Einbeziehen der IT-Managementprozesse zur Unterstützung der Geschäftsprozesse.

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1 Block 7 IT Kapitel 4 Titel Untertitel Einbeziehen der IT-Managementprozesse zur Unterstützung der Geschäftsprozesse. Kurzbeschreibung In diesem Kapitel wird dargelegt, wie das IT-Management die Anforderungen der Kern-/Geschäftsprozesse effektiv unterstützen kann. Für eine effektive Unterstützung ist es entscheidend, in welchem Umfang und wann die IT-Abteilung zu einem fachlich initiierten Projekt, welches z.b. die Änderung eines Geschäftsprozesses zur Folge hat, hinzugezogen wird. Ziel muss es dabei sein, kosteneffektiv die vorgesehenen Veränderungen unter IT-technischen Gesichtspunkten umsetzen zu können (z.b. Einsatz von IT-Mitteln im Rahmen der IT- Strategie). Dies setzt ein IT-Management voraus, das die Prozesse innerhalb der IT- Organisation so gestaltet, dass eine hohe Qualität des IT-Betriebes gewährleistet wird und die Ziele des Unternehmens optimal unterstützt werden. In diesem Kapitel werden primär IT-Prozesse dargestellt, die innerhalb der IT-Organisation benötigt werden. Diese sollen gewährleisten, dass eine zukunftssichere Planung durchgeführt wird und so eine leistungsgebundene Berechnung erfolgen kann. Gliederung Zweck Dieses Unterkapitel erläutert, warum es sinnvoll ist, die Dienstleistungen der IT-Organisation den Geschäftsprozessen anzupassen. Primär sind hier natürlich Kostendruck bzw. Kostenoptimierung zu nennen, die in jedem Unternehmen seit Jahren die IT-Budgets negativ beeinflussen. Ein weiterer Aspekt ist aber auch die Öffnung der IT-Organisation als IT-Dienstleister für andere Unternehmen und somit eine Wandlung vom Cost- zum Profitcenter. Um dies anschaulich erläutern zu können, werden in den Punkten Vergangenheit (für manche Unternehmen leider noch Gegenwart), Wandel und Zukunft die Veränderungen in den IT-Organisationen dargestellt. Zunächst erfolgt ein Blick in die Vergangenheit, um den Zweck des Ansatzes (geschäftsprozessorientiertes IT-Management) besser zu vermitteln. Die IT war in der Vergangenheit eher als Insel und in der Regel als Mittel zum Zweck gesehen worden. Es sind zwei Welten (fachlich und technisch) aufeinander gestoßen. Die Kommunikation und das gegenseitige Verständnis waren eher schwierig und sehr stark verbesserungswürdig. Die Entwicklung der IT und die Anforderungen der Fachabteilungen, welche immer schnelleren Änderungszyklen unterworfen wurden, hatten zur Folge, dass die Kosten immer höher stiegen, die IT-Landschaften immer größer wurden und die Zuverlässigkeit nicht proportional mit den Kosten gestiegen ist. Durch diesen über die Jahrzehnte schleichenden Veränderungsprozess hat man die wachsende Wichtigkeit der IT-Organisationen häufig nicht wahrgenommen. Erst als die Kosten einen erheblichen Grad der Gesamtkosten (prozentualer Anteil der 1

2 Gesamtkosten eines Unternehmens) erreicht hatten und es eventuell zu einem Ausfall von IT-Systemen mit größeren Auswirkungen gekommen ist hat man der IT mehr Aufmerksamkeit geschenkt und die Bedeutung der IT erkannt. Es war auch so, dass aufgrund des Wachstums der IT sich ein immer größerer Wildwuchs von Herstellern und Komponenten entwickelt hat. Die Folge war, dass sowohl auf der Client- als auch auf der Serverseite die Vielfalt der Systeme zugenommen hat und die Kosten für die Wartbarkeit dieser heterogenen Landschaften stark gestiegen sind. Nicht zuletzt auch deswegen, weil neue fachliche Lösungen immer mit der Anschaffung von neuer Hardware verbunden wurden. Ende der 80er-, Anfang der 90er-Jahre war ein Zustand erreicht, den man zum Teil als chaotisch bezeichnen konnte. Es waren IT-Landschaften gewachsen, deren Leistungen in keinem Verhältnis zu den Kosten standen. Beispielsweise konnte kaum ein IT-Leiter definieren, welche Anwendungen von einem Ausfall eines bestimmten Servers X betroffen waren. Auch war es nur schwer oder gar nicht möglich zu sagen, welche Wartungsverträge für welche Hardware vorhanden waren. Oder festzustellen, ob die Hardware für einen laufenden Vertrag überhaupt noch im Haus ist. Ein Beispiel: Ein großes IT-Systemhaus hatte diverse Hostsysteme. Diese waren mit erheblichen Kosten aufgrund von Wartungsverträgen und System-Upgrades verbunden. Noch in den letzten Jahren wurden umfassende und aufwendige Upgrades durchgeführt. Diese kostspieligen Aufwände waren alle nicht mehr notwendig, da sich die Fachabteilung bereits entschlossen hatte, die Anwendungen vom dem Host auf eine neue IT-Architektur zu migrieren. Wenige Monate später wurde der Host verkauft - zu einem Preis von ca Da man keinen Überblick hatte, was zu dem Host alles gehörte, wurde dieser Preis geschätzt. Es stellte sich später heraus, dass dieser Preis ungefähr ein Viertel der Upgradekosten ausmachte, die niemand gebraucht hatte. Ein Jahr nach dem Verkauf wurde festgestellt, dass die Wartungsverträge zu dem Hostsystem weiter bezahlt wurden. Dies war kein unerheblicher Betrag. Dieses Beispiel ist, auch wenn das viele hoffen, leider kein Einzelfall. Anhand des Beispiels können folgende Defizite der IT-Organisation und auch der Finanzabteilung aufgeführt werden: Keine Verknüpfung zwischen technischen und kaufmännischen IT- Systemdaten Keine Verknüpfung zwischen Anwendungen und Hardware Wartungsverträge ohne eindeutige Zuordnung zur technischen Einrichtung Mangelnder Informationsaustausch zwischen Fach- und IT-Abteilung Unwissenheit über die tatsächlichen Kosten Die Frage ist nun, wie man dies beheben kann und wie man einen ganzheitlichen Ansatz in einem Unternehmen etabliert, um eine kosteneffektive, ressourcensparende IT-Organisation zu erhalten. Es hat sich in den letzten Jahren herausgestellt, dass der serviceorientierte Ansatz viele Vorteile aufweist, um nahe an ein Idealbild heran zu kommen. Mit einem solchen Ansatz wird zuerst geprüft, welche Geschäftsprozesse auf welche technologische Weise unterstützt werden. Dies hat zur Folge, dass man sich nicht 2

3 nur zuerst Gedanken über den Ablauf der Geschäftsprozesse machen muss, sondern auch über die technologische Unterstützung. Ist man sich über diese Unterstützung im Klaren, kann man aus diesen Anforderungen an die IT-Abteilung einen oder mehrere prozessorientierte IT-Services entwickeln. Aus der Beschreibung des IT-Services entsteht eine Liste von Anforderungen an Hard- und Software und weitere Anforderungen, die für das Betreiben diese IT-Services erforderlich sind. Dies wird durch das Ebenenmodell nach Müller (siehe Abbildung 1) verdeutlicht. Abbildung 1. Ebenenmodell nach Müller Die Abbildung zeigt, wie ein Geschäftsprozess durch einen oder mehrere IT-Services unterstützt werden kann und wie das IT-Management (Service-Erbringung) in einem solchen Modell eingeordnet ist. Es ist ersichtlich, dass eine engere Verbindung zwischen Geschäftsprozessen und der IT-Organisation erfolgen muss, um den zielgerichteten Anforderungen an die IT gerecht zu werden. Dies wird auch die Anforderung der Zukunft sein. Es wird keine Kommunikation mehr zwischen Fachabteilung und IT-Organisation auf der Hard- und Software-Ebene geführt, sondern es werden die Anforderungen wie z.b. Verfügbarkeit der Daten und des IT-Service oder Archivierungsfristen auf der Service-Ebene aufgenommen und in Form eines IT-Service durch die IT- Organisation bereitgestellt. Diese Anforderungen werden in Verträgen (Service Level Agreements) zwischen den beiden Parteien aufgenommen, kontrolliert und leistungsorientiert verrechnet. Nur so kann eine zielgerichtete Unterstützung der Geschäftsprozesse durch die IT bzw. durch IT-Services erfolgen. Ende der 90er-Jahre hat man sich mit dem Thema, wie man eine IT-Organisation aufbaut, in Großbritannien auseinandergesetzt. Es wurde auf Basis von Best Practices ein Referenzmodell geschaffen, mit dem man alle IT-Prozesse, deren Zusammenspiel und die Rollen beschreibt. Die Rede ist von der IT-Infrastructure Library (ITIL). Neben ITIL gibt es weitere Formen der Standardisierungen (ISO etc.), aber keines ist durch so viele unterschiedliche entstanden wie ITIL. 3

4 Begriffsdefinitionen IT-Management Verwaltet alle Bereiche der IT in einem Unternehmen IT-Organisation wird hier als Begriff für die Bezeichnung der IT-Betriebsabteilung verwendet. IT Infrastructure Library (ITIL) - wurde Ende der 80er Jahre in Großbritannien von der Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) für die Erfassung von IT-Leistungen entwickelt und wird heute von der Nachfolgeorganisation Office of Government Commerce (OGC) gepflegt. Es hat sich mittlerweile zu einem weltweiten defacto-standard entwickelt und wird durch das IT Service Management Forum (itsmf) ständig weiterentwickelt. Das ITIL-Framework der OGC ist ein Leitfaden, um eine bessere Kostentransparenz im IT-Bereich zu erreichen. Es dient zur Planung, Erbringung und Unterstützung von IT-Serviceleistungen und ermöglicht dadurch eine klare Zuordnung und damit Rechtfertigung der Kosten gegenüber dem Management und den Kunden. Zusätzlich fördert ITIL die Standardisierung der Begriffe und Prozesse im IT-Management. Das ITIL-Framework enthält verschiedene Module, die in die zwei Bereiche Service Support und Service Delivery unterteilt sind. Der Bereich Service Support organisiert den täglichen Betrieb und ist auf die technische Bereitstellung der IT Services fokussiert. Service Delivery beschreibt dagegen die langfristige Planung, die vertragliche Absicherung und die Kontrolle der IT Services. Kunde ist der Empfänger eines IT-Service und der Vertragspartner des Service- Providers. Anwender ist der Nutzer des IT-Service. Service-Provider ist für die Erbringung des IT-Service verantwortlich und verhandelt zusammen mit seinem Service Level Manager die IT-Services mit dem Kunden. IT-Service ist eine vertraglich zugesicherte Dienstleistung, die einen Geschäftsprozess unterstützt (s. Abb. 1). Service Level Agreement (SLA) stellt die vertragliche Basis zwischen einem Kunden und einem Service-Provider dar. Der SLA enthält folgende Punkte: den Umfang des Service durch eine einfache Beschreibung der Leistungsmerkmale die einzuhaltenden Service-Zeiten die Reaktionszeit gegenüber den Anwendern die Reaktions- und Behebungszeiten bei Störungen und RfCs (s.u.) Ziele bezüglich der Verfügbarkeit, Sicherheit und Beständigkeit des Service kritische Geschäftszeiten und Ausnahmeregelungen Service-Katalog dokumentiert die zu erbringenden IT-Services und beschreibt deren wichtigste Merkmale im Detail. Operational Level Agreement (OLA) sind Vereinbarungen ohne eine juristische Vertragsbeziehung auf der Betriebs-Ebene. Diese definieren den internen Support innerhalb einer IT-Organisation, falls eine Abteilung einen Service nicht alleine erbringen kann. 4

5 Underpinning Contracts (UC) dienen zur Absicherung der SLAs und OLAs. Die UCs sind juristische Verträge und werden mit externen Dienstleistern abgeschlossen. Abbildung 2. vertragliche Beziehungen Change Advisory Board (CAB) trifft Entscheidungen über RfCs (s.u.) hinsichtlich der Kosten, Auswirkungen auf den IT-Service und bewertet diese sowohl aus geschäftlicher als auch aus technischer Sicht. Das CAB besteht aus Change-Manager relevante IT Service Mitarbeiter Projektleiter aus technischen Spezialisten (optional) Vertretern der Anwender und Kunde ggf. einen Release-Manager Das CAB kommt zu regelmäßigen Meetings zusammen, um Entscheidungen über neue RfCs zu treffen und die realisierten Änderungen (Changes) zu besprechen bzw. zu auditieren. Change betrifft alle Veränderungen (Software und Hardware) einer IT-Umgebung. Es empfiehlt sich, alle Umgebungen außer der Entwicklungsumgebung einem Change-Management zu unterwerfen. Request for Change (RfC) Änderungsanforderungen werden durch Anwender, Entwickler oder Betriebsmitarbeiter gestellt und im CAB genehmigt oder abgelehnt. Abgrenzung Das Kapitel 4 beschränkt sich auf eine Beschreibung der IT-Prozesse, welche in direkten Kontakt mit den Geschäftsprozessen stehen und wann diese IT-Prozesse einbezogen werden können. Das Kapitel führt lediglich in den Projektphasen abstrakt die Phasen des Business-Prozessmanagement auf. Dadurch wird nur auf die Definition der Schnittstellen wert gelegt, die das Zusammenspiel zwischen 5

6 Fachabteilung (Kunde/Anwender) und IT-Organisation (Dienstleister) regeln. Es wird nur am Rande auf IT-Prozesse eingegangen, die für die internen Aufgaben der IT- Organisation benötigt werden und nicht im direkten Kontakt mit den Geschäftsprozessen stehen. Vorgehensweise Dieses Unterkapitel hat einen Handbuchcharakter, mit dem der/die Leser/in für alle Projektphasen eine geeignete Unterstützung erhält. Es werden alle Projekt- Phasen (von der Idee/Anforderung bis zur Wartung einer Lösung) genannt, aber nur die Phasen im Detail beschrieben, die die IT-Organisation betreffen. Für die Strukturierung der IT-Prozesse wird das best-practice Prozessreferenzmodell nach ITIL verwendet. (Als Basis dient das Vorgehensmodell zur Einführung von Geschäftsprozessen aus Workflow-based Integration, J. Müller, Springer, 2004). Als Grundlage für die Beschreibung der Vorgehensweise wird der in Abbildung 3 dargestellte Ablauf verwendet. Er zeigt den zeitlichen Verlauf von der Idee bzw. Anforderung bis zur Inbetriebnahme/Wartung einer Lösung. Auf die Beschreibung der nachfolgenden Phase Entsorgung wird an dieser Stelle verzichtet. Die Unterkapitel weisen die folgende Struktur auf. den diese Phase haben sollte. Personen oder Rollen, die an dieser Phase primär beteiligt sind. die innerhalb der Fachabteilung und der IT- Organisation berührt bzw. betroffen sind. die zu einem erfolgreichen Ergebnis in dieser Phase beitragen. 6

7 Abbildung 3. Sichtweisen mit unterschiedlichem Fokus Anmerkung: Die in der Abbildung unten aufgeführten Brillen sollen die Sichtweise und die Beteiligung der Fachabteilung und der IT-Organisation in den einzelnen Phasen darstellen. Die gelb dargestellten Flächen zeigen den Umfang der Sichtweite. Bedarf/Treiber Diese Phase stellt den Ausgangspunkt da: Bedarf entsteht durch einen neuen Geschäftsprozess oder durch eine Veränderung eines Geschäftsprozesses in einer Fachabteilung. Die sich daraus entwickelten Anforderungen müssen aus fachlicher Sicht beschrieben werden. Bedarfe, die innerhalb der IT-Organisation entstehen - z.b. aufgrund einer Service- Optimierung oder Erweiterung - unterliegen natürlich einem anderen Verlauf. Hierfür muss nicht die Fachabteilung der Initiator sein, sondern es muss aufgrund eines Grobkonzeptes und einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung dies von einer Institution wie einen Projektausschuss, Lenkungsausschuss oder dem Change Advisory Board (CAB nach ITIL) genehmigt werden. Nach Erteilung der Genehmigung kann mit der Phase technisches Feinkonzept begonnen werden. 7

8 In dieser Phase sind primär der oder die Abteilungsleiter der Fachabteilungen beteiligt, in denen die Veränderung durchgeführt werden soll. Je nach Umfang und Unternehmensphilosophie muss die Geschäftsführung bei der Entscheidungsfindung mit hinzugezogen oder über die Veränderung informiert werden. Da im ersten Schritt nur die Fachabteilungen betroffen sind, müssen keine IT- Prozesse berücksichtigt werden. Es werden lediglich die im Unternehmen etablierten Projektmanagement- bzw. Projektinitialisierungsaktivitäten durchgeführt. Es muss das Ziel und das Ergebnis der Veränderung beschrieben werden. Dies kann in einer Form ohne einen technischen Bezug erfolgen, da im Fokus die fachliche Anforderung steht. Da für die Entscheidungsfindung eine Risikobetrachtung Voraussetzung ist, kann diese bei dem Start des Projektes weiter verwendet und fortentwickelt werden. Die Dokumentation des Bedarfes sollte in Form einer Entscheidungsvorlage erstellt werden. Diese ist dann von dem Lenkungsausschuss zu genehmigen. Vision&Scope In dieser Phase werden die Ziele und der des Vorhabens so beschrieben, dass an ihnen der Projekterfolg gemessen werden kann. Auch sind im diesem Zusammenhang die Softwarequalitätsmerkmale zu bestimmen. Die ISTQB (ISO9126) unterscheidet diese in funktionale und nicht funktionale Anforderungen. Funktionalität Übertragbarkeit Änderbarkeit Zuverlässigkeit Effizienz Benutzbarkeit funktionale Anforderung nicht-funktionale Anforderung Zusätzlich zu den Anforderungen an die Lösung werden die betroffenen Prozesse und Systeme genannt, aus denen die Daten verwendet und die in die Lösung mit eingebunden werden sollen. Es wird hier nicht im Detail auf die Realisierung eingegangen, sondern die Lösung wird nur sehr abstrakt unter Berücksichtigung aller geplanten Komponenten beschrieben. Dieses Dokument (Vision&Scope) wird durch ein Team erstellt, welches sich am 8

9 besten aus Mitarbeitern der Fachseite und Mitarbeitern der IT-Seite zusammensetzt. Es sind zu diesem Zeitpunkt bereits Mitarbeiter aus der IT-Organisation hinzugezogen, die so die Rahmenbedingungen der technischen Realisierung beeinflussen können. Wie in der Phase zuvor sind die Prozesse des Projektmanagements betroffen. Es werden hier aber ergänzend noch die Prozesse aus der IT-Organisation berücksichtigt, um die Realisierung auf Basis von Daten der bestehenden IT- Landschaft zu planen. Nach ITIL sind das die Prozesse Capacity-Management hier können die noch zur Verfügung stehenden Kapazitäten abgefragt werden und bei Bedarf eine Liste von zu erweiternden oder zu beschaffenden IT-Systemen erstellt werden. Dies betrifft nicht nur die eigentliche Betriebsplattform, sondern z.b. auch Back-up-Systeme und Netzwerklast. Availability-Management kann die Fragen der möglichen Verfügbarkeit beantworten. So ist zu bestimmen, mit welchen Kosten die geforderte Verfügbarkeit erreicht werden kann. Werden diese Kosten mit den betroffenen Fachabteilungen bzw. Kunden besprochen, so werden in der Regel die Forderungen der Verfügbarkeit etwas zurück genommen, um ein besseres Kosten-/Nutzenverhältnis zu erreichen. Die hier gewonnen Erkenntnisse und Anforderungen dienen als Basis für die späteren SLAs und OLAs. Configuration-Management ermöglicht detaillierte Informationen über den Ist- Zustand der kompletten IT-Landschaft und damit über die betroffenen Systeme und wie diese eventuell erweitert werden können. Ziel ist es, anhand der vorhandenen technischen und organisatorischen Möglichkeiten sowie der Unternehmensstrategie einen Lösungsweg aufzuzeigen. Diese Dokumentation dient als Basis für die weiteren Entscheidungen und ermöglicht eine detaillierte Aufwandsabschätzung. Fachkonzept Der des Fachkonzeptes unterscheidet sich nicht von anderen Fachkonzepten. Ergänzend sollen nach dem Abschluss des Fachkonzeptes auch die Anforderungen an einen IT-Service beschrieben werden. Auf Basis des Fachkonzeptes können die Anforderungen an den IT-Betrieb formuliert werden. Diese Anforderungen werden in einer allgemein verständlichen Sprache verfasst, um allen n die Möglichkeit zu geben, den Umfang der IT-Service-Leistung zu verstehen. Für die Erstellung des Fachkonzeptes sind primär die fachlichen Angestellten (Sachbearbeiter) und die Abteilungsleiter der Fachabteilungen verantwortlich. Für die Formulierung des Umfangs der IT-Service-Leistung unterstützt ein Vertriebsbeauftragter aus der IT-Organisation diese Phase. 9

10 Von besonderer Bedeutung sind hier der Service-Katalog der IT-Organisation und die Prozesse rund um das Service-Level-Management. Liegen die fachlichen Abläufe und e sowie die Qualitätsmerkmale fest, kann auf dieser Basis die Planung der Tests begonnen werden. Es gibt mehrere Verfahren, die Testfälle zu planen und zusammenzustellen. Hierzu wird ein Testmanager beauftragt, der in erster Linie die Verantwortung für diese Aufgaben übernimmt. In den folgenden Phasen können Tester die Dokumente bzw. Ergebnisse gegenüber der vorhergehenden Phase verifizieren. So wird gewährleistet, dass alle Anforderungen berücksichtigt wurden. Im Vordergrund steht die Erstellung des Fachkonzeptes. Auf Basis dieses Konzeptes und der Beschreibung der kundenspezifischen IT-Anforderungen in Form eines Service Level Requirement (SLR) werden ähnliche oder passende IT-Services anhand des Service-Kataloges ausgewählt und in einem groben Entwurf zusammengestellt. Die IT-Anforderungen werden in einer nichttechnischen Sprache geschrieben, die jeder verstehen kann. Technisches Grob-/Feinkonzept Auf Basis des Fachkonzeptes werden die technischen Anforderungen zusammengestellt und in einem technischen Grobkonzept ausformuliert. Ziel ist es, einen technischen Gesamtüberblick zu erhalten, in dem alle Nachbarsysteme und die zu entwickelnden bzw. zu erweiternden Systeme aufgeführt werden. Diese werden in einer technischen Architektur beschrieben. Der nächste Schritt ist das Erstellen eines technischen Feinkonzeptes oder auch DV-Konzeptes. In diesem Konzept wird die Hardware- und Software-Architektur im Detail beschrieben. Wichtig ist hierbei, dass die bestehenden IT-Systeme eingebunden werden. Das Konzept beschreibt die Schnittstellen und spezifiziert, in welcher Form diese Schnittstellen realisiert werden müssen. Die (fachlichen) Anforderungen an die Schnittstellen können sehr unterschiedlich sein. Man kann hier grob in Daten- und Funktionsschnittstellen sowie in Online- und Batch-Schnittstellen gruppieren. Diese unterscheiden sich nicht nur in der technischen Realisierung, sondern auch erheblich im Realisierungsaufwand. Die primären n haben einen qualifizierten technischen Background und verfügen über das Wissen der bestehenden Systeme bzw. haben die benötigten Dokumentationen über diese Systeme vorliegen. Für die Ermittlung der genauen technischen Beschreibung der bestehenden Systeme dient die Configuration Management Datenbank (CMDB). Diese enthält alle Informationen und Dokumente über die Hard- und Software und deren Versionen. Die aktuellen und benötigten Software-Releases können z.b. für den Aufbau der Entwicklungsumgebung aus der Definitive Software Library (DSL) entnommen werden. Weiterhin ist für den Projektfortschritt wichtig, die Release-Planung des IT- 10

11 Betriebes mit den Meilensteinen des Projektes abzugleichen, um so die Rollouts der Lösung zu optimieren. Unter Berücksichtigung der fachlichen Anforderungen ist die neue IT-Lösung in die bestehende IT-Landschaft zu integrieren und unter Verwendung von vorhandenen Produkten zu realisieren. Realisierung (Software) Vor der Realisierung der Software muss geprüft werden, inwieweit die bestehende Entwicklungsumgebung für die Entwicklung der neuen Lösung ausreicht und diese dann entsprechend den Anforderungen konfiguriert werden. Es empfiehlt sich, die Basis für die Entwicklung aus der DSL zu kopieren. Voraussetzung hierfür ist, dass neben den binären Dateien in der DSL auch der Sourcecode gepflegt wird. Die Software-Architekten, die in der Konzeptphase die Architektur geplant haben, sind für die Einhaltung der Architekturvorgaben verantwortlich. Von Seiten des Betriebes unterstützen der Release- und der Change-Manager die Entwicklung. Je nach Unternehmen werden die Umgebungen auch von der Betriebsabteilung betreut (die Entwicklungsumgebung in der Regel nicht). Das hat zur Folge, dass alle Veränderungen an den Umgebungen durch das Change- Management durchgeführt und kontrolliert werden. Ergänzend zu den Projektaktivitäten müssen folgende Prozesse berücksichtigt werden: Release-Management liefert Informationen zur Planung der nächsten Produkt- Releases für die Software in der betreffenden Umgebung. Change-Mangement kontrolliert und plant die Änderungen für die Umgebungen. In dem CAB werden alle RfCs besprochen, priorisiert und genehmigt. Testmanagement-Prozesse stellen sicher, dass die Qualität in dem geforderten Rahmen geliefert wird. Innerhalb der Entwicklungsstufen sind Modul-, Integrations- Systemtests vorzusehen. Ist die Entwicklung abgeschlossen, werden am Ende Abnahmetests durchgeführt. Die Entwicklung der Software steht natürlich im Vordergrund. Es kann aber zusätzlich durch Zuhilfenahme von betrieblichen Prozessen und Werkzeugen von Anfang an die Dokumentation des Entwicklungsstandes der Lösung im Sinne des Betriebes gewährleistet werden. 11

12 Realisierung (Hardware) Parallel zur Entwicklung der Software wird mit dem Aufbau der Hardware begonnen. Die IT-Landschaft für eine Lösung sollte sich zumindest in drei Umgebungen unterteilen. Es wird unterschieden in eine Entwicklungs-, Test- und Produktionsumgebung. Eine weitere Umgebung kann die Integrationsumgebung zum Testen der Systeme, Software-Produktreleases und Installationsroutinen sein. Zu den bisher beteiligten Personen kommt der Umgebungsverantwortliche. Diese Rolle soll den reibungslosen Betrieb der Umgebung gewährleisten, für die er ernannt wurde. Er ist bei den regelmäßigen Meetings des CAB zu berücksichtigen, die vom Change-Manager organisiert werden, um über alle Änderungen für seine Umgebungen informiert zu sein und den Entscheidungsprozess beeinflussen zu können. Wie in der Phase Realisierung (Software) sind auch hier die Prozesse Change-, Release- und Configuration-Management betroffen. Der Fokus liegt in dieser Phase aber auf der Hardware und der Verwaltung des Systems. Der Aufbau der unterschiedlichen Umgebungen gemäß den Anforderungen steht im Vordergrund. Durch die frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter aus der IT- Organisation können die fehlenden Komponenten rechtzeitig beschafft und zur Verfügung gestellt werden. Entsprechend den Anforderungen müssen z.b. Spezialisten für die Komponenten eines Hochverfügbarkeitssystems mit hinzugezogen werden. Neben der Realisierung der Lösung (Software, Hardware) wird mit der Definition der Service Level Agreements auf Basis der Service Level Requirements begonnen. Es empfiehlt sich, zwei Versionen jedes Service Level Agreements zu erstellen: eine Version, die als Vertrag zwischen Kunden und Service-Provider gilt und vom neben den technischen Anforderungen auch die Vertragsstrafen und kommerziellen Angaben enthält. Eine weitere Version dient für die interne Bearbeitung in der IT- Organisation Diese enthält die Angaben zu den Anforderungen und ist sehr technisch orientiert. Der Zielleser ist der Administrator, der sicherstellen muss, dass der Service in dem geforderten Rahmen zur Verfügung gestellt werden kann. Betrieb Ist der Abnahmetest positiv verlaufen, wird die Lösung an den Betrieb übergeben. Die primären Abnahmekriterien für den Betrieb wurden bereits im Systemtest berücksichtigt. Darunter zählen z.b. das Betriebshandbuch, Backup&Restore- Konzept, Installationskonzept und Continuity-Konzept. Diese Unterlagen müssen im Rahmen des Projektes erstellt werden. Die IT-Organisation kann hierbei unterstützen. 12

13 Im Rahmen der IT-Organisation sind alle Prozessverantwortlichen und IT- Prozessmitarbeiter für die Aufrechterhaltung der Service-Leistung erforderlich. Der Kunde des Service wird regelmäßig durch den Service-Provider mit Service- Reports über den Status des Service und die Einhaltung des SLA unterrichtet. Es sind alle IT-Prozesse des IT-Service Management (Service Delivery und Service Support) nach ITIL betroffen. Die Pflege und Überwachung des IT-Service steht im Vordergrund. Es muss dem Kunden regelmäßig berichtet werden, ob die Key Performance Indicators (KPI) eingehalten wurden, die in den SLAs beschrieben und in den Service-Prozessen realisiert sind. Die IT-Organisation kann je nach ihrer Strategie (Kostenminimierung bei gleich bleibender Service-Qualität oder Qualitätsmaximierung bei gleich bleibenden Kosten) die internen IT-Prozesse (IT-Prozess-Ebene) optimieren. Kritische Erfolgsfaktoren/Risiken Unterstützung durch das Management Das Management muss hinter der Vorgehensweise stehen und diese auch aktiv unterstützen. In der Regel bedeutet ein solches Vorhaben ein Umdenken für alle n und unter Umständen einen Eingriff in die Organisation. Frühzeitige Kommunikation zwischen IT-Organisation und Fachbereich Durch das frühzeitige Einbeziehen der IT-Organisation kann schon in der Startphase des Projektes der Grundstein für einen kosteneffektiven Betrieb gelegt werden. Durch die bereits gemachten Erfahrungen und das Wissen über die bestehende IT- Landschaft kann der Mitarbeiter aus der IT-Organisation z.b. die tatsächlich benötigte Verfügbarkeit des IT-Service und die damit verbundenen Kosten den Projektbeteiligten mitteilen. Es werden somit keine überzogenen Forderungen der Fachabteilungen gestellt. Auch hat der IT-Mitarbeiter das Wissen über noch verfügbare Ressourcen, die für das neue Projekt verwendet werden können. Geschäftsprozessorientierter IT-Service Wichtig ist es bei der Realisierung einer Lösung, nicht mehr in Hardware zu denken, sondern in IT-Services. Die IT-Organisation muss sich gegenüber der Fachabteilung als Dienstleister positionieren, die IT-Services in einer nicht technischen Sprache anbieten und Service-Anforderungen erfragen können. Die Vorgaben der IT-Lösung und somit des IT-Service werden durch den Geschäftsprozess bestimmt. Dieser ist optimal technisch wie organisatorisch zu unterstützen. 13

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