ERST SCHUF ER DIE STRATEGIE

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1 ERST SCHUF ER DIE STRATEGIE... UND DANN KAMEN DIE PROJEKTE Stategisches Management wid geneell als de Teil de Managementlehe bezeichnet, de sich mit de Analyse, Planung und Umsetzung inhaltliche Ziele und Ausichtun gen von Oganisationen beschäftigt. Es stellen sich im Stategischen Management stets die Fagen, waum einzelne Oganisationen eine Banche efolgeiche sind, was ihe Alleinstellungsmekmale sind und woduch sie sich vom Wettbeweb untescheiden. Genot Winkle Est schuf e die Stategie Nahezu alle Untenehmen stehen vo de Heausfodeung sich imme schnelle ändende witschaftliche und technologische Rahmenbedingungen. Dahe gilt es meh denn je, im Sinne eines pofessionellen Stategischen Managements, bestehende Geschäftsmodelle unte Einbindung elevante Stakeholde auf ihe Zukunftsfähigkeit zu hintefagen, entspechende Stoßichtungen abzuleiten und natülich auch umzusetzen. Efolgeiche Untenehmen und Oganisationen haben eine klae Stategie und vefolgen ihe Ziele auch entspechend konsequent. Dies efodet in de Regel die gezielte Auseinandesetzung des Managements mit dem Thema Stategie, dezidietes Handeln und als wesentlichen Efolgsfakto die Einbindung alle Oganisationseinheiten und Mitabeite und Mitabeiteinnen in unteschiedliche At und Intensität.

2 Only 10% of stategies ae successfully executed Baies to stategy execution Vision Baie People Baie Resouce Baie Management Baie Only 5% of the employees undestand the stategy Only 25% of manages have incentives linked to stategy 60 % of oganisations don t link budget to stategy 85 % of executive teams spend less than 1 hou pe month discussing stategy Whaton Business School Abb. 1: Stategiebaieen If you always do what you have always done, you will always get what you always got. (Heny Fod) Stategiebaieen Stategisches Management bedeutet nicht nu die Entwicklung eine konsistenten Stategie bzw. stategische Stoßichtungen, sonden vo allem auch deen konsequente Umsetzung. Diesem Thema kommt im Stategischen Management zentale Bedeutung zu, da nu ca. 10% de definieten Stategien auch wiklich umgesetzt weden. Hauptgünde dafü sind die oft fehlende ode nicht adäquate Kommunikation an die Mitabeite/innen und auch an die elevanten Stakeholde, fehlende Aneizsysteme fü Manage/innen, die definieten Ziele auch zu eeichen, unzueichende Ressoucen- und Budgetfeigaben, wie auch de Umstand, dass dem Thema Stategie schlechthin zu wenig Aufmeksamkeit geschenkt wid und hauptsächlich opeatives Management dominiet (vgl. Abb.1). De Stategiepozess Stategiepozesse weden in Untenehmen seh unteschiedlich duchgefüht und gelebt, von intuitiv übe keativ bis systematisch. Pinzipiell ist festzuhalten, dass es den einen, ichtigen Pozess nicht gibt, auf Gund de Wichtigkeit und Komplexität ist abe eine gewisse Systematik hilfeich. Die Systematik de pmcc consulting oientiet sich an den Betachtungsebenen Vision stategische Ziele stategische Stoßichtungen stategische Maßnahmen bzw. Pojekte und die Eabeitung diese Ebenen in Fom eines Pozesses, wobei die möglichst beite Einbindung des Managements und ausgewählte Stakeholde entscheidend ist (vgl. Abb.2).

3 Vision Zukunft (Ansichten und Vostellungen) Stategische Ziele Wo will ich hin? Intene Analyse Extene Analyse Was kann ich leisten? Was ewatet de Makt? SWOT (Stäken/Schwächen - Chancen/Risiken) Wie stellt sich meine aktuelle Situation da? Stategische Stoßichtungen (Review) Stategische Maßnahmen Umsetzung und lfd. Stategiecontolling Welche Stoßichtungen sind zu vefolgen? Welche Maßnahmen sind efodelich? Welche Maßnahmen / Pojekte machen wi wann? Abb. 2: Stategiepozess Leitbild (Vision, Mission, Kenwete) Vision, Mission und Kenwete, in Summe auch als Leitbild bezeichnet, dienen dem Untenehmen zu Vemittlung von Oientieung, den Mitabeite/innen als Handlungsanleitung und geneell nach innen und nach außen als Kommunikations- und Steueungsinstument. Die Vision eines Untenehmens bescheibt in de Regel was das Untenehmen eeichen möchte und wo die Schwepunkte liegen sollen. Die Mission dückt die Kenkompetenzen des Untenehmens aus, die geschichtliche Entwicklung und was das Untenehmen efolgeich macht. Die Kenwete bescheiben letztlich das Selbstveständnis des Untenehmens, wie auch die zentalen Wete und Wetvostellungen. Stategische Ziele Stategische Ziele sind die Opeationalisieung de Vision, haben in de Regel einen Betachtungszeitaum von 2-3 Jahen und sollten im Sinne eine Sichestellung de Akzeptanz bei jenen, die fü die Umsetzung veantwotlich sind, einfach zu vestehen sowie ealistisch und eeichba definiet weden. Konketen Fagestellungen in diesem Zusammenhang lauten: Wohin wollen wi uns entwickeln? Was wollen wi als Oganisation eeichen? Welche Kennzahlen steben wi an (betiebswitschaftliche Natu, abe auch Betachtung de Pozess-, Kunden- und Mitabeiteebene)? In diesem Schitt des Stategiepozesses stehen also nicht konkete Maßnahmen im Vodegund, sonden die Definition gundlegende stategische Ziele. SWOT-Analyse Basisabeit jeglichen Stategieentwicklungspozesses ist die Duchfühung eine aussagekäftigen Analyse. Oganisationsinten stehen die Stäken und Schwächen de Gesamtoganisation im Fokus de Betachtung, oganisationsexten die Chancen

4 Situationsanalyse Untenehmensintene Faktoen Untenehmensextene Umweltbedingungen SWOT-Analyse Stäken (Stength) Schwächen (Weaknesses) Chancen (Oppotunities) Risiken (Theats) Die Analyse de intenen Untenehmensessoucen dient de Identifikation von Stäken und Schwächen Was kann ich leisten? Was können wi gut / was können wi nicht? Die Analyse de extenen Maktkäfte dient de Identifikation von Chancen und Risiken Was ewatet de Makt? Was wollen unsee Kunden? Woauf müssen wi uns einstellen? Abb. 3: Die SWOT-Analyse und Risiken, die sich in de Regel auf die Podukte und Dienstleistungen, die Kunden und den Makt beziehen. Fü diese Analyse, inten wie auch exten, stehen viele Stategiewekzeuge und Methoden zu Vefügung. Eine Analyse de Podukte und Dienstleistungen kann dabei diffeenziet nach Einzelpodukten wie auch nach dem Poduktpotfolio efolgen, wobei hie unte andeem klassische Lebenszyklusanalysen ode Potfolioanalysen Anwendung finden. Zu Analyse de Segmentieung ode Zufiedenheit von Kunden eignen sich beispielsweise Zielguppen- ode ABC- Analysen, zu Analyse von Stuktu und Wettbeweb in Mäkten Banchenstuktuode Konkuenzanalysen. Geneell zeigt sich, dass nicht unbedingt viel Geld fü die Duchfühung de Analysen fü extene Dienstleiste ausgegeben weden muss, vielmeh ist das Wissen innehalb de Oganisation vohanden und sollte duch adäquate Einbindung de Wissenstäge auch abufba sein. Wie so oft ist auch hie die Reduktion auf die wesentlichen Infomationen entscheidend komplexe und umfassende Analyseegebnisse fühen nicht zwangsweise zu besseen Egebnissen. Eine gängige Methode de Konsolidieung alle Analyseegebnisse, insbesondee im Sinne de Übeschaubakeit und de Möglichkeit de Intepetation, ist die Dastellung in Fom eine SWOT-Analyse, diffeenziet nach Stäken, Schwächen, Chancen und Risiken (vgl. Abb.3). Stategische Stoßichtungen und stategische Maßnahmen Auf Basis diese SWOT-Analyse können nun duch Intepetation im Team stategische Stoßichtungen und entspechende Maßnahmen zu Eeichung de fomulieten stategischen Ziele abgeleitet weden. Aus Pozesssicht ist es empfehlenswet,

5 stategisch wichtig Beitag Zieleeichung niedig mittel hoch niedig mittel hoch stategisch dingend Abb. 4: Eisenhowe-Matix (Blasengöße Umsetzungsaufwand) Die gößee Heausfodeung fü den Untenehme von mogen ist wenige konsistente Stategien zu fomulieen, als vielmeh, diese konsequent umzusetzen. (Von Piee, Aufsichtsatsvositzende Siemens AG, 2004) in einem esten Schitt die Einflussfaktoen, auch als value dives bekannt, zu identifizieen. Wude beispielsweise als Stoßichtung definiet, die Kundenzufiedenheit zu ehöhen, können beispielsweise Liefezeit, Liefeteue, Peis/Leistung ode auch die Logistik als Einflussgößen gesehen weden. Die Einschätzung de Stäken und Schwächen diese value dives, auch im Vegleich zu Konkuenz, eleichtet letztendlich die stuktuiete Identifikation von Maßnahmen. und dann kamen die Pojekte Am Ende von Stategiepozessen gibt es als Egebnis eine Vielzahl von Maßnahmen und Aufgaben. Da diese Aufgaben in de Regel neben dem Kengeschäft, also neben den Linientätigkeiten de Mitabeite und Mitabeiteinnen zu bewältigen sind, ist eine Pioisieung im Sinne eines funktionieenden Ressoucenmanagements unabdingba, wobei unte Ressoucenmanagement nicht die Veändeung von Ressoucen, sonden die Identifikation und optimale Nutzung vohandene Ressoucen vestanden wid. Eine notwendige Pioisieung in diesem Kontext kann beispielsweise in Fom eine Eisenhowe-Matix efolgen, in de neben de Zuodnung von Dinglichkeit und Wichtigkeit auch bezüglich weitee Kiteien Aussagen getoffen weden können (vgl. Abb.4). Eine weitee Diffeenzieung von Aufgaben und Maßnahmen unabhängig von Wichtigkeit bzw. Dinglichkeit sollte entspechend dem Komplexitätsgad efolgen. Ist diese niedig, empfiehlt sich die Abwicklung de Aufgabe in de Linienoganisation entspechend den existieenden Veantwotlichkeiten und Zuständigkeiten. Ist de Komplexitätsgad hoch, kann in de Regel von Pojekten gespochen weden, die dahe auch nicht in de Linienoganisation, sonden als tempoäe Oganisationen abgewickelt weden sollten und den Einsatz von Pojektmanagement echtfetigen.

6 Kleinpojekt Pojekt Auftag Oganigamm Rollenbescheibung Abeitspaketveantwotliche Funktionendiagamm Kommunikationsstuktuen Spezifische Spielegeln Stakeholdeanalyse + Beziehungen zu andeen Pojekten Pojektplanung Egebnisplan Stuktuplan Abeitspaketspezifikation Meilensteinplan Teminliste Balkenplan Ressoucenplan Kostenplan Finanzmittelplan Risikoanalyse Handbuch Contolling Fotschittsbeicht Abschluss Abschlussbeicht Mussanfodeung Abb. 5: Beispiel eine Pojektmanagement-Methodenliste Systemisch gesehen weden im Pojektmanagement Abgenzung und Kontext, Leistungen, Temine, Kosten und Ressoucen wie auch das Thema Oganisation in Fom von unteschiedlichen Methoden betachtet, einem pozessoientieten Ansatz folgend, die Teilpozesse Pojektstat, Pojektcontolling, Pojektkoodination, Pojektmaketing und Pojektabschluss als Kommunikationspozesse beleuchtet. As simple as possible, but no simple (Albet Einstein) Pojektmanagement als einen büokatischen Ansatz zu vestehen geht dabei ebenso ins Leee wie ausschließlich eine PM-Softwae als Allheilmittel in den Vodegund zu ücken. Pojektmanagement sollte vielmeh die Komplexität des Pojektes eduzieen und damit ein effizientes und effektives Management emöglichen. In diesem Kontext ist es wichtig, sowohl die Gestaltung de Pojektmanagement- Pozesse wie auch den Einsatz de Pojektmanagement-Methoden in Relation zu Pojektkomplexität zu setzen. Ausgehend von einem zu definieenden Mindeststandad, de bei jedem Pojekt im Sinne eine gemeinsamen Spache und Vogehensweise zum Einsatz kommen sollte, können weitee Methoden eingesetzt und Anpassungen in den Kommunikationspozessen vogenommen weden (vgl. Abb.5).

7 IDEE BEANTRAGT GENEHMIGT GESTARTET 25% 50% 75% ABGE SCHLOSSEN AB- / UNTERBROCHEN Abb. 6: Beispiel eine Potfoliodastellung Von de Pojektsicht zu Untenehmenssicht Weden alle (stategischen) Pojekte entspechend einem Pojektmanagement-Mindeststandad geplant bzw. auch abgewickelt, ist die Zusammenfühung diese in ein Pojektpotfolio möglich. Unte einem Pojektpotfolio wid demnach eine Anzahl von Pojekten vestanden, die gemeinsam koodiniet weden, um daduch fü das Untenehmen einen gößeen Nutzen zu stiften, als wenn man diese Pojekte unabhängig voneinande betachten wüde. Potfolio-Management umfasst dahe alle Aufgaben, die dazu dienen, die Abhängigkeiten zwischen Pojekten zu ekennen, die knappen Ressoucen effizient zu veteilen und Efahungen aus einzelnen Pojekten systematisch zu nutzen. Damit wid de Umsetzungsgad de Pojekte ehöht und Tanspaenz auf Untenehmensebene geschaffen (vgl. Abb. 6). Zusammenfassung und Ausblick Damit ückt unausweichlich die Stategie und das Stategische Management stäke in den Fokus de Fühungskäfte. Efolgeiche Umsetzung von Stategien bedeutet letztlich auch pofessionelle Abwicklung von Pojekten und damit die Notwendigkeit qualifiziete Pojektleite und Pojektleiteinnen wie auch die entspechenden oganisatoischen Rahmenbedingungen. Die Fähigkeit eine Oganisation Pojekte pofessionell abzuwickeln schafft nicht nu Flexibilität im Sinne de Koexistenz zwischen Linien- und Pojektoganisation, sonden ist sichelich auch ein stategische Wettbewebsvoteil. DI Genot Winkle Managing Patne M 0043 / 676 / E genot.winkle@pmcc-consulting.com Wenn man Statistiken und Meinungsumfagen tauen kann, wid in zehn Jahen jedes zweite Untenehmen in Östeeich vo de Heausfodeung stehen, das bestehende Geschäftsmodell im Sinne eines weiteen witschaftlichen Efolgs zu hintefagen.