Wissensmanagement in Unternehmen

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1 Wissensmanagement in Unternehmen Wirkungsweise und Nutzen Wyrsch& Partner Michael Wyrsch

2 Was wäre wenn Wenn mein Unternehmen wüsste, was es alles weiss, dann wären die Entscheidungen besser würden unsere Produkte besser als die der Konkurrenz sein würden wir schneller entwickeln hätten wir nicht so viel Aufwand die richtigen Mitarbeiter einem Projekt zu zuordnen hätten wir die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt in geeigneter Form für die richtige Person wäre unser Gewinn höher warum investieren wir dann nicht in den Bereich Wissen?

3 Was ist Wissensmanagement? Vorhandenes Betriebliches Wissen Weiterentwicklung des Wissens Services und Produkte Beiträge zum Unternehmensergebnis Wissensmanagement ist ein Managementansatz der dazu dient, vorhandenes betriebliches Wissen optimal zu nutzen, weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen. Es gilt, das Wissenskapital zu erhöhen und damit den Unternehmenswert zu steigern. Einbezug von Lieferanten und Partner (Wissensmanagement = Wissensverwaltung) Diesen immer währenden Kreislauf soll mit dem Wissensmanagement Ansatz optimal unterstützt werden.

4 Was ist für Sie drin? Beispiele: Gemäss heutigem Erfahrungen spart man 20-25% der bisherigen Aufwendungen ein und erreicht eine Qualitätssteigerung von ca. 20% Erdöl-Konzern Chevron durch Maßnahmen des Wissensmanagements die Förderung von Erdgas optimieren, was einen jährlichen Nutzen von 20 Mio. Dollar erbrachte. Siemens gab in seiner Telekommunikationssparte ICN 15 Mio. DM für Wissensmanagement aus, wodurch im Gegenzug 280 Mio. DM an nicht notwendigen Ausgaben eingespart werden konnten. Texas Instruments vernetzte mittels Wissensmanagement seine weltweit 13 Chip-Fabriken so effizient, dass der Bau einer weiteren, eigentlich geplanten Fabrik entfallen konnte. Spar-Effekt: 1,5 Mrd. Dollar. "digital spirit" (e-learning) mit heute 100 Mitarbeitern: Leitende Mitarbeiter konnten auf diese Weise um bis zu 30 % entlastet werden, die Einarbeitung neuer Mitarbeiter konnte wesentlich schneller geleistet werden. "Insgesamt ist die operative Hektik deutlich geringer geworden"

5 WM betrachtet mit dem GfWM- Wissensmanagement-Modell v1.0 Umwelt Lernende Organisation Lieferanten Kunden Prozesse Produkte Lernen Kunden Menschen Wissensbasis Infrastruktur Inhalte Wissen Produkte Produkte Ergebnis Ergebnis Lieferanten Lieferanten, Partner, Firma Weiterentwicklung Wissen Neues Wissen Betriebliches Wissen GfWM = Gesellschaft für Wissensmanagement e.v. (Deutschland)

6 Ziel und Nutzen Das Zieldes Wissensmanagements ist es also, vorhandenes Wissen, "greifbar" und nutzbar zu machen. Und so entsteht der Nutzen: Durch den Austausch des vorhandenen Wissens wächst es und wird stetig erweitert. Sie haben der Konkurrenz entscheidende Informationen voraus. Sie können vermeiden, Fehler immer wieder zu machen. Neue Trends und Entwicklungen werden eher erkannt und so können Sie entsprechend schneller darauf reagieren. Auf der Basis des Wissens können innovative Produkte, Serviceleistungen und andere Angebote entwickelt werden. Ihre Mitarbeiter profitieren selbst vom Wissensmanagement und können Wertschätzung für ihr Know-How erfahren. Damit sind sie motivierter und Ihrem Unternehmen gegenüber loyal.

7 Grundlegende Konzepte Das Wissen ist in den Menschen Wissen befindet sich vor allem in den Köpfen der Menschen also in denen Ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Deshalb ist Wissen schwerer zu erfassen als Daten und Informationen. Informationssammlung ist nur ein Teil des Ganzen Informationen müssen verglichen und Zusammenhänge erkannt werden um mögliche Konsequenzen abzuleiten oder neue Erkenntnisse zu schaffen. Erfolgreich ist ein menschliches Wissensmanagement Erfolgreich sind vor allem solche Maßnahmen, durch die Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich selbst als ein Teil des Ganzen empfinden und sich aktiv einbringen können.

8 Zwei Arten von Wissen Explizites Wissen - Wissen, das in irgendeiner Form dokumentiert ist - Bücher, Videos, Zeichnungen, Graphiken etc. ~ 20 % Implizites Wissen / Stilles Wissen (Tacit Knowledge) - Wissen, das nicht dokumentiert ist - Wissen, das in den Köpfen und damit an Personen gebunden ist - Erfahrungswissen - Wissen, dessen Besitz oft nicht bewusst ist - Einstellungen, Verhaltensmuster, Fähigkeiten ~ 80 % 100 %

9 Wissensmanagement in der Wertschöpfungskette Umfeld Kunde Organisation Wissensebene Anwenden / Lernen Handlungsebene Wertschöpfungsprozess Datenebene Dokumentation / Information Kunde Der Wertschöpfungsprozess steht im Mittelpunkt Er wird ausgeführt durch Personen, die auf Dokumentationen in Prozessen und Werkzeugen zurückgreifen Wissensflüsse in der Wertschöpfungskette finden vorwiegend auf der Wissensebene statt. Durch geeignete Massnahmen kann die Organisation als ganzes lernen Die Datenebene stellt das explizite Wissen zur Verfügung

10 Lernende Organisation Ziel der lernenden Organisation ist, das Lern-und Wissenspotential der Mitarbeiter (und damit der gesamten Organisation) zu vergrößern, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Rahmenbedingungen (Ziele,Strukturen,Verhalte nsmuster, Normen,etc.) Handlungen Korrekturen doing the right things Korrekturen doing the things right Ergebnisse Erwünschtes Ergebnis Mangelhaftes Ergebnis Systematisch Mangelhaftes Ergebnis Lernende Organisation ist eine Organisation, die kontinuierlich die Fähigkeit ausweitet, ihre eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten ist ein Ort, an dem Menschen entdecken, dass sie ihre Realität selbst erschaffen und selbst verändern können Dafür müssen die Rahmenbedingungen geschaffen werden: Wissensmanagement

11 Die Rolle der Mitarbeiter Neue Eigenschaften: Der Mitarbeiter ist Know-How Träger Untereinander sind die Mitarbeiter Coach oder Mentor Die Erfahrung zählt, Führung erfolgt durch Kompetenz Communities (Fachgruppen) werden gebildet Sie sind aktiv in den Wissensprozessen eingebunden Ein offener Austausch wird gefördert Und ihre Auswirkungen: Hohe Wertschätzung der einzelnen Mitarbeiter Veränderte Arbeitsweise Erhöhtes Zusammengehörigkeitsgefühl Höhere Identifikation mit der Firma, weniger Fluktuation Freierer Umgang mit Ideen

12 Wissensmanagement in den Prozessen LL Erfassen Session Projekt Management Ablauf 1 Projekt Management Ablauf 2 Wissensbasis Trigger Infrastruktur Apply Methoden POKM Create Organize Distribute Lesson lesen Personen kontaktieren Gelerntes anwenden Schreiben LL Report and Feedback Evolve Speichern Report Attribute zuweisen Wissens- Prozess Auswerten der Lesson Aufgaben zuweisen + An Eigentümer verteilen Die WM Aktivitäten sind im Prozess enthalten Der Wissensprozess transferiert Wissen von Projekt zu Projekt Gemeinsame Wissensbasis und Infrastruktur Wissensaufbereitung erfolgt ausserhalb, benötigt aber Expertenwissen Die Lern-Loops (Lernende Organisation) sind etabliert Zum Beispiel: Integration von Lessons Learned in das Projektmanagement Vorgehen

13 Unterstützung durch Werkzeuge Oberfläche Portal WM add-on Anwendung Daten IT Architekture mit Wissensmanagement Elementen Authenifizierung Intelligente Suchmaschinen Dokumentenspeicher Layout / Darstellung User-Management Sematische Navigationshilfen CMS DMS Workflow Collaboration DBMS Tracking Lernumgebung WWW CRM Wissensmangement- Data- Mining Text-Mining Security Personalisierung Die bestehenden Werkzeuge / IT Landschaft wird durch Wissenmanagement Elemente ergänzt um intelligente Informationszugänge zu ermöglichen Die Elemente sind nicht offensichtlich sichtbar Wenn immer möglich werden keine neuen Systeme eingeführt, sondern die bestehenden aufgewertet Zweck: Unterstützung des Mitarbeiter Bessere Übersicht für Führungspersonen Informationen werden mit ihrem Kontext verlinkt (Semantik) Die Suche ist schneller und besser

14 Wissensmanagement in der Projektarbeit Fähigkeit Handlungskompetenz Bereitschaft Wissensmanagement steigert die Handlungskompetenz in allen Bausteinen Kennen Können Wollen Sollen,Dürfen Zeit haben Information (technologisch) Qualifikation (organisatorisch) Motivation (psychologisch) Organisation (organisatorisch) Adhoc Wissenstransfer Implizites Wissen Wissensbedürftige Wissensträger Nachfragen Organisierter Wissenstransfer vorleben weitergeben Explizites Wissen Tools Werkzeuge Externalisieren Projektarbeit erleben Nachlesen erfahren Wissensmanagement erzeugt ein Wir-Gefühl in der Projektarbeit Zauberformel für den Projekterfolg: miteinander reden, kommunizieren und sich austauschen. Dies sichert den kontinuierlichen Wissenstransfer zwischen allen Beteiligten Wissensmanagement sichert das Fakten- und das wichtige Erfahrungswissen für zukünftige Vorhaben

15 Integration von Wissensmanagement in die Projektarbeit Projekte sind Orte des Lernens Wissensmanagement muss im Projektvorgehen voll integriert sein und systematisch von Projekt zu Projekt weitergegeben werden Die Lern-Loops sollen in die Organisation hineinreichen und nicht im Projektteam verbleiben Wissensmanagement bietet die Möglichkeit die Methoden in der Projektarbeit zu verbessern Innovationen anzustossen Projekterfolge zu garantieren

16 Nutzen von WM in IT Projekten 20-40%der Dokumente und des Wissens in Projekten können aus anderen Projekten wieder verwendet werden Umfrage*: Wissensmanagement bringt folgende Zeitersparnis: Zeitersparnis nach Projektphasen: vor der Angebotslegung (36,8%) Angebotslegung (52,6%) Ersparnis >10% 4,8% 11-30% 47,6% 31-50% 28,6% Keine Angabe 19,0% Anteil der Antworten Projektimplementierung (57,9%) Durchschnittlich ca % Zeitersparnis *) Quelle: Umfrage (aus April 2004) bei HP Services Consulting & Integration im Rahmen der Diplomarbeit von Katrin Lukanovic Wirkungsanalyse des Einsatzes von Wissensmanagement

17 Nutzen von WM in IT Projekten Zeitersparnis nach Projektphasen durch die einzelne Wissensmanagement Services: 1 = keine 2 =< 10% 3 = 11-30% 4 = 31-50% 5 => 50%, OC=OpportunityCreation, OE=Opportunity Evaluation, D&P=Development & Proposal, S&N=Sell & Negotiate, Impl.=Implementation *) Quelle: Umfrage (aus April 2004) bei HP Services Consulting & Integration im Rahmen der Diplomarbeit von Katrin Lukanovic Wirkungsanalyse des Einsatzes von Wissensmanagement

18 Nutzen von Wissensmanagement in der Produktion Wissensprobleme: Verfügbarkeit von Wissen zur Instandhaltung, Wartung von Produktionsanlagen hohe Reparatur-, Instandhaltungskosten hohe Ausschussraten durch fehlende Lernprozesse erhöhte Rüst- und Durchlaufzeiten Instrument/Methoden des WM: Planung der Instandhaltung, z.b. mit Hilfe einer Wartungsdatenbank Qualifizierung der Mitarbeiter (u.a. Wartung, Prozess- Know-how) Kapazitätsplanung zur schnelleren und besseren Reaktion Gelbe Seiten Dokumentation von Arbeitsprozessen, schriftlich oder bildlich Förderung informeller Treffen Knowledge Management wurde als neuer Prozess in ITIL V3 eingeführt. Nutzen: Geringere Produktionskosten Bessere vorbeugende Instandhaltung Geringere Ausschussraten Höherer Profit

19 Nutzen von Wissensmanagement durch Experten Communities Diese werden auch Community of Practice (CoP) genannt Ziel: vom Wissen einzelner zum gemeinsamen Wissen Eine Community ofpractice (CoP) ist eine Gruppe von engagierten Leuten, die sich mit demselben Thema beschäftigen und die sich für die Erfahrungen interessieren, welche andere bei ihrer Arbeit gemacht haben. Die TeilnehmerInnenverbinden dabei ihr eigenes Interesse mit dem Anliegen ihrer Institution und arbeiten in selbstorganisierter Form zusammen. Nutzen: Die CoP erbringt Resultate, welche für die Organisation und ihre MitarbeiterInnen erheblich und nützlich sind, das heisst: Es entsteht dadurch ein Mehrwert: Die Förderung des Austausches auf Expertenebene welche Innovation erleichtert und die Zeit für Problemlösungen reduziert Die interne Kommunikation wird verbessert Dass Experten leichter erreichbar sind Weil Wissensinseln werden verbunden werden Weil eine Plattform für gemeinsames Lernen sowie gegenseitige Unterstützung besteht

20 Vorgehen bei der Einführung Prinzipien Eine Einführung von Wissensmanagement hat folgende Prinzipien zu beachten: 1. Man sollte mit kleinen aber effektiven Veränderungen starten. 2. Es soll dort begonnen werden, wo der grösste Nutzen zu erwarten ist. 3. Der Mitarbeiter muss eingebunden sein und abgeholt werden. 4. Es gibt in der Firma LEAD-User* die es zu entdecken gibt. 5. Eine WM-Einführung ist ein Change-Prozess und hat entsprechende Begleitung nötig. 6. Es gilt die Erfahrung anderer Firmen zu nutzen. *LEAD-User sind Mitarbeiter, die sehr von den neuen Möglichkeiten profitieren können und diese schon eventuell für sich praktizieren. Sie spüren die Bedürfnisse, die in der Zukunft auftauchen werden.

21 Einführungsmethode Gemeinsam die Zukunft kreieren, die sich abzeichnet U-Methode Heute Zukünftiger Zustand 0. Vorbereitung 1. Kick-Off & Start 2. Stakeholder Interviews 3. Assessment WM Maturity CO-INITIATING CO-EVOLVING 8. Implementation CO-SENSING CO-CREATING 7. Prototyping, erste Schritte 4. Shadowing PRESENCING 6. Case Clinic 5. Reflektion & Review im Core Team Teile dieser Methode basieren auf der Arbeit von Otto Scharmer

22 Vorgehen bei der Einführung: Erfolgsfaktoren Nutzen der Mitarbeiter Der Nutzen der Einführung von Wissensmanagement muss unmittelbar als individueller Nutzen der Mitarbeiter darstellbar sein. Aufsetzen auf bestehende Aktivitäten und Strukturen Eine Wissensmanagement-Initiative sollte auf bestehende Aktivitäten und Strukturen aufsetzen, diese verbessern und zum Ziel haben, allen Beteiligten bewusster zu machen, welche Bedeutung Wissen in diesen Prozessen hat Change-Management und Unternehmenskultur Eine offene Unternehmenskultur fördert eine erfolgreiche Wissensmanagement- Einführung, befruchten gegenseitig und führen zu einer neuen Kommunikationskultur im Unternehmen Starten mit Pilotprojekt in einem begrenzten, überschaubaren Unternehmensprozess Wesentlich bei der Wissensmanagement-Einführung ist die Konzentration auf priorisierte Ziele und Pilotprojekte, also Starten mit problemorientiertem Projekt in einem begrenzten, überschaubaren Unternehmensprozess, wo mit kleinen Maßnahmen große Wirkungen erzielt werden können. Multiplikatoren und Netzwerke Schnelle Heranbildung von Multiplikatoren/ Power-Usern/Key-Usern mit dem Ziel, möglichst schnell eigenständig Wissensmedien gestalten zu können. Heute 0. Vorbereitung 1. Kick-Off & Start 2. Stakeholder Interviews CO-INITIATING CO-EVOLVING CO-SENSING CO-CREATING 3. Assessment WM Maturity 4. Shadowing PRESENCING 6. Case Clinic 5. Reflektion & Review im Core Team Zukünftiger Zustand 8. Implementation 7. Prototyping, erste Schritte Methodologie Die Verwendung der U-Methodegarantiert den Einbezug aller wichtigen Personen und erzeugt nachhaltige Resultate, deren Qualität um Stufen besser ist als bei einem üblichen Vorgehen (Siehe separate Beschreibung der Schritte)

23 Mögliche Investitionsschritte Die einzelnen Investitionsschritte erfolgen entlang dem Vorgehen bei der Einführung (U-Methode) und könnten teilen sich wie folgt auf: Initialisierung-Workshop, U-Methode (1 Tag) Visionen, Ziele, Strategie, (1Tag) Innerhalb der U-Methode: Aufstellen eines Kern-Teams Pilotprojekt Iterative Weiterentwicklung mit erneutem Durchlaufen des U Zweites Projekt Setzt auf 1. Projekt auf Jeder Kreislauf der Spirale entspricht einem U-Durchlauf Pilot 1: Erstes Projekt Initialisierungsworkshop Festlegung der Ziele und der Implementations schritte Milestones, d.h. Review und die Möglichkeit abzubrechen

24 Erfolgsfaktoren 1/2 1. Definieren Sie eine 'greifbare' und entsprechend messbare Zielsetzung Wenn Wissensmanagement-Massnahmen jedoch erfolgreich sein sollen, müssen sie sich sowohl an spezifizierbaren Geschäftszielen orientieren als auch regelmäßig Routinen unterzogen werden, die den Grad des Erfolges messen. 2. Entwickeln Sie eine gemeinsame Vision für Ihr Unternehmen Wissensmanagement ist immer bis zu einem gewissen Grad Pionierarbeit: Die optimalen Strukturen und Prozesse müssen in jedem Unternehmen neu erfunden werden. Aus diesem Grund ist es unerlässlich, dass für Wissensmanagement eine gemeinsame Vision erarbeitet wird, die von allen Mitarbeitern getragen wird. 3. Etablieren Sie Experten-Netzwerke Insbesondere wissensintensive Unternehmen haben erkannt, wie sinnvoll es ist, Experten, die an ähnlichen Problemstellungen arbeiten, in sogenannten "communitiesofpractice" zur Entwicklung strategischer Wissensfelder zusammenzuführen. Zwei Dinge gilt es hierbei jedoch zu beachten: Erstens: Konzentrieren Sie sich zunächst auf die natürlichen Netzwerke, also jene informellen Kontaktstrukturen, die jenseits von Abteilungsgrenzen schon bestehen. Zweitens: Gemeinschaft kann nicht verordnet werden sie lassen sich nicht gegen den Willen der Beteiligten aufsetzen.

25 Erfolgsfaktoren 2/2 4. Untersuchen Sie die vorhandene Lernkultur der Organisation Lernen ist der Prozess, Wissen das Ergebnis. So einsichtig dieser Befund ist, so schwer tun sich viele Unternehmen damit, die Konsequenzen daraus zu ziehen. Firmenkulturen, die Fehler verurteilen und Erfolge belohnen, stehen der Philosophie des Wissens diametral entgegen, weil sie zum Vertuschen von Misserfolgen animieren. Häufig wird alles, was geschieht, in ritualisierter Form als Erfolg zelebriert. So kommt es, dass manche Organisationen Lerngelegenheiten systematisch ausweichen. 5. Verdeutlichen Sie die Chancen kooperativen Lernens Fördern Sie ein partnerschaftliches Teamlernen in der Organisation, vermeiden Sie im Kontext von Wissensmanagement Konkurrenz und Rivalität. In fast allen wissensintensiven Organisationen entstehen Probleme dadurch, dass Mitarbeiter glauben, ihr persönliches Know-how schützen zu müssen, weil es ihre wichtigste Karriere-Ressource ist. Gemeinsames Lernen stärkt das menschliche Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit, Wertschätzung und Feedback, und nur so findet die Hauptfrage des Wissensmanagements Eingang in die zentralen Geschäftsprozesse: "Teile ich all das, was ich gelernt habe, mit anderen? 6. Halten Sie den Traum am Leben Die Idee, dass Wissensmanagement durch Anreize (ökonomische wie symbolische) unterstützt werden muss, ist eine Sache. Aber alle Planungen und Aktivitäten nutzen wenig, wenn sie nicht den Traum, die kollektive Vision des Unternehmens unterstützen. Finden Sie eine attraktive Metapher für die Veränderungen, die mit der Einführung des Managements von Wissen einhergehen.

26 Anhang Wissensmanagement Services Praxisbeispiele

27 Services/Methoden entlang der Wertschöpfungskette (eine Auswahl) Umfeld Organisation Wissensebene WM Strategie WM Prozessdesign Prozessanalyse WM Scorecard Communities of Practice Kunde Anwenden / Lernen Handlungsebene Wertschöpfungsprozess Dokumentation / Information Kunde Innovation, Ideenmanagement Lessons Learned Beispielsammlung Datenebene Kollegiales Coaching Knowledge Café Knowledge Mapping Wissenstransfer Die Wissensmanagement Services & Methoden können in allen Schritten der Wertschöpfungskette verwendet werden. Sie wirken vorwiegend auf die Wissensebene und unterstützen den Mitarbeiter, der den Wertschöpfungsprozess verwendet. WM Infrastruktur etc.

28 Praxisbeispiel: Ingenieurbüro Planung technischer Gebäudeausrüstung und Industrieanlagen, Consulting Größe: 75 Mitarbeiter Ausgangssituation und Ziele: Bedarfsgerechte Akquisition Bei dem Ingenieurbüro kam es durch Akquise von Aufträgen in bis dahin unbekannter Größe immer wieder zu Kapazitätsengpässen, so dass die einzelnen Mitarbeiter je nach Projekt unterschiedlich ausgelastet waren. Dies sollte durch eine Zeit- und Ressourcenplanung verbessert werden Als Fernziel sollte das Projekt eine Grundlage schaffen, um eine bedarfsgerechte Akquisition durchführen zu können. Das Projekt konzentrierte sich im ersten Schritt darauf Kapazitätsprofile für die Mitarbeiter zu erstellen und Ressourcenkalender für die Zeitplanung in das bestehende Projektmanagement zu integrieren Erfahrungen/Nutzen Die Ressourcen der Mitarbeiter in Form von Zeit, Wissen und Können wurden als wichtiger Erfolgsfaktor im Unternehmen erkannt. Routinetätigkeiten wurden als Workflow umgesetzt. Dadurch kam es zu neuen Freiräumen für die Kreativität der Mitarbeiter. Die Arbeitsplatzergonomie und damit die Zufriedenheit der Mitarbeiter wurden erhöht. Durch die gemeinsame Wissensbasis entstehen mehr innovative Ideen. Die Teamarbeit wird effektiver. Es kommt zu kürzeren Projektdurchlaufzeiten und damit auch weniger Kosten.

29 Praxisbeispiel: Dienstleistung/ Software- Entwicklung Software für die industrielle Automation Größe: 50 Mitarbeiter Ausgangssituation und Ziele: Immaterielle Werte entwickeln Wesentlich für den Erfolg des Unternehmens ist es, neue Entwicklungen in der IT sehr früh aufzugreifen. Die Firma hat sich die Technologieführerschaft im Marktumfeld Software für Automatisierung zum strategischen Ziel gesetzt. Dies erfordert die kontinuierliche Aneignung von aktuellem Wissen. Folglich war ein zentrales Ergebnis der ersten Wissensbilanz (2006): Das Humankapital ist der entscheidende Erfolgsfaktor. Eine große Herausforderung liegt darin, kompetente und motivierte Nachwuchskräfte zu gewinnen. Die Darstellung des Unternehmens als wissensorientierte Organisation, mit Hilfe der Wissensbilanz, wirft auch in diesem Sinne Nutzen ab. Erfahrungen/Nutzen Der Nutzen der einzelnen Maßnahmen liegt auf der Hand so unterstützt das Wiki zum Branchen-Knowhow ein effizientes Arbeiten, weil es Recherchezeiten reduziert. Alle Wissens-Aktivitäten sind strategisch im Unternehmen verankert und werden regelmäßig in den Wissensbilanzen auf ihren Nutzen hin durchleuchtet. Transparenz, Einsparungen, Verfügbarkeit von Wissen: Die Wissensbilanzierung trägt laut Geschäftsleitung mit zum Geschäftserfolg bei und hat auch das Rating verbessert. Mit Energie unterstützt das Unternehmen die Weiterbildung. Ausdrücklich wichtig ist der Geschäftsleitung, durch Investition in die Unternehmenskultur das Klima des Vertrauens und der Zusammenarbeit dauerhaft zu fördern den Boden, auf dem Wissen gedeihen kann.

30 Praxisbeispiel: Dienstleistung (Architektur, Bauwesen) Entwicklung, Planung/Konstruktion, Konzeption; Realisierung komplexer Projekte Größe: 80 Mitarbeiter Ausgangssituation und Ziele: Gut organisiert unterschiedliche Kompetenzen bündeln Die spezifischen Kenntnisse setzt der Firma im Team einsetzen, um Synergien für das Gesamtprojekt nutzbar zu machen und die individuellen Kundenanforderungen erfüllen zu können., Diese anspruchsvollen Ziele können nur zu erreicht werden, wenn Kommunikation und Wissensmanagement einen noch höheren Stellenwert erlangt. Neue, weniger hierarchische Kommunikationsstrukturen wurden geschaffen und neue Methoden eingeführt. Daraus entwickelten sich beispielsweise die Freitagsrunden (Führungskreis aus Geschäftsführung und Projektleitern), die QuartalsChecks (alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter), Betriebsfeste und Ausflüge. In einem Büro-Neubau des Unternehmens konnte dieser Ansatz ebenfalls berücksichtigt werden, indem Kommunikationszonen eingerichtet wurden. Schließlich führte man ein technologiebasiertes Dokumenten- und Kommunikationssystem ein. Erfahrungen/Nutzen Kommunikation braucht Raum der Architekt sorgt dafür Wissensmanagement in Projekten mit mehrperspektivischem Denken und QualitätsChecks zum Erfolg Insbesondere ältere Projekte stellen einen wertvollen Erfahrungsschatz dar, der ausgegraben werden will.

31 Praxisbeispiel: Dienstleistung (Engineering) Entwicklung, Planung/Konstruktion, Konzeption; Realisierung komplexer Projekte (Projektmanagement) Größe: 200 Mitarbeiter Ausgangssituation und Ziele: Lernen und Wissen teilen von Anfang an Ein Auftrag mit einer Laufzeit von einem Jahr veranlasste die Gründer und heutigen Geschäftsführer dazu, darüber nachzudenken, wie das schnelllebige und überaus flüchtige Wissen dauerhaft erhalten, aber vor allem stetig aktualisiert und weiterentwickelt werden konnte. Gerade in den wissensintensiven technischen Branchen wie Automobil, Luft-und Raumfahrt und Telekommunikation ist die Halbwertzeit von Wissen sehr hoch. Das stetige Lernen, die offensive Entwicklung von Innovationen und neuen Ideen und der schnelle, direkte Wissensaustausch stehen daher schon seit der Unternehmensgründung an erster Stelle. Erfahrungen/Nutzen Adhocracy-Organisation schnelle Reaktion auf neue Herausforderungen: Übertragung maximaler Verantwortung auf die einzelnen Projektgruppen und die einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Wissensmanagement in Projekten als lernendes System zum Erfolg: Das (Experten-) Wissen und der Austausch zwischen den Experten spielt eine bedeutende Rolle im Projektprozess. In allen Phasen des Projektlebenszyklus geht es darum, Expertenwissen einzuholen, Erfahrungen auszutauschen und bei Bedarf Anpassungen vorzunehmen. Die Unternehmenskultur und die Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg: durch eine offene Unternehmenskultur und die Bereitschaft aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, kontinuierlich neues Wissen aufzubauen und Wissen zu teilen. Aus Erfahrungen lernen: die Projekt-Datenbank: Erfahrungen und Zahlen aus abgeschlossenen Projekten fliessen bereits in die Planung neuer Projekte ein