2. Ausgewählte Instrumente und Ansätze für die Planung und Analyse log. Systeme SWOT-Analyse

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1 2. Ausgewählte Instrumente und Ansätze für die Planung und Analyse log. Systeme SWOT-Analyse SWOT-Analyse (SWOT steht für Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) Die SWOT-Analyse ist ein Instrument zum Analysieren von Leistungspotentialen mit dem Ziel, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Als Situationsanalyse verbindet sie die Ergebnisse aus Umweltanalyse (Bewertung unternehmensexterner Faktoren i.s. von Chancen / Risiken) und Unternehmensanalyse (Bewertung unternehmensinterner Faktoren-i.S. von Stärken / Schwächen) und liefert somit einen Bezugsrahmen zur Diskussion von Strategien zur Potentialerschließung bzw.-entwicklung. Strategie-Komponenten der SWOT-Analyse Strengths Unternehmensanalyse Weaknesses SO-Kombination WO-Kombination Zentrale Fragen Umw weltanalyse tunities Opport Threats Stärken nutzen, Chancen ergreifen ST-Kombination Stärken nutzen, um Gefahren abzuwenden bzw. Risiken zu minimieren Schwächen abbauen, bzw. beseitigen, Chancen nutzen WT-Kombination Schwächen abbauen, Risiken bzw. Gefahren vorbeugen Welche Beiträge kann die Logistik / Beschaffungslogistik zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen leisten? Welche Potentiale der Logistik sind zu entwickeln? 1

2 Portfolio-Analyse Ein Portfolio ist eine graphische Matrix zur Positionierung strategischer Einheiten unter Berücksichtigung umwelt- und unternehmensbezogener Einflußgrößen. Der Begriff Strategische Einheit ist durch das jeweilige Portfolio-Konzept definiert. Strategische Einheiten in der Beschaffungslogistik sind z.b.: Geschäftsfelder, Materialien / Materialgruppen, Lieferanten, Material-Lieferanten Kombinationen, logistische Dienstleistungen Ziele der Portfolio-Anwendung im Beschaffungsprozess Erfassung der vom Beschaffungsmarkt ausgehenden Risiken Offenlegen Strategischer Marktchancen Diskussion von Strategien zur Chancen-Nutzung / Risiko-Vermeidung bzw. -minderung Beispiele häufig verwendeter Portfolios in Einkauf und Logistik: Ergebnis-Risiko-Portfolio Lieferanten-Portfolio Einkaufsportfolio (Marktmacht-Portfolio) Risiko-Anfälligkeitsportfolio f Geschäftsfeld-Ressourcen-Portfolio Trend: Aufgrund der konzeptionellen Schwächen zwei-dimensionaler Portfolios werden zunehmend Integrative ti Portfolios entwickelt und eingesetzt. t 2

3 Portfolio-Analyse-Ausgewählte Beispiele für Portfolios in Einkauf und Logistik Einkaufportfolio (Marktmacht-Portfolio) Strategische Handlungsempfehlungen Abnehm mermacht ge ering mit ttel hoc ch Legende: A C gering mittel hoch Lieferantenmacht Abschöpfungsstrategie Selektionsstrategie Diversifizierungsstrategie A, B, C Materialgruppen Die Kreise im Portfolio können Beschaffungsvolumina symbolisieren Strategische Handlungsempfehlungen Strategische B Orientierung Grundinhalt Einkauf und Logistik (Auswahl) Abschöpfungsstrategie Preise offensiv verhandeln Hohen Versorgungsservice zu minimalen Kosten durchsetzen Selektionsstrategie Defensive Preis- verhandlungen Neue Lieferanten suchen Eigenfertigung prüfen Diversifizierungsstrategie Marktchancen zur Er zielung günstiger Preise und Vertragsbedingungen nutzen Erhalten von Markt- Chancen durch - Partnerschaften oder - gegebene Preise, Qualitäten, Konditionen nutzen Abhängigkeiten beseitigen Eigene Positionen stärken Preise opportunistisch verhandeln MoB-Analysen Logistik-Konzepte zum gegenseitigen Vorteil realisieren 3

4 Ausgewählte Beispiele für Portfolios in Einkauf und Logistik Integrative Portfolios Marktattra aktivität gering mitt tel hoch Produktlebenszyklus Auf- Reife Abschwung schwung Legende Nicht kritischer bzw. ungefährdeter Bereich gefährdeter Bereich offener Bereich Ressourcen-Verfügbarkeit gesichert gefährdet stark gefährdet Produkte nicht mittel kritisch kritisch Koste en gering mitt tel hoch Ressou rcen n. kritisch mitte el kritisch 4

5 Erfahrungskurvenkonzept Stückkosten der Produktion Erfahrungskurvenkonzept Verkäufermärkte Grundaussage Mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge eines Produkts sinken die auf die eigene Wertschöpfung bezogenen, inflationsbereinigten Stückkosten der Produktion um einen Prozentsatz x. Umkehrung nach WILDEMANN Kumulierte Produktionsmenge Stückkosten der Produktion Erfahrungskurvenkonzept Herkömmliche technologische Prozesse Flexibel automatisierte Prozesse Teilevielfalt 5 Käufermärkte Grundaussage Mit jeder Verdopplung der Produkt (Teile-) Vielfalt steigen die Stückkosten der Produk- tion um x % bei herkömmlicher h Produktions- Technologie. Dieser kostenanstieg kann durch Einsatz prozessflexibler Technologien in segmentierten Fabriken gedämpft werden.

6 Erfahrungskurvenkonzept-Anwendungsbeispiel Eine Anwendungsmöglichkeit des Erfahrungskurvenkonzepts besteht bei der mittelfristigen Planung von Preisen und Kosten im Beschaffungsprozess. Problemstellung: Ein Modullieferant erhält einen Auftrag zur Produktion über Baugruppen zum Prei s von 70,00 / Stück. Der Gesamtwert des Auftrags beträgt somit Der Lieferant erhält eine Option über weitere Baugruppen. Die im Stückpreis bereits berücksichtigten Werkzeugkosten betragen Der Material- Kosten-Anteil je Baugruppe umfasst 35,00. Aufgabe: Schätzen Sie das Preisniveau ab, mit welchem die Verhandlungen zur möglichen Vertragsanbahnung mit dem Lieferanten zu sinnvoll wären! Es wird erfahrungsmäßig ein Lernkurven-Effekt von 85 % unterstellt. Lösung: 6

7 Wertstromanalyse und design-begriffliches Wertstromanalyse und design bezeichnet eine (ursprünglich von TOYOTA stammende ) Methode zur ganzheitlichen Analyse und Gestaltung von Material -und Informationsflüssen in produzierenden Unternehmen. Ziel ist eine am sog. Kundentakt ausgerichtete, flussorientierte, ganzheitlich gesteuerte Produktion, die durch enge Verkettung aller den Wertstrom erzeugenden Prozesse unter weitgehender Vermeidung bzw. Verminderung von Verschwendung charakterisiert ist. Zur Modellierung und Visualisierung der Analyseergebnisse und Gestaltungsvorschläge wird eine einheitliche Symbolik verwendet. Der Kundentakt ergibt sich aus folgender Formel: Verfügbare Betriebszeit pro Jahr FT AT Kundentakt = = Kundenbedarf pro Jahr ST Legende: FT Fabriktage im Jahr AT Tägliche Arbeitszeit in Std. ST Jahresstückzahl Ein Wertstrom umfasst alle Tätigkeiten, Prozesse bzw. Aktivitäten, die zur Transformation von Material in ein Produkt notwendig sind. Im Focus steht hierbei die Wertschöpfung bzw. Wertsteigerung.. Wertschöpfungsdenken im Verständnis von TOYOTA heißt: Wertschöpfung sind die Tätigkeiten, für die Dein Kunde bereit ist, Geld auszugeben. Verschwendung ist alles andere als das absolute Minimum an Ausrüstung, Fläche, Beständen und Arbeitszeit, Das unbedingt benötigt wird, um Wertschöfpung für deine Kunden zu erbringen 7 Fujio Cho, TOYOTA

8 Wertstromanalyse und design-beispiel zur Ermittlung des Kundentaktes Demonstrationsbeispiel Ein Unternehmen produziert für 6 interne Kunden eines Unternehmensverbundes das Produkt Ausgleichswelle in 4 Ausführungsformen mit den Jahresstückzahlen , , , Das Produkt durchläuft die mechanische Fertigung, die an 240 Arbeitstagen im Jahr im Drei-Schicht- Betrieb produziert. Je Schicht wird eine Stunde pausiert. Nach der mechanischen Bearbeitung werden die Ausgleichswellen oberflächenveredelt.. Die Oberflächenveredlung arbeitet gleichfalls drei-schichtig, jedoch ohne Pause. Aufgabe. Bestimmen Sie die Kundentakte für die mechanische Fertigung und die Oberflächenveredlung! Welche Schlußfolgerungen ergeben sich aus den Berechnungsergebnissen? Lösung: 8

9 Wertstromanalyse und design-wertschöpfung und Verschwendung Wertschöpfung und Verschwendung Nicht wertsteigernde Tätigkeiten in Nebenprozessen ca % Reduzieren Wertsteigernde t Tätigkeiten it ca % Notw., aber nicht wertsteigernde Tätigkeiten in Hauptprozessen ca % Verschwendung, Kostensteigerung ca.40-60% Eleminieren Die Arten der Verschwendung 1. Überproduktion 2. Ausschuss / Nacharbeit 3. Warte- / Stillstandzeiten 4. Bestände 5. Mängel im Produktionsprozess 6. Unnötige Transporte / Bewegungen 7. Mängel in der Auftragsabwicklung 8. Ungenutzte Qualifikationen 9

10 Wertstromanalyse und design-vorgehensweise Wertstromanalyse Wertstromdesign A 1 Bildung von Produktfamilien D 1 Produktionsstrukturierung A 2 Kundenbedarfsanalyse D 2 Kapazitätsdimensionierung A 3 Wertstromaufnahme D 3 Logik Materialflussteuerung A4 Ableiten von Potentialen D4 Logik Produktionsplanung D 5 Maßnahmen zum Erreichen Soll-Zustand (Vgl. ERLACH; 2007, S.36ff) Ergebnis: Darstellung des Ist-Wertstroms (Produktionsprozess, Material- und Informationsfluß mit logistischen Verknüpfungen) als Gesamtheit Schwerpunkt: Verhältnis der Bearbeitungs- zeitsumme zur ermittelten Produktions- Durchlaufzeit (Vgl. ERLACH; 2007, S.112ff) Ergebnis: Transparente Darstellung des Soll-Wertstroms als Gesamtheit Schwerpunkt: Verhältnis der Bearbeitungszeit - summe zur angestrebten, im Vgl. zum Ist- Zustand verkürzten Produktionsdurchlauf- zeit 10

11 Wertstromanalyse-Beispiel aus der Fa. Gillet Abgassysteme Zwickau GmbH Quelle: Kirchner, L.: Diplomarbeit; WHZ;