminologie klare Kommunikation, auch projektübergreifend. stellt mittels klar definierter Rollen und Verantwortlichkeiten sicher, dass jeder Projektteilnehmer seine Befugnisse und Aufgaben kennt. orientiert sich an dem Prinzip "Management by Exception": Eskalation an übergeordneten Führungsebenen nur in Ausnahmefällen. stellt mittels permanenter Business Case-Überprüfung sicher, dass die definierten Ziele weiterhin verfolgt und beabsichtigter Nutzen erbracht wird. 18 stellt sicher, dass immer alle Projektbeteiligten bei Planung und Entscheidungsfindung involviert sind. trägt zu einer sorgfältigen Projektarbeit bei und hilft wiederverwendbare Projekterkenntnisse zu sammeln Vgl. Hedemann (2010), S Vgl. 19 Vgl. Hedemann (2010), S.11f.

11 8 4 PRINCE2 im Detail In diesem Kapitel werden die verschiedenen Bausteine von PRINCE2 vorgestellt und die ersten Prozesse Vorbereiten, Initiieren und Lenken detailliert betrachtet. 4.1 PRINCE2-Themen Die Themen umfassen die Aspekte des Projektmanagements, die bei der Durchführung eines Projekts ständig vom Projektmanager betrachtet werden müssen, um seiner Rolle gerecht zu werden. PRINCE2 zeichnet sich besonders durch die Integration der sieben Themen aus, die einen nahtlosen Übergang ineinander ermöglicht. Thema (Frage) Beschreibung Business Case Auslöser eines Projekts ist eine Idee, die einen Nutzen für die Organisation bringen soll. Im Business Case" wird überprüft, ob die Idee ein (Warum?) lohnendes, durchführbares Investitionsvorhaben darstellt und ob die gesetzten Ziele fokussiert werden. Organisation Der Auftragsteller muss die Projektarbeiten an die entsprechenden Personen delegieren, die Organisationsstruktur entsprechend anpassen, die (Wer?) Rollen und Verantwortlichkeiten vorgeben. Qualität Zur Qualitätssicherung müssen Kriterien und passende Kontrollmechanismen definiert werden. (Was?) Pläne Projekte werden auf Basis genehmigter Pläne umgesetzt. Das Thema (Wann? Wieviel? Pläne" ergänzt das Thema Qualität" um weitere Schritte bezüglich Wie?) der nötigen Techniken und Informationen und dient als Richtlinie für Kommunikation und Steuerung. Risiken Das Thema Risiken" beschäftigt sich mit dem Umgang von Unsicherheiten in Plänen und der Projektumgebung. (Was ist wann?) Änderungen Das Thema Änderungen befasst sich mit der Bewertung offener (Was sind die Auswirkungen?)jekt zu minimieren. Punkte und deren Umgang, um mögliche Auswirkungen auf das Pro- Fortschritt Das Thema Fortschritt umfasst die fortlaufende Kontrolle der Durchführbarkeit der Pläne und gegebenenfalls den Abbruch eines Projekts. 20 (Wo stehen wir? Wohin geht es?) Tabelle 2: PRINCE2 Themen 20 Vgl. Kammerer (2012), S.291ff.

12 9 4.2 PRINCE2-Prozesse Die Prozesse entsprechen dem Projektlebenszyklus und den Maßnahmen, die sich aus den vorher definierten Themen ergeben. Vorbereiten eines Projekts Initiieren eines Projekts Lenken eines Projekts Managen der Produktlieferung Managen eines Phasenübergangs Steuern einer Phase Abschließen eines Projekts 21 Entsprechend der Idee und der aktuellen Projektphase werden detaillierte Anleitungen zur Unterstützung der Prozessaktivitäten gegeben. Im Folgenden werden die ersten drei Prozesse Vorbereiten, Initiieren und Lenken eines Projekts im Detail betrachtet. Abbildung 2: PRINCE2 Übersicht der Managementphasen und Prozesse Vorbereitung eines Projekts Projektanlass kann eine Idee oder ein Bedarf sein wie neue geschäftliche Ziele, Reaktionen auf steigenden Wettbewerbsdruck oder Gesetzesänderungen. Der Auslöser für ein Projekt wird als Projektmandat bezeichnet und dieses Mandat wird von der Projektbeauftragenden Organisation bereitgestellt. Dies kann eine mündliche Anweisung oder ein voll ausgearbeitetes Pflichtenheft sein. 21 Vgl. Beims (2008), S.230ff. 22 Basierend auf

13 10 Zweck der Phase Vorbereiten eines Projekts ist die Klärung, ob es sich um ein durchführbares und lohnendes Projekt handelt und damit sichergestellt wird, dass die Voraussetzungen für ein Projekt nach PRINCE2 erfüllt werden: ist eine Initiierung des Projekts wirtschaftlich gerechtfertigt und alle notwendigen Verantwortlichkeiten und Befugnisse vorhanden? liegen aussagekräftige Informationen für Definition und Bestätigung des Projektumfangs vor? sind bereits mögliche Alternativen für die Projektumsetzung bewertet worden? sind geeignete Mitarbeiter für die Durchführung der Initiierungsphase und zur Besetzung der Projektrollen verfügbar und benannt? liegt ein Projektplan vor, inklusive Einschätzung des möglichen Umfangs des zeitlichen Rahmens, der Projektabnahmekriterien und der möglichen Einschränkungen? Aktivitäten im Rahmen des Prozesses Vorbereiten eines Projekts : Auftraggeber und Projektmanager ernennen Vorhandene Erfahrungen erfassen Projektmanagementteam entwerfen und ernennen Business Case-Entwurf erstellen Projektlösungsansatz auswählen und Projektbeschreibung zusammenstellen Initiierungsphase planen Initiieren eines Projekts Der Prozess "Initiieren eines Projekts" soll dabei helfen eine solide Basis für das neue Projekt zu schaffen und zeigen welche geplanten Arbeiten mit der Realisierung verbunden sind, bevor das Budget festgesetzt wird. Allen Beteiligten soll ein gemeinsamer Ausgangspunkt verdeutlicht werden: Aufstellung einer Risikomanagementstrategie Kriterien entsprechend des Qualitätsanspruchs festsetzen Strategie für Konfigurationsmanagement, Kommunikationsmanagement und Projektdokumentation aufstellen Projektplan und Projektsteuerungsmittel definieren Business Case anpassen 23 Vgl. Ebel (2011), S.103f.

14 11 Aktivitäten des Prozesses Initiieren eines Projekts betreffen vor allem den Projektmanager: Risikomanagementstrategie erstellen Qualitätsmanagementstrategie erstellen Konfigurationsmanagementstrategie erstellen Kommunikationsmanagementstrategie erstellen Projektsteuerungsmittel einrichten Projektplan erstellen Business Case verfeinern Projektleitdokumentation zusammenstellen Lenken eines Projekts Der Prozess Lenken eines Projekts zieht sich über alle drei Managementphasen und soll den Erfolg des Projektes sicherstellen. Während der gesamten Projektlaufzeit liegt die Kontrolle des Projektes, der relevanten Genehmigungen, der Umsetzung und Projektabnahmen, sowie der Phasenfreigabe und Ausnahmeplanung in der Zuständigkeit dieses Prozesses und des beteiligten Lenkungsausschuss. Das Ziel dieses Prozesses ist sicherzustellen, dass: die Befugnis für die Initiierung des Projekts und für die Lieferung der Projektprodukte vorhanden ist. das Projekt während der gesamten Laufzeit gesteuert, überwacht und entsprechend der Wirtschaftlichkeit überprüft wird. das es Schnittstelle zum Unternehmens- bzw. Programmmanagement gibt und die Befugnisse für einen Abschluss des Projekts gegeben sind. geprüft wird, ob es Pläne für das weitere Agieren über den Projektabschluss hinaus geben soll Vgl. Ebel (2011), S.106f. 25 Vgl. Office of Government Commerce (2009), S.153f.

15 12 Abbildung 3: PRINCE2 Lenken eines Projekts 26 Die Aktivitäten im Prozess Lenken eines Projekts betreffen vor allem den Lenkungsausschuss: Initiierung freigeben Projekt freigeben Phasen- oder Ausnahmeplan freigeben Ad-hoc-Anweisungen geben Projektabschluss freigeben Basierend auf Ebel (2011), S Ebenda, S. 105f.

16 13 5 Praktische Umsetzung Die ThyssenKrupp IT Services GmbH ist ein Teil der im Zuge einer umfassenden Umstrukturierung des Konzerns 2009 neu gegründeten Shared Services der ThyssenKrupp AG. Dazu wurden passende Fachbereiche aus unterschiedlichen Unternehmen des ThyssenKrupp-Konzerns zusammengeschlossen. Die dabei entstandene Herausforderung lag in der Harmonisierung der unterschiedlichen Hierarchien und Arbeitsweisen. 28 Um den Anforderungen an einen zentralen Dienstleister standzuhalten und die interne Harmonisierung weiter voranzutreiben wurde innerhalb der ThyssenKrupp IT Services GmbH beschlossen, sich nach ITIL zertifizieren zu lassen. Zusätzlich zur ITIL- Zertifizierung wurde festgelegt, dass künftig alle Projekte der ThyssenKrupp IT Services GmbH nach dem Prinzip der in ITIL empfohlenen Projektmanagementmethode PRINCE2 umgesetzt werden sollen. Mithilfe dieser Maßnahme soll innerhalb des Unternehmens ein einheitliches Verständnis von Projektmanagement und der verwendeten Begriffe geschaffen und die Projektarbeit optimiert werden. Seit Anfang 2010 werden die Mitarbeiter unternehmensweit nach PRINCE2 geschult und mit der Thematik und dem Handling innerhalb der TK IT vertraut gemacht. Eine generelle Einhaltung der Grundsätze von PRINCE2 innerhalb der TK IT ist noch nicht gefordert, da eine fließende, kontinuierliche Umstellung angestrebt wird. Im Verlauf dieser Arbeit werden die theoretischen Prozessvorgaben nach PRINCE2 mit aktuell im Unternehmen gelebten Prozessen verglichen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Projektvorbereitung und Initiierungsphase. Im Anschluss werden die bereits übernommenen Ansätze bewertet. 5.1 Vorgaben und Grundsätze Im Oktober 2011 wurde erstmals eine unternehmenseigene Projektmanagement- Guideline kommuniziert, die genaue Vorgaben zur Projektarbeit gibt und so den Mitarbeitern eine Verwendung von PRINCE2 vereinfachen soll. Inhalt der Guideline ist das TK IT eigene Regelwerk mit dem einzuhaltenden Mindeststandard für jede Art von Projekten ab einem fest definierten Gesamtaufwand, unabhängig davon ob es sich um ein internes oder externes Projekt handelt. 28 Vgl.

17 14 Die relevanten Projekte sollen entsprechend der folgenden Grundsätze umgesetzt werden: Kein Prozess wird ausgelassen, es variieren nur Dauer und Tiefe des Prozesses. Es sind die kommunizierten Dokumentationsvorlagen und -vorgaben einzuhalten. Zu jedem Projekt müssen nachfolgende Dokumente erstellt werden: o o o o o o o Projektsteckbrief Business Case Projektendproduktbeschreibung Projektplan Projektstatusberichte Projektabschlussbericht Managementstrategien für Risiken, Qualität und Kommunikation Eine Projektvorbereitung muss für jedes Projekt durchlaufen werden. Ein Projekt soll mindestens aus einer Initiierungsphase und einer Realisierungsphase bestehen, siehe Abbildung Nr.4. Abbildung 4: Projektphasen der TK IT

18 TK IT PVM Zusätzlich zur eigenen GuideLine der TK IT und den an die eigenen Bedürfnisse angepassten Projektphasen wurde, angelehnt an PRINCE2, ein eigenes Projektmanagementmodell entworfen. Zweck des TK IT eigenen PVM ist es, eine Projektmanagementmethode ohne Einschränkungen durch Faktoren wie Größe, Art, Organisation, geografische Lage oder kulturellem Hintergrund zu bieten, die auf unternehmenseigene Grundprinzipien aufsetzt. Diese bestehen aus der fortlaufenden geschäftlichen Rechtfertigung, dem Lernen aus Erfahrungen, global definierten Rollen und Verantwortlichkeiten, dem Steuern über die Managementphasen nach dem Ausnahmeprinzip, der Orientierung am Produkt und der Anpassung der Projektumgebung. Die PVM muss universell, auf jede Projektart anwendbar sein, auf unternehmenseigenen Erfahrungswerten beruhen und die Anwender dazu befähigen, die Art des Projektmanagements zu beeinflussen und entsprechend anzupassen. 6 Fazit Um als Unternehmen wirtschaftlich und konkurrenzfähig zu bleiben, lohnt sich eine Standardisierung der unternehmenseigenen Prozesse. Gerade die Projektarbeit stellt Unternehmen ständig vor neue Herausforderungen. Die zunehmende Vernetzung zwischen Geschäftspartnern und Behörden fordert eine gemeinsame Basis an Prozessverständnis und Vokabular. Nicht selten birgt gerade ein unstimmiges Sprachverständnis die größten Probleme. Mit einem gemeinsamen Standard, passenden Sprachen und einheitlichen Prozessvorgaben können Kommunikations- und Abstimmungsaufwand minimiert und Probleme vorab reduziert werden. PRINCE2 als lizenzfreier und global anerkannter Standard bietet Unternehmen eine gute Basis für eine Prüfung der Unternehmensaufstellung und des eigenen Projektmanagements. Die ThyssenKrupp IT Services GmbH hat durch die Anpassung des eigenen Projektmanagements nach PRINCE2 erreicht, dass alle Fachabteilungen eine einheitliche Sprache und ein einheitliches Verständnis übernommen haben. Übergreifende Projekte können ohne aufwendige Abstimmungen strukturiert, effizient geplant und umgesetzt werden. Die noch andauernde und aufwendige PRINCE2-Einführung hat sich aus genau diesen Gründen bereits bewährt.

19 III Literaturverzeichnis acadamy, e. (2010). PRINCE2 Fondation Seminar. Köln: expertplace acadamy GmbH. Beims, M. (2008). IT Service Management in der Praxis mit ITIL 3. Hanser Verlag. Bert Hedeman, R. S. (2010). PRINCE2 - Best practise. Van Haren Publishing. Bohinc, T. (2010). Grundlagen des Projektmanagements: Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter. GABAL Verlag GmbH. Commerce, O. o. (2009). Erfolgreiche Projekte Managen Mit PRINCE2. The Stationery Office. Cronenbroeck, W. (2004). Handbuch internationales Projektmanagement: Grundlagen, Organisation, Projektstandards. Cornelsen Verlag Scriptor. Gerrit Buchenau, S. R. (2009). Geschäftsprozesse im Projektmanagement: Best Practices der Implementierung. Diplomica Verlag. Jürgen Ensthaler, D. G.-N. (2012). Technikrecht: Rechtliche Grundlagen Des Technologiemanagements. Springer. Schels, I. (2008). Projektmanagement mit Excel 2007: Projekte budgetieren, planen und steuern. Pearson Deutschland GmbH. Sebastian Kammerer, M. L. (2012). IT-Projektmanagement Methoden. Symposion Publishing GmbH. Seidl, J. (2011). Multiprojektmanagement: Übergreifende Steuerung von Mehrprojektsituationen durch Projektportfolio- und Programmmanagement. Gabler Wissenschaftsverlage. Zell, H. (2008). Projektmanagement. BoD Books on Demand. Webseiten, abgerufen am : ktmanagement.pdf

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