Michael Bechtel. Der IT-Service Manager als Kommunikator. - Leseprobe -

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1 Michael Bechtel Der IT-Service Manager als Kommunikator

2 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. ISBN by TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group, TÜV, TUV und TUV sind eingetragene Marken der TÜV Rheinland Group. ine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung durch das Unternehmen. Gesamtherstellung: TÜV Media GmbH, Köln 2015 Den Inhalt dieses -Books finden Sie auch in dem Handbuch Information Security Management, TÜV Media GmbH, Köln. Die Inhalte dieses -Books wurden von Autor und Verlag nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. ine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für Websites, auf die über Hyperlinks verwiesen wird. s wird betont, dass wir keinerlei influss auf die Inhalte und Formulierungen der verlinkten Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtssprechung.

3 Der IT Service Manager als Kommunikator Ausgangslage Fçr den IT Service Manager ist gute Kommunikation eine Schlçsselaufgabe, denn der menschliche Faktor entscheidet çber rfolg oder Scheitern von Verånderungsprozessen. Gelingt es Ihnen nicht, Anliegen und Fragestellungen des IT Service Managements dem Management wie den Mitarbeitern zu vermitteln, wird eine echte Servicekultur in der Organisation nicht entstehen. Dazu mçssen Sie Ihre Anliegen versprachlichen und mit Kommunikationsprozessen und Medien umgehen kænnen. Das -Book zeigt, was Sie bei allen Kommunikationsmaßnahmen mitbedenken mçssen, damit Sie den unterschiedlichen Zielgruppen gerecht werden. Darçber hinaus finden Sie Tipps zum professionellen Umgang mit Sprache und Texten. Autor: -Mail: Michael Bechtel IT Service Management (ITSM) ist ein auf Prozessen basierender Ansatz, der die Bereitstellung von Dienstleistungen in der Informationstechnologie (IT) mit den Bedçrfnissen des Unternehmens in inklang bringt. Im Zentrum steht dabei das Anliegen der Kundenorientierung: Alle Prozesse sollen auf die maximale Leistungsfåhigkeit gegençber den Kunden ausgerichtet werden. Der damit verbundene Paradigmenwechsel vom IT-Management, das den Mitarbeitern aktuelle Technik fçr ihre Arbeit zur Verfçgung stellt, zu einem Businesspartner der Geschåftsprozesse geht meist nicht ohne schmerzhafte Verånderungen einher bei den Mitarbeitern der ITwie auch bei den ndanwendern. Service Management wirklich umsetzen bedeutet eine umfassende, bereichsçbergreifende und folgenreiche Verånderung. s geht um neue Strategien, Strukturen, Systeme, Prozessen und Verhaltensweisen in einer Organisation. ITIL ist der weltweit am meisten akzeptierte Leitfaden dafçr. r zeigt gut nachvollziehbar, was eigentlich getan werden mçsste, um IT-Leistungen in Form von Services professionell TÛV Media GmbH Seite 1

4 und kundenorientiert zu erbringen. Die infçhrung von ITIL in einem Unternehmen ist keine Kleinigkeit! Såmtliche IT- Bereiche und -Mitarbeiter sind betroffen wie auch die ndanwender, und die sind der hårteste Brocken. Sie haben sich an ein bestimmtes Vorgehen gewæhnt. Sollen sie etwas anders machen, als sie es gewohnt sind, muss man es ihnen erklåren. Faktor Mensch Oft zåhlen bei der ITIL-infçhrung nur klassische rfolgsfaktoren wie etwa die Prozessmodellierung. ITIL-Prozesse selbst kænnen zçgig festgelegt werden, wenn das Prozessdesign abgeschlossen ist und die Vereinbarungen der Process Owner mit den Prozess-Managern getroffen sind. Auch Auswahl und insatz der ITIL-Tools einschließlich technischer Infrastruktur gehen fix, sofern die ntscheidung fçr Software und Tools unter Mitwirkung aller Beteiligten und der gesamten ITIL-Organisation getroffen wird. Mit dem Faktor Mensch geht es nicht ganz so schnell. Da nahezu alle Unternehmensbereiche betroffen sind, mçssen auch alle Beteiligten (das Business, das IT-Management, die Mitarbeiter) am Projekt mitwirken. Hier kommt dem Projektmanager eine besondere integrative und kommunikative Rolle zu. Alle Beteiligten mçssen sich und ihre Anforderungen, Bedenken und Zielvorstellungen im Projektplan wiederfinden. Ohne gemeinsame Projektarbeit ist das Ziel einer Implementierung der ITIL-Methodologie nicht zu erreichen. Dabei sind gerade psychologische Interessenlagen wie die Øngste der Mitarbeiter vor Verånderungen oder der Druck von außen auf das Management erfolgskritische Græßen, die mindestens ebenso sehr zu beachten sind. Der rfolg hångt davon ab, inwieweit der ITIL-Gedanke die Belegschaft durchdrungen hat und von ihr akzeptiert wird. Wenn es schiefgeht, liegt das oft am passiven Widerstand der Belegschaft. Ob es um Ønderungen der Zuståndigkeiten geht, die TÛV Media GmbH Seite 2

5 Zusammensetzung von Teams oder eine komplette Neustrukturierung manch einer befçrchtet, bisweilen zu Recht, mehr arbeiten zu mçssen oder an influss zu verlieren. Viele Mitarbeiter wollen auch nur von lieb gewonnenen Gewohnheiten nicht lassen. Kænnen aber die Menschen nicht gewonnen werden, wird das Projekt gegen die Wand fahren. Noch so erfolgreich positionierte Prozesse und Tools werden das nicht verhindern. s geht um Change Management, das von ITIL als eigene Prozessdisziplin definiert wird, die geschåftliche Ønderungsanforderungen an die IT-Service-Landschaft realisiert. Intensive Kommunikation innerhalb des Unternehmens, aber auch mit den Dienstleistern ist der Schlçssel fçr die erfolgreiche Umsetzung von Change Requests. In der ITIL-Projektplanung muss der Faktor Mensch daher besondere Aufmerksamkeit erfahren, und das kostet Zeit. Die verschiedensten Interessen in einer Organisation zu kennen ist fçr die ITIL-infçhrung zentral. Interessenkonflikte lassen sich so frçhzeitig erkennen und vielleicht durch geschicktes Agieren beherrschen. Wo es gleich gelagerte Interessen gibt, lassen sich Verbçndete finden, die bei der ITIL-infçhrung helfen. 1 Sensibilisierung des Managements Change kommunizieren Gefangenendilemma Bei der ITIL-infçhrung ist die Interessenlage åhnlich dem aus der Spieltheorie bekannten Gefangenendilemma. s gibt die Individualinteressen der einzelnen Mitarbeiter und das kollektive Interesse des Unternehmens oder der Organisation. Mangelnde Kommunikation fçhrt zu Missverståndnissen, Fehleinschåtzungen und falschen Reaktionen bei allen Beteiligten, zum Schaden inzelner und in jedem Fall des Kol- TÛV Media GmbH Seite 3

6 lektivs. Bei der ITIL-Implementierung gilt es daher, so frçh wie mæglich fçr græßtmægliche Transparenz und çberzeugende Kommunikation zu sorgen. Das færdert gegenseitiges Vertrauen und beugt Stille-Post-ffekten vor. Treiber und Vorbilder Jeder Mitarbeiter ist Teil des rfolgs Die Sensibilisierung des Managements muss die Bedeutung des menschlichen Faktors in den Mittelpunkt stellen und ihre Bedeutung herausarbeiten. Hinreichende Unterstçtzung der Leitung wird es nur geben, wo die insicht da ist: Langfristige Verhaltensånderungen der Mitarbeiter sind nur in einem langen und kontinuierlichen Prozess erreichbar. Und damit dies gelingt, mçssen die Mitglieder der Unternehmensleitung als Treiber und Vorbilder eine große Rolle spielen. 2 s geht um ein integriertes Kommunikationsprogramm Alles dies låuft auf ein integriertes, auf personale wie mediale Kommunikation gestçtztes Kommunikationsprogramm hinaus, das durchaus Zçge eines Change-Prozesses hat. Hier ist mit Human Resources und der Kommunikation innerhalb des Unternehmens eng zusammenzuarbeiten. ine Servicekultur muss aufgebaut werden. Jeder Mitarbeiter muss verinnerlichen, dass die neuen Prozesse einen wesentlichen Teil des rfolgs seiner Organisation ausmachen und er persænlich nicht das schwåchste Glied in der Kette sein darf. Die harten rfolgsfaktoren, welche die Mitarbeiter fçr eine erfolgreiche Bewåltigung der an sie gestellten Anforderungen qualifizieren, reichen nicht aus. Das fachliche und technische Wissen, das fçr eine bestimmte Tåtigkeit erforderlich ist, wie auch methodische und organisatorische Kenntnisse lassen sich durch Weiterbildungsmaßnahmen beeinflussen. Daneben darf aber die Bedeutung der weichen rfolgsfaktoren nicht TÛV Media GmbH Seite 4

7 unterschåtzt werden, weil sie eine erfolgreiche Anwendung des fachlich-technischen bzw. methodisch-organisatorischen Wissens im Arbeitsalltag erst ermæglichen. Nur wenn die Mitarbeiter mehr wissen, wird das die instellung zur und die Identifikation mit der Arbeit und der Organisation positiv beeinflussen. Management ins Boot holen Awareness- Programm Um diesem Anspruch gerecht zu werden, muss erst einmal das Management ins Boot geholt werden. s muss sich auf allen Stufen der Verantwortung hinsichtlich dieser Herausforderung bewusst sein. Dazu sollte man sich, z. B. in Workshops, auf ein gemeinsames Qualitåtsverståndnis einigen, sich çber Vision und Ziele der Service-Management-Strategie verståndigen und sich auch çber die Risiken von Verånderungen klarwerden. Nur wenn die Fçhrungsstruktur den Change-Prozess bejaht und entschlossen unterstçtzt, kann von den einzelnen Mitarbeitern åhnliches ngagement erwartet werden. Dann mçssen zuerst das Management, spåter die Mitarbeiter konsequent in das Awareness-Programm eingebracht werden, um eine langfristige und nachhaltige Organisationsentwicklung durch das Thema Servicekultur sicherzustellen. Das Serviceverhalten muss vorgelebt und eingefordert werden. Motivationsevents mit Praxisbeispielen von Service-, Prozess- und Security-Awareness kænnen den Nutzen der Service-Management-Strategie jedem einzelnen Mitarbeiter aufzeigen. Was sind die Perspektiven der IT-Organisation? Was sind meine Perspektiven und wie sieht mein Beitrag zur Prozessoptimierung aus? rste Verbesserungen Låuft dies alles richtig, sollte bei der Umsetzung der ersten Neuerungen eine spçrbare Akzeptanz zu erwarten sein. Prozessdenken sowie methodische Schulung unterstçtzen den Verånderungsprozess, indem Prozesse als solche erkannt und TÛV Media GmbH Seite 5

8 bezçglich ihrer ffizienz und ffektivitåt kritisch beurteilt werden. Adhoc-Verånderungen sollen bereits zu schnellen Verbesserungen im Tagesgeschåft fçhren auch wenn die betroffenen Prozesse selbst noch nicht Gegenstand des Optimierungsprozesses sind. Nutzen aufzeigen Managen heißt kommunizieren Der Verånderungsprozess ist nie ganz abgeschlossen. s geht vielmehr darum, den erreichten Stand zu çberprçfen und diesen den sich åndernden Anforderungen gegençberzustellen. Daher werden die einzelnen Phasen mit unterschiedlicher Intensitåt immer wieder durchlaufen und an neuen und aktuellen Bedçrfnissen ausgerichtet. Der Nutzen des Awareness-Programms ist bereits in dem Umsetzungserfolg der Service-Management-Strategie begrçndet. Ohne das Awareness-Programm kænnen die Ziele der Strategie und die damit verknçpften Nutzenpotenziale nicht realisiert werden. Der Verånderungsprozess von einer mehrheitlich funktional und technisch orientierten hin zu einer prozessorientierten und damit verknçpft auch service- und kundenorientierten Organisation låsst sich direkt in messbarem Nutzen aufzeigen, der intensiv kommuniziert werden muss. 3 Der naive Umgang mit dem Wort Viele IT Service Manager sind darauf denkbar schlecht vorbereitet, denn IT-Fachwissen allein reicht nicht man muss sich als Kommunikator bewåhren. In den Managementtheorien und Ratgebern fçr die Unternehmensfçhrung wird der Manager als der große Kommunikator beschworen. Diesen gibt es ja auch, aber meist in der Variante des raumfçllenden Alphatiers, der kommunikative Dominanz und Machtspiele perfekt beherrscht. Ansonsten verstehen Manager wenig von TÛV Media GmbH Seite 6

9 Die Botschaft entsteht im Kopf des mpfångers Die Botschaft kommt von oben Kommunikation IT-Manager bilden keine Ausnahme. Ûber die Grundlagen des Austauschs zwischen Menschen haben sie in Ausbildung und Berufspraxis wenig bis nichts gelernt. Und so gehen sie oft recht naiv an die Aufgabe heran, Botschaften zu formulieren darçber, was sinnvoll, notwendig oder unbedingt zu unterlassen ist. Naiv meint hier: s herrscht das fræhliche Urvertrauen, dass Worte eindeutig sind oder sich durch Definition unmissverståndlich machen lassen. indeutig formulierte Botschaften mçssen, so die Illusion, bei jedem gutwilligen mpfånger richtig ankommen und verstanden werden. So funktioniert Kommunikation aber nicht. Ich weiß erst, was ich gesagt habe, wenn ich die Antwort hære, sagte der Philosoph und Mathematiker Norbert Wiener. Was jemand sagen wollte oder gemeint hat, ist am nde gleichgçltig. Die Botschaft entsteht im Kopf des mpfångers, umschreibt es der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick. Was dort aus den Worten wird, hat der Absender der Botschaft nie vællig in der Hand. Mit diesen Problemen muss sich der IT Service Manager auseinandersetzen, da er sonst sein Kerngeschåft nicht in den Griff bekommt. 4 Wissen um kommunikative Grundlagen Missverståndliche Formulierungen, unverståndliche Begriffe und mangelnde rklårungen dabei sind nicht das Hauptproblem. Die in seinen Worten klar in den Mittelpunkt gestellte wohlbegrçndete Sache ist nicht automatisch eine Basis fçr Verståndigung. Der Service Manager kann nicht erzwingen, dass seine Aussagen in erster Linie als Sachinformation verstanden werden. Niemals vergessen: Im Unternehmen mit seiner hierarchischen Kommandostruktur haben wir es in der Regel mit asymmetrischer Kommunikation zu tun: Auch TÛV Media GmbH Seite 7

10 freundlich und dialogorientiert formulierte Aussagen von oben haben Weisungscharakter. Die da oben wollen wieder was von uns! ine aus der Befindlichkeit des mpfångers herrçhrende negative Grundinterpretation beeintråchtigt die Wahrnehmung von Sachaussagen. Nichtsprachliche Signale Was wollen wir eigentlich erreichen? Schließlich wollen alle Informationen aus dem ITSM ja auf den mpfånger influss nehmen, ihn dazu bringen, etwas zu tun oder zu lassen oder anders zu machen als bisher. Wer gesagt bekommt, dass er kçnftig ein digitales Formular nutzen soll, registriert erst einmal eine emotionale Botschaft: Die wollen mir mein Papierformular wegnehmen, meine liebgewordenen Gewohnheiten sollen sich åndern, da kommt eine Zumutung auf mich zu. Ungeschickte Tonalitåt kann die Voraussetzungen weiter verschlechtern. In jeder Formulierung stecken neben Sachinhalten auch Informationen çber den Absender. Aus der Nachricht geht hervor, wie dieser zum mpfånger steht, was er von ihm hålt. Oft zeigt sich dies in der Formulierung, im Tonfall und in nichtsprachlichen Signalen. ine Nachricht zu senden heißt immer auch, zu dem Angesprochenen eine bestimmte Art von Beziehung auszudrçcken ( So stehen wir zueinander ). Und nicht nur Sprache, sondern jedes Verhalten zwischen Menschen hat Mitteilungscharakter, ist also im weitesten Sinne Kommunikation. Handeln oder Nichthandeln, Worte oder Schweigen beeinflussen andere, und diese kænnen ihrerseits nicht nicht darauf reagieren. Damit sind sie Teil des Kommunikationsprozesses. ine Botschaft kommt, so das Fazit, eben nicht automatisch so an, wie sie gemeint ist. Dazu mçssen sich beide Seiten bemçhen. Unterschiedliche Standpunkte und Sichtweisen beeinflussen erheblich die Wahrnehmung und Interpretation von Botschaften. Dabei lassen sich Ursache und Wirkung nicht TÛV Media GmbH Seite 8

11 unterscheiden: Die Frage nach dem Anfang ist genauso unlæsbar, wie das Henne-i-Dilemma. Je nachdem, wo der Teufelskreis durchschnitten wird, finden Schuldzuweisungen statt. inzige Læsung: Kommunikation sollte als kreisfærmig und ohne Anfang verstanden werden. Deshalb soll Metakommunikation nicht fragen, wie es zu Missverståndnissen kam und wer daran schuld war; sie soll die Aufmerksamkeit auf gemeinsame Interessen lenken ( Um was geht es denn eigentlich/was wollen wir eigentlich erreichen? ). s geht um Dialog. 5 IT leidet unter chronischer Vermittlungsinkompetenz Weil diese Mechanismen nicht bewusst sind, ist Kommunikation die Achillesverse vieler Unternehmen nach innen wie nach außen. Im IT Service Management ist gute Kommunikation ein Schlçsselthema, mehr noch als anderswo. Die Themen sind nicht leicht zu vermitteln. Gelingt dies aber nicht, fehlt in den zu gestaltenden Prozessen zur infçhrung, Realisierung und Aufrechterhaltung des Systems ein entscheidendes lement: das inverståndnis derjenigen, die damit arbeiten sollen. Zudem muss der IT Service Manager kontinuierlich çber die Leistung des Systems sowie çber Mæglichkeiten, Notwendigkeiten und Methoden von Verbesserungen berichten. Auch das schafft er nur, wenn er Sinn und Notwendigkeiten eines strukturierten Service Management und seiner Zumutungen fçr alle Beteiligten sprachlich plausibel machen kann. Hçrden zur Nutzung der Information Hieran scheitert es meist: Die Sprache der IT ist englisch, die der typischen Systemdokumentationen auditorisch, d. h. auf die Normen, die Auditoren sowie auf die rlangung des Zertifikats ausgerichtet. In der Sprache des IT Service Ma- TÛV Media GmbH Seite 9

12 nagement wimmelt es von bçrokratischen Monsterbegriffen wie Anmeldeinformationsverwaltung, Dateiverschlçsselungszertifikate, Benutzerkontensteuerungsoptionen, Domånenverwaltungsinstrumente und anderen abschreckenden Wortschæpfungen. Das errichtet Hçrden zur Nutzung der angebotenen Information. Die Sachwalter des IT Service Management kænnen sich alltagssprachlich nicht vermitteln und deshalb nicht nachhaltig çberzeugen. Die Kommunikationsschwåche schlågt sich nieder in der meist langweiligen und unverståndlichen Berichterstattung çber das Thema in den Mitarbeitermedien der Unternehmen: Diese låsst sich nicht dem Desinteresse oder der Unfåhigkeit der Corporate-Publishing-Redakteure anlasten. Angesichts der Komplexitåt und Tragweite des Themas geht es um die Bringschuld der xperten, die selten in der Lage sind, ihre Themen und deren Bedeutung den professionellen Kommunikatoren klarzumachen. Meistens sehen sie nicht einmal die Dringlichkeit dieser Aufgabe, haben sie doch auch ohne dies Arbeit genug. Das wirkt sich nicht nur nach innen negativ aus: s ist im Interesse des Unternehmens, auch mit Partnern çber Fragen der IT Services zu sprechen, um Vertrauen zu schaffen. Dafçr sollten geeignete Kommunikationsstrukturen und Informationswege eingerichtet werden, um Unsicherheiten auszuråumen, Missverståndnisse zu klåren und Lçcken bei der Weitergabe von Informationen zu schließen. Langweilige, unverståndliche Berichterstattung Kommunikation von Anfang an 6 Kein IT Service Management ohne Kommunikationsplanung infçhrung, Verånderung, aber auch der Alltagsbetrieb eines ITSM mçssen vom ersten Augenblick an von einer Kommu- TÛV Media GmbH Seite 10

13 Bei der rarbeitung von Konzepten und Ablåufen werden die rkenntnisse im Idealfall in eine abgewogene Vielfalt be- Kommunikation immer mit bedenken Ohne Strategie geht nichts nikationsstrategie und Planung flankiert sein. Die meisten Unternehmen vernachlåssigen weitestgehend den kommunikativen, kollaborativen Teil des Service Management und gestalten die ITSM-Werkzeuge als kommunikative inbahnstraße. In Serviceportalen, CMDBs und Help Desks werden Informationen lediglich angeboten. Die Kommunikation drumherum und damit auch der Rçckkanal finden meistens nur per -Mail oder auf Zuruf statt. Die Chancen moderner Kommunikationswerkzeuge bleiben ungenutzt. Auch die etablierten Unternehmensmedien werden meistens nur unzureichend genutzt, um die unternehmensæffentliche Diskussion voranzubringen. Auch sie mçssen planmåßig çber alle Stufen des Prozesses eingeplant werden. Hier stçtzt sich der IT Service Manager selbstverståndlich auf Rat und praktische Unterstçtzung der Unternehmenskommunikation und eventuell externer xperten. Verlassen sollte er sich auf deren etablierte Instrumente und Methoden allein nicht. Im Regelkreis (Deming-Kreis) mçssen die kommunikativen Anforderungen stets mitbedacht werden. Wenn der Istzustand analysiert und die Rahmenbedingungen fçr das IT Service Management festgelegt werden, ist auch nach den Kommunikationsprozessen zu fragen: Welche sind die wichtigen und die weniger wichtigen Zielgruppen fçr Information und Dialog? Wie ist deren Bild von IT Services? Was sind deren Fragen und Probleme? Welche Medien existieren? Welche Vermittlungswege mçssen eventuell neu geschaffen werden? TÛV Media GmbH Seite 11

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