OnlineBlatt. malık management zentrum st.gallen. Funktionalstrategie. Informationen. über richtiges und gutes Management. Dr.

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1 malık management zentrum st.gallen OnlineBlatt Informationen Dr. Roman Stöger Hebel für Produktivität und Umsetzungsstärke über richtiges und gutes Management Kaum ein Thema im strategischen Management ist so unterschätzt, gleichzeitig aber so wichtig für die Umsetzungsstärke wie die. In der Entwicklung von Geschäftsfeld- und Unternehmensstrategien sind die Erfahrungswerte in Praxis und Wissenschaft sehr weit fortgeschritten. Ganz anders verhält es sich bei der Strategie für Funktionen. Es scheint, dass dieses wichtige Thema schlichtweg übersehen worden ist. 1 Eine hat zwei Anknüpfungspunkte (vgl. Abb. 1): Erstens dient sie als Konkretisierung der wichtigen Funktionen für strategische Geschäftsfelder (SGF) 2. Wenn etwa eine Bank eine SGF-Strategie für das Privatkundengeschäft erarbeitet, müssen die Ziele durch die erfolgskritischen Funktionen hinterlegt werden, etwa für Vertrieb, Abwicklung und Kontaktpflege. Wird dies nicht gemacht, bleibt die Strategie im Allgemeinen, Unverbindlichen und Beliebigen stecken. Zweitens sind n zwingend nach dem Vorliegen einer Unternehmensstrategie zu erarbeiten. Werden verschiedene SGF-Strategien in einer Unternehmensstrategie zusammengefasst, muss jede Organisation eine entscheidende Frage beantworten: Welche Funktionen sollen zentral gebündelt werden und welche Funktionen bleiben dezentral im Verantwortungsbereich der SGF? Für zentralisierte Funktionen werden n entwickelt. So hat beispielsweise ein Baukonzern mehrere SGF: Rohbau, Projektentwicklung, Immobilienhandel, GU usw. Im Strategieprozess wurden hierfür entsprechende SGF- Strategien erarbeitet und anschliessend in einer Unternehmensstrategie zusammengefasst. Der letzte Schritt war die Entwicklung von Strategien für klar definierte, zentrale Funktionen: Controlling, Datenverarbeitung, Personaladministration und PR. Alle anderen Funktionen verbleiben in den SGF. Eine wesentliche Voraussetzung bei der Erarbeitung von n sind die Ziele aus den SGF-Strategien und aus der Unternehmens- Dr. Roman Stöger ist Associate Partner und Leiter der Practice Group Strategie am Malik Management Zentrum St.Gallen. An der Universität St.Gallen ist er als Dozent und in einem Unternehmen als Beirat tätig. Zu seinen Beratungsmandaten gehören Unternehmen aus den Bereichen Industrie, Banken, Handel und NPO aller Unternehmensgrössen. Er ist Autor zahlreicher Bücher und Artikel.

2 SGF-Strategien und n SGF-Strategie 3 SGF-Strategie 2 SGF-Strategie 1 1. Strategische Ziele 2. Quantifizierung 3. Positionierung (Leistungen, Preise ) 4. Beiträge der Funktionen (Einkauf, Leistungserstellung, Vertrieb, DV...) 5. Massnahmen 6. Mittel Unternehmensstrategie 1. Konsolidierung und Priorisierung der SGF-Strategien 2. Ziele, Mittel und Massnahmen 3. Entscheid über n FS 3: z.b. Logistik FS 2: z.b. Personal Fkt.strategie 1: z.b. DV 1. Zweck und Grundsätze 2. Ziele und Stossrichtungen 3. Mittel 4. Massnahmen Markt- und Funktional- Strategien pro SGF Unternehmensstrategie n für das Gesamtunternehmen Abb. 1: Zusammenhang von SGF-, Unternehmens- und strategie. Damit ist auch klar die Reihenfolge angesprochen: Zuerst werden die Geschäfte geplant und erst dann die Funktionen. Zuerst geht es um Marktstellungs-, Innovations- und Produktivitätsziele, eine quantitative Zielpositionierung und grundsätzliche Aussagen zum Leistungsprogramm, zu Kunden, Ressourcen und Schlüsselmassnahmen. Erst dann erfolgt die Entwicklung einer. Gerade in grossen Unternehmen oder Konzernen ist die Versuchung gross, ausgehend von zentralen Funktionen das Geschäft zu definieren, zu planen und zu lenken. Dies mag psychologisch verständlich sein, führt aber systematisch zu einer Fehlsteuerung 3. Professionelle Strategieentwicklung beginnt im Geschäft, im Markt, beim Kunden und nicht bei den organisatorischen Befindlichkeiten. Der Aufbau einer 4 orientiert sich im Wesentlichen an der Gliederung einer SGF- und Unternehmensstrategie. 1. Im ersten Teil befinden sich die Ausgangslage und der Zweck der Funktion. Damit soll geklärt sein, von welchen Bedingungen die Funktion ausgeht, was der eigentliche Beitrag und wer die Kunden sind. Der «Beitrag» ist im Prinzip nichts anderes als der Auftrag, den die Funktion aus den SGF-Strategien und aus der Unternehmensstrategie bekommt. 2. Teil zwei sind die konkreten Ziele und Stossrichtungen, die verfolgt werden. Gemeint sind die (Dienst-)Leistungen, die von der Funktion erbracht werden. Ein einfaches Gliederungsprinzip sind etwa Qualität, Zeit und Kosten. Weiters empfiehlt sich die Klärung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für die Leistungen und die Funktion generell. 3. Als drittes sind die Mittel zu veranschlagen. Vor allem geht es hier um die erforderlichen Ressourcen zur Umsetzung der Ziele. Zusätzlich kann noch das laufende Funktionenbudget als Zusammenfassung eingebaut werden. 4. Der vierte Teil sind die abgeleiteten Massnahmen mit den Terminen und Verantwortlichkeiten. Erarbeitet werden die wichtigen Schlüsselaufgaben für die einzelnen Mitarbeiter und 2

3 Führungskräfte. Die Massnahmen sind in die Zielvereinbarungen der Verantwortlichen einzubauen 5. Nur so werden sie auch umgesetzt. Im Entwicklungsprozess sind die Verantwortlichen für die Funktion und deren Auftraggeber aus den SGF einzubeziehen. Damit werden Wissenstransfer und Commitment gewährleistet, vor allem aber müssen im Anschluss keine aufwändigen Kommunikationsrunden gedreht werden. Zur Erarbeitung empfiehlt es sich, einige grundsätzliche Fragen zu beantworten (vgl. Abb. 2), für Einheitlichkeit und eine saubere Dokumentation zu sorgen. Zur Illustration finden sich beiliegend ein neutralisiertes Beispiel für die Zusammenfas- sung einer und eine Checkliste für unterschiedliche Funktionen. Eine ist ein hervorragendes Strukturierungs- und Darstellungsinstrument für verantwortliche Führungskräfte. Sie endet nicht mit dem Beschluss zur Umsetzung, sondern muss laufend weiterentwickelt werden. Nach jeder neuen Erarbeitung oder nach jedem Review einer Strategie sind die n anzupassen. Zusätzlich empfiehlt es sich, jährlich zwei bis vier Mal den Stand der Umsetzung und allfällige weitere Anforderungen zu prüfen 6. Damit entsteht einer der besten Hebel für Produktivität und Umsetzungsstärke in jeder Organisation. 1. Welche Ziele bzw. Anforderungen ergeben sich aus den SGF-Strategien bzw. aus der Unternehmensstrategie? 2. Was muss in den SGF zwingend gemacht werden und was ist zentral zu bündeln? 3. Wer sind die internen und ggf. externen Kunden? 4. Wo und wie stiftet die Kundennutzen? 5. Wie kann die die SGF-Strategien unterstützen? 6. Wie müssen die Leistungen der Funktion gesteuert/bepreist/verrechnet werden? 7. Welcher Beitrag wird zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung geleistet? 8. Inwieweit soll zentral/dezentral organisiert werden? 9. Kann die Funktion eigen oder fremdbezogen werden? 10. Inwieweit kann bzw. darf die Funktion eigenständig am Markt auftreten? Abb. 2: Kernfragen zur

4 : Beispiel Datenverarbeitung In einem Bauunternehmen werden mehrere n für zentralisierte Bereiche erarbeitet. Beiliegend findet sich das Beispiel für die DV. Diese ist Grundlage für die Organisation, Basis für die Jahresziele und das Umsetzungscontrolling. 1. Ausgangslage / Zweck Beurteilung der Ausgangslage: fehlende Systematik in der Ablage und Klassifizierung der Dokumente, Angebote, Pläne... unbefriedigende Datenablage im Workflow (z.t. nicht ablauforientiert) keine durchgängige Nutzung des Systems «ConstructaPro» durch die Anwender intransparente DV-Strukturen für das gesamte Unternehmen viele Insellösungen in den Abteilungen mit entsprechender Softwarevielfalt Kunden: Kunden sind: SGF «Projektentwicklung», SGF «GU», SGF «Rohbau» nicht bedient wird das SGF «Bauträger» (in Kooperationsgeschäft mit Partnerlösung) Beitrag der DV: Die DV ist für die reibungslose Arbeit auf allen DV-Systemen verantwortlich. Der Erfolg der DV wird auch an der Erreichung der Kostenziele in den SGF beurteilt (vorgegebene Jahresziele). Die Zielerreichung «Qualität / Zeit / Kosten» wird jährlich zwei Mal im Rahmen des Produktivitäts-Checks gemessen. 2. Ziele / Stossrichtungen Folgende Ziele werden für die «DV» festgeschrieben: einheitliche Begriffsdefinition und durchgängige Nutzung des Systems «ConstructaPro» Erstellung transparenter DV-Strukturen (Grundsatzentscheidung bei der GL) Festschreibung und sicheres Funktionieren der Aufgaben-Kompetenzen-Verantwortung für die DV Sicherstellung der ablauforientierten Datenablage (Workflow) Reduzierung der Softwarevielfalt Erreichen der jährlich festgeschriebenen Produktivitätsziele Organisation: Die DV wird direkt unter der GL als eigene Servicestelle angesiedelt und ist der GL bzw. den SGF-Leitern verantwortlich. Als Leiter der DV wird Hr. Meier bestellt (Stv. Hr. Müller). Monatlich findet bis ein 2-stündiges Jour fixe mit der GL und den SGF-Leitern statt. 3. Mittel Kosten Softwareanschaffung bzw. Programmanpassung (Details siehe Beiblatt) IT-Consulting (inklusive Organisation, Workshops) zwei neue DV-Fachkräfte zur Unterstützung des Teams einmalig einmalig je p.a. 4. Massnahmen Termin Verantw. Status 1. Die AKV (Aufgaben-Kompetenzen-Verantwortung) für die DV liegen vor. 2. Ein Formularwesen / strukturiertes Dokumenten-Managementist eingerichtet. 3. Der digitale Posteingang ist realisiert. Die zentrale Adressverwaltung steht. 4. Der Arbeitsablauf in «ContstructaPro Module 1, 2, 3» funktioniert. 5. Der Arbeitsablauf in «ConstructaPro Module 4, 5» funktioniert. 6. Die Zielerreichung ist zwei Mal jährlich geprüft (Qualität/Zeit/Kosten). 7. Eine Informationsplattform ist hergestellt GL Meier Meier Müller Müller Meier Meier 4

5 : Checkliste (1) F&E, Unternehmens- Entwicklung Beschaffung Leistungserstellung, Produktion Logistik Marketing und Vertrieb Lebenszyklen von Märkten, Kunden, Leistungen, Technologien Substitution Entwicklung von Qualitäts- und Preispositionen personelle Erfordernisse/Potenziale künftige Lösungen für Kunden Eigenforschung und -entwicklung, Fremdvergabe Patente, Lizenzen, Kooperationen Vorgaben für Beschaffung aus dem Geschäftsmodell/der Wertkette Grundlagenentscheide Make or buy Anzahl der Lieferanten Bewertung der Lieferanten (ABC...) Beziehungspflege/Lobbying Lagerhaltung Lieferqualität, -sicherheit, -preis quantitative Ziele der Produktion Qualitätsziele, -sicherung, -lenkung Produktivität Fertigungstiefe, Flexibilität Durchlaufzeiten, Lieferbereitschaft Produktionstechnologie, -verfahren Produktionsplanung/-steuerung Auftragsabwicklung Betriebszeiten, Personaleinsatzplan Grundfunktionen der Logistik Eigen-/Fremderstellung Zentralisierungsgrad Lagerarten und -reichweiten physischer Transport/Abwicklungssteuerung Transporte im Unternehmen Logistik aus Kundensicht/Auslieferung zum Kunden Ziele bzgl. Marktstellung, Innovationsleistung Märkte und Marktsegmente lösungsunabhängiges Kundenanliegen bzw. Kundennutzen Substitution Qualitätsposition Preisposition Kommunikation, Werbung Management von F&E-Projekten (Planung, Bewertung, Kontrolle...) Budget und Kapazitäten für F&E, Unternehmensentwicklung erforderliche «Tiefe» der F&E: Grundlagenforschung, Verfahren, produktbezogene F&E F&E-Prozess / Wissensprozess Professionalität des Innovations- Managements Art der Beschaffung (global sourcing, just in time...) Normierung, Standardisierung Nutzung neuer Technologien in der Abwicklung Rückwärtsintegration Sicherstellung von Beschaffungs- Know-how im eigenen Unternehmen personelle Ressourcen und künftige Anforderungen (Anzahl, Qualifikation) räumliches Potenzial/Standorte Lagerhaltung, Bestände gesetzl. Bestimmungen (Umweltschutz, Qualitäten ) Instandhaltung regelmässige Investitionen Einstellen von Tätigkeiten Lieferantenbeziehung und -verträge (Inco-Terms, just in time...) Logistiksoftware und Zugriff Steuerung der Logistik und Lagerbewirtschaftung Kostenaufschlüsselungen, interne/externe Verrechnung Steuerung der Warenwirtschaft Marke, Image Vertriebswege, -systeme Kundendienst, Beratung, Service Verkaufsförderung, Händlerunterstützung Infosysteme für Marketing/Verkauf Entlohnung/Anreizsysteme für Marketing und Vertrieb 5

6 : Checkliste (2) Personal Systeme / DV Controlling Finance Führung/ Organisation Personalbedarfsplanung Personalbeschaffung Personalentwicklung Schulung, Aus-/Weiterbildung on und off the job Arbeitsrecht (Vertragswesen...) Arbeitszeitmodelle Personalinformationssysteme bzw. -dokumentation Mitsprache/Vorschlagwesen Prozess- und Resultatorientierung der DV Beitrag der Systeme zum Geschäft Standardisierung, Grad der Datenautomation Nutzung neuer Medien Schulung/Ausbildung Informatik-Betrieb Support (Qualität, Geschwindigkeit) strategisches Controlling von: SGF-, Unternehmens- und n, Marktcockpits operatives Controlling (Umsätze, DB, Plan, Ist...) Controlling der «Systembausteine»: SGF, Gesamtunternehmen, Leistungen, Kunden (gruppen), Regionen... finanzielle Stabilität, Unabhängigkeit Ertragserzielung/Rentabilität Cash flow/cash-management Kapitalstruktur (FK, EK) Vermögensstruktur (UV, AV) Finanzierung Führungskräfte-Bedarfsplanung Beschaffung und Entwicklung der Führungskräfte Führungskräfte-Ausbildung Anreizsysteme, Steuerung Führungsprozesse Führungssysteme Zusammenarbeit mit Betriebsrat, Gewerkschaften Entlohnung, soziale Leistungen Anreizsysteme Personalfreistellung Personalverwaltung (Lohnbuchhaltung...) Qualität der Führungskräfte in der Personalentwicklung Komplexität/Steuerbarkeit der Systeme Nutzungsgrad der User Freiheitsgrade/Disziplin der User bzw. der bedienten Einheiten Systemlandschaft(en) Finanzierung/Verrechnung Werks-, Büro- und Aussendienst- Kommunikation Formularwesen Controlling bzgl. Prozesse und Produktivität Qualität des Controllings (Unterstützung von Entscheidungen, Richtlinien...) Planungsprozesse Management-Informationssysteme (MIS) Berichtswesen/Oberflächen Ausschüttung Steuern Risikopolitik Wechselkurse Investitionspolitik Ausgeglichenheit der Portfolios Berichtspflichten Beurteilung der Führung Führungsmethoden Führungsstrukturen Gremien, Sitzungstakte Ablauforganisation, Prozesse formelle und informelle Organisation

7 Literatur 1 Bei Hans Ulrich ist die Bedeutung der Funktionen für Strategie und für Struktur bereits früh erkannt und dargelegt worden. Vgl. Ulrich, H., Gesammelte Schriften, Band 2, Bern 2001, S. 284 ff. 2 Hinterhuber, H., Strategische Unternehmensführung, Band 2, Berlin 2004, S. 3 ff. 3 Zur mangelnden Umsetzungsorientierung und zur Fehlsteuerung aufgrund von Macht- und Organisationsfragen vgl. Qi, H., Strategy implementation, mir 45 / 2005, S. 45 ff. 4 Vgl. Stöger, R., Geschäftsprozesse, Stuttgart 2005, S Vgl. Malik, F., Führen Leisten Leben, Frankfurt 2006, S. 176 ff. 6 Zum Thema der Realisierung von Strategien vgl. Kaplan, R. / Norton, D., Strategien (endlich) umsetzen, Harvard Business Manager, 01 / 2006, S. 22 ff. Kontakt Malik Management Zentrum St. Gallen Tel (0) Fax 0041 (0) consulting@malik-mzsg.ch 7

8 Malik Management Zentrum St.Gallen st.gallen zürich. wien. london. toronto. shanghai Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St.Gallen führender Anbieter von Management Consulting und Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit über 250 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management-Wissen Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der Systemorientierten Managementlehre Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften Systematische Begleitung in Consulting-Projekten gemeinsame Arbeit mit den Führungskräften bis zum angestrebten Ergebnis. Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahrzunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und gutes Management?